Financing Feasibility Analysis and Strategy of Enterprise Development Broom at Karawang

VERA SILVIA

SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR 2011

Dengan ini saya menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa semua pernyataan dalam Tugas Akhir yang berjudul:

Analisis Kelayakan Pembiayaan dan Strategi Pengembangan Usaha Sapu di Karawang

merupakan hasil gagasan dan hasil kajian saya sendiri di bawah bimbingan komisi pembimbing, kecuali yang dengan jelas ditunjukkan rujukannya. Tugas Akhir ini belum pernah diajukan untuk memperoleh gelar pada program sejenis di perguruan tinggi lain.

Semua data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara jelas dan dapat diperiksa kebenarannya.

Jakarta, November 2011

Vera Silvia NRP. P054094015

Karawang. Supervised by H. Musa Hubeis as chairman and Suryahadi as member.

Having regard to the potential market broom, both in and outside the country, PT. XYZ has decided to capture the market opportunities with increase its production capacity by trying to enter the domestic market previously the entire results of export-oriented production. To take advantage of market opportunities and change the orientation of the product then the company needs the support fund from a financial institution bank that can help the achievement of corporate goals. The role of financial institutions, banking in this case is channeling financing in the form of investment.

The purpose of the study is to (1) Knowing aspects management, technical and production, finance and marketing company in carrying out the feasibility of the arrangement of financing, (2) Analyzing the feasibility of granting financing of PT. XYZ according to the provisions of the bank, (3) Drawing up development strategies of broom business at Karawang.

The methods used in this study : ( 1) Analysis of financial ratios used were : liquidity ratio, leverage, cash flow ratio and profitability ratio, (2) Feasibility analysis of invesment criteria that is used Net Present Value (NPV), Pay Back Period (PBP), Break Even Point (BEP), Net Benefit Cost Ratio (Net B/C) dan Internal Rate of Return (IRR). The methods used for the marketing strategy is Segmentating, Targeting and Positioning (STP) method and management strategy by usind analysis of Internal Strategic Factor Analysis Sumarry (IFAS), External Strategic Factor Analysis Sumarry (EFAS), Strength, Weakness, opportunities and Threats (SWOT) and Matrix Quantitative Strategic Planning (QSPM). The next set of marketing strategy by using marketing mix.

On the basis of feasibility analysis through aspect of management which is supported by the long experience of the board of directors and managers of company in the industrial broom. Technical aspect and the production is supported by a complete business facilities and own property, large of installed capacity and a good mastery of technical production. Aspect of marketing that is supported by the market remains and business prospects. The Financial aspect of supporting investment feasibility of a plan to build plant in Desa Purwasari, Karawang, with an Net Present Value (NPV) positive of Rp. 831,16 million and an Internal Rate of Return (IRR) of 18,63% (higher than the capital interest of 13,50%), and a Pay Back Period (PBP) for 6 year 1 month PBP (shorter than the 7-year credit term). PT. XYZ meet the requirements of 6

C’s analysis (Character, Capital, Capacity, Collateral, Condition of Economy and Constraint). Result of the identification of internal factors there are five strengths and five weaknesses but on external factors there are four opportunities and four threats. In this case is obtained Internal Factor Analysis Summary (IFAS) of 2,559 and External Factor Analysis Summary (EFAS) of 2,721, the position of business in the matrix of IE located in the fifth (growth). The most appropriate strategies development of broom business at Karawang are maintaining good relations with customers and improve product quality and service (score 6,03), improved sales and expanding market share (score 5,22), recruiting skilled employees and improve the marketing skills (score 5,21). These three strategies can be implemented simultaneously, due to mutual support to each other.

Kabupaten Karawang dengan luas sebesar 1.753.27 Km2 terletak di bagian Utara Propinsi Jawa Barat. Secara administratif Kabupaten Karawang berbatasan dengan Laut Jawa di sebelah Utara, Kabupaten Bogor dan Cianjur disebelah Selatan, Kabupaten Purwakarta disebelah tenggara, Kabupaten Bekasi di sebelah Barat dan Kabupaten Subang disebelah Timur. Sebagian besar lahannya (175.327 Ha) digunakan untuk pertanian dalam hal ini Kabupaten Karawang terkenal sebagai Lumbung Padi Nasional. Walaupun sebagaian besar lahan di wilayah Kabupaten Karawang digunakan untuk pertanian, namun tidak sedikit pula digunakan untuk industri, yaitu ditunjukkan dengan tumbuhnya beberapa kawasan industri di Kabupaten Karawang yang terdiri dari ± 455 perusahaan dari berbagai industri, baik produksi barang maupun jasa.

Terdapat beberapa industri sapu berbasis ekspor di daerah Karawang, salah satunya adalah PT. XYZ yang telah mengalami perjuangan yang berat selama beberapa tahun terakhir pada saat perekonomian Indonesia memburuk. Salah satu sisi positif dari menurunnya nilai tukar rupiah, khususnya terhadap nilai dolar adalah perusahaan berorientasi ekspor semakin memiliki keunggulan kompetitif, dimana produk yang ditawarkan lebih murah dengan mutu standar internasional. Perusahaan ini menjadi semakin kompetitif, karena industri sapu hampir 95% komponennya berasal dari dalam negeri. Terdapat ± 30 perusahaan sejenis di daerah Karawang dengan skala usaha berbeda.

Dengan memperhatikan potensi pasar, baik dalam maupun luar negeri akan sapu, PT. XYZ telah memutuskan untuk menangkap peluang pasar yang ada dengan meningkatkan kapasitas produksinya dengan mencoba merambah pasar domestik yang sebelumnya seluruh hasil produksi berorientasi ekspor. Untuk memanfaatkan peluang pasar dan perubahan orientasi produk tersebut, maka perusahaan membutuhkan dukungan dana dari lembaga keuangan bank yang dapat membantu pencapaian tujuan dari perusahaan. Peran lembaga keuangan, perbankan dalam hal ini adalah penyaluran pembiayaan dalam bentuk investasi.

Tujuan kajian untuk (1) Mengetahui aspek-aspek manajemen, teknis dan produksi, keuangan dan pemasaran perusahaan dalam pelaksanaan penyusunan kelayakan pembiayaan, (2) Menganalisis kelayakan pemberian pembiayaan pada PT. XYZ menurut ketentuan Bank dan (3) Menyusun strategi pengembangan usaha sapu di Karawang.

Dalam kajian ini dianalisis aspek kelayakan usaha industri sapu PT. XYZ berupa analisis rasio keuangan dan analisis kelayakan investasi. Analisis rasio keuangan yang

digunakan adalah rasio likuiditas (Current Ratio) dan leverage (Debt Equity Ratio), rasio arus

kas (Earning Before Interest, Tax and Depreciation per total hutang) dan rasio profitabilitas (Earning After Tax per penjualan bersih). Analisis pembiayaan dalam pemberian kredit terhadap

calon debitur menggunakan 6 C’s analysis yaitu Character, Capital, Capacity, Collateral, Condition of Economy and Constraint. Sedangkan, analisis kelayakan suatu kegiatan usaha

menggunakan 5 (lima) kriteria investasi, yaitu Net Present Value (NPV), Pay Back Period

(PBP), Break Even Point (BEP), Net Benefit Cost Ratio (Net B/C) dan Internal Rate of Return

(IRR). Metode yang digunakan untuk penentuan strategi pemasaran adalah metode

Segmentating, Targeting and Positioning (STP) dan penetapan strategi menggunakan analisis

didukung direksi dan manajer perusahaan memiliki pengalaman cukup lama di industri Sapu, aspek teknis dan produksi yang didukung fasilitas usaha lengkap dan milik sendiri, kapasitas terpasang cukup besar dan penguasaan teknis produksi yang baik, aspek pemasaran yang didukung pasar yang tetap dan prospek usaha terbuka, aspek keuangan mendukung kelayakan investasi dari rencana pembangunan pabrik di Desa Purwasari, Karawang dengan NPV positif Rp. 831,16 juta, IRR 18,63% lebih besar dari tingkat bunga modal 13,50%, PBP selama 6 tahun 1 bulan lebih cepat dibandingkan dengan jangka waktu kredit investasi selama 7 tahun dan PT.

XYZ memenuhi syarat 6 C’s.

Hasil identifikasi faktor internal terdapat lima (5) kekuatan dan lima (5) kelemahan, sementara pada faktor lingkungan eksternal terdapat empat (4) peluang dan empat (4) ancaman. Dalam hal ini didapatkan IFAS 2,559 dan EFAS 2,721, posisi usaha pada matriks IE terletak pada sel 5 (pertumbuhan). Strategi pertumbuhan pada sel 5 merupakan pertumbuhan usaha itu sendiri. Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, aset, profit atau kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara perluasan lahan usaha, mengembangkan produk melalui proses pengolahan, menambah mutu produk atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas.

Hasil matriks IE selanjutnya digunakan untuk merumuskan alternatif strategi dengan menggunakan matriks SWOT. Hasil analisis SWOT untuk usaha Sapu di Karawang : (a) Strategi S-O : Mempertahankan pasar yang ada dan memperluas pasar sasaran dan

menghasilkan produk bermutu dengan teknologi handal; (b) Strategi W–O : Menarik tenaga

kerja terampil dan meningkatkan efektifitas tenaga pemasaran, pengendalian biaya produksi dengan mempercepat proses produksi dengan perbaikan sistem produksi dan peningkatan

teknologi dan menjalin kerjasama dengan lembaga perbankan; (c) Strategi S–T :

Mempertahankan mutu produk yang baik dan harga bersaing guna mengantisipasi persaingan

dan menghindari ketergantungan dengan satu pemasok; (d) Strategi W – T : Pemasaran ke luar

dan dalam negeri, penetapan harga bersaing dan gudang tempat penyimpanan bahan baku memenuhi syarat.

Setelah diperoleh beberapa alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh pengusaha Sapu di Karawang, selanjutnya dilakukan pemilihan alternatif strategi yang paling menarik untuk diimplementasikan dengan QSPM. Berdasarkan analisis tersebut, strategi yang paling tepat untuk pengembangan usaha sapu di Karawang adalah mempertahankan mutu produk yang baik dan harga bersaing guna mengantisipasi persaingan (skor 5,28), mempertahankan pasar yang ada dan memperluas pasar sasaran (skor 5,15) dan menghasilkan produk bermutu dengan teknologi handal (skor 5,03). Ketiga strategi tersebut dapat dilaksanakan secara bersamaan karena saling mendukung satu dengan yang lainnya.

