2.1.2 Strategi 2.1.2.1 Pengertian Strategi
Perbedaan strategi bisnis dengan perencanaan bisnis terletak pada kata “keunggulan bersaing”. Tanpa pesaing, tidak diperlukan adanya
strategi Kenichi Ohmae dalam Dirgantoro 2001: 63. Strategi merupakan alat yang digunakan oleh suatu organisasi atau perusahaan untuk mencapai
tujuannya. Strategi pemasaran yang berkesan adalah mengimplementasikan prinsip fokus kepada pengguna. Strategi ini sangat penting karena pengguna
atau konsumen adalah nadi manajemen bisnis dan yang menentukan bertahan tidaknya suatu usaha. Strategi pemasaran tidak hanya difokuskan
terhadap sasaran konsumen saja, namun juga terhadap para pesaing yang memproduksi produk yang sama atau memiliki sasaran konsumen yang
sama. Strategi berasal dari bahasa Yunani yang berarti kepemimpinan atau
ketentaraan. Konotasi ini berlaku selama perang yang kemudian berkembang menjadi manajemen ketentaraan dalam rangka mengelola para
tentara bagaimana melakukan mobilisasi pasukan dalam jumlah yang besar, bagaimana mengkoordinasikan komando yang jelas, dan lain sebagainya.
Apabila kita translasikan definisi klasik dan tradisi ini ke dalam kompetisi bisnis di era 1990-an kita bisa mengatakan bahwa strategi adalah hal
menetapkan arah kepada manajemen dalam arti orang tentang sumber daya di dalam bisnis dan tentang bagaimana mengidentifikasikan kondisi yang
memberikan keuntungan terbaik untuk memenangkan persaingan di dalam
Universitas Sumatera Utara
pasar. Dengan kata lain, defenisi strategi bisnis mengandung dua komponen yaitu: Future Intensions, atau tujuan jangka panjang dan competitive
advantage atau keunggulan bersaing Dirgantoro 2001:5. Menurut Pardede 2011:11, strategi dapat diartikan sebagai cara
terbaik untuk mencapai sasaran atau untuk melaksanakan suatu pekerjaan. Ketika suatu perusahaan ingin memenangkan persaingan pada suatu
industri, satu hal yang harus diputuskan oleh perusahaan adalah strategi yang dapat diberlakukan untuk memenangkan persaingan tersebut. Lebih
lanjut dikatakan bahwa strategi adalah penentuan tujuan dan sasaran jangka panjang organisasi atau perusahaan, penentuan jumlah dan jenis kegiatan
yang dibutuhkan , serta penjatahan sumberdaya untuk pencapaiannya. Strategi adalah pilihan cara terbaik untuk mencapai sasaran-sasaran
strategik dan untuk melaksanakan berbagai kegiatan; atau pemilihan dari antara berbagai cara yang akan digunakan atau kegiatan yang akan
dilaksanakan dalam suatu masa kegiatan yang akan datang untuk pencapaian sasaran-sasaran yang sudah ada.
Sementara menurut David 2012:18, strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai. Strategi tidak hanya
dibutuhkan ketika perusahaan memiliki banyak pesaing, namun strategi juga dibutuhkan meskipun perusahaan tidak atau belum memiliki pesaing atau
sedang bekerja pada lingkungan yang sangat mudah.
Universitas Sumatera Utara
2.1.2.2 Tingkatan-tingkatan Strategi
Strategi yang diterapkan oleh perusahaan atau organisasi terdiri dari strategi yang direncanakan dan strategi yang tidak direncanakan. Strategi
yang direncakan merupakan strategi yang telah dirumuskan sebelum sebuah perusahaan memulai kegiatan pada suatu masa tertentu.
Sebaliknya, strategi yang tidak terencana adalah strategi yang muncul kemudian dan merupakan jawaban terhadap perubahan-peruahan yang
tidak diperkiranakan pada saat diberlakukannya perencanaan. Dalam Pardede 2011:317-318, mengatakan bahwa terdapat empat
tingkat siasat yang dirumuskan dan diberlakukan oleh setiap organisasi, yaitu:
a. Siasat tingkat masyarakat Siasat tingkat masyarakat berkaitan dengan kedudukan perusahaan
sebagai anggota masyarakat. Tekanan utama siasat tingkat masyarakat adalah bagaimana perusahaan dapat bertindak dalam kedudukannya
sebagai anggota lingkungan masyarakat, negara dan dunia dan yang paling ditekankan adalah hhubungan antara perusahaan dengan
lingkungan luarnya. b. Siasat tingkat perusahaan
Siasat tingkat perusahaan berkaitan dengan rencana utama para pemimpin tertinggi dalam mengelola perusahaan secara keseluruhan.
