Strategi Keunggulan Bersaing Pada Ukm Kacang Garing Martabe Dalam Menghadapi Persaingan Antar Usaha Kacang Garing Di Silangkitang - Tapanuli Utara

(1)

STRATEGI KEUNGGULAN BERSAING PADA UKM

KACANG GARING MARTABE DALAM MENGHADAPI

PERSAINGAN ANTAR USAHA KACANG GARING DI

SILANGKITANG - TAPANULI UTARA

SKRIPSI

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Menyelesaikan Program Sarjana (S1)

Pada Program Sarjana Fakultas Ilmu Sosial Dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara

Disusun oleh : Marta Lestari Nababan

110907084

PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI NIAGA/BISNIS FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN

(2)

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI NIAGA / BISNIS

HALAMAN PERSETUJUAN

Hasil skripsi ini telah disetujui untuk dipertahankan dan diperbanyak oleh : Nama : Marta Lestari Nababan

NIM : 110907084

Program Studi : Ilmu Administrasi Niaga / Bisnis

Judul : Strategi Keunggulan Bersaing Pada Ukm Kacang Garing Martabe Dalam Menghadapi Persaingan Antar Usaha Kacang Garing Di Silangkitang - Tapanuli Utara

Medan, Maret 2015

Dosen Pembimbing Ketua Program Studi

Prof.Dr.Marlon Sihombing, M.A Prof.Dr.Marlon Sihombing, M.A NIP : 195908161986011001 NIP : 195908161986011001

Dekan

Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik

Prof.Dr.Badaruddin,MSi NIP : 196805251992031002

(3)

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI NIAGA / BISNIS

HALAMAN PENGESAHAN

Skripsi ini telah dipertahankan di depan Panitia Penguji Skripsi Program Studi Ilmu Adminitrasi Niaga/ Bisnis Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera. disetujui untuk dipertahankan dan diperbanyak oleh :

Nama : Marta Lestari Nababan

NIM : 110907084

Program Studi : Ilmu Administrasi Niaga / Bisnis

Judul : Strategi Keunggulan Bersaing Pada Ukm Kacang Garing Martabe Dalam Menghadapi Persaingan Antar Usaha Kacang Garing Di Silangkitang - Tapanuli Utara

Yang dilaksanakan pada :

Hari :

Tanggal :

Waktu :

Panitia Penguji

Ketua : ( ... )

NIP :

Penguji I : ( ... )

NIP :

Penguji II : ( ... )

(4)

LEMBAR PERNYATAAN

Saya yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan dengan

sesungguhnya bahwa skripsi saya yan berjudul “Strategi Keunggulan Bersaing

Pada UKM Kacang Garing Martabe dalam Menghadapi Persaingan Antar Usaha Kacang Garing di Silangkitang – Tapanuli Utara” adalah benar hasil karya tulis saya sendiri yang disusun sebagai tugas akademik guna menyelesaikan beban akademik pada Fakultas Ilmu Sosial dan Imu Politik Universitas Sumatera Utara.

Bagian atau data tertentu yang saya peroleh dari perusahaan atau lembaga, dan/atau saya kutip dari hasil karya orang lain telah mendapat izin, dan/atau dituliskan sumbernya jela sesuai dengan norma, kaidah, dan etika penulisan ilmiah. Apabila kemudian hari ditemukan adanya kecurangan dan plagiat dalam skripsi ini, saya bersedia menerima sanksi sesuai dengan peraturan yang berlaku.

Medan, 10 April 2015 Yang Membuat Pernyataan

MARTA L NABABAN NIM. 110907084

(5)

STRATEGI KEUNGGULAN BERSAING PADA KACANG GARING MARTABE DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN ANTAR KACANG

GARING DI SILANGKITANG – TAPANULI UTARA Marta Lestari Nababan

Ilmu Administrasi Bisnis, FISIP USU martababan.mb@gmail.com

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengkaji berbagai kekuatan dan kelemahan (internal) dan berbagai peluang dan ancaman (eksternal) yang dimiliki Kacang Garing Martabe, yang digunakan penulis untuk mengetahui strategi yang tepat untuk diterapkan Kacang Garing Martabe dalam menghadapi persaingan antar kacang garing di Tapanuli Utara.