@ Hak Cipta milik IPB, tahun 2011

Hak Cipta dilindungi Undang-undang

Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebut sumbernya

Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan , penulisan kritik atau tinjauan suatu masalah

Pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan yang wajar bagi IPB

Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis dalam bentuk apapun tanpa izin IPB

VERA SILVIA

Tugas Akhir

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada

Program Studi Industri Kecil Menengah

SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR 2011

Nama Mahasiswa : Vera Silvia

Nomor Pokok : P054094015

Program Studi : Industri Kecil Menengah

Disetujui Komisi Pembimbing

Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA Dr.Ir. Suryahadi, DEA

Ketua Anggota

Diketahui,

Ketua Program Studi Dekan Sekolah Pascasarjana

Industri Kecil Menengah,

Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA Dr. Ir. Dahrul Syah, M.Sc.Agr

Puji dan syukur dipanjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Kuasa yang telah melimpahkan rahmatnya, sehingga Tugas Akhir ini berhasil diselesaikan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Studi Industri Kecil Menengah, Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Penulisan ini kiranya tidak dapat selesai tanpa bantuan dan dorongan dari beberapa pihak, oleh karena itu melalui prakata ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang setulusnya kepada :

1. Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing, DEA selaku Ketua Komisi Pembimbing yang

telah memberikan dorongan, bimbingan dan pengarahan selama kegiatan kajian dan penulisan laporan akhir ini.

2. Dr. Ir. Suryahadi, DEA selaku Anggota Komisi pembimbing yang juga telah memberikan

pengarahan dan bimbingan selama penulis melakukan kajian dan penulisan laporan akhir ini.

3. Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM selaku Penguji Luar Komisi Pembimbing yang juga

telah memberikan pengarahan dalam penyusunan dan penyelesaian laporan akhir ini.

4. Seluruh staf pengajar dan staf administrasi pada Program Studi Industri Kecil Menengah,

Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor.

5. Bapak Gideon Gunawan Soetanto dan segenap staf dari PT. XYZ yang telah membantu

dalam memberikan data-data yang diperlukan dalam penulisan dan penyelesaian laporan akhir ini.

6. Suami, anak-anak dan kedua orang tua tercinta atas segala pengorbanan, dorongan,

semangat, cinta kasih dan doa serta kepada semua pihak yang telah membantu selesainya Tugas Akhir ini.

Akhirnya penulis berharap agar Tesis ini berguna dan memberikan manfaat bagi semua pihak yang berkepentingan. Penulis menyadari bahwa tulisan ini tidak luput dari kesalahan. Oleh karena itu penulis menerima segala masukan berupa saran dan kritik untuk perbaikan dan penyempurnaan di masa mendatang.

Jakarta, November 2011

Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 02 Februari 1977, sebagai anak ke dua dari empat bersaudara dari Bapak T. Ginting dan Ibu R. Barus. Pendidikan Sarjana ditempuh di Program Studi Manajemen Keuangan, Jurusan Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia, dan lulus pada tahun 2002. Pada tahun 2010 penulis diterima di Program Studi Industri Kecil Menengah, Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor.

Penulis bekerja pada PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk sejak tahun 2003

dan saat ini menjadi Relationship Officer pada Sentra Kredit Kecil Bekasi.

Penulis menikah pada tahun 2005 dengan Charles Augustinus Simamora, SE dan dikaruniai dua orang putri bernama Michelle Winona Joyceline Simamora (6 tahun) dan Jessica Sharon Nurihisa Simamora (4 tahun).

Halaman

ABSTRACT ... i

RINGKASAN ... ii

PRAKATA ... iv

RIWAYAT HIDUP ... v

DAFTAR TABEL ... vi

DAFTAR GAMBAR ... vii

DAFTAR LAMPIRAN ... viii

I. PENDAHULUAN A. Latar Belakang ………... 1

B. Perumusan Masalah ………... 3

C. Tujuan ………... 3

II. TINJAUAN PUSTAKA A. Kelayakan Usaha …..………... 5

B. Strategi Pengembangan Usaha ………... 12

C. Usaha Sapu ………... 21

III. METODE KAJIAN A. Lokasi dan Waktu Kajian………... 25

B. Pengumpulan Data………... 25

C. Pengolahan dan Analisa Data...………... 25

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN A. Keadaan Umum Perusahaan………... 31

B. Analisa Kelayakan Pemberian Pembiayaan pada PT. XYZ ... 31

1. Aspek Manajemen………... 31

2. Aspek Teknis dan Produksi………... 34

6. 6 C’s analysis………... 51

C. Strategi Pengembangan Usaha Sapu………... 52

KESIMPULAN DAN SARAN ... 61

A. Kesimpulan………... 61

B. Saran…………..………... 62

DAFTAR PUSTAKA... 63

Nomor Halaman

1. Kegiatan ekspor Kabupaten Karawang tahun 2006 – 2010 ……... 1

2. Penilaian bobot faktor strategik perusahaan dengan metode matriks banding berpasangan………...… 17 3. Matriks SWOT …...………. 19

4. QSPM ………. 21

5. Peralatan dan mesin-mesin produksi PT. XYZ………... 37

6. Realisasi penjualan PT. XYZ……….. 40

7. Rencana investasi perusahaan……….. 43

8. Laba/rugi perusahaan………... 44

9. Neraca perusahaan………... 45

10. Rasio keuangan perusahaan……….... 45

11. Penarikan dana investasi………... 46

12. Proyeksi laba–rugi………... 47

13. Proyeksi neraca………... 48

14. Proyeksi Rasio keuangan………... 48

15. Perhitungan NPV………... 49

16. Perhitungan PBP………... 49

17. Proyeksi perhitungan BEP usaha Sapu PT. XYZ……… 50

18. Faktor strategik internal usaha Sapu di Karawang……… 53

19. Faktor strategik eksternal usaha Sapu di Karawang……… 55

20. Matriks SWOT usaha Sapu di Karawang ………... 58

DAFTAR GAMBAR

Nomor Halaman

1. Hasil produksi PT. XYZ ………...… 2

2. Lingkungan eksternal dan internal perusahaan ………... 16

3. Matriks IE Model GE ………...…... 18

4. Jenis-jenis sapu ... 21

5. Struktur organisasi perusahaan PT. XYZ………...….. 32

6. Cash life cycle... 32

7. Proses produksi Sapu PT. XYZ………...…... 35

8. Lokasi usaha PT. XYZ... 36

9. Peralatan produksi Sapu PT. XYZ ... 37

10. Bahan baku... 39

11. Bahan pembantu ... 39

12. Lokasi pabrik baru PT. XYZ ... 43

13. Proyeksi penjualan dan laba bersih PT. XYZ ... 47

14. Hubungan antara biaya dengan penjualan dan BEP ... 48

Nomor Halaman

1. Kuesioner kajian ………...…... 66

2. Laporan keuangan dan laporan keuangan proyeksi …………... 73

3. Proyeksi arus kas…...………...… 77

4. Asumsi pembuatan arus kas………... 84

5. Total skor pembobotan dan rating IFAS usaha Sapu di Karawang... 85

6. Total skor pembobotan dan rating EFAS usaha Sapu di Karawang.... 86

7. Nilai faktor internal dan eksternal usaha Sapu di Karawang... 87

8. Alternatif strategi pengembangan usaha Sapu di Karawang... 88

A. Latar Belakang

Pertumbuhan ekonomi nasional selama tahun 2010 mencapai 6,1% dengan peran investasi dan ekspor yang meningkat. Ke depan, perekonomian Indonesia diperkirakan terus membaik dengan sumber pertumbuhan semakin berimbang. Di tahun 2011, pertumbuhan ekonomi diperkirakan 6,0% - 6,5% dan dapat mencapai tingkat pertumbuhan ekonomi di atas 7% dalam jangka menengah (Deperindag, 2010).

Kabupaten Karawang dengan luas sebesar 1.753.27 Km2 terletak di bagian Utara Propinsi Jawa Barat. Secara administratif Kabupaten Karawang berbatasan dengan Laut Jawa di sebelah Utara, Kabupaten Bogor dan Cianjur disebelah Selatan, Kabupaten Purwakarta disebelah tenggara, Kabupaten Bekasi di sebelah Barat dan Kabupaten Subang disebelah Timur. Sebagian besar lahannya (175.327 Ha) digunakan untuk pertanian, maka Kabupaten Karawang terkenal sebagai Lumbung Padi Nasional. Walaupun sebagaian besar lahan di wilayah Kabupaten Karawang digunakan untuk pertanian, namun tidak sedikit pula digunakan untuk industri. Hal ini dibuktikan dengan tumbuhnya beberapa kawasan industri di Kabupaten Karawang. Industri di Kabupaten Karawang, yaitu ± 455 perusahaan dari berbagai industri baik produksi barang maupun jasa (Badan Pusat Statistik Provinsi Jawa Barat, 2010).

Kegiatan ekspor Kabupaten Karawang selama kurun waktu lima tahun terakhir (2006- Juni 2010) dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Kegiatan ekspor Kabupaten Karawang tahun 2006 - 2010

Tahun Nilai Ekspor (USD) Negara Tujuan

2006 639.555.713,09 USA, Itali, Jepang, Belgia, India, Pakistan, Singapura, Denmark, Belanda, Inggris, Perancis, Australia, Korea, Afrika, China, dll.

2007 883961.415,31 Sda 2008 1.119.803.691,03 Sda 2009 649.947.119,3 Sda 2010 112.969.656,03 Sda Sumber : Badan Pusat Statistik Provinsi Jawa Barat, 2010.

Terdapat beberapa industri Sapu berbasis ekspor di daerah Karawang. PT. XYZ perusahaan industri sapu berbasis ekspor yang telah mengalami perjuangan yang berat selama beberapa tahun terakhir pada saat perekonomian Indonesia memburuk. Salah satu sisi positif dari menurunnya nilai tukar rupiah, khususnya terhadap nilai dolar adalah perusahaan berorientasi ekspor semakin memiliki keunggulan kompetitif, dimana produk yang ditawarkan lebih murah dengan mutu standar internasional. Perusahaan ini menjadi semakin kompetitif, karena industri sapu hampir 95% komponennya berasal dari dalam negeri.

Gambar 1. Hasil produksi PT. XYZ

Dengan memperhatikan potensi pasar, baik dalam maupun luar negeri akan sapu, PT. XYZ telah memutuskan untuk menangkap peluang pasar yang ada dengan meningkatkan kapasitas produksinya dengan mencoba merambah pasar domestik yang sebelumnya seluruh hasil produksi berorientasi ekspor. Untuk memanfaatkan peluang pasar dan perubahan orientasi produk tersebut,

maka perusahaan membutuhkan dukungan dana dari lembaga keuangan bank yang dapat membantu pencapaian tujuan dari perusahaan. Peran lembaga keuangan, perbankan dalam hal ini adalah penyaluran pembiayaan dalam bentuk investasi maupun modal kerja.