Siasat ini merupakan dasar bagi, dan menjadi sumber dari, siasat-siasat yang tingkatnya lebih rendah. Siasat-siasat lain, kecuali siasat tingkat
Universitas Sumatera Utara
masyarakat, semuanya diturunkan dari, dan selaras dengan, siasat tingkat perusahaan ini.
c. Siasat tingkat bidang usaha Siasat tingkat bidang usaha menjelaskan bagaimana perusahaan harus
bersaing baik dalam industri, maupun dalam jenis barang atau jasa, atau pasar tertentu untuk mendapatkan keunggulan strategik atas pasar
pesaingnya. Siasat tingkat bidang usaha merupakan siasat pendukung yang diarahkan kepada perwujudan siasat tingkat perusahaan. Setelah
perusahaan menetapkan strategi mengelola bidang usahanya, tingkat hasil yang diharapkan akan dapat diwujudkan, serta jumlah
sumberdaya yang dibutuhkan untuk tujuan itu, maka sisasat tingkat bidang usaha kemudian menuntun perusahaan agar dapat bersaing
secara benar di dalam industri atau industri yang dimasuki. d. Siasat tingkat fungsi
Siasat tingkat fungsi adalah siasat yang ditetapkan untuk setiap bidang kegiatan manajemen seperti keuangan, sumberdaya manusia, operasi
dan produksi, dan pemasaran. Dalam penentuan siasat maka setiap siasat yang ditetapkan untuk setiap fungsi manajemen haruslah selaras
dan saling mendukung sehingga semuanya akan secara bersama-sama mendukung pencapaian sasaran perusahaan. Dengan kata lain siasat
pada setiap fungsi manajemen haruslah mendukung keberhasilan penerapan siasat tingkat bidang usaha. Penentuan siasat berdasarkan
Universitas Sumatera Utara
fungsi manajemen dimaksudkan terutama untuk pencapaian daya hasil sumberdaya yang setinggi-tingginya.
Gambar 2.1. Tingkat-tingkat Manajemen dan Tingkat-Tingkat Siasat
Sumber: Pontas M Pardede 2011:317-318
2.1.2.3 Manajemen Strategik
Manajemen strategik dapat diartikan sebagai penentuan serangkaian keputusan dan tindakan yang menyangkut arah perjalanan perusahaan di
MASYARAKAT
SIASAT TINGKAT MASYARAKAT SIASAT TINGKAT PERUSAHAAN
PEMIMPIM TERTINGGI
SIASAT TINGKAT BIDANG USAHA
Pemimpin bidang usaha lemari
pendingin Pemimpin bidang
usaha AC Pemimpin bidang
usaha Televisi
Pemimpin keuangan
Pemimpin operasi
produksi
SIASAT TINGKAT FUNGSI Pemimpin
Pemasaran Pemimpin
SDM
Pemimpin operasi
produksi
Pemimpin keuangan
Universitas Sumatera Utara
masa depan, penyelarasan sasaran setiap bagian perusahaan, pengelolaan sumberdayanya sesuai dengan lingkungannya, serta pembuatan siasat yang
benar, yang dimaksudkan untuk pencapaian sasaran-sasaran. Manajemen strategik dapat diterapkan atau diberlakukan pada semua perusahaan mulai
dari perusahaan-perusahaan kecil seperti rumah makan dan bengkel las, hingga
perusahaan-perusahaan besar
seperti perusahaan
yang memproduksi mobil; mulai dari lembaga yang mencari laba sampai
lembaga yang tidak mencari laba; dan mulai perusahaan-perusahaan swasta bahkan perusahaan-perusahaan negara. Pardede 2011:23.
Sementara menurut David 2012:5, manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan,
mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas- fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya.
Manajemen strategik akan memberikan jawaban atau pertanyaan- pertanyaan sebagai berikut:
1. Mengapa ada organisasi atau perusahaan yang berhasil dan ada pula yang gagal meskipun sama-sama bekerja pada industri yang sama?