Dari hasil analisis dengan menggunakan Matriks EFE, Kacang Garing Martabe memiliki nilai 2,3 yang menunjukkan bahwa rekasi perusahaan terhadap faktor-faktor internal perusahaan tergolong rata-rata. Artinya Kacang Garing Martabe masih memiliki banyak peluang yang belum dimanfaatkan dan masih ada ancaman yang dapat mengganggu kinerja perusahaan. Sedangkan kondisi internal yang dinilai dengan menggunakan matriks IFE menunjukkan nilai sebesar 2,9 yang berarti bahwa posisi internal perusahaan tergolong kuat.

Sedangkan dari hasil CPM, nilai indikator persaingannya adalah sebagai berikut: Kacang Garing Martabe (3,3), Kacang Garing Sihobuk Exon (3,05) dan Kacang Garing Sihobuk Ancim (2,65). Terdapat 8 faktor kunci strategis yang mempengaruhi persaingan Kacang Garing Martabe, yaitu: Daya saing harga, kualitas produk, inovasi produk, pengalaman bisnis, tempat usaha/ lokasi, biaya operasional, struktur organisasi dan kualitas pelayanan.

Setelah analisis lingkungan selesai dilaksanakan, maka tahap selanjutnya adalah tahap pencocokan untuk memunculkan alternatif strategi perusahaan. Tahap ini dilakukan dengan menggunakan dua alat analisis yaitu Matriks SWOT dan Matriks IE. Dari hasil analisis SWOT ditemukan bahwa Kacang Garing Martabe berada di kuadran I (satu) dimana perusahaan yang berada di kuadran I merupakan perusahaan yang mendukung strategi agresif.. Sedangkan dari matriks IE, posisi Kacang Garing Martabe berada di kuadran V (lima) yang disebut strategi pertahankan dan pelihara.

Tahap keputusan dalam perumusan strategi bersaing merupakan tahapan dalam memilih alternatif strategi yang cocok bagi perusahaan. Dengan menggunakan QSPM dua alternatif strategi tersebut diberikan bobot dan peringkat berdasarkan faktor kunci strategis yang ada dalam perusahaan. Dari analisis secara kualitatif dengan menggunakan QSPM ditemukan bahwa strategi penetrasi pasar memiliki total nilai daya tarik sebesar 6,65 sementara strategi pengembangan produk memiliki total nilai daya tarik sebesar 6,25. Strategi bersaing yang

(6)

direkomendasikan kepada Kacang Garing Martabe adalah menerapkan strategi

penetrasi pasar (Market Penetration).

(7)

STRATEGY ON COMPETITIVE ADVANTAGES SMES KACANG GARING MARTABE TO FACE COMPETITION BETWEEN BUSINESS KACANG

GARING IN SILANGKITANG - NORTH TAPANULI. Marta Lestari Nababan

Business Administration Science, Faculty of Social and Politics University Of Sumatera Utara

martababan.mb@gmail.com ABSTRACT

This study aims to assess the strengths and weaknesses (internal) and the opportunities and threats (external) owned by Kacang Garing Martabe, used by author to determine the exact strategy to be applied by Kacang Garing Martabe to face the competition between Kacang Garing in North Tapanuli.

From the analysis using the EFE Matrix, Kacang Garing Martabe has value 2.3 which indicates that the reaction of company to the company‟s internal factors belong to average. It means that Kacang Garing Martabe still has a lot of untapped opportunities and there are a lot of threats that can affect the performance of the company. While the internal condition assessed using IFE matrix showed that Kacang Garing Martabe has value 2.9 which indicates that internal‟s position of Kacang Garing Martabe belong to strong.

The results of the CPM, the indicator‟s value of competition are as follows: Kacang Garing Martabe (3.3), Kacang Garing Sihobuk Exon (3.05) and Kacang Garing Sihobuk Ancim (2.65). There are 8 key factors that influence the competition on Kacang Garing Martabe: Price competitiveness, quality of product, innovation of product, business experience, location, operational cost, organizational structure and quality of service.

After the environmental analysis is completed, the next step is matching stage to know the alternative strategies. This stage is performed by using two analytical tools, SWOT Matrix and IE Matrix. From the results of SWOT analysis are found that Kacang Garing Martabe is in quadrant I, it means that the companies are located in the first quadrant is a company that supports the aggressive strategy. And according to IE Matrix, position of Kacang Garing Martabe is in quadrant V (five) called keep and maintain strategy.