Untuk itu, perusahaan mengajukan permohonan kerjasama dengan Bank ABC dalam rangka investasi perusahaan untuk mengembangkan industri sapu yang didasari dengan pembuatan studi kelayakan atas investasi yang akan dilakukan tersebut. Maka dari itu dilakukan kajian berjudul Analisis Kelayakan Pembiayaan dan Strategi Pengembangan Usaha Sapu di Karawang.

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan hal yang telah dijabarkan, maka permasalahan yang dikaji dapat dirumuskan sebagai berikut :

1. Bagaimana aspek manajemen, aspek teknis dan produksi, aspek

pemasaran, aspek sosial dan aspek keuangan yang dilakukan oleh PT. XYZ dalam penyusunan kelayakan pembiayaan ?

2. Bagaimana kelayakan pembiayaan yang disusun oleh PT. XYZ dapat

diterima oleh Bank ?

3. Bagaimana bentuk strategi pengembangan usaha sapu di Karawang ?

C. Tujuan

1. Mengkaji aspek-aspek manajemen, aspek teknis dan produksi, aspek

pemasaran, aspek sosial dan aspek keuangan perusahaan dalam pelaksanaan penyusunan kelayakan pembiayaan.

2. Menganalisis kelayakan pemberian pembiayaan pada PT. XYZ menurut

ketentuan Bank.

A. Kelayakan Usaha

Prospek pengembangan bisnis dapat dilihat melalui analisa kelayakan usaha dari pendirian usaha tersebut dan hal ini diperlukan dalam pengambilan keputusan untuk melakukan investasi selanjutnya. Dalam bentuk yang lebih umum studi kelayakan usaha bertujuan untuk memberikan gambaran kepada pihak yang terkait dengan usaha tersebut, misalnya investor, kreditur dan pemerintah. Dengan adanya studi ini diharapkan akan diperoleh gambaran sampai seberapa jauh pendirian dan pengembangan usaha tersebut layak dilaksanakan ditinjau dari berbagai aspek antara lain organisasi, pemasaran, teknik/operasi dan keuangan (Zubir, 2006).

Analisis proyek dilakukan untuk mengambil keputusan dalam menentukan pemilihan investasi yang tepat dari berbagai alternatif yang dapat dilaksanakan (Pramudya, 2006). Menurut Pramudya (2006), yang dimaksud suatu proyek adalah suatu rangkaian kegiatan yang menggunakan sejumlah sumber daya untuk memperoleh manfaat. Kegiatan ini membutuhkan biaya yang diharapkan akan menghasilkan keuntungan dalam jangka waktu tertentu. Untuk mengurangi kegagalan pada pendirian suatu proyek bisnis, diperlukan suatu perencanaan secara sistematis dan terpadu melalui serangkaian kegiatan yang pada akhirnya akan mencerminkan suatu studi kelayakan. Pembahasan unsur-unsur pada rencana bisnis akan dicakup dalam pembahasan aspek-aspek dari studi kelayakan yang cocok, yang disesuaikan dengan karakteristik proyek bisnis yang direncanakan.

Aspek-aspek tersebut adalah :

1. Aspek Manajemen Operasional

Analisis manajemen operasional perusahaan meliputi kebutuhan tenaga kerja, bentuk dan struktur organisasi perusahaan. Analisis kebutuhan tenaga kerja didasarkan pada kebutuhan pada proses produksi, manajemen dan proses administrasi. Struktur formal organisasi dapat membantu menjelaskan wewenang tugas dan tanggungjawab manajemen.

2. Aspek Pemasaran

Analisis terhadap aspek pasar dan pemasaran pada suatu usaha, ditujukan untuk mendapatkan gambaran tentang (Husnan dan Suwarsono, 1991) : (a) Potensi pasar bagi produk yang tersedia untuk masa mendatang. Permintaan dan penawaran produk pada masa mendatang, dihitung menggunakan metode peramalan; (b) Pangsa pasar yang dapat diserap oleh usaha tersebut dari keseluruhan pasar potensial, serta perkembangan pangsa pasar tersebut dimasa mendatang; dan (c) Jenis strategi bauran pemasaran yang digunakan untuk mencapai pangsa pasar yang telah ditetapkan.

Strategi pemasaran adalah logika pemasaran dari unit usaha dalam rangka untuk mencapai sasaran-sasaran pemasarannya. Strategi pemasaran terdiri dari pengambilan keputusan tentang biaya pemasaran perusahaan, bauran pemasaran dan alokasi pemasaran (Kotler, 1997). Pada dasarnya, strategi pemasaran memberikan arah dalam kaitannya dengan

peubah-peubah seperti segmentasi pasar, identifikasi pasar sasaran, positioning,

unsur bauran pemasaran dan biaya bauran pemasaran. Bauran pemasaran

terdiri dari empat unsur yang dikenal dengan 4 P (four P), yaitu Product

(produk), price (harga), place (tempat) dan promotion (promosi) (Tjiptono,

1997).

a. Strategi Produk

Strategi produk didefinisikan sebagai suatu strategi yang dilaksanakan oleh suatu perusahaan berkaitan dengan produk yang dipasarkan (Tjiptono, 1997). Strategi produk yang tepat akan menempatkan perusahaan dalam suatu posisi persaingan lebih unggul dari para pesaingnya.

Pengertian produk tidak dapat dilepaskan dengan kebutuhan, karena produk merupakan sesuatu yang dapat memenuhi kebutuhan

manusia. Produk dapat mencakup sesuatu benda fisik, jasa, prestise,

tempat, organisasi maupun ide. Lima (5) komponen yang terdapat pada produk formal adalah desain atau bentuk coraknya, daya tahan atau mutu, daya tarik atau keistimewaan, pengemasan atau bungkus dan

b. Strategi Harga

Strategi Harga adalah satu-satunya strategi yang menghasilkan pendapatan penjualan bagi perusahaan (Tjiptono, 1997). Strategi ini meliputi memilih metode penetapan harga produk, memodifikasi harga yang sudah ada, serta memprakarsai dan menanggapi perubahan harga. Tujuan dari strategi harga adalah mempertahankan pangsa harga, mencapai keuntungan maksimum dan mencapai pertumbuhan penjualan yang tinggi. Sebelum penetapan harga dilakukan, perusahaan harus menentukan apa yang ingin dicapai dari produk yang dipasarkannya, dengan mempertimbangkan faktor pelanggan, pesaing dan biaya produksi.

c. Strategi Distribusi

Distribusi merupakan kegiatan pemasaran yang harus dilakukan oleh pengusaha untuk menyalurkan, menyebarkan, mengirim dan menyampaikan barang yang dipasarkan kepada konsumen (Tjiptono, 1997). Dalam pendistribusian ini dibutuhkan penyalur-penyalur, baik milik perusahaan itu sendiri maupun yang bukan milik perusahaan. Perusahaan yang bergerak di bidang distribusi ada beberapa macam, di antaranya agen, penyalur, distributor, pedagang besar, pengecer dan perwakilan dagang di luar negeri. Dalam hal ini, perusahaan harus mengerti berbagai jenis pengecer, pedagang grosir dan perusahaan distribusi fisik.

d. Strategi Promosi

Promosi merupakan suatu kegiatan menentukan dalam meningkatkan nilai penjualan dan pertumbuhan produk. Promosi menunjukkan berbagai kegiatan yang dilakukan perusahaan dalam mengkonsumsikan keistimewaan produk yang akan dipasarkan, membujuk dan mengingatkan para pelanggan dan konsumen sasaran untuk membeli produk tersebut (Kotler, 1997). Kegiatan promosi tidak boleh terhenti hanya pada memperkenalkan produk kepada konsumen saja, akan tetapi perlu dilanjutkan agar konsumen menjadi tertarik dan kemudian membeli produk tersebut.

Alat-alat yang dapat digunakan untuk mempromosikan suatu produk ada beberapa macam (Kotler, 1997), yaitu (a) Iklan (surat kabar, majalah, radio, televisi, dan lain-lain), (b) Promosi penjualan (memberikan contoh produk kepada calon konsumen atau demonstrasi

di tempat yang ramai), (c) Publisitas, (d) Personal selling (door to

door selling, mail order, telephone selling dan direct selling).

3. Aspek Sosial

Aspek sosial, yaitu berkenaan dengan dampak sosial dari usaha Sapu milik PT. XYZ, seperti pengaruh terhadap lingkungan dan pemerataan pendapatan.

4. Aspek Keuangan

Analisis keuangan mencakup analisis rasio keuangan, analisis kelemahan dan kekuatan di bidang keuangan akan sangat membantu dalam menilai prestasi manajemen masa lalu dan prospeknya di masa mendatang (Sartono, 1997). Rasio keuangan yang digunakan adalah rasio likuiditas, rasio arus kas dan rasio profitabilitas. Selain itu, analisis keuangan juga dapat dilakukan untuk melihat apakah usaha yang dijalankan tersebut

layak atau tidak dengan kriteria-kriteria investasi, yaitu Net Present Value

(NPV), Pay Back Period (PBP), Break Even Point (BEP), Net Benefit Cost

Ratio (Net B/C) dan Internal Rate of Return (IRR).

a. Rasio Likuiditas

Rasio likuiditas menunjukkan kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban keuangan berjangka pendek tepat pada waktunya. Likuiditas perusahaan ditunjukkan oleh besar kecilnya aktiva lancar, yaitu aktiva yang mudah untuk diubah menjadi kas yang meliputi kas, surat berharga, piutang dan persediaan (Sartono, 1997).

b. Rasio Kas

Rasio kas menunjukkan sejauhmana efisiensi perusahaan dalam menggunakan aset untuk memperoleh penjualan. Perputaran total aktiva, menunjukkan bagaimana efektifitas perusahaan menggunakan

keseluruhan aktiva untuk menciptakan penjualan dan mendapatkan laba. Tingkat perputaran ini ditentukan oleh perputaran unsur aktiva itu sendiri (Sartono, 1997).

c. Rasio Profitabilitas

Rasio profitabilitas, dapat mengukur seberapa besar kemampuan perusahaan memperoleh laba baik dalam hubungannya dengan penjualan, aset maupun laba bagi modal sendiri. Semakin tinggi

profitabilitas berarti semakin baik, akan tetapi profitabilitas (profit

margin) sangat dipengaruhi oleh harga pokok penjualan (Sartono, 1997).

d. NPV

NPV menunjukkan keuntungan yang akan diperoleh selama umur investasi, merupakan jumlah nilai penerimaan arus tunai pada waktu sekarang dikurangi dengan biaya yang dikeluarkan selama waktu tertentu. Kriteria NPV (Gittenger, 1986) sebagai berikut :

1) NPV > 0, maka proyek menguntungkan dan layak dilaksanakan.