2. Mengapa ada perusahaan yang sebelumnya berjaya di pasar tetapi akhirnya harus tumbang dan meninggalkan pasar?
3. Bagaimana perusahaan-perusahaan
yang sudah
mengalami kemunduran dapat mnyelamatkan diri dari kehancuran dan kembali
memimpin pasar?
Universitas Sumatera Utara
4. Mengapa perusahaan-perusahaan besar yang kelihatannya sangat kuat ternyata tiba-tiba tumbang dan menyerahkan pasar kepada pendatang
baru yang kelihatannya tidak memiliki kekuatan? 5. Mengapa
perusahaan-perusahaan kecil
sering lebih
berhasil menyelamatkan eiri dari kemelut perekonomian? Pardede 2011:23.
Adapun tahapan-tahapan dalam manajemen strategis dalam David 2002: 5 terdiri dari tiga tahap, aitu perumusan strategi, implementasi
strategi dan evaluasi strategi. a. Perumusan Strategi, termasuk pengembangan misi bisnis,
mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan
obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan menentukan strategi tertentu untuk diterapkan.
b. Implementasi strategi, aitu menuntuk perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan
kebijakan, memotivasi karawan, dan mengalokasikan sumber daa sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan.
Implementasi strategi sering disebut tahap tindakan manajemen strategis.
c. Evaluasi Strategi, adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer sangat perlu mengetahui kapam
strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik. Tiga macam aktivitas utama mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah:
Universitas Sumatera Utara
1 meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi sekarang, 2 mengukur prestasi, 3
mengambil tindakan korektif. Evaluasi strategi diperlukan karena keberhasilan hari ini bukan merupakan jaminan
keberhasilan di masa depan.
2.1.2.4 Strategi Bersaing
Dalam Hunger
Wheelen 2003:245,
strategi bersaing
menyimbulkan pertanyaan seperti: a. Haruskah kita bersaing berdasar biaya rendah, atau
melakukan diferensiasi berdasar hal selain biaya, misal kualitas atau layanan?
b. Haruskah kita bersaing secara langsung dengan pesaing utama kita untuk pangsa pasar yang terbesar tetapi paling
diminati banyak pesaing, atau berfokus pada ceruk pasar yang
kurang diminati
tetapi menguntungkan?
pertanyaan ini berlaku untuk sebuah perusahaan yang menjalankan usaha tunggal dalam satu industri, dan apabila
perusahaan tersebut multibisnis, maka berlaku untuk unit- unit bisnisnya.
Universitas Sumatera Utara
Michael Porter dalam Hunger Wheelen 2003: 245 menawarkan dua strategi bersaing „generik‟ untuk menggungguli perusahaan lain dalam
industri tertentu: biaya rendah dan diferensiasi. a. Biaya Rendah
Biaya rendah adalah kemapuan perusahaan atau sebuah unit bisnis untuk merancang, membuat, dan memasarkan sebuah produk
sebanding dengan cara yang lebih efisien daripada pesaingnya. b. Diferensiasi
Diferensiasi adalah kemampuan untuk menediakan nilai unik dan superior kepada pembeli dari segi kualitas, keistimewaanciri-ciri
khusus atau laanan purna-jual. Lebih jauh porter mengemukakan bahwa keunggulan kompetitif
perusahaan pada suatu industri ditentukan oleh jangkauan bersaingnya, yaitu keluasan pasar sasaran unit bisnis atau perusahaan.
Universitas Sumatera Utara
Gambar 2.2 Strategi Bersaing Generik dari Porter
Keunggulan Kompetitif
Jan gk
au a
n b
er sain
g
Biaya Rendah Diferensiasi
Ta rg
et Lu a
s
Kepemimpinan Biaya
Diferensiasi
Ta rg
et Sem p
it
Fokus Biaya Diferensiasi
Terfokus
Sumber: J. David Hunger Thomas L. Wheelen Dari gambar diatas dapat disimpulkan apabila strategi biaya rendah
dan diferensiasi memenuhi pasar sasaran luas, maka strateginya dikenal dengan kepemimpinan biasa dan diferensiasi. Apabila pasar sasaranya
sempit, maka dikenal dengan strategi fokus biaya dan diferensiasi terfokus. Kepemimpinan biaya adalah strategi bersaing biaya rendah yang
ditujukan untuk pasar luas dan mengharuskan “membangun asecara agresif fasilitas skala efisien, pengurangan biaya yang gencar, pengendalian biaya
dan ongkos yang ketat, dan meminimalisasi biaa seperti HD, pelaanan, tenaga penjual, iklan dan sebagainya. Karena biasa rendahnya itu, pemimpin
biaya bisa memberikan harga yang lebih rendah dibandingkan pesaing.
