Analisis Profitabilitas Dalam Pengembangan Usaha (Studi Kasus Pada Dian Aquatik Indonesia)

ANALISIS PROFITABILITAS DALAM PENGEMBANGAN USAHA (Studi Pada Dian Aquatik Indonesia)

SKRIPSI

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Menyelesaikan Program Sarjana (S1)

Pada Program Sarjana Fakultas Ilmu Sosial Dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara

ANNA YESRI LUBIS 110907128

PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI NIAGA/BISNIS FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN

ABSTRAK

ANALISIS PROFITABILITAS DALAM PENGEMBANGAN USAHA (Studi Kasus Pada Dian Aquatik Indonesia)

Nama : Anna Yesri Lubis

NIM : 110907128

Fakultas : Ilmu Sosial Dan Ilmu Politik Departemen : Ilmu Administrasi Niaga/Bisnis

Pembimbing : Melanthon Rumapea S.E, M.Si.Ak.CA Pentingnya mengetahui nilai perusahaan akan mampu memberikan sinyal positif bagi investor dalam menanamkan modal usaha dan kreditor untuk memberikan pinjaman modal untuk usaha jangka panjang. Nilai perusahaan dapat diukur dari salah satu kinerja keuangan yaitu profitabilitas. Profitabilitas bertujuan menilai kemampuan usaha dalam menghasilkan laba selama periode tertentu dan memberikan gambaran tentang tingkat efektifitas dalam melaksanakan kegiatan operasinya. Salah satu kegiatan operasinya yaitu untuk tujuan strategi pengembangan usaha dalam jangka panjang. Usaha Dian Aquatik Indonesia adalah usaha yang sudah berdiri sejak tahun 1985 yang seiring terjadinya peningkatan penjualan dan keuntungan usaha.

Tujuan dari penelitian ini, yaitu : (1) untuk mengetahui kondisi profitabilitas usaha (2) untuk mengetahui strategi pengembangan usaha.

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian deskriptif dengan pendekatan kuantitatif nonstatistikal. Data dan informasi penelitian terdiri dari data primer dan data sekunder. Analisis data yang digunakan adalah analisis rasio menggunakan rasio profitabilitas, analisis SWOT dan matriks SWOT.

Usaha Dian Aquatik Indonesia adalah usaha yang bergerak dibidang pembenihan ikan air tawar. Hasil analisis sebagai berikut : (1) Kondisi profitabilitas dari tahun 2013 ke 2014 dengan nilai GPM sebesar 32,37% menjadi 39,90%, nilai NPM sebesar 34,96 % menjadi 34,90%, nilai ROI sebesar 27,11% menjadi 28,23%, dan nilai ROE sebesar 24,21% menjadi 25,21%. (2) Pengembangan usaha dari analisis SWOT memiliki skor nilai yang baik dalam lingkungan internal berada pada posisi strength dan skor nilai yang baik dalam lingkungan eksternalnya yaitu berada pada posisi opportunity. Posisi strategi pengembangan usaha menurut diagram analisis SWOT berada pada kuadran I yaitu strategi agresif sehingga menunjukkan usaha ini memiliki lingkungan kekuatan tinggi untuk mendorong memanfaatkan peluang yang tinggi.

ABSTRACT

ANALYSIS OF PROFITABILITY IN BUSINESS DEVELOPMENT (The Case Study On Dian Aquatik Indonesia)

Name : Anna Yesri Lubis

NIM : 110907128

Faculty : Faculty of Social and Political Science Department : Business Administration

Advisor : Melanthon Rumapea S.E, M.Si.Ak.CA The importance of knowing the value of the company will be able to give a positive signal to investors in venture capital and creditors to lend capital for long-term business. The value of the company can be measured from one financial performance which is profitability. Profitability aims to assess the business's ability to generate profits for a certain period and provide an overview of the level of effectiveness in carrying out its operations. One of the operations activities is the purpose of long term business development strategies. Dian Aquatik Indonesia is a business that has been established since 1985 are in line with the increase in sales and profits.

The purpose of this research, are: (1) to determine the condition of the business profitability (2) to determine the business development strategy.

The method used in this research is descriptive research with non-statistical quantitative approach. Data and information research consisted of primary data and secondary data. Data analysis used ratio analysis which is using profitability ratio, SWOT analysis and SWOT matrix.

Dian Aquatik Indonesia is a business engaged in freshwater fish hatchery. The results of this analysis are: (1) the condition of profitability from 2013 to 2014 with GPM from 32.37% to 39.90%, NPM from 34.96% to 34.90%, the value of ROI from 27.11% to 28.23%, and the value of ROE from 24.21% to 25.21%. (2) Business development from SWOT analysis has a good score in the internal environment which is in the position of strength and in the external environment in the position of opportunity. The position of business development strategies according to the SWOT analysis diagram is in quadrant I which is an aggressive strategy that showed this business has a high strength environment to encourage the high advantage of opportunities.

KATA PENGANTAR

“

Segala perkara dapat kutanggung di dalam Dia yang memberi kekuatan

kepadaku”. Sebuah ayat dari kitab Filipi 4:13 inilah yang setiap hari mengingatkan penulis akan kebesaran kuasa Tuhan. Puji syukur, hormat dan kemuliaan penulis persembahkan kepada Tuhan Yesus Kristus atas kasihNya, kuasaNya dan kemurahanNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan judul : Analisis Profitabilitas Dalam Pengembangan Usaha (Studi Pada Dian Aquatik Indonesia).

Skripsi ini disusun sebagai persyaratan dalam menyelesaikan jenjang pendidikan Strata-1 (S-1) pada Program Studi Administrasi Niaga/Bisnis Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara.

Penyusunan skripsi ini tidak terlepas dari petunjuk, bimbingan dan dukungan dari berbagai pihak. Dengan hati penuh terimakasih skripsi ini saya persembahkan teruntuk kepada kedua orang tua tersayang ayahanda H.Lubis dan ibunda T. Sianipar atas kasih sayang, semangat, pengorbanan, doa dan restu yang tak putus-putusnya serta kepada ketiga abang penulis Ferry MT. Lubis, Albumer Lubis, dan Robson Z Lubis yang memberikan dukungan, motivasi dan hiburan kepada penulis. Pada kesempatan ini juga penulis ingin mengucapkan terimah kasih semua pihak yang menjadi bagian penting bagian penting selama penulis menjalankan perkuliahan di Ilmu Administrasi Bisnis USU, yaitu:

1. Bapak Prof. Dr. Badaruddin, M.Si, selaku Dekan Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara.

2. Bapak Prof. Dr. Marlon Sihombing, MA, selaku Ketua Program Studi Ilmu Administrasi Niaga/Bisnis FISIP USU dan kepada Sekretaris Program Studi, Bapak M.Arifin Nasution, S.Sos, M.SP.

3. Bapak Melanthon Rumapea S.E,M.Si.Ak,CA, Dosen pembimbing yang telah banyak meluangkan waktu dan pikiran untuk bimbingan, ilmu dan arahan serta memberikan saran kepada penulis sehingga skripsi ini dapat terselesaikan dengan baik.

4. Kak Siswanti, yang selau memberikan motivasi, arahan, bimbingan dan dukungan serta hal-hal positif untuk menjadikan penulis menjadi orang yang berguna bagi masyarakat.

5. Dosen Program Studi Ilmu Administrasi Niaga/Bisnis, yang telah memberikan bekal ilmu yang tidak ternilai harganya kepada penulis selama belajar di Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara. 6. Bang Farid dan seluruh Staf karyawan Program Studi Ilmu Administrasi

Niaga/Bisnis yang telah memberikan kemudahan dalam persiapan berkas-berkas selama perkuliahan.

7. Bapak Syammaun Usman, M.Si dan seluruh karyawan Dian Aquatik Indonesia yang telah membantu penulis dengan memberikan izin untuk melakukan penelitian dan pengambilan data bagi penulisan skripsi ini.

8. Perdamen Sembiring yang selalu ada memberi masukan, doa dan dukungan semangat kasih sayang kepada penulis sehingga skripsi ini bisa diselesaikan. 9. Teman seperjuangan dan sahabat tercinta penulis : Nurcahaya Sianipar,

Silitonga yang sudah melewati suka-duka diperkuliahan, dan kegilaan untuk saling berbagi satu sama lain yang hadir menghibur dan menemani penulis. 10.Yudita Barus, Olivia Purba, Siska Ranny Purba, Melawati Sibarani, Evi

Siallagan, Sandey Sihombing yang telah memberikan hiburan dan semangat kepada penulis baik dari doa dan dukungan motivasi.

11.Mantri Pasaribu, Jhon Pardosi, Delima Pasaribu, Nasib Pardosi, Natalia Sipahutar dan seluruh keluarga IPMP-KB yang sudah memberikan dukungan dan semangat bagi penulis.

12.Teman kos dan adek kos Ganefo No. 18 Ronauli Sianturi, Setia Sianturi, Gina Simorangkir dan Corry Siregar , yang telah memberikan semangat kepada penulis.

13.Semua pihak-pihak terkait yang telah membantu penulis menyelesaikan skripsi ini yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu.

Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini masih belum sempurna, baik isi maupun penyajiannya mengingat keterbatasan penulis. Namun penulis berharap skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak.

Medan, 1 Juni 2015 Penulis

DAFTAR ISI

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR GAMBAR ... ix

DAFTAR TABEL ... x

DAFTAR LAMPIRAN ... xi

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar belakang ... 1

1.2 Rumusan Masalah ... 8

1.3 Batasan masalah ... 8

1.4 Tujuan Penelitian ... 9

1.5 Manfaat Penelitian ... 9

BAB II KERANGKA TEORI 2.1 Pengembangan Usaha ... 10

2.1.1 Pengertian Pengembangan Usaha ... 10

2.1.2 Tahapan Pengembangan Usaha ... 10

2.1.3 Tehnik Pengembangan Usaha ... 12

2.1.4 Jenis-Jenis Strategi Pengembangan Usaha ... 13

2.2 Analisis SWOT ... 18

2.2.1 Analisis Lingkungan Internal ... 20

2.2.2 Analisis Lingkungan Eksternal ... 21

2.3 Analisis Matriks SWOT ... 26

2.3.1 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ... 26

2.3.2 Matriks External Factor Evaluation (EFE) ... 28

2.3.2 Matriks External Factor Evaluation (EFE) ... 30

2.4.1 Konsep Kesatuan Usaha ... 34

2.4.2 Konsep Kesinambungan Usaha ... 34

2.5 Pengertian Profitabilitas ... 35

2.5.1 Tujuan dan Manfaat Rasio Profitabilitas ... 37

2.5.2 Jenis-Jenis Rasio Profitabilitas ... 38

2.5.3 Upaya-Upaya Meningkatkan Profitabilitas ... 43

2.6 Usaha Kecil Menengah ... 47

2.6.1 Definisi UKM ... 47

2.6.2 Jenis-Jenis UKM ... 48

2.6.3 Faktor-Faktor Pengembangan UMKM ... 49

BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Bentuk Penelitian ... 50

3.2 Lokasi Penelitian ... 51

3.3 Definisi Konsep ... 51

3.4 Definisi Operasional ... 52

3.5 Operasional Variabel ... 54

3.6 Sumber Data ... 55

3.7 Informan Penelitian ... 55

3.8 Tehnik Pengumpulan Data ... 55

3.9 Tehnik Analisis Data ... 57

3.9.1 Analisis Rasio Profitabilitas ... 57

3.9.2 Analisis SWOT ... 58

3.9.3 Analisis Matriks SWOT ... 58

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1 Deskripsi Lokasi Penelitian ... 60