Decision stage in the formulation of competitive strategy is a step in selecting a suitable strategic alternatives for the company. By using QSPM the two alternative strategies are given weights and ratings based on a strategic key factors in the company. From a qualitative analysis using QSPM found that market penetration strategy has a total value of 6.65 while the appeal of the product development strategy has a total value of appeal at 6,25. Competitive strategy recommended to Kacang Garing Martabe is market penetration strategy. Keywords: competitive advantage strategy, environmental analysis.

(8)

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yesus Kristus atas berkat dan kasih karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini, sebagai salah satu syarat untuk memperoleh Gelar Sarjana Administrasi Bisnis di Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara.

Dalam penyusunan skripsi ini, penulis banyak menghadapi berbagai hambatan dan tantangan, dan penulis menyadari skripsi ini tidak akan dapat diselesaikan tanpa doa dan dukungan dari berbagai pihak serta berkat kesehatan dan ilmu pengetahuan yang penulis peroleh dari Tuhan Yesus Kristus. Penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan sebagai suatu karya ilmiah, hal ini disebabkan oleh faktor keterbatasan penulis sebagai manusia yang masih berada dalam proses pembelajaran. Oleh karena itu, penulis sangat mengharapkan partisipasi aktif dari semua pihak berupa saran dan kritik yang bersifat membangun demi penyempurnaan skripsi ini.

Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada:

1. Bapak Prof. Dr. Badaruddin, M.Si selaku Dekan Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara.

2. Prof. Dr. Marlon Sihombing, M.A selaku Ketua Jurusan Ilmu Administrasi Bisnis FISIP USU, sekaligus dosen pembimbing penulis dalam penyusunan skripsi ini, juga sebagai dosen pembimbing pada pelaksanaan magang. Penulis mengucapkan terima kasih yang tidak terhingga untuk

(9)

ilmu, nasehat, arahan, bimbingan, waktu dan pikiran yang penulis peroleh selama menjadi mahasiswi di Ilmu Administrasi Bisnis FISIP USU.

3. Bapak Muhammad Arifin Nasution, S.Sos, M.SP selaku sekretaris jurusan sekaligus dosen penasehat akademik penulis, yang telah banyak memberikan waktu, arahan, bimbingan serta nasehat selama penulis menjadi mahasiswi di Ilmu Administrasi Bisnis FISIP USU.

4. Kak Siswati Saragih, S.Sos., M.SP sebagai administrator sekaligus dosen penulis yang telah banyak meluangkan waktu terutama masalah surat-menyurat, juga yang tidak henti-hentinya memberikan nasehat yang sangat berguna.

5. Ibu Dra. Nurlela Ketaren, M.SP selaku dosen penguji yang telah banyak memberikan waktu, nasehat dan masukan kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini.

6. Seluruh Dosen Ilmu Administrasi Bisnis FISIP USU yang telah banyak memberikan ilmu, nasehat dan dukungan yang penulis peroleh selama menjadi mahasiswi di Ilmu Administrasi Bisnis FISIP USU.

7. Pimpinan dan Staf Garuda Indonesia Branch Office Medan khususnya divisi Sales and Marketing (Pak Yusuf, Kak Icha, Kak Eka, Kak Yuwan, Bg Putra, Bg Refky, Bu Mimi, dll) sebagai tempat magang penulis yang telah banyak membantu penulis selama proses magang yang merupakan salah satu syarat untuk menyelesaikan studi di Ilmu Administrasi Bisnis FISIP USU.

(10)

8. Kepada Kacang Garing Martabe yang telah bersedia menjadi tempat penelitian penulis, terkhusus ibu Maya (Namboru) yang sudah meluangkan banyak waktu ditengah-tengah kesibukan mengurus usaha, dan yang sudah bersedia untuk diwawancarai .

9. Teristimewa buat kedua orangtua, malaikat sekaligus penyemangatku dalam melakukan segala sesuatunya, Among dan Inong tercinta yang telah melahirkan, membesarkan, mendidik dan mengiringi setiap langkah penulis dengan doa restu yang tulus serta tak henti-hentinya memberikan dukungan baik secara moril maupun materi. Semoga Tuhan melindungi kalian, memberi kesehatan dan umur panjang.