Universitas Sumatera Utara
2.1.2.5 Analisis perumusan strategi
Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap yaitu tahap input,
tahap pencocokan dan tahap keputusan. a. Tahap Input
Tahap input dapat dilakukan dengan menggunakan matriks EFE, matriks IFE, dan matriks CP. Alat-alat input mendorong para
penyusun strategi untuk mengukur subjektivitas selama tahap awal proses perumusan strategi. Membuat berbagai keputusan kecil dalam
matriks input menyangkut signifikansi relatif faktor-faktor eksternal dan internal memungkinkan para penyusun strategi utnuk secara
lebih efektif menciptakan serta mengevaluasi strategi alternatif. Menurut Umar 2005:220-223, ketiga alat input tersebut dijelaskan
sebagai berikut: a Matriks EFE
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal
perusahaan. Data
eksternal digunakan
untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomoi,
sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana
perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Tahapan Kerja
Universitas Sumatera Utara
- Buatlah daftar critical success factors faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau
kegagalan usaha untuk aspek eksternal yang mencakup perihal opportunities peluang dan Threats ancaman bagi
perusahaan. - Tentukan bobot weight dari critical success factors dengan
skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus 1,0. Nilai bobot
dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya. - Tentukan rating dari setiap critical success factors antara 1
sampai 4, dimana: 1 = dibawah rata-rata
2 = rata-rata 3 = di atas rata-rata
4 = sangat bagus. Rating ditentukan berdasarkan evektifitas strategi perusahaan.
Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan. - Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk
mendapatkan skor semua critical success fakctors. - Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi
perusahaan yang dinilai. Skor total 4,0 mengidentifikasikan bahwa perusahaan merespons dengan cara yang luar biasa
terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari
Universitas Sumatera Utara
ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak
memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.
b Matriks IFE Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal
perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan
dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan , misalnya dari aspek manajemen, keuangan , SDM, pemasaran, sistem
informasi , dan produksioperasi. Tahapan kerja
- Buatlah daftar critical success factors faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau
kegagalan usaha untuk aspek internal kekuatan strength dan kelemahan weaknesses
- Tentukan bobot weight dari setiap critical success factors dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi
dan sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
- Bobot dan rating dari masing-masing faktor dikalikan untuk menentukan nilai skor.
Universitas Sumatera Utara
- Semua skor dijumlahkan untuk mendapatkan skor totoal bagi perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika
nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas
2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti halnya pada matriks EFE, matriks IFE terdiri dari cukup banyak
faktor. Jumlah bobot karena ia selalu berjumlah 1,0.
c Matriks CP Compotitive
Profile Matrtix
CPM digunakan
untuk mengidentifikasi para pesaing Perusahaan mengenai kekuatan
dan kelemahan utama mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan utama.
Bobot, rating dan score baik pada CP Matrix maupun IFE Matrix, memiliki maksud yang sama. Kedua analisis tersebut
berfokus pada faktor internal. Akan tetapi, bagaimanapun juga ada beberapa perbedaan penting antara IFE Matrix dan CP
Matrix. Pertama, critical success factors yang ada pada CP Matrix lebih luas, tetapi, akibatnya data menjadi kurang spesifik
dan kurang aktual, serta berfokus pada pengeluaran-pengeluaran internal. Ini berbeda dengan IFE Matrix. Kedua, critical success
factors yang ada dalam CP Matrix tidak dikelompokkan ke dalam kekuatan dan kelemahan seperti pada IFE Matrix. Dalam
Universitas Sumatera Utara
CP Matrix, rating dan score untuk perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan yang diteliti.
Pembandingan itu dapat memeberikan informasi tentang strategi internal yang penting.
