sendiri akan merupakan benteng yang kuat, agar tidak mudah mendapat goncangan dari luar, misalkan jika terjadi kenaikan suku bunga, komposisi
modal sendiri inipun perlu ditingkatkan. c. Capacity
Capacity adalah kemampuan yang dimiliki calon debitur dalam menjalankan usahanya guna memperoleh laba yang diharapkan. Kegunaan
dari penilaian ini adalah untuk mengetahui sampai sejauhmana calon debitur mampu mengembalikan atau melunasi kewajibannya ability to
pay secara tepat waktu dari usaha yang diperolehnya. d. Collateral
Collateral adalah barang-barang yang diserahkan nasabah sebagai agunan terhadap kredit yang diterimanya. Agunan tersebut harus dinilai oleh bank
untuk mengetahui sejauhmana risiko kewajiban finansial nasabah kepada bank. Penilaian terhadap agunan ini meliputi jenis, lokasi, bukti pemilikan
dan status hukumnya. e. Condition of Economy
Condition of Economy adalah situasi dan kondisi politik, sosial ekonomi, budaya yang mempengaruhi keadaan perekonomian pada suatu saat yang
kemungkinannya mempengaruhi kelancaran perusahaan dan calon debitur. f.
Constraint Constraint adalah batasan dan hambatan yang tidak memungkinkan suatu
bisnis untuk dilaksanakan pada tempat tertentu, misalkan pendirian suatu usaha pompa bensin yang disekitarnya banyak bengkel las atau
pembakaran batu bara.
B. Strategi Pengembangan Usaha
Menurut Chandra 2001 strategi korporat untuk pasar baru dapat terbagi atas beberapa alternatif, yaitu :
1. Strategi pengembangan pasar market development strategy, yaitu
strategi yang berusahan menawarkan produk saat ini kepada pasar baru.
Alternatif ini dipilih jika pasar saat ini sudah stagnan atau peningkatan pangsa pasar sudah sulit dilakukan, karena pangsa pasar yang sudah
sangat tinggi atau karena pesaing sudah sangat kuat. Cara yang dapat dilakukan adalah dengan mengidentifikasi pemakaian baru atau
pemakai baru. 2. Strategi ekspansi baru market expansion strategy, yaitu berekspansi ke
pasar geografis baru. Cara yang dilakukan adalah dengan membuka pasar di daerah baru.
3. Strategi diversifikasi
diversification strategy,
yaitu strategi
mengembangkan produk baru untuk pasar baru. Situasi ini diterapkan jika sudah tidak ada lagi peluang pertumbuhan untuk produk saat ini atau
pasar saat ini, lingkungan pasar yang dilayani sudah tidak stabil dan berdampak pada fluktuasi penjualan atau laba.
Menurut Kotler 1997, langkah-langkah pokok dalam pemasaran target adalah segmentasi pasar segmentation, penentuan pasar targeting
dan penentuan posisi produk positioning. Segmentasi pasar adalah tindakan membagi-bagi pasar ke dalam kelompok-kelompok pembeli yang berbeda
yang mungkin menginginkan bauran produkpemasaran yang berlainan. Dalam tahap penentuan pasar, penjual memilih segmen pasar yang terbaik.
Untuk melakukannya perusahaan harus mengevaluasi potensi laba masing- masing segmen, daya tarik struktural segmen, serta tujuan dan sumber daya
perusahaan. Pemilihan pasar ini akan menentukan pesaing perusahaan. Selanjutnya dilakukan analisis terhadap posisi pesaing dan memutuskan posisi
terbaik bagi perusahaan. Kegunaan dari analisis ini adalah untuk mengetahui keunggulan perusahaan pesaing. Strategi penentuan posisi produk perusahaan
dapat dipergunakan dalam penentuan strategi pemasaran perusahaan selanjutnya.