2) NPV = 0, maka proyek tidak untung dan tetapi juga tidak rugi

(manfaat diperoleh hanya cukup untuk menutupi biaya yang dikeluarkan sehingga pelaksanaan proyek berdasarkan penilaian subyektif pengambilan keputusan)

3) NPV < 0, maka proyek rugi dan lebih baik untuk tidak

dilaksanakan.

e. PBP

PBP merupakan waktu yang diperlukan untuk mengembalikan investasi awal (Newman, 1990). PBP juga merupakan rasio keuntungan dan biaya dengan nilai sekarang. Jika nilai perbandingan keuntungan dengan biaya lebih besar atau sama dengan satu (1), proyek tersebut dapat dijalankan.

f. BEP

BEP merupakan suatu gambaran kondisi penjualan produk yang harus dicapai untuk melampaui titik impas. Proyek dikatakan impas jika jumlah hasil penjualan produknya pada suatu periode tertentu

sama dengan jumlah biaya yang ditanggung, sehingga proyek tersebut tidak menderita kerugian tetapi juga tidak memperoleh laba. Jika hasil penjualan produk tidak dapat melampaui titik ini, maka proyek yang bersangkutan tidak dapat memberikan laba (Sutojo, 1993).

g. Net B/C

Net B/C merupakan perbandingan jumlah nilai bersih sekarang yang positif dengan jumlah nilai bersih sekarang yang negatif. Angka ini menunjukkan tingkat besarnya tambahan manfaat pada setiap tambahan biaya sebesar satu satuan. Jika diperoleh nilai net B/C > 1, maka proyek layak dilaksanakan, tetapi jika nilai B/C < 1, maka proyek tidak layak untuk dilaksanakan (Gittenger, 1986).

h. IRR

Presentase keuntungan yang diperoleh atau investasi bersih dari suatu proyek, atau tingkat diskonto yang dapat membuat arus penerimaan bersih sekarang dari investasi (NPV) sama dengan nol disebut IRR. Jika nilai IRR lebih besar dari tingkat diskonto, maka proyek layak untuk dilaksanakan. Sedangkan jika nilai IRR lebih kecil dari tingkat diskonto, maka proyek tersebut tidak layak untuk dilaksanakan (Gray, 1992).

Dalam pemberian kredit, bank akan melakukan analisa terhadap calon debitur. Dalam analisa tersebut dapat dilakukan dengan menggunakan

formulasi 4 P’s, yaitu :

a. Personality

Bank perlu mengetahui dengan sebaik-baiknya tentang diri pribadi calon debitur, terutama yang menyangkut pendidikan, pergaulan dan kebiasaannya. Dengan diketahuinya kepribadian calon debitur itu layak untuk diberikan fasilitas kredit.

b. Purpose

Bank perlu menganalisa tentang keperluan kredit yang diajukan oleh calon debitur, agar dapat diketahui apakah keperluan kredit tersebut dapat dibiayai oleh bank yang bersangkutan sesuai dengan sektor pembiayaan yang telah ditetapkan oleh pemerintah.

c. Prospect

Melalui perkembangan usaha calon debitur selama beberapa waktu yang lalu, bank akan dapat mengetahui perkiraan perkembangan usaha calon debitur di masa mendatang, apakah usahanya akan semakin meningkat atau malah sebaliknya, terutama setelah kredit diberikan.

d. Payment

Analisa yang penting khususnya terhadap permohonan kredit modal kerja adalah seberapa besar kemampuan calon debitur didalam membayar kembali kredit yang diberikan kepadanya. Kemampuan membayar ini dapat ketahui oleh bank dari analisa prospek, serta kemampuan di dalam perdagangan dan mengatasi persaingan.

Selain formulasi 4 P’s tersebut, hal-hal lain yang perlu diperhatikan

dalam penyelesaian kredit nasabah, terlebih dahulu harus terpenuhinya 6 C’s

analysis (Rivai dan Permata, 2006), yaitu :

a. Character

Character adalah keadaan watak/sifat dari nasabah, baik dalam kehidupan pribadi maupun dalam lingkungan usaha. Kegunaan dari penilaian ini adalah untuk mengetahui sampai sejauhmana itikad/kemauan nasabah

untuk memenuhi kewajibannya (willingness to pay) sesuai dengan

perjanjian yang telah ditetapkan. b. Capital

Capital adalah jumlah dana/modal sendiri yang dimiliki oleh calon nasabah. Semakin besar modal sendiri dalam perusahaan, tentu semakin tinggi kesungguhan calon nasabah dalam menjalankan usahanya dan bank akan merasa lebih yakin dalam memberikan kredit. Kemampuan modal

sendiri akan merupakan benteng yang kuat, agar tidak mudah mendapat goncangan dari luar, misalkan jika terjadi kenaikan suku bunga, komposisi modal sendiri inipun perlu ditingkatkan.

c. Capacity

Capacity adalah kemampuan yang dimiliki calon debitur dalam menjalankan usahanya guna memperoleh laba yang diharapkan. Kegunaan dari penilaian ini adalah untuk mengetahui sampai sejauhmana calon

debitur mampu mengembalikan atau melunasi kewajibannya (ability to

pay) secara tepat waktu dari usaha yang diperolehnya.

d. Collateral

Collateral adalah barang-barang yang diserahkan nasabah sebagai agunan terhadap kredit yang diterimanya. Agunan tersebut harus dinilai oleh bank untuk mengetahui sejauhmana risiko kewajiban finansial nasabah kepada bank. Penilaian terhadap agunan ini meliputi jenis, lokasi, bukti pemilikan dan status hukumnya.

e. Condition of Economy

Condition of Economy adalah situasi dan kondisi politik, sosial ekonomi, budaya yang mempengaruhi keadaan perekonomian pada suatu saat yang kemungkinannya mempengaruhi kelancaran perusahaan dan calon debitur. f. Constraint

Constraint adalah batasan dan hambatan yang tidak memungkinkan suatu bisnis untuk dilaksanakan pada tempat tertentu, misalkan pendirian suatu usaha pompa bensin yang disekitarnya banyak bengkel las atau pembakaran batu bara.

B. Strategi Pengembangan Usaha

Menurut Chandra (2001) strategi korporat untuk pasar baru dapat terbagi atas beberapa alternatif, yaitu :

1. Strategi pengembangan pasar (market development strategy), yaitu

Alternatif ini dipilih jika pasar saat ini sudah stagnan atau peningkatan pangsa pasar sudah sulit dilakukan, karena pangsa pasar yang sudah sangat tinggi atau karena pesaing sudah sangat kuat. Cara yang dapat dilakukan adalah dengan mengidentifikasi pemakaian baru atau pemakai baru.

2. Strategi ekspansi baru (market expansion strategy), yaitu berekspansi ke

pasar geografis baru. Cara yang dilakukan adalah dengan membuka pasar di daerah baru.

3. Strategi diversifikasi (diversification strategy), yaitu strategi

mengembangkan produk baru untuk pasar baru. Situasi ini diterapkan jika sudah tidak ada lagi peluang pertumbuhan untuk produk saat ini atau pasar saat ini, lingkungan pasar yang dilayani sudah tidak stabil dan berdampak pada fluktuasi penjualan atau laba.

Menurut Kotler (1997), langkah-langkah pokok dalam pemasaran

target adalah segmentasi pasar (segmentation), penentuan pasar (targeting)

dan penentuan posisi produk (positioning). Segmentasi pasar adalah tindakan

membagi-bagi pasar ke dalam kelompok-kelompok pembeli yang berbeda yang mungkin menginginkan bauran produk/pemasaran yang berlainan. Dalam tahap penentuan pasar, penjual memilih segmen pasar yang terbaik. Untuk melakukannya perusahaan harus mengevaluasi potensi laba masing-masing segmen, daya tarik struktural segmen, serta tujuan dan sumber daya perusahaan. Pemilihan pasar ini akan menentukan pesaing perusahaan. Selanjutnya dilakukan analisis terhadap posisi pesaing dan memutuskan posisi terbaik bagi perusahaan. Kegunaan dari analisis ini adalah untuk mengetahui keunggulan perusahaan pesaing. Strategi penentuan posisi produk perusahaan dapat dipergunakan dalam penentuan strategi pemasaran perusahaan selanjutnya.

Menurut Porter (2007), dalam menghadapi persaingan terdapat tiga pendekatan strategis generik yang secara potensial akan berhasil mengungguli perusahaan lain dalam suatu industri, yaitu :

Strategi ini bertujuan untuk mencapai keunggulan biaya menyeluruh dalam industri melalui seperangkat kebijakan fungsional yang ditujukan pada sasaran utama ini. Keunggulan biaya memerlukan konstruksi agresif dari fasilitas skala yang efisien, usaha yang terus menerus dalam mencapai penurunan biaya, karena pengalaman,

pengendalian biaya dan overhead yang ketat, penghindaran pelanggan

marginal serta meminimalkan biaya-biaya umum dan administrasi. Perhatian besar manajerial yang besar terhadap pengendalian biaya sangat diperlukan untuk mencapai tujuan ini.

Memiliki posisi biaya yang rendah akan membuat perusahaan memperoleh hasil laba di atas rataan dalam industrinya, meskipun ada kekuatan persaingan yang besar. Posisi biaya memberikan kepada perusahaan tersebut ketahanan terhadap rivalitas dari para pesaing, karena biayanya yang lebih rendah memungkinkannya untuk dapat menghasilkan laba setelah para pesaingnya mengorbankan labanya demi persaingan. Posisi biaya rendah juga melindungi perusahaan dari pembeli yang kuat, karena pembeli hanya dapat menggunakan kekuatannya untuk menekan harga sampai tingkat harga dari para pesaing paling efisien berikutnya.

2. Diferensiasi

Strategi diferensiasi adalah strategi mendiferensiasikan produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan, yaitu menciptakan sesuatu yang baru yang dirasakan oleh industri secara menyeluruh sebagai hal unik. Pendekatan untuk melakukan diferensiasi dapat bermacam-macam bentuknya, antara lain rancangan atau merk, teknologi, karakter khusus, pelayanan pelanggan, jaringan penyalur, atau bidang-bidang lain.

Diferensiasi memberikan penyekat pada persaingan akibat adanya loyalitas merk dari pelanggan dan mengakibatkan berkurangnya kepekaan terhadap harga. Diferensiasi juga meningkatkan margin laba yang mengjindarkan kebutuhan akan posisi biaya rendah. Diferensiasi menghasilkan margin yang lebih tinggi yang dapat dimanfaatkan untuk mengatasi kekuatan pemasok dan pembeli.