10.Keluarga besar Nababan (7259 Nab‟s Fam), Mak Bosco dan Pak Bosco beserta kurcacinya Abang Bosco dan Adek Ivonne (cepat besar dan menjadi anak yang hebat seperti tante hahaha), Abang dan Eda (Roy Nababan dan Novayanti Rumapea), Kak Pim, Kak Win, Bg Inal, Adek semata wayang (Kiss), terima kasih untuk cinta, semangat, nasehat, bantuan, dukungan baik secara moril maupun materi. Aku mengasihimu dalam nama Tuhan Yesus Kristus, dan semoga keluarga kita tetap utuh sampai selama-lamanya.

11.Kepada teman seperjuangan, khususnya Atharinnayaovi (Mentari, Anna, Nurcahaya dan Vovi) plus Boni (hahahaha), teman berantam, teman curhat, teman nongkrong, teman jalan pulang kampus, dan teman yang paling keras kepala yang pernah saya temui didunia ini. Sukses untuk kita dan tetap menjalin komunikasi dimana pun kita nanti. Juga kepada teman

(11)

magang (Tari, Suhendra, Alfis, Reza, dan Yudha) terima kasih untuk kebersamaan 1 bulan. Sukses untuk kita semua.

12.Kepada seluruh mahasiswa Ilmu Administrasi Bisnis FISIP USU khususnya angkatan 2011 kelas B (ima, ziah, ester, putri, triple suci, icha, jenifer, double debby, wahyu, faisal, kevin, nadia, kak ade, jojo, kevin, apis, tommy, talosi, okto, frans, dedy, nindi, rafita, titik, erik, lia, yusuf, ) dan juga teman-teman kelas A. Sukses untuk kita dan tetap menjadi kebanggaan dan mengharumkan nama Ilmu Administrasi FISIP USU. 13.Kepada Novel Hutagalung, terima kasih untuk waktu, semangat, nasehat,

dukungan dan kebersamaan yang sangat berharga. Semoga Tuhan membalas segala kebaikanmu, dan tetap semangat untuk mencapai kesuksesan.

14.Kepada penyemangat dibalik penulisan skripsi ini, Bertha, Agnes, Lia, Kak Gita, dan seluruh pihak yang tidak bisa penulis sebutkan satu persatu. Kalian luar biasa.

15.Kepada Yayasan Karya Salemba Empat yang telah memberikan dukungan dana dan pelatihan kepemimpinan kepada penulis yang turut membantu dalam membentuk karaktek penulis, juga kepada seluruh penerima beasiswa KSE Nusantara yang telah mewarnai kehidupan penulis dan yang juga sebagai penyemangat penulis dalam menyelesaikan skripsi ini

Semoga Tuhan Yang Maha Pengasih yang membalas segala budi baik semua yang penulis telah sebutkan diatas maupun yang belum sempat ditulis. Akhir kata, Penulis mengharapkan skripsi ini dapat bermanfaat

(12)

bagi pembacanya dan kepada diri pribadi penulis. Tuhan Yesus Kristus menyertai kita semua.

Medan, April 2015

(13)