4.1.1 Sejarah Usaha ... 60

4.1.2 Profil Usaha ... 61

4.1.3 Visi dan Misi ... 62

4.2 Penyajian Data ... 65

4.2.1 Temuan Lapangan ... 66

4.2.1.1 Profitabilitas ... 66

4.2.1.2 Lingkungan Usaha Internal ... 70

4.2.1.3 Lingkungan Usaha Eksternal ... 78

4.2.1.4 Pengembangan Usaha ... 89

4.3 Identifikasi Faktor Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman... 91

4.4 Analisis Data ... 97

4.4.1 Analisis Rasio ... 97

4.4.2 Analisis Matriks ... 100

4.5 Pembahasan ... 115

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan ... 122

5.2 Saran ... 124

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Diagram Analisis SWOT ... 19

Gambar 2.4 Matriks Strategi SWOT ... 31

Gambar 4.1 Struktur Organisasi... ... 63

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Matriks IFE ... 27

Tabel 2.2 Matriks EFE ... 29

Tabel 2.3 Ringkasan kinerja Daria Varia Laboratoria Tbk (DVLA) ... 39

Tabel 2.4 Ringkasan kinerja Daria Varia Laboratoria Tbk (DVLA) ... 40

Tabel 2.5 Ringkasan Tembaga Mulia Semanan Tbk ... 42

Tabel 3.1 Definisi Operasional ... 53

Tabel 4.1 Identitas Informan Penelitian ... 65

Tabel 4.2 Margin Laba Kotor... 66

Tabel 4.3 Net Profit Margin ... 67

Tabel 4.4 Return On Investment ... 68

Tabel 4.5 Return On Equity ... 69

Tabel 4.6 Kekuatan dan Kelemahan Internal Usaha ... 91

Tabel 4.7 Peluang dan Ancaman Usaha ... 94

Tabel 4.8 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ... 100

Tabel 4.9 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ... 105

Tabel 4.10 Perbandingan Skor Internal dan Eksternal Usaha ... 110

DAFTAR LAMPIRAN

LAMPIRAN I : SURAT PENGAJUAN PERMOHONAN JUDUL

SKRIPSI

LAMPIRAN II : BERKAS PENILAIAN SEMINAR PROPOSAL LAMPIRAN III : DAFTAR HADIR PESERTA SEMINAR

PROPOSAL

LAMPIRAN IV : KARTU SEMINAR PROPOSAL PENELITIAN

LAMPIRAN V : KARTU KENDALI BIMBINGAN SKRIPSI

LAMPIRAN VI : DAFTAR PERTANYAAN DAN HASIL

WAWANCARA KEPADA PEMILIK DIAN AQUATIK INDONESIA

LAMPIRAN VII : DATA SEKUNDER DIAN AQUATIK INDONESIA

ABSTRAK

ANALISIS PROFITABILITAS DALAM PENGEMBANGAN USAHA (Studi Kasus Pada Dian Aquatik Indonesia)

Nama : Anna Yesri Lubis

NIM : 110907128

Fakultas : Ilmu Sosial Dan Ilmu Politik Departemen : Ilmu Administrasi Niaga/Bisnis

Pembimbing : Melanthon Rumapea S.E, M.Si.Ak.CA Pentingnya mengetahui nilai perusahaan akan mampu memberikan sinyal positif bagi investor dalam menanamkan modal usaha dan kreditor untuk memberikan pinjaman modal untuk usaha jangka panjang. Nilai perusahaan dapat diukur dari salah satu kinerja keuangan yaitu profitabilitas. Profitabilitas bertujuan menilai kemampuan usaha dalam menghasilkan laba selama periode tertentu dan memberikan gambaran tentang tingkat efektifitas dalam melaksanakan kegiatan operasinya. Salah satu kegiatan operasinya yaitu untuk tujuan strategi pengembangan usaha dalam jangka panjang. Usaha Dian Aquatik Indonesia adalah usaha yang sudah berdiri sejak tahun 1985 yang seiring terjadinya peningkatan penjualan dan keuntungan usaha.

Tujuan dari penelitian ini, yaitu : (1) untuk mengetahui kondisi profitabilitas usaha (2) untuk mengetahui strategi pengembangan usaha.

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian deskriptif dengan pendekatan kuantitatif nonstatistikal. Data dan informasi penelitian terdiri dari data primer dan data sekunder. Analisis data yang digunakan adalah analisis rasio menggunakan rasio profitabilitas, analisis SWOT dan matriks SWOT.

Usaha Dian Aquatik Indonesia adalah usaha yang bergerak dibidang pembenihan ikan air tawar. Hasil analisis sebagai berikut : (1) Kondisi profitabilitas dari tahun 2013 ke 2014 dengan nilai GPM sebesar 32,37% menjadi 39,90%, nilai NPM sebesar 34,96 % menjadi 34,90%, nilai ROI sebesar 27,11% menjadi 28,23%, dan nilai ROE sebesar 24,21% menjadi 25,21%. (2) Pengembangan usaha dari analisis SWOT memiliki skor nilai yang baik dalam lingkungan internal berada pada posisi strength dan skor nilai yang baik dalam lingkungan eksternalnya yaitu berada pada posisi opportunity. Posisi strategi pengembangan usaha menurut diagram analisis SWOT berada pada kuadran I yaitu strategi agresif sehingga menunjukkan usaha ini memiliki lingkungan kekuatan tinggi untuk mendorong memanfaatkan peluang yang tinggi.

ABSTRACT

ANALYSIS OF PROFITABILITY IN BUSINESS DEVELOPMENT (The Case Study On Dian Aquatik Indonesia)

Name : Anna Yesri Lubis

NIM : 110907128

Faculty : Faculty of Social and Political Science Department : Business Administration

Advisor : Melanthon Rumapea S.E, M.Si.Ak.CA The importance of knowing the value of the company will be able to give a positive signal to investors in venture capital and creditors to lend capital for long-term business. The value of the company can be measured from one financial performance which is profitability. Profitability aims to assess the business's ability to generate profits for a certain period and provide an overview of the level of effectiveness in carrying out its operations. One of the operations activities is the purpose of long term business development strategies. Dian Aquatik Indonesia is a business that has been established since 1985 are in line with the increase in sales and profits.

The purpose of this research, are: (1) to determine the condition of the business profitability (2) to determine the business development strategy.

The method used in this research is descriptive research with non-statistical quantitative approach. Data and information research consisted of primary data and secondary data. Data analysis used ratio analysis which is using profitability ratio, SWOT analysis and SWOT matrix.

Dian Aquatik Indonesia is a business engaged in freshwater fish hatchery. The results of this analysis are: (1) the condition of profitability from 2013 to 2014 with GPM from 32.37% to 39.90%, NPM from 34.96% to 34.90%, the value of ROI from 27.11% to 28.23%, and the value of ROE from 24.21% to 25.21%. (2) Business development from SWOT analysis has a good score in the internal environment which is in the position of strength and in the external environment in the position of opportunity. The position of business development strategies according to the SWOT analysis diagram is in quadrant I which is an aggressive strategy that showed this business has a high strength environment to encourage the high advantage of opportunities.

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah

Suatu kegiatan usaha (bisnis) yang dijalankan oleh suatu perusahaan, tentulah memiliki beberapa tujuan yang ingin dicapai oleh pemilik dan manajemen (Kasmir, 2013:2). Pemilik perusahaan menginginkan keuntungan yang optimal atas usaha yang dijalankannya. Hal ini disebabkan karena setiap pemilik menginginkan modal yang ditanamkan dalam usahanya segera cepat kembali. Di samping itu, pemilik juga mengharapkan adanya hasil atas modal yang ditanamkannya sehingga mampu memberikan tambahan modal (investasi baru) dan kemakmuran bagi pemilik dan seluruh karyawannya.

Bagi pihak manajemen, keuntungan yang diperoleh merupakan pencapaian rencana (target) yang telah ditentukan sebelumnya. Pencapaian target keuntungan sangat penting karena dengan mencapai target yang telah ditetapkan atau bahkan melebihi target yang diinginkan, hal ini merupakan prestasi tersendiri bagi pihak manajemen. Prestasi ini merupakan ukuran untuk menilai kesuksesan manajemen dalam mengelola perusahaan (baik jenjang karier maupun penghasilan). Perusahaan sebagai salah satu entitas ekonomi memiliki tujuan dalam menjalankan operasi usahanya. Tujuan perusahaan secara umum dibagi menjadi dua bagian yaitu tujuan jangka pendek dan jangka panjang. Tujuan jangka pendek perusahaan yaitu menghasilkan laba untuk satu periode waktu sedangkan tujuan jangka panjang dari perusahaan yaitu memaksimalkan nilai perusahaan. Nilai perusahaan merupakan gambaran dari kesejahteraan pemilik dan pemegang

sahamnya. Semakin tinggi nilai perusahaan maka menggambarkan semakin sejahtera pula pemiliknya. Untuk itu nilai perusahaaan di mata investor dan kreditur sangat penting untuk diketahui.

Pentingnya nilai perusahaan membuat investor dan kreditur semakin selektif dalam berinvestasi maupun memberikan kredit kepada perusahaan. Nilai perusahaan akan memberikan sinyal positif dimata investor untuk menanamkan modal pada sebuah perusahaan, sedangkan bagi pihak kreditur nilai perusahaan mencerminkan kemampuan perusahaan untuk membayar utangnya sehingga pihak kreditur tidak merasa khawatir dalam memberikan pinjaman kepada perusahaan tersebut. Nilai perusahaan dapat dipengaruhi oleh beberapa hal. Salah satunya adalah menilai kinerja keuangan. Kinerja keuangan memiliki beberapa alat analisis keuangan. Salah satunya alat dari analisis keuangan adalah rasio keuangan. Rasio keuangan yang digunakan adalah salah satunya rasio profitabilitas. Rasio profitabilitas sangat penting bagi kelangsungan suatu perusahaan karena untuk menilai kemampuan perusahaaan dalam mencari keuntungan dan memberikan tingkat efektivitas manajemen perusahan.

Analisis Profitabilitas merupakan analisis dalam laporan keuangan yang penting karena berhubungan dengan tingkat laba, besarnya penjualan, serta beban operasi dan beban non operasi untuk menilai sumber, daya tahan (persistence), pengukuran, dan hubungan ekonomi utamanya. Penilaian ini memungkinkan untuk membedakan kinerja yang terkait dengan keputusan operasi dan kinerja yang terkait dengan keputusan pendanaan dan investasi dalam bentuk aktiva

lancar. Laba yang akan ditingkatkan harus sejalan dengan strategi yang dibuat untuk pengembangan usaha.