Menurut Porter 2007, dalam menghadapi persaingan terdapat tiga pendekatan strategis generik yang secara potensial akan berhasil mengungguli
perusahaan lain dalam suatu industri, yaitu : 1. Keunggulan biaya menyeluruh
Strategi ini bertujuan untuk mencapai keunggulan biaya menyeluruh dalam industri melalui seperangkat kebijakan fungsional
yang ditujukan pada sasaran utama ini. Keunggulan biaya memerlukan konstruksi agresif dari fasilitas skala yang efisien, usaha yang terus
menerus dalam mencapai penurunan biaya, karena pengalaman, pengendalian biaya dan overhead yang ketat, penghindaran pelanggan
marginal serta meminimalkan biaya-biaya umum dan administrasi. Perhatian besar manajerial yang besar terhadap pengendalian biaya
sangat diperlukan untuk mencapai tujuan ini. Memiliki posisi biaya yang rendah akan membuat perusahaan
memperoleh hasil laba di atas rataan dalam industrinya, meskipun ada kekuatan persaingan yang besar. Posisi biaya memberikan kepada
perusahaan tersebut ketahanan terhadap rivalitas dari para pesaing, karena biayanya yang lebih rendah memungkinkannya untuk dapat
menghasilkan laba setelah para pesaingnya mengorbankan labanya demi persaingan. Posisi biaya rendah juga melindungi perusahaan dari pembeli
yang kuat, karena pembeli hanya dapat menggunakan kekuatannya untuk menekan harga sampai tingkat harga dari para pesaing paling efisien
berikutnya. 2. Diferensiasi
Strategi diferensiasi adalah strategi mendiferensiasikan produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan, yaitu menciptakan sesuatu yang
baru yang dirasakan oleh industri secara menyeluruh sebagai hal unik. Pendekatan untuk melakukan diferensiasi dapat bermacam-macam
bentuknya, antara lain rancangan atau merk, teknologi, karakter khusus, pelayanan pelanggan, jaringan penyalur, atau bidang-bidang lain.
Diferensiasi memberikan penyekat pada persaingan akibat adanya loyalitas merk dari pelanggan dan mengakibatkan berkurangnya
kepekaan terhadap harga. Diferensiasi juga meningkatkan margin laba yang mengjindarkan kebutuhan akan posisi biaya rendah. Diferensiasi
menghasilkan margin yang lebih tinggi yang dapat dimanfaatkan untuk mengatasi kekuatan pemasok dan pembeli.
3. Fokus Strategi ini memfokuskan diri pada kelompok pembeli, segmen
lini produk, atau pasar wilayah geografis tertentu. Strategi fokus dikembangkan untuk melayani target tertentu secara baik, dan semua
kebijakan fungsional dikembangkan atas pemikiran ini. Dengan penerapan strategi ini, perusahaan akan mampu melayani target
strategisnya yang sempit secara lebih efektif dan efisien dibandingkan dengan pesaingnya. Strategi ini mengkombinasikan antara posisi biaya
rendah dan keunikan yang dirasakan oleh pelanggan. Menurut Zubir 2006, aspek pemasaran merupakan faktor strategik
atau kunci dari keberhasilan proyek. Hal-hal penting yang perlu dianalisis dalam aspek pemasaran adalah :
1. Produkjasa yang ditawarkan 2. Permintaan pasar dan prospeknya
3. Perkembangan penawaran dan prospeknya 4.
Market share dan market space 5.
Program pemasaran yang meliputi daerah pemasaran dan pengembangannya, kebijakan harga jual dan sistem pembayaran,
saluran distribusi dan promosi.
Inti dari perumusan strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya Porter, 2007. Walaupun lingkungan yang
relevan sangat luas, mencakup kekuatan-kekuatan sosial dan juga kekuatan- kekuatan ekonomi, aspek kunci dari lingkungan perusahaan adalah industri di
mana perusahaan tersebut bersaing Porter, 2007. Untuk itu diperlukan analisis mengenai lingkungan bisnis agar dapat diketahui kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman Gambar 2 yang dihadapi oleh perusahaan, sehingga dapat ditentukan arah dan kebijakan yang sebaiknya dilakukan
perusahaan dalam mengelola bisnisnya Umar, 2005. Lingkungan bisnis terbagi atas lingkungan internal dan lingkungan
eksternal. Lingkungan eksternal terbagi atas lingkungan jauh dan lingkungan
industri. Lingkungan jauh dipengaruhi oleh faktor politik, sosial, ekonomi dan teknologi. Sedangkan lingkungan industri dipengaruhi oleh aspek hambatan
masuk, daya dalam industri. Struktur industri mempunyai pengaruh kuat dalam menentukanaturan main persaingan selain juga strategi-strategi yang
secara potensial tersdia bagi perusahaan Porter, 2007. Gambar 1
menunjukkan hubungan antara lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan.