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ... i

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL ... viii

DAFTAR GAMBAR ... ix

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1 LATAR BELAKANG ... 1

1.2 RUMUSAN MASALAH ... 5

1.3 TUJUAN PENELITIAN ... 5

1.4 MANFAAT PENELITIAN ... 5

1.5 SISTEMATIKA PENULISAN ... 7

BAB II LANDASAN TEORI ... 9

2.1 DESKRIPSI TEORI ... 9

2.1.1 Usaha Kecil Menengah ... 9

2.1.2 Strategi ... 11

2.1.2.1 Pengertian Strategi... 11

2.1.2.2 Tingkatan-tingkatan Strategi ... 13

2.1.2.3 Manajemen Strategik ... 15

2.1.2.4 Strategi Bersaing ... 18

2.1.2.5 Analisis Perumusan Strategi ... 21

2.1.2.6 Stategi Pemasaran ... 35

2.1.3 Keunggulan Kompetitif ... 38

2.1.4 Persaingan ... 41

2.2 Penelitian Terdahulu ... 43

BAB III METODE PENELITIAN ... 49

3.1 Metode Penelitian ... 49

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian ... 50

3.3. Informan ... 51

3.4 Variabel Penelitian... 52

3.5 Teknik Mengumpulkan Data ... 53

3.6 Teknik Analisis Data ... 54

3.6.1 Tahap Pengumpulan Data (Input stage) ... 54

3.6.2 Tahap analisis atau tahap pencocokan (Matching Stage) ... 55

3.6.3 Tahap pengambilan keputusan (Decision Stage) ... 56

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ... 57

4.1 Gambaran Umum Objek Penelitian ... 57

4.1.1 Sejarah Singkat Kacang Garing Martabe ... 57

4.1.2 Visi dan Misi Kacang Garing Martabe ... 60

4.1.3 Struktur Organisasi ... 60

(14)

4.1.4 Produk ... 64

4.1.5 Permodalan ... 67

4.1.6 Penyajian Data ... 70

4.1.6.1 Gambaran Umum Responden ... 70

4.2 Analisis Strategi Keunggulan Bersaing Kacang Garing Martabe ... 84

4.2.1 Tahap Input ... 85

4.2.1.1 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ... 85

4.2.1.2 Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) ... 90

4.2.1.3 Matriks CPM ... 97

4.2.2 Tahap Pencocokan ... 101

4.2.2.1 Matriks IE ... 101

4.2.2.2 Matriks SWOT ... 104

4.2.3 Tahap Keputusan. ... 112

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 115

5.1.Kesimpulan ... 115

5.2 Saran ... 117

(15)

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Jumlah UKM di Indonesia Tahun 2007-2011... 2

Tabel 2.1 Kriteria UMKM ... 7

Tabel 2.2 Contoh Implementasi Competitive Profile Matrix (CPM) ... 20

Tabel 2.3 Matiks SWOT ... 23

Tabel 2.4 Matriks Internal-Eksternal ... 26

Tabel 2.5 Matriks QSPM ... 28

Tabel 2.6 Penelitian terdahulu ... 39

Tabel 4.1 Daftar Harga Produk Utama Kacang Garing Martabe ... 55

Tabel 4.2 Matriks Internal Factor Evaluation (EFE) Kacang Garing Martabe... 85

Tabel 4.3 Matriks Internal Factor Evaluation (EFE) Kacang Garing Martabe... 91

Tabel 4.4Matriks Profil Kompetitif Kacang Garing Martabe ... 97

Tabel 4.5 Strategi Berdasarkan Perhitungan EFE dan IFE ... 100

Tabel 4.6 Perumusan strategi Kacang Garing Martabe dengan matriks SWOT ... 105

Tabel 4.7 Matriks Quantitative Strategies Planning Kacang Garing Martabe... 113

(16)

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1. Tingkat-tingkat Manajemen dan Tingkat-Tingkat Siasat... 15 Gambar 2.2 Strategi Bersaing Generik dari Porter ... 20 Gambar 2.3 Diagram Analisis SWOT ... 30 Gambar 4.1 Penyerahan Piagam Bintang Satu Keamanan Pangan

Oleh Badan POM Kepada Industri Pangan Se-Sumatera Utara .... 59 Gambar 4.2 Struktur Organisasi Kacang Garing Martabe ... 61 Gambar 4.3 Diagram Analisis SWOT Kacang Garing Martabe ... 101 Gambar 4.4 Matriks Internal – Eksternal Kacang Garing Martabe ... 102

(17)

STRATEGI KEUNGGULAN BERSAING PADA KACANG GARING MARTABE DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN ANTAR KACANG

GARING DI SILANGKITANG – TAPANULI UTARA Marta Lestari Nababan

Ilmu Administrasi Bisnis, FISIP USU martababan.mb@gmail.com

ABSTRAK

(18)

direkomendasikan kepada Kacang Garing Martabe adalah menerapkan strategi

penetrasi pasar (Market Penetration).