Tabel 2.2 Contoh Implementasi Competitive Profile Matrix
CPM Critical
Success Factors
Bob ot
Perusahaan Contoh
Pesaing 1 Pesaing 2
Ratin g
Sko r
Ratin g
Sko r
Ratin g
Sko r
Maker Share 0,20
3 0,6
2 0,4
2 0,4
Price Competitiven
ess 0,20
1 0,2
4 0,8
1 0,2
Financial position
0,40 2
0,8 1
0,4 4
1,6 Product
Wuality 0,10
4 0,4
3 0,3
3 0,3
Costumer Loyalty
0,10 3
0,3 3
0,3 3
0,3 Total
1,00 2,3
2,2 2,8
Sumber: Husein Umar 2005:223 Cara Menentukan Bobot, Rating, dan Skor
Setelah data dikelompok-kelompokkan dalam tabel; rating, bobot, dan skor tertimbang dapat diperoleh dengan beberapa cara. Berikut ini
adalah cara yang digunakan oleh peneliti dalam menentukan rating, bobot, dan skor rata-rata tertimbang.
Rating yang didapat dari semua responden pada masing-masing
Universitas Sumatera Utara
variabel, dijumlahkan kemudian dibagi sesuai dengan banyaknya reponden, untuk mendapatkan rating rata-rata. Dengan teknik ini, akan
didapat rating rata-rata untuk setiap variabel pada jenis matriks EFE, IFE, dan CP.
Bobot dicari dengan cara meminta responden untuk mengisi kolom tingkat kepentingan pada matriks EFE, IFE, dan CP. Tingkat
kepentingan yang didapat dari semua responden pada masing-masing variabel, dijumlahkan kemudian dibagi sesuai dengan banyaknya
reponden, untuk mendapatkan tingkat kepentingan rata-rata. Dengan teknik ini, akan didapat tingkat kepentingan rata-rata untuk setiap
variabel pada jenis matriks EFE, IFE, dan CP. Tingkat kepentingan rata-rata untuk setiap variabel dalam sebuah jenis matriks, kemudian
dibagi dengan penjumlahan tingkat kepentingan rata-rata pada sebuah jenis matriks tersebut. Dari hasil pembagian tersebut, akan didapat
bobot rata-rata untuk setiap variabel. Untuk mendapatkan skor rata-rata tertimbang untuk setiap variabel,
kalikan rating rata-rata untuk setiap variabel dengan bobot rata-rata untuk setiap variabel. Kemudian jumlahkan skor rata-rata tertimbang
untuk setiap variabel yang berada pada sebuah jenis matriks yang sama, untuk mendapatkan total skor rata-rata untuk sebuah jenis
matriks. Sehingga akan didapat 3 buah total skor rata-rata untuk, yakni untuk jenis matriks EFE, IFE, dan CP.
Universitas Sumatera Utara
b. Tahap Pencocokan Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri dari
Matriks SWOT dan Matriks IE. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang
dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan
internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal.
a Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman SWOT Matriks
Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman Strength-
Weaknesses-Opportunities-Threats – SWOT adalah sebuah alat
pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO kekuatan-
peluang, Strategi WO kelemahan-peluang, Strategi ST kekuatan-ancaman, dan Strategi WT kelemahan-ancaman.
Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Strategi WO
bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Strategi ST
menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Strategi WT
merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.
Universitas Sumatera Utara
Maksud dari setiap alat pencocokan ini adalah untuk menghasilkan strategi-strategi yang masuk akal, bukan untuk
memilih atau menentukan strategi mana yang terbaik, sehingga tidak semua strategi dalam matriks SWOT akan dipilih untuk
diterapkan. Berikut merupakan matriks SWOT untuk perumusan strategi:
Tabel 2.3 Matriks SWOT
Sumber: Pardede 2011: 243 Unsur-
unsur dari dalam
perusahaan Internal
Unsur-unsur dari luar
perusahaan External
Kekuatan-kekuatan S
Kelemahan-Kelemahan W
Peluang-peluang O A
SIASAT SO B
SIASAT WO
Ancaman-Ancaman T C
SIASAT ST D
SIASAT WT
Universitas Sumatera Utara
Dalam Rangkuti 2014:199, penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan
eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. Analisis swot membandingkan antara faktor
eksternal peluang oportunities dan Ancaman threats dengan faktor internal kekuatan strength dan kelemahan weakness.
- Kuadran I : ini merupakan situasi yang sangat
menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada.
Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif Growth
Oriented strategy - Kuadran II
: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal.
Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara
strategi diversifikasi produkpasar - Kuadran III: perusahaan menghadapi peluang pasar yang
sangat besar, tetapi di lain pihak menghadapi beberapa kendalakelemahan internal. Fokus strategi usaha ini adalah
meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
Universitas Sumatera Utara
- Kuadran IV: ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaann tersebut menghadapi berbagai
ancaman dan kelemahan internal.