Dian Aquatik Indonesia ini adalah salah satu Usaha Kecil Menengah (UKM) yang ada di daerah Medan. Usaha ini bergerak di bidang budidaya perikanan khususnya usaha pembenihan yang dijalankan oleh bapak Ir. H. Syammaun Usman, M.Si sebagai pemilik usaha yang berlokasi di Lingkungan III, Jln. Bunga Kardiol No.49 Kel. Baru Ladang Bambu, Kec. Medan Tuntungan, Pancur batu Medan. Usaha ini buka setiap hari senin-sabtu dimulai dari jam 07-00 sampai 19-00 WIB. Peningkatan jumlah pelanggan tentunya berimbas pada pendapatan usaha yang semakin besar. Dalam menjalankan usahanya Dian Aquatik Indonesia sudah menerapkan pencatatan akuntansi sederhana seperti pencatatan biaya-biaya baik pengeluaran maupun pendapatan. Pemilik usaha Dian Aquatik Indonesia ingin mengetahui kondisi profitabilitas dan berharap pendapatan usahanya dapat meningkat dari tahun ke tahun sehingga berguna untuk kelangsungan usahanya di masa yang akan datang dan tidak perlu takut akan pesaingnya disebabkan adanya strategi yang diciptakan. Alasannya ketika pemilik menceritakan lewat wawancara bahwa pada tahun 2006 pernah mengalami kerugian besar sebesar Rp 1.000.000.000 dikarenakan perluasan lahan sekitar 9 Ha dan sistem yang dibuat dengan danau dalah sistem perikanan keramba/ ikan jaring tertutup banjir. Hal ini yang membuat penulis memilih lokasi ini sebagai objek penelitian dimana penulis ingin menganalisis profitabilitas dari usaha yang dilakukan dan bagaimana pengembangan usahanya.

Dalam penelitian ini, peneliti mencari beberapa referensi dari beberapa penelitian sejenis yang pernah dilakukan sebelumnya. Penelitian yang dilakukan F.D Perwitasari dkk (2009), dengan judul “Analisis Profitabilitas Perusahaan Ayam Petelur” di kecamatan Singorojo Kabupaten Kendal. Studi Kasus pada PT Suni Tama Perdana Desa Kertosari. Melalui penelitiannya diperoleh hasil bahwa Hasil ROI selama kurun waktu 3 tahun (2002-2004) menunjukan perusahaan dalam keadaan bagus, karena ROI yang dihasilkan melebihi suku bunga deposito BCA sebesar 6,5%. Berdasarkan dari penjelasan diatas bahwa pendapatan perusahaan ayam petelur PT Suni Tama Perdana dapat menutupi investasi yang dikeluarkan dan kinerja perusahaan dalam keadaan baik terlihat dari profitablenya selama 3 tahun berturut-turut.

Endah Santi Kreshadi, Hari Dwi Utami, dan Bambang Ali Nugroho (2013) melakukan penelitian dengan judul “Analisis Rasio Profitabilitas Pada Unit Penampungan Susu” di Koperasi Agro Niaga Kecamatan Jabung Kabupaten Malang. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Analisis rasio profitabilitas pada Unit Penampungan Susu Koperasi Agro Niaga untuk periode tahun 2010 sampai 2012 menunjukkan tren yang menurun, yaitu untuk GPM (4,52% ke 3,23%), OPM (4,65% ke 4,05%), NPM (4,07% ke 2,90%), TAT (5,96 kali ke 5,51 kali), ROI (24,24% ke 15,99%), dan ROE (42,12% ke 19,38%). Perhitungan Unit Cost dari tahun ke tahun mengalami peningkatan, yaitu pada tahun 2010 sebesar Rp 3.536/liter, pada tahun 2011 sebesar Rp .3.646/liter, dan pada tahun 2012 sebesar Rp 3.885/liter. Perhitungan efisiensi usaha berdasarkan R/C ratio tahun 2010 sampai 2012 mengalami penurunan sebesar 1,05; 1,04; dan 1,03.

Ruth Dameria Haloho, Siswanto Imam Santoso, Sudiyono Marzuki (2012) melakukan penelitian dengan judul “Analisis Profitabilitas pada Usaha Peternakan Sapi Perah” di Kabupaten Semarang. Hasil penelitian menunjukkan bahwa besarnya penerimaan usaha ternak sapi perah di Kabupaten Semarang adalah Rp 30.388.950/tahun, dan biaya produksi sebesar Rp 21.181.695/tahun sehingga diperoleh pendapatan sebesar Rp 9.207.255/tahun atau Rp 767.271/bulan. Nilai profitabilitas sebesar 43,46% lebih besar dari tingkat suku bunga deposito Bank BNI periode Maret 2013 yaitu sebesar 4,25% sehingga susu sapi perah menguntungkan.

Siska Putri Wulandari, Bambang Ali Nugroho, dan Hari Dwi Utami (2010) melakukan penelitian dengan judul Analisis Profitabilitas Usaha Peternakan Itik Petelur” di Kecamatan Banyubiru Kabupaten Semarang. Hasil penelitian menunjukkan bahwa:

1. Skala kepemilikan ternak yang paling efisien dan menguntungkan adalah Skala III dibandingkan skala II dan Skala I. Hal ini dapat dilihat dari modal yang digunakan Skala III paling rendah yaitu Rp 399.455,-/ekor, biaya produksi yang dikeluarkan terendah yaitu Rp 675,-/ekor/hari dan Rp 870,-/butir, penerimaan yang diterima tertinggi yaitu Rp 1.870,-/ekor/hari, pendapatan yang didapat tertinggi yaitu Rp 775,- /ekor/hari dan 999,-/butir.

2. Profitabilitas usaha berdasarkan Net Profit Margin (NPM) dan Return Of Investment (ROI) yang diterima oleh peternakan itik rakyat di Kecamatan Banyubiru Kabupaten Semarang yang baik adalah Skala III karena nilai

NPM dan ROI pada skala III lebih besar dari skala II dan skala I yaitu 53,44% dan 69,87%.

Budiraharjo K (2009) melakukan penelitian dengan judul “Analisis Profitabilitas Pengembangan Usaha Ternak Itik” di Kecamatan Pagerbarang Kabupaten Tegal. Hasil penelitian menunjukkan bahwa:

1. Usaha ternak itik di Kecamatan Pagerbarang mampu menghasilkan laba. sebesar Rp 1.744.384,78 / bulan, dengan demikian setiap ekor itik yang dipelihara mampu menghasilkan laba sebesar Rp 7.551,45 / bulan. 2. Usaha ternak itik di Kecamatan Pagerbarang mempunyai kemampuan

yang tinggi dalam menghasilkan laba (profitabel) yang ditandai oleh nilai GPM sebesar 49,6%, nilai ROI sebesar 226,3% dan Rasio Laba-Biaya sebesar 100,8%. (nilai ROI dan rasio Laba-Laba-Biaya lebih tinggi dari tingkat suku bunga berlaku).

3. Usaha ternak itik di Kecamatan Pagerbarang sangat prospektif, oleh karena itu layak untuk dikembangkan lebih lanjut sebagai alternatif untuk menopang pendapatan keluarga.

Hijrah Rahmawati dan Dede Hartono (2002) melakukan penelitian dengan judul “Strategi Pengembangan Budidaya Ikan Tawar” di kecamatan Air Nipis kabupaten Bengkulu Selatan.Hasil penelitian menunjukkan bahwa pembudidaya ikan berusia produktif dengan pendidikan cukup tinggi,pekerjaan utama sebagai pekerjaan pembudidayaan ikan dan merupakan penduduk asli Kecamatan Air Nipis. Berdasarkan identifikasi faktor-faktor internal diperoleh 6 kekuatan, 6 kelemahan dan dari faktor eksternal diperoleh 6 peluang, 6 ancaman.

Hasil penelitian analisa SWOT menunjukkan bahwa pengembangan usaha budidaya ikan air tawar memiliki peluang yang lebih besar dibandingkan ancaman dan memiliki kekuatan yang lebih tinggi dibandingkan dengan kelemahan dan bahwa pengembangan usaha budidaya ikan air tawar memiliki peluang yang lebih besar dibandingkan ancaman.Usaha budidaya ikan air Nipis bersifat positif dan sangat memungkinkan untuk dikembangkan karena berada pada kuadran 1 yaitu memiliki peluang dan kekuatan yang ada sehingga mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif.

Edward H. Yanah dan Lili (2013) melakukan penelitian di Darmaga Fish Culture, daerah Laladon, Kabupaten Bogor. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kekuatan pada DFC antara lain modal yang digunakan adalah modal pribadi (pemilik DFC), benih yang dihasilkan memiliki kualitas yang baik, proses produksi didukung oleh teknologi terbaru dibidang budidaya, dan memiliki pelanggan tetap. Kelemahan pada DFC yaitu pemasaran produk masih terbatas, kurangnya promosi penjualan, produktivitas produksi masih rendah, dan Sumber Daya Manusia (SDM) yang kurang memiliki pengetahuan dibidang perikanan. Peluang yang dimiliki DFC antara lain adanya kebijakan pemerintah yang mendukung sector perikanan dan perkembangan teknologi, informasi dan komunikasi menjadi hal yang diandalkan DFC. Sedangkan ancaman yang dihadapi DFC yaitu tingkat inflasi dan perubahan suhu, kualitas air serta iklim yang mempengaruhi hasil produksi. Berdasarkan analisis Matriks SWOT, diperoleh delapan alternatif strategi pemasaran yang dapat dilakukan oleh DFC. Dari delapan alternatif tersebut, terpilih strategi prioritas utama yang dianalisis

dengan matriks QSP yaitu memanfaatkan teknologi, informasi dan komunikasi untuk menjaga dan meningkatkan mutu benih ikan.

Penelitian terdahulu menganalisis profitabilitas yang dicapai dengan membandingkan profitabilitas tahun lalu dan suku bunga bank untuk melihat kondisi profitabilitas usahanya dalam keadaan baik atau keadaan buruk sedangkan pengembangan usaha dianalisis melalui analisis SWOT. Penelitian yang akan saya lakukan adalah menganalisis profitabilitas dengan membandingkan profitabilitas 2 tahun terakhir (2013 & 2014) dan menganalisis pengembangan usaha melalui analisis SWOT.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, maka diambil rumusan masalah sebagai berikut :

1. Bagaimana kondisi Profitabilitas yang dicapai pada Dian Aquatik Indonesia?

2. Bagaimana Strategi Pengembangan Usaha pada Dian Aquatik Indonesia ?

1.3 Batasan Masalah

Batasan masalah digunakan untuk menghindari kesimpangsiuran dalam membahas dan menganalisis permasalahan dalam penelitian. Dalam penelitian, peneliti menggunakan analisis Profitabilitas sebagai salah satu alat yang digunakan untuk tujuan pengembangan usaha.

Analisis Profitabilitas dilakukan dengan menganalisis Gross Profit Margin Ratio (GPM), Return On Investment (ROI), Net Profit Margin (NPM) dan Return On Equity (ROE) yang diperoleh pada tahun 2013 dan 2014.

1.4 Tujuan Penelitian

Sesuai dengan rumusan masalah yang diajukan dalam penelitian ini, maka tujuan dari penelitian ini adalah

1. Untuk mengetahui kondisi profitabilitas usaha Dian Aquatik Indonesia.

2. Untuk mengetahui strategi pengembangan usaha Dian Aquatik Indonesia.

1.5 Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Bagi Penulis

Sebagai pembelajaran dan menambah wawasan untuk mengetahui peningkatan profitabilitas dalam mengembangkan usaha.