3. Fokus

Strategi ini memfokuskan diri pada kelompok pembeli, segmen lini produk, atau pasar wilayah geografis tertentu. Strategi fokus

dikembangkan untuk melayani target tertentu secara baik, dan semua kebijakan fungsional dikembangkan atas pemikiran ini. Dengan penerapan strategi ini, perusahaan akan mampu melayani target strategisnya yang sempit secara lebih efektif dan efisien dibandingkan dengan pesaingnya. Strategi ini mengkombinasikan antara posisi biaya rendah dan keunikan yang dirasakan oleh pelanggan.

Menurut Zubir (2006), aspek pemasaran merupakan faktor strategik atau kunci dari keberhasilan proyek. Hal-hal penting yang perlu dianalisis dalam aspek pemasaran adalah :

1. Produk/jasa yang ditawarkan

2. Permintaan pasar dan prospeknya

3. Perkembangan penawaran dan prospeknya

4. Market share dan market space

5. Program pemasaran yang meliputi daerah pemasaran dan

pengembangannya, kebijakan harga jual dan sistem pembayaran, saluran distribusi dan promosi.

Inti dari perumusan strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya (Porter, 2007). Walaupun lingkungan yang relevan sangat luas, mencakup kekuatan sosial dan juga kekuatan-kekuatan ekonomi, aspek kunci dari lingkungan perusahaan adalah industri di mana perusahaan tersebut bersaing (Porter, 2007). Untuk itu diperlukan analisis mengenai lingkungan bisnis agar dapat diketahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (Gambar 2) yang dihadapi oleh perusahaan, sehingga dapat ditentukan arah dan kebijakan yang sebaiknya dilakukan perusahaan dalam mengelola bisnisnya (Umar, 2005).

Lingkungan bisnis terbagi atas lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan eksternal terbagi atas lingkungan jauh dan lingkungan

industri. Lingkungan jauh dipengaruhi oleh faktor politik, sosial, ekonomi dan teknologi. Sedangkan lingkungan industri dipengaruhi oleh aspek hambatan masuk, daya dalam industri. Struktur industri mempunyai pengaruh kuat dalam menentukanaturan main persaingan selain juga strategi-strategi yang

secara potensial tersdia bagi perusahaan (Porter, 2007). Gambar 1

menunjukkan hubungan antara lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan.

Lingkungan jauh

Lingkungan industri

Lingkungan internal

Gambar 2. Lingkungan eksternal dan internal perusahaan (Rangkuti, 2006).

Penyusunan strategi perusahaan dipengaruhi oleh faktor-faktor yang secara sistematis mempengaruhi perusahaan. Tujuan utama perencanaan astrategis adalah agar perusahaan dapat melihat secara obyektif kondisi-kondisi internal dan eksternal, sehingga perusahaan dapat mengantisipasi perubahan lingkungan yang dihadapi (Rangkuti, 2006). Perencanaan strategik (Renstra) sangat penting untuk memperoleh keunggulan bersaing dan memiliki produk yang sesuai dengan keinginan konsumen dengan dukungan yang optimal dari sumber daya yang ada.

Perumusan strategi perusahaan dapat dilakukan dengan analisis Strength,

Weakness, opportunities and Threats (SWOT). Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematik untuk merumuskan strategi perusahaan (Rangkuti, 2006). Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat

memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang (opportunities), dan secara

bersamaam dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman

(threats). Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal

dan eksternal. Untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang dapat mempengaruhi perusahaan.

Analisis faktor internal dan eksternal dilakukan dengan menggunakan

matriks Internal Strategic Factor Analysis Summary (IFAS), External Strategic

Factor Analysis Summary (EFAS) dan matriks profil kompetitif.

Tahapan kerja pada matriks IFAS dan EFAS (Rangkuti, 2006) adalah :

a. Menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta yang

menjadi peluang dan ancaman perusahaan.

b. Masing-masing faktor diberi bobot berdasarkan pengaruh faktor tersebut

terhadap posisi strategis perusahaan (Tabel 2). Penentuan bobot dilakukan dengan memberikan bobot numerik dan membandingkan antara satu peubah dengan peubah lainnya. Untuk menentukan bobot setiap peubah digunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan adalah :

1 = jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal.

2 = jika indikator horisontal sama penting daripada indikator horisontal.

3 = jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal.

Tabel 2. Penilaian bobot faktor strategik perusahaan metode matriks banding berpasangan

Faktor Strategik Internal/eksternal

A B C ... Bobot

A B C ....

Total Sumber : Rangkuti, 2006.

c. Masing-masing faktor kemudian diberi rating dengan skala 4 (outstanding)

sampai dengan 1 (poor) berdasarkan kondisi perusahaan bersangkutan.

Peubah yang bersifat positif (peubah yang termasuk kategori kekuatan dan peluang) diberi nilai mulai dari 1 - 4 (sangat baik). Sedangkan peubah yang bersifat negatif, diberi nilai mulai dari 1 (jika nilai ancaman/kelemahannya sangat besar) sampai dengan 2 (jika nilai ancaman/kelemahannya sedikit)

d. Masing-masing bobot dikalikan dengan rating, sehingga diperoleh nilai

untuk masing-masing faktor.

e. Nilai masing-masing faktor dijumlahkan untuk memperoleh nilai faktor

pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan.

TOTAL SKOR FAKTOR STRATEGIS INTERNAL

KUAT RATAAN LEMAH

4,0 3,0 2,0 1,0

TO TA L S K O R FA K TO R ST R A TE G IS E K ST ER N A L TING G I

1 2 3

PERTUMBUHAN PERTUMBUHAN PENCIUTAN

Konsentrasi melalui Konsentrasi melalui Turnaround

3,0 integrasi vertikal integrasi horizontal

MEN EN G A H 5 PERTUMBUHAN Konsentrasi melalui

4 integrasi vertikal 6

STABILITAS STABILITAS PENCIUTAN

Hati-hati Tak ada perubahan Captive Company

2,0 strategi, profit atau divestment

R

EN

D

A

H

7 8 9

PERTUMBUHAN PERTUMBUHAN PENGURANGAN

Diversifikasi Diversifikasi

Konsentrik konglomerasi Bangkrut/likuidasi

1,0

Gambar 3. Matriks IE Model GE (Rangkuti, 2006)

Nilai yang telah diperoleh dianalisis dengan matriks Internal-External

(IE) model General Electric (GE-Model) yang ditunjukkan pada Gambar 3.

sehingga dapat diketahui arah strategi yang akan diterapkan. Total skor strategi internal menunjukkan kekuatan bisnis perusahaan sedangkan total skor strategi eksternal menunjukkan kemenarikan industri.

Hasil analisis dengan menggunakan IFAS dan EFAS disusun untuk menggambarkan faktor strategik perusahaan dengan menggunakan matriks SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya (Rangkuti, 2006).

Matriks SWOT dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategik (Tabel 3) dan selanjutnya dilakukan analisis bauran pemasaran terdiri

dari kajian mengenai produk (product), tempat (place), harga (price) dan

promosi (promotion).

Tabel 3. Matriks SWOT (Rangkuti, 2006) IFAS

EFAS

Kekuatan (S) Daftar 5-10

faktor-faktor Kekuatan internal

Kelemahan (W) Daftar 5-10

faktor-faktor Kelemahan internal Peluang (O)

Daftar 5 – 10 faktor

peluang eksternal Strategi S-O Strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi W-O Strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Ancaman (T)

Daftar 5 – 10 faktor

ancaman eksternal

Strategi S- T Strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman

Strategi W – T

Strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

Tahap terakhir dari perumusan adalah tahap keputusan, dimana alat

analisis yang digunakan dalam tahap ini adalah Matrix Quantitative Strategic

Planning (QSPM). Matriks ini menggunakan masukan dari tahap input dan tahap pemanduan untuk memutuskan strategi mana yang terbaik (David, 2004). QSPM merupakan alat yang memungkinkan untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan faktor-faktor sukses internal dan eksternal yang telah dikenali sebelumnya.

QSPM terdiri dari empat komponen, yaitu : (1) Bobot, yang diberikan sama dengan yang ada pada matriks IFAS dan matriks EFAS, (2) Nilai daya tarik, (3) Total nilai daya tarik, dan (4) Jumlah total nilai daya tarik. QSPM dapat dilihat pada Tabel 4. Menurut David (2004) ada enam (6) langkah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM adalah :

Langkah 1 : Mendaftarkan peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan atau kelemahan internal perusahaan dalam kolom kiri QSPM. Langkah 2 : Memberikan bobot untuk setiap faktor internal dan eksternal.

Bobot sama dengan yang dipakai dalam matriks IFAS dan EFAS.

Langkah 3 : Memeriksa tahap kedua (pemanduan) matriks dan

mengidentifikasi strategi alternatif yang dapat

dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan.

Langkah 4 : Menetapkan Nilai Daya Tarik (AS) yang menunjukkan daya tarik relatif strategi dalam alternatif set tertentu. Nilai daya tarik tersebut adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = amat menarik.

Langkah 5 : Menghitung Total Nilai Daya Tarik dengan mengalikan bobot dengan nilai daya tarik.

Langkah 6 : Menghitung jumlah Total Nilai Daya Tarik. Jumlah ini mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap strategi. Semakin tinggi nilai menunjukkan strategi tersebut semakin menarik dan sebaliknya.

Tabel 4. QSPM

Faktor-faktor Kunci Bobot

Alternatif Strategi

Strategi 1 Strategi 2

AS1 TAS1 AS2 TAS2

(a) (b) (a x b) (c) (a x c)

Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan

Jumlah Total Nilai Daya Tarik

Keterangan :

As = Nilai Daya Tarik; TAS = Total Nilai Daya Tarik

C. Usaha Sapu

Sapu adalah salah satu alat pembersih yang terdiri dari bagian serat atau serabut kaku dan biasanya terpasang atau terikat kepada suatu pegangan silindris. Bentuk sapu hampir selalu mengalami perubahan mulai dari bahan ranting-ranting pohon hingga seikatan serat-serat alami. Pada mulanya, sapu memiliki bentuk bulat, bentuk yang mudah dibuat tapi kurang efisien untuk melakukan pembersihan. Sapu dapat diikatkan ke sebuah pegangan, baik yang pendek untuk pembersih debu, maupun panjang untuk menyapu lantai atau perapian. Jenis-jenis sapu yang diproduksi PT. XYZ dapat dilihat pada Gambar 4.