Gambar 2.3 Diagram Analisis SWOT
3. mendukung strategi 1. Mendukung strategi
Turnaround agresif
4. Mendukung strategi 2. Mendukung strategi
Defensif diversifikasi
Sumber: Rangkuti 2014: 200
BERBAGAI PELUANG
KEKUATAN INTERNAL
KELEMAHAN INTERNAL
BERBAGAI ANCAMAN
Universitas Sumatera Utara
b Matriks IE Matriks Internal-Eksternal Internal-Eksternal
– IE Matrix memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan
sembilan sel seperti di tampilkan pada gambar berikut:
Tabel 2.4 Matriks Internal - Eksternal
SKOR BOBOT TOTAL IFE
Kuat 3,0-4 Sedang 2,0 – 2,99 Lemah 1,0-1,99
4,0
Tinggi 3,0-4,0
3,0 Sedang
2,0-2,99 2,0
Rendah 1,0-1,99
1,0
Sumber: David 2012: 344
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu: skor bobot IFE totoal pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y.
Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99
I II
III
IV V
VI
VII VIII
IX S
KO R BO
B OT
T O
T AL E
FE
Universitas Sumatera Utara
dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99
menunjukkan posisi internal yang rendah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah tinggi. Matriks IE
dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi
yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun grow and build. Strategi yang intensif
penetrsi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk atau integratif integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan
integrasi horizontal bisa menjadi bagian yang paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi-divisi yang masuk sel III, V, atau
VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan hold and maintain; penetrasi pasar dan
pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga, ketentuan umum untuk
divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi harvest and divest. Organisasi yang berhasil mampu
mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I dalam matriks IE.
Universitas Sumatera Utara
c. Tahap Keputusan Teknik pencocokan memaparkan berbagai alternatif strategi yang
bisa ditempuh. Banyak dari strategi ini kemungkinan akan disusulkan oleh para manajer dan karyawan yang berpartisipasi
dalam analisis dan aktivitas pemilihan strategi. Di luar strategi-strategi pemeringkatan untuk mendapatkan daftar
prioritas, hanya ada satu teknik analitis dalam literaur yang dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari berbagai tindakan
alternatif, yaitu
Matriks Perencanaan
Strategis Kuantitatif
Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM . Berikut
merupakan tabel matriks perencanaan strategis kuantitatif QSPM Tabel 2.5
Matriks QSPM
Alternatif Strategi
Faktor-faktor Utama Bobot Strategi
1 Strategi
2 Strategi
3 Faktor-faktor
Eksternal Utama
Ekonomi Politikhukumpemerintah
Sosialbudayademografisling kungan
Teknologi Persaingan
Faktor-faktor Internal Utama Persaingan
Pemasaran Keuanganakuntansi
Produksioperasi Penelitian dan Pengembangan
Sistem Informasi Manajemen Sumber: David 2012:350
Universitas Sumatera Utara
Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting
eksternal dan internal. Daya tarik relatif dari setiap strategi di dalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif
dari setiap faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Berapa pun rangkaian strategi alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, dan
berapa pun strategi dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tetapi hanya strategi-strategi di dalam rangkaian tertentu yang
dievaluasi relatif satu terhadap yang lain. Kompenen-kompenen dalam QSPM adalah : Alternatif Strategi,
Faktorkunci, Bobot, Nilai Daya Tarik Attractiveness Score – AS ,
Total Nlai DayaTarik Total Attractiveness Score – TAS dan
penjumlahan Total Nilai Daya Tarik Sum Total Attractiveness - STAS. Dalam David 2012:352:
a. Buatlah daftar
berbagai peluangancaman
ekstrnal dan
kekuatankelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. b. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama
tersebut c. Cermatilah
matriks-matriks tahap
2 pencocokan
dan mngidentifikasi
berbagai strategi
alternatif yang
harus dipertimbangkan untuk diterapkan oleh organisasi
d. Tentukan Nilai Daya Tarik AS
Universitas Sumatera Utara
e. Hitung Total Nilai Daya Tarik TAS f. Hitung penjumlahan Total Nilai Daya Tarik STAS
2.1.2.6 Strategi Pemasaran
Menurut Canon, dkk 2008: 40, strategi pemasaran menentukan pasar target dan bauran pemasaran yang terkait. Strategi ini merupakan
gambaran besar mengenai yang akan dilakukan oleh suatu perusahaan di suatu pasar. Dibutuhkan dua bagian yang saling berkaitan:
a Pasar target, yaitu sekelompok pelanggan yang homogen yang ingin ditarik oleh perusahaan tersebut.