2. Bagi Program Studi Ilmu Administrasi Bisnis

Sebagai bahan informasi, referensi, perbandingan untuk peneliti selanjutnya mengenai peningkatan profitabilitas dalam mengembangkan usaha.

3. Bagi Pemilik Usaha

Menjadi bahan referensi dalam menjalankan bisnisnya khususnya dalam meningkatkan profitabilitas untuk mengembangkan usahanya.

BAB II

KERANGKA TEORI 2.1 Pengembangan Usaha

2.1.1 Pengertian pengembangan Usaha

Pengembangan suatu usaha adalah tanggung jawab dari setiap pengusaha atau wirausaha yang membutuhkan pandangan kedepan, motivasi dan kreativitas (Anoraga, 2007:66). Jika hal ini dapat dilakukan oleh setiap wirausaha, maka besarlah harapan untuk dapat menjadikan usaha yang semula kecil menjadi skala menengah bahkan menjadi sebuah usaha besar.

Kegiatan bisnis dapat dimulai dari merintis usaha (starting), membangun kerjasama ataupun dengan membeli usaha orang lain atau yang lebih dikenal dengan franchising. Namun yang perlu diperhatikan adalh kemana arah bisnis tersebut akan dibawa. Maka dari itu, dibutuhkan suatu pengembangan dalam memperluaskan dan mempertahankan bisnis tersebut agar dapat berjalan dengan baik. Untuk melaksanakan pengembangan bisnis dibutuhkan dukungan dari berbagai aspek seperti bidang produksi dan pengolahan, pemasaran, SDM, teknologi dan lain-lain.

2.1.2 Tahapan Pengembangan Usaha

Menurut Pandji Anoraga (2007:90), ada beberapa tahapan pengembangan usaha antara lain:

Tahap I: Identifikasi Peluang

Perlu mengidentifikasi peluang dengan didukung data dan informasi. Informasi biasanya dapat diperoleh dari berbagai sumber seperti:

1. Rencana Perusahaan

2. Saran dan usul manajemen kecil 3. Program dan pemerintah

4. Hasil berbagai riset peluang usaha 5. Kadin atau asosiasi usaha sejenis Tahap II: Merumuskan alternatif usaha

Setelah informasi berkumpul dan dianalisis maka pimpinan perusahaan atau manajer usaha dapat dirumuskan usaha apa saja yang mungkin dapat dibuka. Tahap III: Seleksi Altenatif

Alternatif yang banyak selanjutnya harus dipilih satu atau beberapa alternatif yang terbaik dan prospektif. Untuk usaha yang prospektif dasar pemilihannya antara lain dapat menggunakan kriteria sebagai berikut:

1. Ketersediaan Pasar 2. Resiko Kegagalan

3. Harga

Tahap IV : Pelaksanaan Alternatif Terpilih

Setelah penentuan alternatif maka tahap selanjutnya pelaksanaan usaha yang terpilih.

Tahap V : Evaluasi

Evaluasi dimaksud untuk memberikan koreksi dan perbaikan terhadap usaha yang dijalankan. Di samping itu juga diarahkan untuk dapat memberikan masukan bagi perbaikan pelaksanaan usaha selanjutnya.

2.1.3 Tehnik Pengembangan Usaha 2.1.3.1 Peningkatan Skala Ekonomis

Cara ini dapat dilakukan dengan menambah skala produksi, tenaga kerja, teknologi, sistem distribusi, dan tempat usaha (Suryana, 2006:156). Ini dilakukan bila perluasan usaha atau peningkatan output akan menurunkan biaya jangka panjang, yang berarti mencapai skala ekonomis (economics of scale). Sebaliknya, bila peningkatan output mengakibatkan peningkatan biaya jangka panjang (diseconomics of scale), maka tidak baik untuk dilakukan. Dengan kata lain, bila produk barang dan jasa yang dihasilkan sudah mencapai titik paling efisien, maka memperluas skala ekonomi tidak bisa dilakukan, sebab akan mendorong kenaikan biaya. Skala usaha ekonomi terjadi apabila perluasan usaha atau peningkatan output menurunkan biaya jangka panjang. Oleh karena itu, apabila terjadi skala usaha yang tidak ekonomis, wirausaha dapat meningkatkan usahanya dengan memperluas cakupan usaha(economics of scope). Skala ekonomi menunjukkan pengurangan biaya perusahaan akibat kenaikan output, maka kurva pengalaman atau kurva belajar (learning curve) menunjukkan pengurangan biaya yang mucul akibat kenaikan volume secara kumulatif.

2.1.3.2 Perluasan Cakupan Usaha

Cara ini bisa dilakukan dengan menambah jenis usaha baru, produk, dan jasa baru yang berbeda dari yang sekarang diproduksi (diversifikasi), serta dengan teknologi yang berbeda. Misalnya, usaha jasa angkutan kota diperluas dengan usaha jasa bus pariwisata, usaha jasa pendidikan diperluas dengan usaha jasa pelatihan dan kursus-kursus (Suryana, 2006:156). Dengan demikian, lingkup

usaha ekonomis dapat didefinisikan sebagai suatu diversifikasi usaha ekonomis yang ditandai oleh total biaya produksi gabungan( joint total production cost) dalam memproduksi dua atau lebih jenis produk secara bersama-sama adalah lebih kecil daripada penjumlahan biaya produksi masing-masing produk itu apabila diproduksi secara terpisah. Perluasan cakupan usaha ini bisa dilakukan apabila wirausaha memiliki permodalan yang cukup. Sebaliknya, lingkup usaha tidak ekonomis dapat didefinisikan sebagai suatu diversifikasi usaha yang tidak ekonomis, dimana biaya produksi total bersama (joint total production cost) dalam memproduksi dua atau lebih jenis produk secara bersama-sama adalah lebih besar daripada penjumlahan biaya produksi dari masing-masing jenis produk itu apabila diproduksi secara terpisah.Untuk memperluas skala ekonomi ataung cukup, lingkup ekonomi, bila pengetahuan usaha dan permodalan yang cukup, wirausaha bisa melakukan kerjasama dengan perusahaan lain melalui usaha patungan (joint venture), atau kerjasama manajemen melalui sistem kemitraan. 2.1.4 Jenis –Jenis Strategi Pengembangan Usaha

Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya (Rangkuti, 2009:4).

2.1.4.1 Strategi Pengembangan Produk

Pengembangan produk adalah mengupayakan peningkatan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru (David, 2009:251). Pengembangan produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan. Strategi

pengembangan produk ini dipilih untuk dijalankan oleh suatu perusahaan dalam rangka memodifikasi produk yang ada sekarang atau penciptaan produk baru yang masih terkait dengan produk yang sekarang. Dengan demikian produk baru atau yang dimodifikasi tersebut, dapat dipasarkan kepada pelanggan yang ada sekarang melalui saluran pemasaran yang ada. Gagasan strategi ini dipilih untuk dijalankan dengan tujuan untuk dapat memberikan kepuasan kepada pelanggan. Di samping itu sekaligus melakukan pengembangan produk, bagi upaya mendalami pengaruh dari siklus yang dikenal sebagai product life style.

Penekanan dari pelaksanaan strategi pengembangan produk adalah untuk meningkatkan daya tarik produk, dan sekaligus menjaga citra dari merek dan reputasi perusahaan, serta memberikan pengalaman positif bagi pelanggan. Menurut David (2009:260), lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah strategi yang efektif, yaitu:

a. Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahap kematangan dari siklus hidup produk; gagasannya di sini adalah menarik konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk baru (yang lebih baik) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini.

b. Ketika organisasi berkompetensi di industri yang ditandai oleh perkembangan teknologi yang cepat.

c. Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga “bagus”.

d. Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuan tinggi.

e. Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang sangat kuat.

2.1.4.2 Strategi Pengembangan Pasar

Pengembangan pasar adalah memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis baru (David, 2009:251). Strategi pengembangan pasar dipilih untuk dijalankan dengan pertimbangan dapat dilakukannya pengkoordinasian, sehingga akan dapat dicapai biaya pengorbanan yang lebih rendah dan resiko yang dihadapi lebih kecil. Penekanan dari strategi ini adalah pada pemasaran produk yang sekarang dijalankan, dengan pertimbangan telah dimilikinya keahlian dan keterampilan dalam pengoperasian baik untuk pelanggan yang ada, maupun untuk pelanggan baru. Dalam hal ini kegiatan yang ditingkatkan adalah penambahan saluran distribusi dan cabang perusahaan, serta mengubah dan meningkatkan program advertensi dan promosi. Pengembangan pasar adalah suatu keputusan stratejik dari suatu perusahaan atau korporasi ( Assauri, 2013:135). Keputusan stratejik itu diarahkan untuk dapat memanfaatkan peluang pasar bagi pertumbuhan perusahaan secara berkelanjutan.

Dengan keberhasilan ini diharapkan suatu perusahaan dapat mempunyai keunggulan bersaing yang berkesinambungan. Dalam pelaksanaanya suatu strategi pemasaran perusahaan menggambarkan rencana bermain manajerial untuk keberhasilan dalam menjalankan penjualan dan bagian pemasaran dari suatu bisnis. Suatu perusahaan dapat meningkatkan pertumbuhan pasarnya dengan

penekanan pada lingkup stratejik di dalam suatu industri, dengan menawarkan lebih banyak produk/teknologi/jasa guna membuka jalan untuk segmen pasar yang lebih banyak.

Menurut David (2009:259) ada enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif, yaitu:

a. Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal, dan berkualitas baik.

b. Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya. c. Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul. d. Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang

dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.

e. Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih.

f. Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global dalam cakupannya.

2.1.4.3 Strategi Pengembangan yang Terkonsentrasi

Strategi pengembangan yang terkonsentrasi memfokuskan pada suatu kombinasi produk dan pasar tertentu. Suatu pertumbuhan terkonsentrasi merupakan strategi perusahaan yang langsung menekankan pemanfaatan sumber daya untuk meningkatkan pertumbuhan dari suatu produk tunggal, dalam suatu pasar tunggal dengan suatu teknologi yang dominan. Pemilihan secara rasional atas pendekatan ini adalah melakukan penetrasi pasar dengan strategi terkonsentrasi, yang dimanfaatkan perusahaan atas pengalaman pengolahan operasi bisnis perusahaan di dalam suatu arena bisnis persaingan.

Strategi pengembangan yang Terkonsentrasi diarahkan untuk mempertinggi kinerja perusahaan. Dimungkinkannya hal ini, karena didukung oleh kemampuan menilai kebutuhan pasar, pengetahuan tentang perilaku pembeli, sensitivitas harga pelanggan dan efektivitasdari advertensi dan promosi. Suatu perusahaan menjalankan strategi pertumbuhan yang terkonsentrasi secara berhasil, bila didukung oleh pengembangan keterampilan atau skills, dan kompetensi bagi upaya pencapaian keberhasilan bersaing.