Gambar 4. Jenis-jenis sapu (PT. XYZ, 2011) Lanjutan Gambar 4

Sapu terbagi menjadi beberapa varian, yaitu sapu lidi, sapu ijuk, dan sapu plastik. Tiap-tiap varian ini ditujukan untuk berbagai keperluan. Sapu ijuk misalnya, ada yang untuk di dalam rumah dan ada untuk di teras. Begitupula sapu lidi, ada untuk merapihkan tempat tidur dan menyapu sampah. Pemilihan sapu adalah penting, karena mutu sapu akan menentukan kebersihan kamar selain teknik penyapuan itu sendiri. Sapu ijuk memiliki sifat lentur dan terbuat dari bahan alami yang sangat tahan lama dan tidak akan lapuk, maka nyaman digunakan dan mampu membersihkan debu di lantai dengan baik. Keberadaan sapu ijuk makin terancam dengan maraknya sapu plastik di pasaran. Jika dicermati sapu plastik tidak dapat membersihkan sebersih sapu ijuk, karena sifat sapu plastik yang kaku. Selain itu menggunakan sapu plastik juga tidak senyaman sapu ijuk. Sapu ijuk mudah ditemukan di pasar tradisional,

sedangkan di supermarket atau hypermarket lebih banyak sapu plastik. Harga

sapu ijuk bervariasi. Lebih jauh, sapu ijuk dapat digunakan dalam jangka waktu relatif lama, selama digunakan secara wajar. Dengan bahan terbuat dari bahan alami, sapu ijuk merupakan pilihan utama untuk menyapu kamar atau ruangan. Selain nyaman untuk digunakan, sapu ijuk mampu membersihkan lebih bersih dibanding sapu-sapu sintetis seperti sapu plastik.

Usaha kerajinan sapu di Karawang, khususnya sapu ijuk, masih tetap mampu bertahan, meski di tengah persaingan berbagai produk rumah tangga serba modern. Hal tersebut dikarenakan permintaan konsumen dari sejumlah daerah masih cukup tinggi, baik permintaan ekspor maupun domestik.

III.

METODE KAJIAN

A. Lokasi dan Waktu Kajian

Lokasi kajian di industri sapu PT. XYZ yang berlokasi di Dusun III Rt.13/05 Desa Kalibuaya, Kecamatan Telagasari, Kabupaten Karawang.

Pemilihan lokasi ini dilakukan secara sengaja (purposive), dengan

pertimbangan ketersediaan data yang diperlukan dan kesediaan manajemen perusahaan menjadikan perusahaan tersebut menjadi lokasi kajian. Pelaksanaan kajian dimulai dari bulan Mei sampai dengan November 2011.

B. Pengumpulan Data

Data yang digunakan dalam kajian ini adalah data primer dan sekunder yang bersifat kuantitatif dan kualitatif terhadap studi kelayakan pembiayaan pengembangan usaha industri sapu di PT. XYZ. Pengumpulan data dilakukan dengan cara : (1) Studi kepustakaan (eksplorasi); (2) Pengamatan langsung dengan cara mempelajari berbagai dokumen, proses produksi, keuangan dan pemasarannya; (3) Membuat daftar pertanyaan (kuesioner) dan wawancara dengan manajemen perusahaan yang terdiri dari pemilik perusahaan, bagian produksi, bagian keuangan dan bagian pemasaran PT. XYZ dan pemilik perusahaan sejenis di daerah Karawang. Bentuk kuesioner dapat dilihat pada Lampiran 1.

C. Pengolahan dan Analisa Data

Analisis data yang digunakan dalam kajian ini dilakukan secara

kualitatif dan kuantitatif, meliputi tahap transfer data, editing data, pengolahan

dan interpretasi data secara deskriptif. Analisis kualitatif digunakan untuk mengetahui aspek manajemen dan umum, aspek teknis dan produksi, aspek pemasaran dan sosial. Aspek manajemen meliputi sejarah perusahaan, organisasi dan manajemen. Aspek teknis dan produksi meliputi lokasi perusahaan, proses produksi, fasilitas usaha dan pemasok. Aspek pasar meliputi pemasaran, prospek usaha, persaingan dan strategi pemasaran. Aspek sosial berhubungan dengan dampak sosial dan lingkungan dari usaha Sapu.

Aspek analisis kuantitatif digunakan untuk mengetahui aspek kelayakan usaha industri Sapu PT. XYZ. Metode analisis yang digunakan dalam kajian ini adalah analisis rasio keuangan dan analisis kelayakan investasi. Analisis rasio keuangan yang digunakan adalah rasio likuiditas

(Current Ratio) dan leverage (Debt Equity Ratio), rasio arus kas (Earning Before Interest, Tax and Depreciation/ Total hutang) dan rasio profitabilitas (Earning After Tax /Penjualan bersih).

Analisis kelayakan suatu kegiatan usaha digunakan lima (5) kriteria investasi, yaitu NPV, PBP, BEP, Net B/C dan IRR (Sartono, 1997).

a. Rasio likuiditas (CR) dan leverage (DER)

Aktiva lancar

Current Ratio =

Hutang lancar

Total hutang

Debt to Equity Ratio =

Total modal sendiri

b. Rasio kas

EBITDA

Casflow Ratio =

Total hutang Keterangan :

EBITDA (Earning Before Interest, Tax and Depreciation) = EBIT

ditambah biaya penyusutan

EBIT (Earning Before Interest and Tax) = Laba sebelum pajak dan biaya

bunga

c. Rasio profitabilitas

EAT

Profitabilitas Ratio =

Penjualan bersih Keterangan :

EAT (Earning After Tax) = EBT dikurangi pajak pendapatan ditambah pendapatan atau biaya luar biasa kemudian dikurangi keuntungan atau kerugian selisih kurs.

EBT (Earning Before Tax) = Laba sebelum pajak pendapatan

d. NPV

Menurut Gittenger (1986), NPV menunjukkan keuntungan yang diperoleh selama umur investasi, merupakan jumlah nilai penerimaan arus tunai pada waktu sekarang dikurangi dengan biaya yang dikeluarkan selama waktu tertentu. Rumusnya sebagai berikut :

dimana ; Bt = benefitbruto pada tahun ke-t (Rp)

Ct = benefit bruto pada tahun ke-t (Rp)

n = umur ekonomis usaha (tahun) i = tingkat suku bunga (%)

t = periode investasi (i = 1,2,3....n)

e. PBP

PBP adalah suatu periode yang diperlukan untuk menutup kembali pengeluaran investasi dengan menggunakan aliran kas (Umar, 1997). Rumus PBP adalah :

1 n 1 n C B m n PBP

dimana ; n = periode investasi pada saat nilai kumulatif Bt-Ct negatif terakhir

m = nilai kumulatif Bt-Ct negatif terakhir

B_{n 1} = nilai sekarang penerimaan bruto pada tahun

f. BEP

BEP adalah suatu cara untuk dapat menetapkan tingkat produksi di mana penjualan sama dengan biaya-biaya. Dengan kata lain, tingkat produksi dimana tidak ada kerugian dan keuntungan (Sutojo, 1993). Rumusnya sebagai berikut :

n

o t

t

0 (1 i)

Ct -) 1 ( n t t i Bt NPV n o t t t t i C B ) 1 (

Penerimaan Total Variabel Biaya 1 Tetap Biaya BEP

g. Net B/C

Menurut Gittenger (1986), Net B/C merupakan perbandingan jumlah nilai bersih sekarang yang positif dengan jumlah nilai bersih sekarang yang negatif. Angka ini menunjukkan tingkat besarnya tambahan manfaat pada setiap tambahan manfaat pada setiap tambahan biaya sebesar satu satuan. Rumusnya sebagai berikut :

dimana ; Bt = benefit bruto pada tahun ke-t (Rp)

Ct = biaya bruto pada tahun ke-t (Rp)

n = umur ekonomis usaha (tahun) i = tingkat suku bunga (%)

t = periode investasi (i = 1,2,3....n)

h. IRR

Menurut Gray et al (1992), IRR menunjukkan persentase keuntungan yang

diperoleh atau investasi bersih dari suatu proyek, atau tingkat diskonto yang dapat membuat arus penerimaan bersih sekarang dari investasi (NPV) sama dengan nol. Rumus Net B/C sebagai berikut :

dimana ; NPV1 = Nilai NPV yang positif (Rp)

NPV2 = Nilai NPV yang negatif (Rp)

i1 = discount rate nilai NPV yang positif (%)

i2 = discount rate nilai NPV yang negatif (%)

i* = IRR (%)

(untuk Bt-Ct > 0)

(untuk Bt-Ct < 0)

n t t i i n t t t t i B C i C B C B Net 0 0 ) 1 ( ) 1 ( ) (

* 2 1

2 1 1 i i NPV NPV NPV i i

Analisis pembiayaan dalam pemberian kredit terhadap calon debitur digunakan 6

C’s analysis (Rivai dan Permata, 2006) yaitu Character, Capital, Capacity, Collateral, Condition of Economy and Constraint.

Metode yang digunakan untuk penentuan strategi pemasaran adalah

metode Segmenting, Targeting and Positioning (STP) dan penetapan strategi

dengan menggunakan analisis IFAS, EFAS dan SWOT. Selanjutnya disusun

strategi pemasaran dengan menggunakan bauran pemasaran (marketing mix).

Analisis pertama yang dilakukan adalah analisis mengenai STP perusahaan saat ini. Hasil analisis aspek pemasaran tersebut kemudian dikombinasikan dengan hasil analisis keuangan sehingga dapat ditetapkan kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan menggunakan matriks IFAS. Peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dianalisis dengan menggunakan matriks EFAS. Kekuatan yang dimiliki perusahaan berkaitan dengan pangsa pasar, mutu produk, penguasaan teknis, kapasitas terpasang dan kelengkapan sarana. Kelemahan perusahaan berkaitan produktivitas tenaga kerja, penetapan harga dan tenaga pemasaran yang belum optimal, keterbatasan modal dan bahan baku mudah rusak. Peluang yang dihadapi perusahaan berkaitan dengan ketersediaan pelanggan tetap, pemasok tetap, prospek pasar, dan peningkatan ekspor. Ancaman yang dihadapi perusahaan berkaitan dengan persaingan dari perusahaan sejenis, ketersediaan bahan baku, fluktuasi nilai tukar rupiah dan kebijakan negara tujuan ekspor.