Lingkungan jauh
Lingkungan industri
Lingkungan internal
Gambar 2. Lingkungan eksternal dan internal perusahaan Rangkuti, 2006.
Penyusunan strategi perusahaan dipengaruhi oleh faktor-faktor yang secara sistematis mempengaruhi perusahaan. Tujuan utama perencanaan
astrategis adalah agar perusahaan dapat melihat secara obyektif kondisi-kondisi internal dan eksternal, sehingga perusahaan dapat mengantisipasi perubahan
lingkungan yang dihadapi Rangkuti, 2006. Perencanaan strategik Renstra sangat penting untuk memperoleh keunggulan bersaing dan memiliki produk
yang sesuai dengan keinginan konsumen dengan dukungan yang optimal dari sumber daya yang ada.
Perumusan strategi perusahaan dapat dilakukan dengan analisis Strength, Weakness, opportunities and Threats SWOT. Analisis SWOT adalah
identifikasi berbagai faktor secara sistematik untuk merumuskan strategi perusahaan Rangkuti, 2006. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan strength dan peluang opportunities, dan secara bersamaam dapat meminimalkan kelemahan weakness dan ancaman
threats. Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal
dan eksternal. Untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang dapat mempengaruhi perusahaan.
Analisis faktor internal dan eksternal dilakukan dengan menggunakan matriks Internal Strategic Factor Analysis Summary IFAS, External Strategic
Factor Analysis Summary EFAS dan matriks profil kompetitif. Tahapan kerja pada matriks IFAS dan EFAS Rangkuti, 2006 adalah :
a. Menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan.
b. Masing-masing faktor diberi bobot berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan Tabel 2. Penentuan bobot dilakukan
dengan memberikan bobot numerik dan membandingkan antara satu peubah dengan peubah lainnya. Untuk menentukan bobot setiap peubah digunakan
skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan adalah : 1 = jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal.
2 = jika indikator horisontal sama penting daripada indikator horisontal. 3 = jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal.
Tabel 2. Penilaian bobot faktor strategik perusahaan metode matriks banding berpasangan
Faktor Strategik Internaleksternal
A B
C ......
Bobot
A B
C ....
Total Sumber : Rangkuti, 2006.
c. Masing-masing faktor kemudian diberi rating dengan skala 4 outstanding sampai dengan 1 poor berdasarkan kondisi perusahaan bersangkutan.
Peubah yang bersifat positif peubah yang termasuk kategori kekuatan dan peluang diberi nilai mulai dari 1 - 4 sangat baik. Sedangkan peubah yang
bersifat negatif, diberi nilai mulai dari 1 jika nilai ancamankelemahannya sangat besar sampai dengan 2 jika nilai ancamankelemahannya sedikit
d. Masing-masing bobot dikalikan dengan rating, sehingga diperoleh nilai untuk masing-masing faktor.
e. Nilai masing-masing faktor dijumlahkan untuk memperoleh nilai faktor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan.
TOTAL SKOR FAKTOR STRATEGIS INTERNAL KUAT
RATAAN LEMAH
4,0 3,0
2,0 1,0
TO TA
L S K
O R
FA K
TO R
ST R
A TE
G IS E
K ST
ER N
A L
TING G
I
1 2
3 PERTUMBUHAN PERTUMBUHAN
PENCIUTAN
Konsentrasi melalui Konsentrasi melalui
Turnaround
3,0
integrasi vertikal integrasi horizontal
MEN EN
G A
H
5 PERTUMBUHAN
Konsentrasi melalui
4
integrasi vertikal
6
STABILITAS STABILITAS
PENCIUTAN
Hati-hati Tak ada perubahan
Captive Company
2,0
strategi, profit atau divestment
R EN
D A
H
7 8
9 PERTUMBUHAN PERTUMBUHAN PENGURANGAN
Diversifikasi Diversifikasi
Konsentrik konglomerasi
Bangkrutlikuidasi
1,0 Gambar 3. Matriks IE Model GE Rangkuti, 2006
Nilai yang telah diperoleh dianalisis dengan matriks Internal-External IE model General Electric GE-Model yang ditunjukkan pada Gambar 3.
