28
punggung organisasi, antara lain pembelian, logistik ke dalam, operasi, logistik ke luar, pemasaran dan penjualan serta pelayanan. Sedangkan aktivitas sekunder
merupakan aktivitas-aktivitas yang menyokong aktivitas primer, antara lain infrastruktur organisasi, manajemen sumber daya manusia, serta pengembangan
riset dan teknologi. Analisis rantai nilai memungkinkan organisasi mengidentifikasi dengan lebih baik kekuatan dan kelemahannya.
Menurut J.B. Barney diacu dalam David 2009: 180, kinerja organisasi ditentukan oleh sumber daya internal yang dapat dikelompokan dalam tiga
kategori yaitu sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya organisasi. Sumber daya merupakan suatu hal yang membantu perusahaan
mengeksploitasi peluang dan menetralisasi ancaman. Strategi yang menyangkut sumber daya haruslah mengarah pada keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Hal ini terjadi ketika perusahaan pesaing tidak mampu menduplikasi strategi yang belum pernah dibuat oleh perusahaan pesaing manapun. Suatu sumber daya dapat
bernilai, jika sumber daya tersebut langka, sulit ditiru serta tidak mudah digantikan.
2.3.3. Audit eksternal
Audit eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali perusahaan. Audit eksternal mengungkapkan
peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga manajer dapat memformulasi strategi yang tepat untuk menghindari atau mengurangi ancaman
dan memanfaatkan peluang Hitt dkk. 2001: 56.
29
Menurut David 2009: 120, kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar yaitu 1 kekuatan ekonomi, 2 kekuatan sosial, budaya,
demografi, dan lingkungan, 3 kekuatan politik, pemerintah dan hukum, 4 kekuatan teknologi dan 5 kekuatan kompetitif. Perubahan dalam lingkungan
eksternal menyebabkan perubahan permintaan konsumen terhadap produk barang atau jasa. Identifikasi peluang dan ancaman eksternal memungkinkan perusahaan
mengembangkan visi dan misi yang jelas, mendesain strategi untuk mencapai tujuan jangka panjang dan mengembangkan kebijakan untuk mencapai tujuan
tahunan. Gambar 2.2. Model Lima Kekuatan Porter
Sumber : David 2006: 131
Seperti terlihat dalam Gambar 2.2 Model Lima Kekuatan Porter Porter’s Five Forces Model
memfokuskan pada analisis kekuatan eksternal dan variabel industri sebagai dasar dari mempertahankan kekuatan kompetitif di dalam
industri. Kekuatan kompetitif ditentukan oleh positioning kompetitif di dalam industri Porter dalam David, 2006: 130. Persaingan dalam industri dapat dilihat
sebagai kombinasi lima kekuatan tersebut, antara lain : Potensi pengembangan produk subtitusi
Persaingan antar perusahaan sejenis
Kekuatan tawar- menawar
pembelikonsumen Kekuatan tawar-
menawar penjualpemasok
Kemungkinan masuknya pesaing baru
30
1 Persaingan antar perusahaan sejenis
Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan hanya dapat berhasil jika mereka memberikan keunggulan kompetitif dibanding strategi yang
dijalankan oleh pesaing sehingga persaingan dengan perusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif.
2 Kemungkinan masuknya pesaing baru
Jika perusahaan semakin mudah masuk ke dalam industri, hal itu menunjukkan bahwa intensitas persaingan antar perusahaan akan semakin
meningkat. Ada beberapa hambatan untuk masuk dalam industri bagi suatu perusahaan antara lain hambatan untuk mendapatkan teknologi dan
pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, tingginya kesetiaan pelanggan, kuatnya preferensi merek, besarnya kebutuhan akan modal, kurangnya jalur
distribusi yang memadai, peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses terhadap bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang
menguntungkan, serangan balasan dari perusahaan yang sudah mapan, potensi kejenuhan pasar dan tentu saja kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi.
Disamping itu, terkadang perusahaan baru memasuki suatu bisnis dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah dan sumber daya
pemasaran yang lebih besar. Hal ini memungkinkan penyusunan strategi lebih menitikberatkan pada identifikasi perusahaan yang berpotensi menjadi
pesaing, memonitor pesaing baru untuk membuat serangan balasan bila dibutuhkan serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang saat ini.
31
3 Potensi pengembangan produk subtitusi
Dalam banyak kasus, perusahaan bersaing dekat dengan produk subtitusi dalam industri yang berbeda. Tekanan kompetisi yang berasal dari
produk subtitusi meningkat sejalan dengan menurunnya harga relatif dari produk subtitusi dan sejalan dengan menurunnya biaya konsumen untuk
beralih ke produk lain. Cara terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk subtitusi adalah dengan memantau pangsa pasar yang didapat produk-
produk tersebut dan memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.
4 Kekuatan tawar menawar penjual atau pemasok
Kekuatan tawar menawar dengan pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam industri. Hal ini khususnya dikarenakan ketika adanya
sejumlah besar pemasok, ketika hanya ada sedikit barang subtitusi yang cukup bagus, atau ketika biaya untuk mengganti bahan baku cukup mahal.
5 Kekuatan tawar menawar pembeli atau konsumen
Kekuatan tawar menawar konsumen sangat mempengaruhi intensitas persaingan adalah ketika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya atau
membeli dalam jumlah yang besar. Hal lain yang membuat kekuatan tawar menawar konsumen lebih tinggi ialah ketika produk yang dibeli ialah produk
standar dan tidak terdiferensiasi. Perusahaan pesaing mungkin menawarkan garansi atau khusus untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan ketika kekuatan
tawar menawar konsumen cukup besar.
32
2.3.4. Menetapkan tujuan jangka panjang