Untuk menentukan bobot dari IFAS, EFAS dan profil kompetitif perusahaan digunakan kuesioner yang diajukan kepada pakar, dalam hal ini kepada pemilik perusahaan PT. XYZ dan pemilik perusahan sejenis di Kabupaten Karawang. Dari hasil analisis diperoleh gambaran mengenai kondisi internal dan eksternal perusahaan. Skor IFAS dan EFAS dituangkan dalam Matriks IE Model GE untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat secara lebih detail. Selanjutnya matriks IFAS dan EFAS dikombinasikan dalam matriks SWOT yang menghasilkan kemungkinan alternatif strategi pemasaran perusahaan. Untuk mengevaluasi dan menganalisa secara objektif alternatif strategi yang dihasilkan dari matriks SWOT, serta menentukan strategi prioritas yang dapat diimplementasikan dilakukan dengan menggunakan QSPM.

A. Keadaan Umum Perusahaan

PT. XYZ berdiri pada tahun 1993 di Karawang, Jawa Barat. Pada awal berdirinya, PT. XYZ mengkhususkan diri untuk memproduksi berbagai jenis sapu untuk pasar ekspor tujuan Jepang. Hal ini dibuktikan dengan Azumma Industrial Co. Ltd., sebuah perusahaan Jepang yang terletak di daerah Hamamatsu, yang sejak tahun 1993 hingga sekarang tetap memesan produk PT. XYZ untuk dipasarkan di seluruh Jepang.

Pada mulanya kapasitas hanya 8.500 buah Sapu per bulan. Namun seiring dengan berjalannya waktu dan bertambahnya minat pasar ekspor terhadap produk PT. XYZ, maka PT. XYZ melayani permintaan ekspor dari negara-negara lain diluar Jepang seperti Korea, Taiwan, China dan India. Mulai tahun 2008 PT. XYZ juga melayani permintaan sapu untuk pasar domestik. Saat ini PT. XYZ telah menambah kapasitas produksi hingga mampu memproduksi 37.000 buah sapu per bulan dengan komposisi 80% produksi digunakan untuk memenuhi pasar ekspor dan 20% untuk memenuhi kebutuhan dalam negeri.

B. Analisa Kelayakan Pemberian Pembiayaan pada PT. XYZ

1. Aspek Manajemen

Perusahaan dipimpin oleh Bapak Iwan yang merupakan pemilik sekaligus direktur dan menjalankan operasional perusahaan. Pengalaman usaha Bapak Iwan sejak tahun 1993 (18 tahun), dinilai cukup lama dan dapat membawa perusahaan untuk berkembang lebih baik. Meskipun perusahaan tergolong dalam perusahaan keluarga, namun usaha ini dikelola secara profesional.

Manajemen PT. XYZ didukung oleh Direksi dan Manajer yang

rataannya mempunyai pengalaman dalam bidangnya masing-masing

selama minimal lebih dari 5 tahun. Dukungan SDM seperti tersebut di atas, ditambah dengan adanya program pelatihan reguler dan

perencanaan yang cukup baik, serta direksi yang memiliki pengalaman cukup baik dalam mengelola industri Sapu, maka PT. XYZ diperkirakan dapat memenuhi target usahanya.

Gambar 5. Struktur organisasi perusahaan PT. XYZ

Jumlah tenaga kerja saat ini berjumlah 126 orang yang terdiri dari 4 orang staf, 2 orang tenaga pemasaran dan tenaga administrasi di kantor pusat dan 120 karyawan pabrik. Perusahaan telah memiliki

struktur organisasi yang jelas, ketersediaan key manager dan kejelasan

pembagian tugas dan wewenang. Struktur organisasi dapat dilihat pada Gambar 5.

Kemampuan manajemen dalam mengelola resiko dapat dilihat

melalui cash life cycle analysis yang digambarkan pada Gambar 6.

Gambar 6. Cash life cycle

Komisaris

Direktur

Manajer Operasional

Manajer Pemasaran

Manajer Keuangan

Produksi

Logistik

Quality Control

Pemasaran

Shipment

R & D

Keuangan

Akuntansi

Personalia Umum

PEMBELIAN

PIUTANG _PRODUKSI

Lanjutan Lampiran 3.

Rp. Juta

NAMA PERUSAHAAN PT. XYZ

ALAMAT : Dusun III Rt.13/05 Desa Kalibuaya, Kecamatan Telagasari, Kabupaten Karawang

BULAN/TRIWULAN/TAHUN AJan-17 Feb-17 Mar-17 Apr-17 May-17 Jun-17 Jul-17 Aug-17 Sep-17 Oct-17 Nov-17 Dec-17 TOTAL

KETERANGAN :

1

PROYEKSI PENJUALAN 1,486.22 1,486.22 1,486.22 1,486.22 1,486.22 1,486.22 1,486.22 1,486.22 1,486.22 1,486.22 1,486.22 1,486.22 17,834.62 2

- - - -3

RENCANA PEMBELIAN 906.59 906.59 906.59 906.59 906.59 906.59 906.59 906.59 906.59 906.59 906.59 906.59 10,879.12 4

PEMBELIAN KREDIT (15% : JW 1 BULAN) 135.99 135.99 135.99 135.99 135.99 135.99 135.99 135.99 135.99 135.99 135.99 135.99 1,631.87

5

SALDO AWAL KAS 3,389.40 3,545.32 3,684.30 3,824.06 3,964.62 4,105.95 4,248.08 4,391.00 4,534.70 4,679.19 4,679.19 4,894.69

KAS MASUK

6

PENJUALAN TUNAI 1,486.22 1,486.22 1,486.22 1,486.22 1,486.22 1,486.22 1,486.22 1,486.22 1,486.22 1,486.22 1,486.22 1,486.22 17,834.62 7

PIUTANG YANG TERTAGIH - - - -8

PENJUALAN HARTA TETAP - - - -9

TAMBAHAN MODAL - - - -10

……… - - - -11

TOTAL KAS MASUK 1,486.22 1,486.22 1,486.22 1,486.22 1,486.22 1,486.22 1,486.22 1,486.22 1,486.22 1,486.22 1,486.22 1,486.22 17,834.62

KAS KELUAR

12

PEMBELIAN TUNAI 770.60 770.60 770.60 770.60 770.60 770.60 770.60 770.60 770.60 770.60 770.60 770.60 9,247.25 13

PEMBELIAN AKTIVA TETAP - - - -14

BIAYA DIBAYAR DIMUKA 59.45 59.45 59.45 59.45 59.45 59.45 59.45 59.45 59.45 59.45 59.45 59.45 713.38 BIAYA PENJUALAN 147.14 147.14 147.14 147.14 147.14 147.14 147.14 147.14 147.14 147.14 147.14 147.14 1,765.63 15

BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASI 65.39 65.39 65.39 65.39 65.39 65.39 65.39 65.39 65.39 65.39 65.39 65.39 784.72 BIAYA GAJI 92.15 92.15 92.15 92.15 92.15 92.15 92.15 92.15 92.15 92.15 92.15 92.15 1,105.75 PEMBAYARAN HUTANG DAGANG 118.25 135.99 135.99 135.99 135.99 135.99 135.99 135.99 135.99 135.99 135.99 135.99 1,614.13

PELUNASAN BANK LAIN

-#REF! PEMBAYARAN BUNGA KMK - - - -PEMBAYARAN BUNGA KI 7.31 6.53 5.74 4.95 4.16 3.38 2.59 1.80 1.01 0.23 0.00 0.00 37.69 #REF! PEMBAYARAN PROPISI - - -

20

TOTAL KAS KELUAR 1,260.29 1,277.24 1,276.45 1,275.67 1,274.88 1,274.09 1,273.30 1,272.52 1,271.73 1,270.94 1,270.72 1,270.72

21

KELEBIHAN (KEKURANGAN) KAS 225.93 208.98 209.76 210.55 211.34 212.13 212.91 213.70 214.49 215.28 215.50 215.50 22

PENARIKAN KREDIT MODAL KERJA (KMK - - - -22

PENARIKAN KREDIT INVESTASI (KI) - - - -23

TOT. PENARIKAN KREDIT : PER PERIODE - - - -23

: KUMULATIF - - - -24

PEMBAYARAN ANGS. KMK BNI - - - -PEMBAYARAN ANGS. KMK BANK LAIN

24

PEMBAYARAN ANGS. KI BNI 70.00 70.00 70.00 70.00 70.00 70.00 70.00 70.00 70.00 20.00 - - 650.00

PEMBAYARAN ANGS. KI BANK LAIN

-29

TOT. PEMBAYARAN KREDIT : PER PERIOD 70.00 70.00 70.00 70.00 70.00 70.00 70.00 70.00 70.00 20.00 - - 650.00 30

: KUMULATIF 70.00 140.00 210.00 280.00 350.00 420.00 490.00 560.00 630.00 650.00 650.00 650.00

31

SALDO AKHIR KAS 3,545.32 3,684.30 3,824.06 3,964.62 4,105.95 4,248.08 4,391.00 4,534.70 4,679.19 4,874.46 4,894.69 5,110.19

32

OUTSTANDING KM - - - OUTSTANDING KMK

-33

OUTSTANDING KI 650.00 580.00 510.00 440.00 370.00 300.00 230.00 160.00 90.00 20.00 0.00 0.00 0.00 0.00 OUTSTANDING KI B

-35

TOTAL OUTSTANDING KMK & KI 580.00 510.00 440.00 370.00 300.00 230.00 160.00 90.00 20.00 0.00 0.00 0.00 0.00 PENJUALAN KREDIT 0%

Lampiran 4. Asumsi Cash Flow an. PT. XYZ

Asumsi-asumsi proyeksi keuangan yag digunakan adalah :

a.

Biaya Investasi :

-

Kredit Bank (79,92%) Rp. 801,29 juta

-

Modal Sendiri (20,08%) Rp. 3.190,00 juta

Total Investasi Rp. 3.991,29 juta

b.

Suku bunga pinjaman kredit investasi 13,50% per tahun dengan

commitment fee

1%

dari maksimum kredit dan dibayarkan pada saat penandatanganan perjanjian kredit.

c.

Pajak Perseroan

Besarnya pajak perseroan (Badan) diperhitungkan sebesar 30% dari keuntungan

sebelum pajak per Earning Before Tax (EBT).

d.

Pajak Penghasilan Perusahaan

Pajak penghasilan PT. XYZ dihitung sesuai dengan peraturan perpajakan yang berlaku

yaitu :

-

Penghasilan Rp. 0 s/d Rp. 50.000.000 10%

-

Penghasilan Rp. 50.000.000 s/d Rp. 100.000.000 15%

-

Penghasilan > Rp. 100.000.000 30%

e.

Depresiasi dan amortisasi :

No

Uraian

Umur Ekonomis

(tahun)

Penyusutan (%)

1

Tanah

-

-

2

Bangunan

20

5%

3

Mesin dan peralatan

7

15%

4

Perlengkapan kantor

4

25%

5

Kendaraan

5

20%

f.

Saldo awal kas Rp. 543,18 juta (Cf. Neraca Desember 2010).

g.