Hasil pada matriks IE dapat digunakan untuk menentukan posisi perusahaan,
sehingga dapat diketahui arah strategi yang akan diterapkan. Total skor strategi internal menunjukkan kekuatan bisnis perusahaan sedangkan total skor strategi
eksternal menunjukkan kemenarikan industri. Hasil analisis dengan menggunakan IFAS dan EFAS disusun untuk
menggambarkan faktor strategik perusahaan dengan menggunakan matriks SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan
ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya Rangkuti, 2006.
Matriks SWOT dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategik Tabel 3 dan selanjutnya dilakukan analisis bauran pemasaran terdiri
dari kajian mengenai produk product, tempat place, harga price dan promosi promotion.
Tabel 3. Matriks SWOT Rangkuti, 2006 IFAS
EFAS
Kekuatan S
Daftar 5-10 faktor- faktor
Kekuatan internal
Kelemahan W
Daftar 5-10 faktor- faktor
Kelemahan internal
Peluang O
Daftar 5 – 10 faktor
peluang eksternal
Strategi S-O
Strategi yang menggunakan
kekuatan untuk memanfaatkan
peluang
Strategi W-O
Strategi yang meminimalkan
kelemahan untuk memanfaatkan
peluang
Ancaman T
Daftar 5 – 10 faktor
ancaman eksternal
Strategi S- T
Strategi yang menggunakan
kekuatan untuk mengatasi ancaman
Strategi W – T
Strategi yang meminimalkan
kelemahan dan menghindari ancaman
Sumber : Rangkuti, 2006.
Tahap terakhir dari perumusan adalah tahap keputusan, dimana alat analisis yang digunakan dalam tahap ini adalah Matrix Quantitative Strategic
Planning QSPM. Matriks ini menggunakan masukan dari tahap input dan tahap pemanduan untuk memutuskan strategi mana yang terbaik David, 2004.
QSPM merupakan alat yang memungkinkan untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan faktor-faktor sukses internal dan
eksternal yang telah dikenali sebelumnya. QSPM terdiri dari empat komponen, yaitu : 1 Bobot, yang diberikan
sama dengan yang ada pada matriks IFAS dan matriks EFAS, 2 Nilai daya tarik, 3 Total nilai daya tarik, dan 4 Jumlah total nilai daya tarik. QSPM
dapat dilihat pada Tabel 4. Menurut David 2004 ada enam 6 langkah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM adalah :
Langkah 1 : Mendaftarkan peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan atau kelemahan internal perusahaan dalam kolom kiri QSPM.
Langkah 2 : Memberikan bobot untuk setiap faktor internal dan eksternal. Bobot sama dengan yang dipakai dalam matriks IFAS dan
EFAS. Langkah 3 : Memeriksa
tahap kedua
pemanduan matriks
dan mengidentifikasi
strategi alternatif
yang dapat
dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan. Langkah 4 : Menetapkan Nilai Daya Tarik AS yang menunjukkan daya
tarik relatif strategi dalam alternatif set tertentu. Nilai daya tarik tersebut adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 =
cukup menarik, 4 = amat menarik. Langkah 5 : Menghitung Total Nilai Daya Tarik dengan mengalikan bobot
dengan nilai daya tarik. Langkah 6 : Menghitung jumlah Total Nilai Daya Tarik. Jumlah ini
mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap strategi. Semakin tinggi nilai menunjukkan strategi
tersebut semakin menarik dan sebaliknya.
Tabel 4. QSPM
Faktor-faktor Kunci Bobot
Alternatif Strategi Strategi 1
Strategi 2 AS1
TAS1 AS2
TAS2 a
b a x b
c a x c
Peluang Ancaman
Kekuatan Kelemahan
Jumlah Total Nilai Daya Tarik
Keterangan : As = Nilai Daya Tarik; TAS = Total Nilai Daya Tarik
C. Usaha Sapu