2.1.4.4 Strategi Inovasi

Strategi inovasi menjadi perhatian bagi suatu perusahaan, karena dalam banyak industri apabila tidak dilakukan inovasi akan dapat meningkatkan timbulnya risiko yang dihadapi perusahaan itu. Strategi inovasi selalu dibutuhkan perusahaan baik untuk produk-produk industri, maupun untuk barang-barang konsumsi , karena selalu diharapkan adanya perubahan atau kemajuan dari produk yang ditawarkan. Di dalam era persaingan, kompetensi suatu perusahaan ditentukan oleh kemampuan perusahaan itu melakukan inovasi, baik yang terkait dengan inovasi produk untuk menemukan produk baru atau produk modifikasi, maupun inovasi proses yang dapat menghasilkan produk yang sama dengan biaya yang lebih murah, sebagai akibat digunakannya teknologi baru yang lebih maju. 2.1.4.5 Strategi Integrasi Horizontal (Horizontal Integration)

Integrasi horizontal terjadi apabila suatu organisasi perusahaan menambah satu atau lebih bisnisnya yang memproduksi produk/jasa yang sejenis dioperasikan pada pasar produk yang sama.

2.2 Analisis SWOT

Analisis SWOT merupakan kerangka penganalisisan yang terintegrasi antara internal perusahaan dan lingkungan eksternal, dengan membangun pendekatan SWOT (Assauri ,2013:71). Analisis SWOT merupakan ringkasan dari keunggulan dan kelemahan perusahaan yang dikaitkan dengan peluang dan ancaman lingkungan. Dengan memikirkan tentang keunggulan dan kelemahan organisasi perusahaan, diharapkan akan dapat membantu manajer stratejik untuk melihat organisasinya relatif terhadap pesaingnya. Kerangka analisis SWOT mengembangkan wawasan atau pandangan, bahwa suatu perusahaan hanya dapat meningkatkan kinerjanya, bila perusahaan itu dapat mengolah pemanfaatan peluang sekaligus meminimalisasi ancaman lingkungannya. Analisis SWOT adalah indentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan (Rangkuti, 2014:19). Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara

bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan

pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategis (strartegic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal Peluang (opportunities) dan Ancaman (threats) dengan faktor internal Kekuatan (strengths) dan Kelemahan (weaknesses).

3.Mendukung 1. Mendukung strategi turn around strategi agresif

4.Mendukung 2.Mendukung

strategi defensif strategi diversifikasi 3

Gambar 2.1 Diagram Analisis SWOT

Kuadaran 1 : situasi yang sangat menguntungkan, perusahaan memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada.strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy).

Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar).

Kuadran 3 : perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

BERBAGAI PELUANG

KEKUATAN INTERNAL KELEMAHAN

INTERNAL

Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

2.2.1 Analisis Lingkungan Internal

Menurut Hunger (2003: 159) Para manajer strategis harus dapat mengenali variabel-variabel dalam perusahaan yang merupakan kekuatan atau kelemahan yang penting. Sebuah variabel merupakan kekuatan apabila menyediakan keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif adalah sesuatu yang dilakukan perusahaan atau berpotensi untuk dilakukan dengan lebih baik secara relatif terhadap kecakapan pesaing lain yang sudah ada atau potensial.

Sebuah variabel merupakan kelemahan apabila berupa sesuatu yang tidak dilakukan dengan baik oleh perusahaan atau perusahaan tidak memiliki kapasitas untuk melakukannya, sementara pesaingnya memiliki kapasitas tersebut. Untuk mengevaluasi pentingnya variabel-variabel tersebut, manajemen harus mengetahui apakah variabel-variabel tersebut merupakan faktor strategis internal (Strategic Internal factors) yaitu kekuatan dan kelemahan khusus perusahaan yang akan membantu menentukan masa depan. Menurut Jatmiko (2003: 68) Faktor-faktor kunci internal di bidang-bidang fungsional pada perusahaan umumnya mencakup aspek-aspek yaitu :

1. Aspek Pemasaran

Pemasaran adalah proses penentuan, pengantisipasian, penciptaan, dan pemenuhan keinginan dalam kebutuhan pelanggan atas produk dan jasa.

2. Aspek Keuangan dan Akuntansi

Kondisi keuangan seringkali dipertimbangkan sebagai ukuran yang terbaik kekuatan atau posisi persaingan perusahaan. Penetapan kekuatan dan kelemahan keuangan organisasi atau perusahaan merupakan hal yang penting dalam formulasi strategi secara efektif.

3. Aspek Produksi/ Operasi dan Penelitian Pengembangan

Aktivitas-aktivitas produksi dan operasi biasanya menggambarkan bagian terbesar dari sumber daya manusia dan modal suatu organisasi. Penelitian dan pengembangan secara spesifik juga mempengaruhi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Perusahaan yang sedang menerapkan strategi pengembangan produk membutuhkan fungsi R&D yang kuat.

4. Aspek Sistem Informasi

Sistem informasi merupakan suatu istilah yang berhubungan dengan mekanisme formal dan informal dimana setiap organisasi sebaiknya menggunakan sistem informasi untuk memperoleh informasi tentang lingkungan eksternal yang relevan dan tentang kapabilitas internal organisasi itu sendiri. Fokus dari sistem informasi ditentukan oleh karakteristik misi organisasi, karena itu setiap sistem informasi sebaiknya mempunyai karakteristik tersendiri yang unik.

2.2.2. Analisis Lingkungan Eksternal

Menurut Jatmiko (2003: 30) Analisis lingkungan eksternal atau biasanya disebut analisis peluang dan ancaman organisasi/ perusahaan.

Disebut demikian karena perubahan lingkungan eksternal perusahaan merupakan sumber utama ancaman dan peluang perusahaan baik di masa sekarang maupun di masa mendatang. Terdapat dua macam lingkungan eksternal, yaitu lingkungan eksternal makro dan lingkungan eksternal mikro.Lingkungan eksternal makro biasanya juga disebut lingkungan umum, yaitu lingkungan eksternal dimana organisasi/ perusahaan tidak mempunyai kemampuan untuk mengendalikan atau mempengaruhi secara langsung.

Lingkungan eksternal mikro biasanya juga disebut lingkungan tugas, atau lingkungan kompetitif, atau lingkungan industri, yaitu lingkungan eksternal dimana perusahaan mempunyai sedikit kemampuan untuk mengendalikan atau mempengaruhi.

2.2.2.1Faktor – Faktor Lingkungan Eksternal Makro Adapun faktor-faktor lingkungan Eksternal makro terdiri dari : 1. Lingkungan Fisik

Lingkungan fisik merupakan hubungan timbal balik antara perusahaan dengan lingkungan hidupnya atau ekologinya. Ekologi adalah hubungan antara kehidupan manusia dan kehidupan lainnya seperti udara, tanah, dan air.

2. Lingkungan Ekonomi

Faktor ekonomi berhubungan dengan sifat dan arah ekonomi dimana suatu perusahaan beroperasi. Sebab pola konsumsi masyarakat secara relatif dipengaruhi oleh tren sektor ekonomi dan pasar, sehingga dalam perencanaan stratejiknya setiap organisasi/ perusahaan harus mempertimbangkan arah tren ekonomi dari setiap sektor pasar yang mempengaruhi industri atau pasarnya.

3. Lingkungan politik dan Hukum

Arah dan stabilitas politik dan hukum merupakan pertimbangan utama bagi para manajer dalam memformulasi strategi perusahaan. Peraturan dan perundangan dapat membatasi dan atau memberikan peluang bagi operasi perusahaan.

4. Lingkungan Sosial Budaya

Faktor sosial budaya yang dapat mempengaruhi aktivitas dan kinerja perusahaan mencakup keyakinan, nilai-nilai, sikap, pandangan, serta gaya hidup manusia sebagai akibat perkembangan dan perubahan kondisi kebudayaan, bahasa, ekologi, demografi, keberagaman, pendidikan, suku bangsa dan ras, serta mobilitas penduduk, lembaga-lembaga sosial, simbol status, dan keyakinan agama.

5. Lingkungan Teknologi

Teknologi merupakan pendorong utama dibalik pengembangan berbagai produk dan pasar baru, tetapi kadang juga menjadi alasan utama menurunnya berbagai produk dan pasar.

6. Faktor Demografi

Evolusi atau perubahan populasi penduduk merupakan faktor kunci lingkungan bagi perusahaan. Penduduk secara langsung berdampak pada pasar konsumen dan mempengaruhi kekuatan – kekuatan ekonomi lainnya.

a. Faktor – Faktor Lingkungan Industri

Lingkungan industri merupakan lingkungan eksternal yang paling penting bagi kebanyakan manajer dan perumusan manajemen stratejik suatu perusahaan untuk dianalisis secara mendalam. Michael Porter dalam Jatmiko (2003: 44) memberikan konsep lingkungan industri yang dapat menjadi dasar dalam pemikiran stratejik dalam perencanaan bisnis. Porter menjelaskan lima kekuatan yang membentuk sifat dan derajat persaingan dalam suatu industri yaitu Ancaman Pendatang Baru.

Pendatang baru dalam suatu industri biasanya membawa dan menambah kapasitas baru, keinginan mendapatkan pangsa pasar (market share), dan juga sumber daya baru. Berat ringannya ancaman pendatang baru tergantung pada hambatan masuk dan reaksi dari pesaing yang telah ada dimana pendatang baru akan memasuki industri atau pasar tersebut. Jika hambatan masuk ke industri tinggi dan pendatang baru dapat dikalahkan oleh para pesaing yang telah ada, maka perusahaan secara nyata tidak akan mendapatkan ancaman serius dari pendatang baru.

b. Kekuatan Pemasok (Powerful of suppliers)

Pemasok menyediakan dan menawarkan input yang diperlukan untuk memproduksi barang atau menyediakan jasa oleh industri atau perusahaan. Apabila pemasok mampu mengendalikan perusahaan dalam hal penyediaan input, sedang industri tidak mempunyai kemampuan untuk mengendalikan pemasok maka posisi tawar industri menjadi lemah dan sebaliknya posisi tawar pemasok menjadi kuat.

c. Kekuatan Pembeli / Pelanggan (Powerful of buyers)

Pembeli atau pelanggan terdiri dari pelanggan individual dan pelanggan organisasi. Pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka untuk menekan turunnya harga, permintaan terhadap kualitas, dan memainkan peran untuk melawan satu pesaing dengan lainnya.

d. Ancaman Produk Pengganti

Produk pengganti dapat memberikan pilihan bagi pelanggan pembeli dan akan mengurangi keuntungan perusahaan. Sebenarnya semua perusahaan dalam industri bersaing dengan industri lain yang memproduksi produk pengganti. Produk pengganti muncul dalam produk yang berbeda, tetapi dapat memuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain.

e. Pesaing dalam Industri yang Sama

Profil pesaing dalam industri yang sama dibandingkan dengan profil organisasi sendiri untuk mengidentifikasikan bidang-bidang yang secara relatif mempunyai kelemahan atau kekuatan dibanding pesaing. Setelah mengetahui kekuatan dan kelemahan kemudian dapat digunakan untuk menilai alternatif strategi kompetitif yang dapat ditetapkan oleh organisasi atau perusahaan.

2.3 ANALISIS MATRIKS

2.3.1 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi/operasi.