Penentuan harga jual disesuaikan dengan harga jual rataan yang diterapkan sesuai harga

per Desember 2010 yaitu Rp. 15.000,- per unit sapu.

h.

Harga pokok penjualan diperoleh dengan menjumlahkan pembelian bahan baku dengan

Lampiran 5. Total skor pembobotan dan rating IFAS usaha sapu di Karawang

a. Total skor pembobotan IFAS

Faktor Internal

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

Jumlah

Bobot

Pemasaran dan pangsa pasar perusahaan cukup besar

A

2

₂

₂

₂

₂

₂

₂

₂

₁

₁₇

_0,095

Mutu Produk yang dijual baik dan selalu dipertahankan

B

1

₂

₂

₂

₃

₂

₃

₂

₁

₁₈

_0,101

Penguasaan teknis cukup baik

C

2

2

₂

₃

₃

₂

₃

₂

₂

₂₁

_0,117

Kapasitas terpasang cukup besar

D

2

2

₂

₂

₂

₃

₂

₃

₃

₂₁

_0,117

Sarana yang dimiliki lengkap dan milik sendiri

E

2

2

₂

₂

₃

₂

₁

₂

₁

₁₇

_0,095

Produktivitas tenaga kerja masih rendah

F

1

2

2

1

2

1

2

2

2

15

0,084

Penetapan harga masih ditentukan rataan pasar

G

2

2

₂

₂

₂

₂

₃

₃

₂

₂₀

_0,112

Tenaga pemasaran belum optimal

H

2

2

₂

₂

₂

₂

₂

₂

₂

₁₈

_0,101

Keterbatasan modal jika akan melakukan pengembangan usaha

I

2

2

₁

₁

₂

₂

₂

₁

₁

₁₄

_0,078

Bahan baku mudah rusak karena penyimpanan

J

2

2

₂

₂

₂

₂

₂

₂

₂

₁₈

_0,101

Jumlah

16

18

17

16

19

21

18

19

20

15

179

1,000

179

b. Rating IFAS

1

2

3

4

Pemasaran dan pangsa pasar perusahaan cukup besar

√

Mutu Produk yang dijual baik dan selalu dipertahankan

√

Penguasaan teknis cukup baik

√

Kapasitas terpasang cukup besar

√

Sarana yang dimiliki lengkap dan milik sendiri

√

Produktivitas tenaga kerja masih rendah

√

Penetapan harga masih ditentukan rataan pasar

√

Tenaga pemasaran belum optimal

√

Keterbatasan modal jika akan melakukan pengembangan usaha

√

Bahan baku mudah rusak karena penyimpanan

√

4

3

3

4

1

2

2

Kelemahan :

Faktor Internal

Nilai

Rating

3

Kekuatan :

2

1

Lampiran 6. Total skor pembobotan dan rating EFAS usaha sapu di Karawang

a. Total skor pembobotan EFAS

Faktor Eksternal

A

B

C

D

E

F

G

H

Jumlah

Bobot

Konsumen yang potensial

A

3

₃

₂

₂

₃

₂

₂

₁₇

_0,153

Kemajuan teknologi yang semakin berkembang

B

2

₃

₂

₃

₂

₁

₂

₁₅

_0,135

Prospek pasar masih terbuka

C

2

1

₂

₃

₂

₃

₂

₁₅

_0,135

Peningkatan ekspor

D

1

1

₂

₃

₂

₂

₂

₁₃

_0,117

Persaingan dari perusahaan sejenis

E

2

1

₂

₂

₂

₂

₂

₁₃

_0,117

Ketersediaan bahan baku

F

2

2

1

2

2

2

2

13

0,117

Fluktuasi nilai tukar rupiah

G

2

2

₂

₂

₂

₂

₂

₁₄

_0,126

Kebijakan negara tujuan ekspor

H

2

1

₂

₂

₂

₁

₁

₁₁

_0,099

13

11

15

14

17

14

13

14

111

1,000

111

b. Rating EFAS

1

2

3

4

Konsumen yang potensial

√

Kemajuan teknologi yang semakin berkembang

√

Prospek pasar masih terbuka

√

Peningkatan ekspor

√

Persaingan dari perusahaan sejenis

√

Ketersediaan bahan baku

√

Fluktuasi nilai tukar rupiah

√

Kebijakan negara tujuan ekspor

√

Faktor Eksternal

Nilai

Rating

4

2

4

4

Peluang :

3

Ancaman :

1

1

2

Lampiran 7. Nilai faktor internal dan eksternal usaha sapu di Karawang

Kekuatan :

Pemasaran dan pangsa pasar perusahaan cukup besar

Mutu Produk yang dijual baik dan selalu dipertahankan

Penguasaan teknis cukup baik

Kapasitas terpasang cukup besar

Sarana yang dimiliki lengkap dan milik sendiri

Kelemahan :

Produktivitas tenaga kerja masih rendah

Penetapan harga masih ditentukan rataan pasar

Tenaga pemasaran belum optimal

Keterbatasan modal jika akan melakukan pengembangan usaha

Bahan baku mudah rusak karena penyimpanan

Peluang :

Konsumen potensial

Kemajuan teknologi semakin berkembang

Prospek pasar masih terbuka

Peningkatan ekspor

Ancaman :

Persaingan dari perusahaan sejenis

Ketersediaan bahan baku

Fluktuasi nilai tukar rupiah

Kebijakan negara tujuan ekspor

Faktor Eksternal

Bobot (a) Rating (b)

Nilai (a x b)

0,117

0,153

4

0,6013

4

0,541

0,135

4

0,541

0,117

1

0,117

0,117

2

0,234

0,126

0,095

3

0,285

3

0,352

0,101

3

0,351

0,117

3

0,352

4

0,402

0,117

4

0,135

0,380

Faktor Internal

Bobot (a) Rating (b)

Nilai (a x b)

0,198

1,000

2,721

3

0,095

0,099

2

0,126

1

3

0,078

0,201

0,084

0,084

0,101

2

1,000

2,559

0,112

2

0,223

0,078

Lampiran 8. Alternatif strategi pengembangan usaha sapu di Karawang

AS1 TAS1 AS2 TAS2 AS3 TAS3 AS4 TAS4 AS5 TAS5 AS6 TAS6 AS7 TAS7 AS8 TAS8 AS9 TAS9 AS10 TAS10 (a) (b) (a x b) (c ) (a x c) (d) (a x d) (e) (a x e) (f) (a x f) (g) (a x g) (h) (a x h) (i) (a x i) (j) (a x j) (k) (a x k)

Kekuatan (S)

S1 Pemasaran dan pangsa pasar perusahaan cukup besar _{0,095 4 0,380 3 0,285 2 0,190 3 0,285 2 0,190 4 0,380 3 0,285 3 0,285 3 0,285 4 3,80} S2 Mutu Produk yang dijual baik dan selalu dipertahankan _{0,101 4 0,402 4 0,402 3 0,302 3 0,302 3 0,302 4 0,402 4 0,402 3 0,302 3 0,302 3 0,302}

S3 Penguasaan teknis cukup baik _{0,117 4 0,469 2 0,235 3 0,352 3 0,352 2 0,235 1 0,117 3 0,352 3 0,352 3 0,352 3 0,352}

S4 Kapasitas terpasang cukup besar _{0,117 4 0,469 2 0,235 3 0,352 3 0,352 2 0,235 2 0,235 3 0,352 2 0,235 3 0,352 3 0,352}

S5 Sarana yang dimiliki lengkap dan milik sendiri _{0,095 4 0,380 3 0,285 2 0,190 3 0,285 3 0,285 2 0,190 4 0,380 2 0,190 4 0,380 4 0,380}

Kelemahan (W)

W1 Produktivitas tenaga kerja masih rendah _{0,084 2 0,168 2 0,168 2 0,168 1 0,084 2 0,168 1 0,084 1 0,084 2 0,168 2 0,168 1 0,084}

W2 Penetapan harga masih ditentukan rataan pasar _{0,112 2 0,223 1 0,112 2 0,223 2 0,223 2 0,223 2 0,223 2 0,223 1 0,112 1 0,112 1 0,112}

W3 Tenaga pemasaran belum optimal _{0,101 2 0,201 2 0,201 2 0,201 2 0,201 1 0,101 2 0,201 2 0,201 2 0,201 1 0,101 1 0,101}

W4 Keterbatasan modal jika akan melakukan pengembangan 0,078 2 0,156 2 0,156 1 0,078 1 0,078 1 0,078 1 0,078 1 0,078 2 0,156 2 0,156 1 0,078

W5 Bahan baku mudah rusak karena penyimpanan _{0,101 2 0,201 1 0,101 1 0,101 2 0,201 1 0,101 1 0,101 2 0,201 1 0,101 2 0,201 1 0,101}

Peluang (O)

O1 Konsumen potensial 0,153 4 0,613 4 0,613 3 0,459 3 0,459 2 0,306 3 0,459 4 0,613 2 0,306 3 0,459 3 0,459

O2 Kemajuan teknologi semakin berkembang 0,135 2 0,270 3 0,405 2 0,270 1 0,135 2 0,270 2 0,270 4 0,541 3 0,405 3 0,405 3 0,405

O3 Prospek pasar masih terbuka 0,135 3 0,405 4 0,541 3 0,405 3 0,405 2 0,270 3 0,405 4 0,541 2 0,270 2 0,270 2 0,270

O4 Peningkatan ekspor 0,117 2 0,234 2 0,234 2 0,234 2 0,234 2 0,234 2 0,234 3 0,351 2 0,234 3 0,351 2 0,234

Ancaman (T)

T1 Persaingan dari perusahaan sejenis 0,117 2 0,234 2 0,234 1 0,117 2 0,234 2 0,234 1 0,117 2 0,234 2 0,234 3 0,351 2 0,234

T2 Ketersediaan bahan baku 0,117 1 0,117 2 0,234 2 0,234 2 0,234 1 0,117 1 0,117 1 0,117 2 0,234 2 0,234 1 0,117

T3 Fluktuasi nilai tukar rupiah 0,126 1 0,126 2 0,252 2 0,252 1 0,126 2 0,252 1 0,126 1 0,126 3 0,378 2 0,252 1 0,126

T4 Kebijakan negara tujuan ekspor 0,099 1 0,099 1 0,099 2 0,198 2 0,198 2 0,198 2 0,198 2 0,198 3 0,297 3 0,297 2 0,198

Jumlah 5,149 4,791 4,328 4,390 3,799 3,939 5,279 4,461 5,029 4,285

Peringkat II IV VII VI X XI I V III VIII

6 7

1

Bobot 8

Faktor Penentu

9 10