b Bauran pemasaran Bauran pemasaran yaitu variabel-variabel yang akan diawasi yang
disusun oleh perusahaan tersebut untuk memuaskan kelompok yang ditarget. Menurut Fuad, dkk 2006:128, Bauran pemasaran
adalah kegiatan pemasaran yang terpadu dan saling menunjang satu sama lain. Adapun yang termasuk dalam bauran pemasaran yaitu
product, price, place dan promotion. Produk atau Product
Produk adalah barang atau jasa yang ditawarkan di pasar untuk mendapatkan perhatian, permintaan, pemakaian atau konsumsi
yang dapat memenuhi keinginan dan kebutuhan. Dalam Canon, dkk 2008 produk bisa berupa barang, jasa atau campuran dari
Universitas Sumatera Utara
keduanya. Hal yang paling penting untuk diingat adalah barang atau jasa harus memuaskan kebutuhan pelanggan.
- Harga atau Price Harga adalah sejumlah kompensasi uang maupun barang,
kalau mungkin yang dibutuhkan untuk mendapatkan sejumlah kombinasi barang dan jasa. Harga yang ditetapkan harus dapat
menutup semua biaya yang telah dikeluarkan untuk produksi ditambah besarnya persentasi laba yang diinginkan. Salah satu
prinsip dalam penentuan harga adalah penitikberatan pada kemauan pembeli terhadap harga yang telah ditentukan
dengan jumlah yang cukup untuk menutup biaya-biaya yang telah dikeluarkan beserta persentase laba yang diinginkan.
- Saluran Distribusi Place Saluran distribusi adalah saluran yang digunakan oleh
produsen untuk menyalurkan produk sampai ke konsumen atau berbagai aktivitas perusahaan yang mengupayakan agar
produk sampai ke tangan konsumen. Saluran distribusi penting, karena barang yang telah dibuat dan ditentukan
harganya masih
menghadapi masalah,
yakni harus
disampaikan kepada konsumen. - Promosi promotion
Promosi adalah bagian dari bauran pemasaran yang besar perannya. Promosi merupakan kegiatan-kegiatan yang secara
Universitas Sumatera Utara
aktif dilakukan perusahaan untuk mendorong konsumen membeli produk yang ditawarkan. Kegiatan dalam promosi ini
pada umumnya periklanan, personal selling, promosi penjualan, pemasaran langsung, serta hubungan masyarakat
dan publisitas. Dalam Canon, dkk 2008:45 promosi mencakup penjualan
personal, penjualan massal, dan promosi penjualan. 1 Penjualan
personal personal
selling melibatkan
komunikasi langsung antara penjual dan calon pembeli. Penjualan pribadi biasana dilakukan dengan pertemuan
langsung, tetapi
terkadang komunikasi
tersebut berlangsung melalui telepon atau bahkan melalui
konferensi video di internet. 2 Penjualan massal mass selling adalah komunikasi dengan
sejumlah besar pelanggan pada waktu bersamaan.bentuk utama penjualan massal adalah iklan dan publisitas.
3 Promosi penjualan sales promotion adalah aktivitas promosi selain iklan, publisitas dan penjualan personal
yang mendorong minat, keinginan untuk mencoba, atau pembelian oleh pelanggan atau pihak lain dalam saluran
tersebut. Kegiatan ini melibatkan penggunaan kupon, materai print-of-purchase, sampel, tanda, kontes, katalogm
hadiah, dan iklan
Universitas Sumatera Utara
Dengan demikian Canon dkk 2008 menyimpulkan mengenai perencanaan bauran pemasaran sebagai berikut: kita merancang
suatu produk untuk memuaskan calon pembeli. Kita merancang suatu cara untuk meraih tempat pelanggan. Kita menggunakan
promosi untuk memberi tahu pelanggan target mengenai produk ang telah didesain untuk mereka. Terakhir, kita menentukan suatu
harga setelah memperkirakan reaksi ang diharapkan dari pelanggan terhadap keseluruhan penawaran dan biaa untuk
mengirimkanna kepada mereka.
2.1.3 Keunggulan Kompetitif