Tahapan Kerja

Pada prinsipnya, tahapan kerja pada matriks IFE sama dengan matriks EFE:

a. Buatlah daftar critical success factors untuk aspek internal kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses).

b. Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.

c. Beri rating (nilai) antara 1 sampai 4 bagi masing-masing faktor yang memiliki nilai:

1 = sangat lemah 2 = tidak begitu lemah 3 = cukup kuat

4 = sangat kuat

Jadi, rating mengacu pada kondisi perusahaan, sedangkan bobot mengacu pada industri di mana perusahaan berada.

d. Kalikan antara bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk menentukan nilai skornya.

e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti halnya pada matriks EFE, matriks IFE terdiri dari cukup banyak faktor. Jumlah faktor-faktornya tidak berdampak pada jumlah bobot karena ia selalu berjumlah 1,0.

Tabel 2.1 Matriks IFE

Key Internal Factors Bobot Rating Skor Kekuatan (Strength)

Kelemahan (Weakness) Total

2.3.2 Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.

Tahapan Kerja

a. Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek eksternal yang mencakup perihal opportunities (peluang) dan threats (ancaman) bagi perusahaan.

b. Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.

c. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, dimana: 1 = di bawah rata-rata

2 = rata-rata

3 = di atas rata-rata 4 = sangat bagus

Dengan demikian nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.

d. Kalikan nilai bobot dengan nilai ratingnya untuk mendapatkan skor semua critical success factors.

e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.

Tabel 2.2 Matriks EFE

Key External Factors Bobot Rating Skor Peluang (Opportunities)

Ancaman (Threats)

Total

2.3.3 Matriks TOWS/SWOT

Matriks Threats – Opportunities – Weakness – Strengths (TOWS) merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat tipe strategi yang dimaksud adalah:

a. Strategi SO (Strength- Opportunity)

Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan.

b. Strategi WO (Weakness- Opportunity)

c. Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. d. Strategi ST (Strength- Threat)

Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal.

e. Strategi WT (Weakness- Threat)

Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman.

2.4 Matriks Strategi SWOT

Peluang Lingkungan

Kuadran III Kuadran I

•Penciutan •Pengembangan Pasar

•Putar Haluan •Pengembangan Produk

•Aliansi •Penetrasi Pasar

•Joint Venture •Pertumbuhan Konglomerasi •Integrasi Horizontal

•Integrasi ke depan

Kelemahan Keunggulan

Internal Internal

Kuadran IV Kuadran II

•Divestasi •Diversifikasi terkait

•Likuidasi •Diversifikasi tidak terkait •Bankruptcy •Diversifikasi Konglomerat

•Integrasi Vertikal •Integrasi ke belakang Ancaman Lingkungan

Sumber: Assauri (2013:75)

Perusahaan yang mempunyai keunggulan internal dengan peluang lingkungan eksternal, berada pada kuadran pertama dengan penekanan pada pertumbuhan. Dalam hal ini pilihan startegi yang sebaiknya ditetapkan adalah salah satu dari yang berikut, yaitu Strategi Pengembangan Pasar, Strategi Pengembangan Produk, Strategi Penetrasi Pasar, Strategi Pertumbuhan Konglomerasi, Strategi Integrasi Horizontal, dan Strategi Integrasi Ke Depan atau Forward.

Strategi Pengembangan Pasar merupakan strategi memperkenalkan produk atau produk yang ada di daerah atau segmen pasar yang baru. Strategi Pengembangan Produk adalah strategi peningkatan penjualan dengan menekankan perbaikan dari produk yang ada atau pengembangan produk baru.

Strategi Penetrasi Pasar merupakan strategi peningkatan share pasar untuk produk yang ada melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih intensif dan optimal. Strategi Pertumbuhan Konglomerasi adalah strategi ekspansi aktivitas bisnis perusahaan, yang dapat berupa ekspansi secara internal., maupun ekspansi secara eksternal, melalui merger atau akuisisi. Strategi Integrasi Horizontal merupakan upaya untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali di atas para pesaing, dengan melakukannya pengakuisisan satu atau lebih perusahaan, yang beroperasi sama, pada tahap rantai pemasaran-produk yang merupakan grand-strategynya. Strategi Integrasi Ke Depan adalah upaya untuk mendapatkan strategi kepemilikan atau peningkatan pengendalian atas distributor dan pengecer. Strategi Inovasi merupakan strategi perusahaan pada pertumbuhan dengan mengembangkan produk baru atau meningkatkan kompetensi produksi dan pemasaran.

Perusahaan yang mempunyai keunggulan internal dengan menghadapi ancaman lingkungan eksternal, berada pada kuadran kedua. Dalam hal ini pilihan strategi yang dapat ditetapkan adal Strartegi Diversifikasi yang terkait (Related Diversification), Diversifikasi yang tidak terkait (Unrelated Diverrsification), Diversifikasi Konglomerasi (Conglomerate Diversification), Integrasi Vertikal dan Integrasi Ke Belakang (Backward Integration). Strategi Diversifikasi yang terkait adalah strategi menambah lingkup bisnis baru, tetapi masih berhubungan dengan produk atau jasa yang sedang dioperasikan. Strategi Diversifikasi Konglomerasi adalah strategi menambah lingkup bisnis baru yang menjanjikan bagi pengembangan investasi yang masih berpeluang, guna menunjang penciptaan

sinergi produk-pasar. Startegi Integrasi Vertikal merupakan strategi mencari peluang, dengan berupaya untuk beroperasi secara vertikal pada beberapa lokasi di dalam suatu rantai nilai.Strategi Integrasi Ke Belakang adalah strategi mengintegrasikan operasi ke belakang dalam suatu rantai nilai industri.

Perusahaan yang mempunyai peluang lingkungan eksternal, tetapi dengan lingkungan internal yang berupa sumber daya dan kapabilitas perusahaan yang lemah, berada pada kuadran ke tiga. Dalam ini pilihan strategi perusahaan yang dapat dilakukan adalah Strategi Penciutan (Rentrechment), Startegi Putar Haluan (Turn around), Strategi Aliansi dan Strategi Ventura Bersama (Joint Venture). Strategi Penciutan merupakan strategi menghadapi tekanan untuk meningkatkan kinerja dengan mencoba menghilangkan kelemahan, melalui pengelompokkan biaya dan aset yang sedang menurun, dan sekaligus menghambat penurunan penjualan dan laba. Strategi Putar Haluan merupakan strategi yang menekankan perbaikan efisiensi operasi perusahaan, sehingga dapat menembus dari batas-batas kritis. Strategi Aliansi merupakan strategi partnership, dimana partner berkontribusi keterampilan atau skills dan pengalaman mereka bagi suatu pengembangan bisnis bersama. Strategi Ventura Bersama (joint venture) merupakan strategi untuk meningkatkan kemampuan dari komponen keberhasilan utama dalam keberhasilan bersaing.

Perusahaan yang menghadapi ancaman lingkungan eksternal, dengan lingkungan internal yang berupa sumber daya dan kapabilitas yang lemah, maka perusahaan sangat rumit menghadapi kondisi ini, dan berada pada kuadran keempat. Dalam keadaan seperti ini, pilihan strategi perusahaan adalah Strategi

Divestasi, Strategi Likuidasi dan Strategi Bankruptcy. Strategi Divestasi merupakan strategi menjual satu divisi atau bagian organisasi perusahaan. Strategi Likuidasi adalah strategi menjual seluruh aset perusahaan atau sebagian, tetapi hanya berupaya aset berwujud. Strategi Bnkcrupty merupakan strategi pembangkrutan akibat terjadinya kegagalan bisnis, yang menyebabkan pendistribusian seluruh aset ke kreditor.

2.4 Konsep Dasar Akuntansi 2.4.1 Konsep Kesatuan Usaha

Adanya pemisahan pencatatan antara transaksi perusahaan sebagai entitas ekonomi dengan transaksi pemilik sebagai individu dan transaksi ekonomi entitas ekonomi lainnya (Hery, 2012:10). Sebagai contoh, Tn.Alfonso sebagai pemilik bengkel mobil, tidak boleh memperhitungkan biaya pribadinya sebagai beban bengkel. Biaya pribadi disini misalnya biaya untuk sewa apartemen sebagai tempat tinggal, biaya untuk keperluan sekolah anak. Jadi, yang boleh diperhitungkan sebagai beban bengkel hanyalah pengeluaran-pengeluaran yang memang terkait langsung dengan usaha bengkelnya. Demikian pula apanila Tn.Alfonso memiliki dua jenis usaha yang berlainan, misalnya usaha bengkel dan salon, maka harus dipisahkan antara beban pribadi, beban usaha bengkel, dan beban usaha salon.

2.4.2 Konsep Kesinambungan Usaha

Perusahaan didirikan dengan maksud untuk tidak dilikuidasi (dibubarkan) dalam jangka waktu dekat, akan tetapi perusahaan diharapkan akan tetap terus beroperasi(exist) dalam jangka waktu yang tidak terbatas (Hery, 2012:10).

Jika tidak ada asumsi ini, maka berarti tidak akan ada penyusutan atas aset tetap, karena aset yang dibeli tidak akan dicatat sebesar harga perolehannya, melainkan dicatat sebesar nilai pada saat perusahaan dilikuidasi. Demikian juga tidak akan ada penggolongan lancar dan tidak lancar atas aset dan liabilitas. Jadi, dalam praktek akuntansi yang berlaku umum, penyusutan atas aset tetap dan penggolongan aset serta liabilitas ke dalam lancar dan tidak lancar timbul karena adanya asumsi kesinambungan usaha.

2.5 Pengertian Profitabilitas

Tujuan akhir yang ingin dicapai suatu perusahaan yang terpenting adalah memperoleh laba atau keuntungan yang maksimal, di samping hal-hal lainnya (Kasmir, 2012:196). Dengan memperoleh laba yang maksimal seperti yang telah dtargetkan, perusahaan dapat berbuat banyak bagi kesejahteraan pemilik, karyawan, serta meningkatkan mutu produk dan melakukan investasi baru. Oleh karena itu, manajemen perusahaan dalam praktiknya dituntut harus mampu untuk memenuhi target yang telah ditetapkan. Artinya Profitabilitas adalah kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba dengan menggunakan atau modal yang dimilikinya (Nugroho, 2012:17). Profitabilitas merupakan kemampuan suatu perusahaan untuk mendapatkan laba (keuntungan) dalam suatu periode tertentu. Tujuan utama suatu usaha adalah memaksimalkan nilai usaha dan menjaga kelangsungan hidup usaha tersebut dimasa yang akan datang. Salah satu tujuan memaksimalkan profitability yaitu kemampuan suatu usaha agar dapat memperoleh laba. Profitabilitas juga mempunyai arti penting dalam usaha mempertahankan kelangsungan hidupnya dalam jangka panjang, karena

profitabilitas menunjukkan usaha tersebut mempunyai prospek yang baik di masa yang akan datang. Dengan demikian setiap perusahaan akan selalu berusaha meningkatkan profitabilitasnya, karena semakin tinggi tingkat profitabilitas suatu usaha maka kelangsungan hidup perusahaan tersebut akan lebih terjamin.

Profitabilitas suatu perusahaan akan mempengaruhi kebijakan para investor atas investasi yang dilakukan. Kemampuan perusahaan yang profitable untuk menghasilkan laba akan dapat menarik para investor untuk menanamkan dananya guna memperluas usahanya, sebaliknya tingkat profitabilitas yang rendah akan menyebabkan para investor menarik dananya. Sedangkan bagi perusahaan itu sendiri profitabilitas dapat digunakan sebagai evaluasi atas efektivitas pengelolaan badan usaha tersebut.

Rasio profitabilitas ini juga memberikan ukuran tingkat efektivitas manajemen suatu usaha..Kinerja fundamental perusahaan yang diproksikan melalui dimensi profitabilitas perusahaan memiliki hubungan kausalitas terhadap nilai perusahaan melalui indikator harga saham dan struktur modal perusahaan berkenaan dengan besarnya utang perusahaan (Harmono, 2011:111). Penggunaan rasio profitabilitas dengan perbandingan antara berbagai komponen yang ada di laporan keuangan neraca dan laporan laba rugi. Rasio profitabilitas diukur melalui beberapa periode operasi untuk melihat perkembangan usaha dalam rentang waktu tertentu, apakah mengalami kenaikan atau penurunan.serta mencari penyebab perubahannya dang cara untuk meningkatkannya.

2.5.1 Tujuan dan Manfaat Rasio Profitabilitas

Menurut Sawir (2005:31) tujuan rasio profitabilitas adalah untuk mengetahui kemampuan perusahan dalam menganalisis laba selama periode tertentu juga bertujuan untuk mengukur tingkat efektivitas manajemen dalam menjalankan operasional perusahaannya.

Menurut Kasmir (2008:197), tujuan penggunaan rasio profitabilitas bagi suatu usaha ataupun bagi pihak luar, yaitu :

1.Untuk menghitung atau mengukur laba yang diperoleh dalam satu periode tertentu.

2.Untuk menilai posisi laba tahun sebelumnya dengan tahun sekarang. 3.Untuk menilai perkembangan laba dari waktu ke waktu.

4.Untuk menilai besarnya laba bersih sesudah pajak dengan modal sendiri. 5.Untuk mengukur produktivitas seluruh dana perusahaan yang digunakan

baik modal pinjaman maupun modal sendiri.

6.Untuk mengukur produktivitas dari seluruh dana yang digunakan baik modal pinjaman maupun modal sendiri.

Adapun manfaat yang diperoleh dari penggunaan rasio profitabilitas adalah untuk :

1. Mengetahui besarnya tingkat laba yang diperoleh dalam satu periode. 2. Mengetahui posisi laba tahun sebelumnya dengan tahun sekarang. 3. Mengetahui perkembangan laba dari waktu ke waktu.

5. Mengetahui produktivitas dari seluruh dana yang digunakan baik modal pinjaman maupun modal sendiri.

6. Manfaat lainnya

2.5.2 Jenis-Jenis Rasio Profitabilitas

Sesuai dengan tujuan untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba selama periode tertentu dan juga memberikan gambaran tentang tingkat efektifitas manajemen dalam melaksanakan kegiatan operasinya, maka terdapat beberapa jenis rasio yang digunakan. Menurut Agus Sartono (2005:123) terdapat beberapa rasio untuk mengukur seberapa besar efektivitas manajemen mengelola assets dan equity untuk menghasilkan laba, yaitu:

1. Margin Laba Kotor (Gross Profit Margin)

Gross profit margin merupakan persentase dari laba kotor (sales-cost of good sold) dibandingkan dengan sales. Semakin besar gross profit margin semakin baik keadaan operasi perusahaan, karena hal ini menunjukkan bahwa cost of goods sold realtif lebih rendah dibandingkan dengan sales (Syamsuddin, 2013:61). Demikian pula sebaliknya, semakin rendah gross profit margin, semakin kurang baik operasi perusahaan.

Gross Profit Margin =

Atau

= 100%

Contoh :

Sebagai contoh, ringkasan kinerja Daria Varia Laboratoria Tbk (DVLA) Berdasarkan ringkasan kinerja Daria Varia Laboratoria Tbk (DVLA) per 31 januari 2014, Gross Profit Margin DVLA tahun 2009-2013 adalah sebagai berikut.

Tabel 2.3

Ringkasan Kinerja Daria Varia Laboratoria Tbk (DVLA)

Keterangan 2009 2010 2011 2012 2013

Gross Profit

536,076 587,647 623,278 651,110 520,484 Sales 869.124 929,233 927,352 1087,358 848,522 GPM (%) 61,68 63,24 64,10 59,88 61,34 (Sumber : Laporan Keuangan IDX)

Artinya setiap rupiah dari penjualan akan menghasilkan laba pada tahun 2009 sebesar Rp 61,68, laba pada tahun 2010 sebesar Rp 63,24, laba pada tahun 2011 sebesar Rp 64,10, laba pada tahun 2012 sebesar Rp 59,88 dan laba pada tahun 2013 sebesar Rp 61,34.

2. Margin Laba bersih (Net profit Margin)

Net Profit Margin adalah rasio antara laba bersih (net profit) yaitu penjualan sesudah dikurangi dengan seluruh expenses termasuk pajak dibandingkan dengan penjualan (Syamsuddin, 2013:62). Semakin tinggi net profit margin, semakin baik operasi suatu perusahaan. Suatu net profit margin yang dikatakan “baik” akan sangat tergantung dari jenis industri di dalam mana perusahaan berusaha.

Net profit Margin = 100%

Contoh :

Ringkasan kinerja dari Daria Varia Laboratoria Tbk (DVLA) per 31 januari 2014, Net Profit Margin DVLAtahun 2009-2013 adalah sebagai berikut :

Tabel 2.4

Ringkasan Kinerja Daria Varia Laboratoria Tbk (DVLA) Keterangan 2009 2010 2011 2012 2013 Net Profit

after Tax

72,272 110,881 120,915 148,909 95,094 Sales 868,653 924,430 971,985 1087,720 848,296 NPM (%) 8,32 11,93 12,44 13,69 11,21 (Sumber : Laporan Keuangan IDX)

Artinya, setiap rupiah dari penjualan akan menghasilkan laba pada tahun 2009 sebesar Rp.8,32, pada tahun 2010 sebesar 11,93, pada tahun 2011 sebesar Rp.12,44 dan pada tahun 2013 sebesar Rp. 11,21.

3. Return on Investment ( ROI)

ROI =

Return On Investment (ROI) atau yang sering juga disebut dengan “return on total assets” adalah pengukuran kemampuan perusahaan secara keseluruhan di dalam menghasilkan keuntungan dengan jumlah seluruh aktiva yang tersedia di dalam perusahaan.(Syamsuddin, 2013:63). Semakin tinggi ROI, semakin baik keadaan suatu perusahaan.

Contoh :

Ringkasan kinerja dari perusahaan Kimia Farma (Persero) Tbk pada 30 Desember 2013 yang menunjukkan data berikut :

Total Laba Bersih setelah pajak : 215,642

Total Aktiva : 2,471,940

Maka, ROI (tahun 2013) = 100%

= 8,72% (Sumber : Laporan Keuangan IDX)

Artinya, setiap rupiah dari total aktiva akan menghasilkan laba sebesar 8,72.

4. Return on Equity (ROE)

ROE = 100%

Return On Equity merupakan suatu pengukuran dari penghasilan (income) yang tersedia bagi para pemilik perusahaan (baik pemegang saham biasa maupun pemegang saham preferen) atas modal yang mereka investasikan di dalam perusahaan (Syamsuddin, 2013:64). Secara umum tentu saja semakin tinggi return atau penghasilan yang diperoleh semakin baik kedudukan pemilik perusahaan.

Contoh :

Ringkasan hasil kinerja dari perusahaan Tembaga Mulia Semanan Tbk. Berikut ini ringkasan kinerja laporan keuangan pada tahun 2011 dan 2012.

Tabel 2.5

Ringkasan Kinerja Tembaga Mulia Semanan Tbk Keterangan 2011 2012

Net Profit After Tax

21.034 25.675

Total Eqiuty

138.585 190.241

ROE (%) 15.18 13.50

Artinya, setiap rupiah dari modal pada tahun 2011 akan menghasilkan laba sebesar Rp.15,18 dan modal pada tahun 2012 akan menghasilkan laba sebesar Rp.13,50.

5. Earning Power

Earning power = x

Earning power merupakan tolok ukur kemampuan suatu usaha dalam menghasilkan laba dengan aktiva yang digunakan. Rasio ini menunjukkan pula tingkat efisiensi investasi yang nampak pada tingkat perputaran aktiva. Apabila tingkat perputaran aktiva meningkat dan net profit margin tetap maka earning power juga akan meningkat.

Contoh:

Total Penjualan : 2,823,170,138 Laba bersih setelah pajak : 870,355,116 Total Aktiva : 11,082,197,952

Earning Power = x

= 0,25 x 0,31 = 0,0775

= 7,75 %

Artinya, setiap rupiah dari total aktiva dan penjualan akan menghasilkan laba Rp 7,75.

2.5.3 Upaya-Upaya Untuk Meningkatkan Profitabilitas 2.5.3.1 Profitabilitas Ekonomis ( Return On Assets = ROA =ROI)

a. Meningkatkan Persentase Laba (Profit Margin)

1. Pertambahan Penjualan lebih dibandingkan Pertambahan Total Biaya

2. Berkurangnya Total Biaya lebih besar dibandingkan berkurangnya Penjualan

b. Meningkatkan Kecepatan Peredaran Total Aset ( Total Aset Turn Over)

1. Bertambahnya Penjualan lebih besar daripada bertambahnya Total Aset

2. Berkurangnya Total Aset lebih besar bila dibandingkan dengan berkurangnya Total Penjualan.

2.5.3.2 Profitabilitas Modal Sendiri ( Return On Equity = ROE)

Contoh :

PT ABC

Alternatif Laporan Keuangan NERACA

(Dalam Ribuan Rupiah)

Neraca Perencanaan Perencanaan

Tanpa Pinjaman Dengan Pinjaman

Aset Lancar Rp 40.000 Rp 40.000

Aset Tetap Rp 60.000 Rp 60.000

Total Aset Rp 100.000 Rp 100.000 Liabilitas (bunga 12%) Rp 0 Rp 50.000 Modal ( Ekuitas) Rp 100.000 Rp 50.000 Total Liabiltas&Modal Rp 100.000 Rp 50.000

PT ABC

PERHITUNGAN RUGI/LABA (Dalam Ribuan Rupiah)

Neraca Perencanaan Perencanaan Tanpa Pinjaman Dengan Pinjaman

Penjualan Rp 60.000 Rp 60.000

HPP + Biaya Operasi Rp 36.000 Rp 36.000

Laba Operasi Rp 24.000 Rp 24.000

Biaya Bunga Rp 0 Rp 6.000

Laba Bersih Sebelum Pajak Rp 24.000 Rp 18.000

PPh. Badan (30%) Rp 7.200 Rp 5.400

Laba Bersih Sesudah Pajak Rp. 16.800 Rp 12.600

Return On Equity = 16.8% = 25.12%

Dari alternatif laporan keuangan PT ABC tersebut menunjukkan perencanaan dengan pinjaman dan tanpa pinjaman. Terdapat perbandingan dalam laporan neraca dan laba rugi. Pada laporan neraca perbedaan pada bagian liabilitas. Perencanaan dengan pinjaman memiliki liabilitas Rp 50.000 dengan bunga 12% sedangkan pada perencanaan tanpa pinjaman tidak memiliki liabilitas. Pada bagian laba rugi terdapat juga perbedaan yang terlihat dari laba yang dihasilkan. Pada perencanaan tanpa pinjaman menghasilkan laba yang tinggi dibandingkan dengan perencanaan dengan pinjaman. Hal ini dikarenakan pada perencanaan dengan pinjaman membayar beban bunga atas pinjaman yang dilakukan. Penilaian ROE menunjukkan perencanaan dengan pinjaman memiliki ROE yang tinggi dikarenakan modal yang dimilliki berasal dari pinjaman dan modal sendiri sehingga ROE menjadi tinggi dibandingan dengan perencanaan tanpa pinjaman dimana modal yang dimiliki hanya berasal dari modal sendiri. Jadi dapat disimpulkan laba yang tinggi tidak selamanya menghasilkan ROE yang tinggi tetapi dapat dilihat dari perbandingan modal yang dimiliki perusahaan apakah berasal dari modal sendiri atau modal pinjaman.

2.6 Usaha Kecil Menengah

2.6.1 Definisi UKM atau Usaha Kecil

Di Indonesia terdapat berbagai definisi yang berbeda mengenai UKM (termasuk usaha kecil) berdasarkan kepentingan lembaga yang memberi definisi.

1. Badan Pusat Statistik (BPS) : UKM adalah perusahaan atau industri dengan pekerja antara 5-19 orang.

2. Bank Indonesia (BI) : UKM adalah perusahaan atau industri dengan karakteristik berupa : a) modalnya kurang dari Rp 20 juta; b) untuk satu putaran dari usahanya hanya membutuhkan dana Rp 5 juta; c) memiliki asset maksimum Rp 600 juta di luar tanah dan bangunan; dan d) omset tahunan ≤ Rp 1 miliar.

3. Departemen koperasi dan usaha kecil Menengah (UU No. 9 Tahun 1995) :UKM adalah kegiatan ekonomi rakyat berskala kecil dan bersifat tradisional, dengan kekayaan bersih Rp 50 juta- Rp 200 juta (tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha) omset tahunan ≤ Rp 1 miliar; dalam UU UMKM/2008 dengan kekayaan bersih tahunan Rp 300 juta – Rp 2,5 miliar.

4. Keppres No. 16/1994: UKM adalah perusahaan yang memiliki kekayaan bersih maksimum Rp 400 juta.

5. Departemen Perindustrian dan Perdagangan :

a. Perusahaan memiliki asset maksimum Rp 600 juta di luar tanah dan bangunan (Departemen Perindustrian sebelum digabung)

b. Perusahaan memilki modal kerja di bawah Rp 25 juta (Departemen Perdagangan sebelum digabung)

6. Departemen keuangan: UKM adalah perusahaan yang memiliki omset maksimum Rp 600 juta per tahun dan atau asset maksimum Rp 600 juta di luar tanah dan bangunan.

7. Departemen kesehatan: perusahaan yang memiliki penandaan standar mutu berupa Sertifikat Penyuluhan (SP), Merek Dalam Negeri (MD), dan Merek Luar Negeri (ML).

2.6.2 Jenis-Jenis UMKM

Menurut Adi (2007:15) jenis-jenis UMKM secara garis besar dikelompokkan dalam 4 kelompok yaitu:

1. Usaha Perdagangan

Keagenan : agen koran/majalah, sepatu, pakaian, dan lain-lain; Pengecer: minyak, kebutuhan pokok, buah-buahan, dan lain-lain; Ekspor/Impor: produk lokal dan internasional; Sektor informal: pengumpul barang bekas, pedagang kaki lima, dan lain-lain.

2. Usaha Pertanian

Meliputi Perkebunan: pembibitan dan kebun buah-buahan, sayur-sayuran, dan lain-lain; Perternakan: Ternak ayam petelur, susu sapi; Perikanan : Darat/laut seperti tambak udang, kolam ikan, dan lain-lain. 3. Usaha Industri

Industri Makanan/Minuman; Pertambangan; Pengrajin; Konveksi, dan lain-lain.

4. Usaha Jasa

Jasa Konsultan; Perbengkelan; Restoran; Jasa Konstruksi; Jasa Transportasi; Jasa Telekomunikasi; Jasa Pendidikan dan lain-lain.

2.6.3 Faktor-Faktor Pengembangan UMKM

Menurut Hubeis (2009:11) Pengembangan usaha kecil, menengah dan koperasi (UKMK) tergantung pada beberapa faktor, yaitu:

a. Kemampuan UKMK dijadikan kekuatan utama pengembangan ekonomi berbasis lokal yang mengandalkan sumber daya lokal.

b. Kemampuan UKMK dalam peningkatan produktivitas, efisiensi dan daya saing.

c. Menghasilkan produk yang bermutu dan berorientasi pasar (domestik maupun ekspor)

d. Berbasis bahan baku lokal e. Substitusi impor.

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Bentuk Penelitian

Metode penelitian yang digunakan adalah metode penelitian deskriptif dengan pendekatan kuantitatif non statistikal. Pendekatan kuantitatif merupakan pengembangan gambaran matematis yang menjelaskan tujuan, batasan, serta hubungan yang ada didalam penelitan pengukuran data kuantitatif dan statistik objektif melalui perhitungan ilmiah berasal dari sampel orang-orang atas sejumlah pertanyaan tentang survei untuk menentukan frekuensi dan persentase tanggapan. (Efferin et al, 2004:23). Jadi dapat disimpulkan pendekatan nonstatistical merupakan pengembangan gambaran matematis yang menjelaskan tujuan, batasan, serta hubungan yang ada didalam penelitan pengukuran data kuantitatif dan melalui data statistik objektif dalam perhitungan ilmiah tidak berasal sampel orang-orang atas sejumlah pertanyaan tentang survei untuk menentukan frekuensi dan persentase tanggapan, melainkan dari laporan keuangan yang pada objek penelitian. Studi deskriptif paling sederhana hanya menaruh perhatian pada satu variabel dan bila ada hipotesis, maka hipotesisnya hanya berusaha menyatakan ukuran, bentuk distribusi, atau eksistensi suatu variabel (Erlina, 2011:75). Dilihat dari jenisnya, penelitian deskriptif ini menggunakan metode studi kasus.

Berdasarkan pendekatan analisisnya, penelitian ini termasuk penelitian Studi kasus (case study) yaitu penelitian untuk menghimpun dan menganalisis data berkenaan dengan sesuatu kasus (Sukmadinata, 2012:36).

3.2 Lokasi Penelitian

Penelitian ini akan dilakukan pada usaha Dian Aquatik Indonesia yang bertempat di Simpang Tuntungan Jl.Bunga Ganyong Kelurahan Baru Ladang Bambu.

3.3 Defenisi Konsep

Konsep adalah sejumlah pengertian atau kk, karaktersitik yang dikaitkan dengan peristiwa, obyek, kondisi, situasi, dan perilaku tertentu. Dengan adanya definisi konsep maka akan mempermudah pemahaman, menghindari kesimpangsiuran dari hal yang diteliti. Adapun definisi konsep yang dikemukakan oleh peneliti :

1. Pengembangan usaha adalah tanggung jawab dari setiap pengusaha atau wirausaha yang membutuhkan pandangan kedepan, motivasi dan kreativitas (Anoraga, 2007:66).

2. Profitabilitas merupakan rasio untuk menilai kemampuan perusahaan dalam mencari keuntungan dan memberikan ukuran tingkat efektivitas manajemen suatu perusahaan. Profitabilitas adalah kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba dengan menggunakan atau modal yang dimilikinya (Nugroho, 2012:17).

38 Adakah produk pengganti yang disediakan bagi pelanggan apabila produk yang diminta habis?

Tergantung pelanggan. Kalau mereka mau menunggu sampai ada, atau mau mengganti dengan ikan yang lain.

39 Bagaimana dengan sesama pesaing usaha di daerah ini, pak?

Sesama pesaing didaerah ini juga menurut saya masih pemula semua karena mereka merintis dari binaan saya,nak.

40 Mengapa bapak tertarik dalam membuka usaha budidaya ikan tawar?

Ya karena hobby bapak dari kecil suka dengan ikan dan main air. Apalagi orangtua bapak dulu sudah memiliki kolam ikan kecil di Aceh sana nak jadi saya bertekad kalau saya harus bisa punya usaha budidaya ikan kalau saya sudah memiliki pekerjaan tetap.

41 Konsep usaha seperti apa yang bapak terapkan di usaha ini?

Yah..konsep saya menjual ikan-ikan benih yang sehat kepada penjual dan pengusaha budidaya ikan tawar. Buat bapak, ada kepuasan tersendiri memberikan manfaat bagi oranglain sekalian menambah penghasilan usaha. Selain itu kan, pemanfaatan ikan budidaya juga tidak ada habisnya karena bisa

bermacam-macam fungsinya. Misalnya untuk ikan hiasan, dan dunia wisata kuliner.

42 Bagaimana rencana usaha yang bapak lakukan untuk menjalankan usaha ini?

Kalau rencana usaha yang saya lakukan yang pasti selalu melihat kepuasan dari pelanggan seperti menciptakan pelayanan yang baik, kualitas yang bagus dan kenyamanan bagi pelanggan yang berbeda dari pesaing sehingga kita tidak akan pernah kehilangan pelanggan. Otomatis, kalau pelanggan tidak pergi penjualan usaha ikan kita juga meningkat akan menambah keuntungan usaha, nak.

43 Apakah bapak sudah mengimplementasikan rencana usaha dengan baik?

Berbicara tentang implementasi dari rencana pastinya sudahlah ,nak. Kalau tidak mana bisa usaha kita bisa terus beroperasi seperti ini.

DAFTAR PERTANYAAN DAN HASIL WAWANCARA KARYAWAN DIAN AQUATIK INDONESIA

Nama : Edi Purwanto Jabatan dalam Usaha : Karyawan Usaha

Usia : 29 Tahun

Pendidikan Terakhir : SMA

No Pertanyaan Jawaban

1 Apakah bapak merasa puas bekerja pada usaha ini?

Ya, disini saya bekerja tidak pernah merasa terbebani karena selain bapak baik, gaji pun tidak pernah terlambat.

2 Apa alat transportasi yang digunakan dalam mengantar pesanan benih ikan kepada pelanggan?

Alat transportasi yang digunakan untuk mengantar pesanan benih ikan menggunakan mobil. Namun, dibutuhkan lagi sepeda motor untuk mengantar pesanan ikan supaya lebih efektif dan cepat, dek.

3 Apakah fasilitas yang sudah disediakan Dian Aquatik sudah memadai?

Ya dek, untuk usaha ini alat-alat yang dibutuhkan sudah memadai cuman ada baiknya ditambahi lebih lagi supaya produksi bertambah banyak.

Foto Lokasi Dian Aquatik dari Sebelah barat berbatasan dengan kabupaen Deli Serdang

Foto Lokasi Dian Aquatik dari Sebelah utara berbatasan dengan kecamatan Medan Selayang

Foto Lokasi Dian Aquatik Sebelah selatan berbatasan dengan kabupaten Deli Serdang

Foto Peneliti dengan Karyawan Dian Aquatik Indonesia Foto karyawan saat melakukan Penyortiran ikan

Foto Peneliti dengan Karyawan Dian Aquatik Indonesia

Foto Peneliti dengan Pemilik Usaha Dian Aquatik Foto Kemasan Ikan benih yang mau dijual