(19)

STRATEGY ON COMPETITIVE ADVANTAGES SMES KACANG GARING MARTABE TO FACE COMPETITION BETWEEN BUSINESS KACANG

GARING IN SILANGKITANG - NORTH TAPANULI. Marta Lestari Nababan

Business Administration Science, Faculty of Social and Politics University Of Sumatera Utara

martababan.mb@gmail.com ABSTRACT

(20)

BAB I PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Usaha Kecil dan Menengah (UKM) mempunyai peran yang besar dalam pembangunan ekonomi nasional. Selain berperan dalam pertumbuhan ekonomi nasional dan penyerapan tenaga kerja, UKM juga berperan dalam pendistribusian hasil-hasil pembangunan dan merupakan motor penggerak pertumbuhan aktivitas ekonomi nasional. Irawan menegaskan bahwa adanya peran penting UKM dalam menggerakkan roda perekonomian, bahkan UKM diyakini menjadi faktor penting pemulihan ekonomi pasca krisis finansial yang melanda Asia sejak 1997 (Kartajaya 2007: XV). Perhatian pada pengembangan sektor UKM memberikan makna tersendiri pada usaha menekan angka kemiskinan suatu negara. Pertumbuhan dan pengembangan sektor UKM sering diartikan sebagai salah satu indikator keberhasilan pembangunan, khususnya bagi negara-negara yang memiliki income perkapita yang rendah.

Kontribusi UKM terhadap negara selalu mengalami peningkatan. Hal ini dapat dilihat dari jumlah UKM yang menguasai unit usaha di Indonesia. Hasil yang telah diciptakan UKM hingga saat ini mengindikasikan bahwa kontribusi UKM terhadap negara ini sangat besar terutama dalam menyerap tenaga kerja serta pemulihan ekonomi nasional. Pada Tabel 1.1 dapat terlihat jumlah UKM yang terdapat di Indonesia.

(21)

Tabel 1.1

Jumlah UKM di Indonesia Tahun 2007-2011

Jenis Usaha

2007 2009 2010 2011

Usaha Mikro

49.750.000 52.757.950 53.720.000 55.154.000 Usaha

Kecil

41.043 45.038 49.320 52.000 Usaha

Menegah

30.257 34.014 37.420 39.650 Usaha

Besar

3.798 4.119 4.212 4.372

Total 49.825.098 52.845.171 53.810.952 55.250.022 Sumber: www.BPS.go.id

Strategi dianggap sebagai sesuatu yang sangat penting dengan adanya suatu kompetisi. Tanpa adanya kompetisi, strategi bukanlah sesuatu yang sangat diperlukan. Salah satu bentuk kompetisi adalah adanya suatu persaingan. Kemampun dalam menghadapi persaingan sangat menentukan berjalan tidaknya atau bertahan tidaknya suatu usaha. Tidak banyak perusahaan atau usaha-usaha yang gulung tikar karena ketidakmampuannya menghadapi persaingan yang semakin tinggi karena tidak mengetahui strategi yang tetap dalam menghadapi persaingan tersebut.

Persaingan selalu ada dalam kehidupan kita sehari-hari. Kita selalu bersaing untuk mencari pekerjaan, memperoleh promosi, memperoleh kesempatan pendidikan yang lebih tinggi, memenangkan pertandingan olahraga, memperoleh nilai pelajaran yang lebih tinggi, dan sebagainya. Di tingkat pasar, perusahaan bersaing untuk memperoleh pangsa pasar yang lebih besar. Ini berarti bahwa bisnis selalu identik dengan persaingan, dan bahwa pengetahuan secara mendetail

(22)

mengenai karakteristik pesaing-pesaing kita merupakan kunci untuk mengetahui seberapa tajam persaingan yang akan terjadi (Rangkuti 2001: 25).

Sejalan dengan berkembangnya zaman, tingkat persaingan semakin meningkat, sehingga perusahaan dituntut untuk lebih unggul dibandingkan pesaing dengan tujuan untuk memenangkan pasar atau menguasai pangsa pasar. Tidak hanya perusahaan, hal yang sama juga terjadi pada usaha kecil menengah atau yang lebih dikenal dengan UKM. Tingkat persaingan pada UKM juga semakin meningkat. Hal ini dapat dibuktikan dengan semakin banyaknya jumlah UKM-UKM yang baru bermunculan. Ada kalanya para pengusaha dihadapkan dengan tingkat persaingan yang tinggi baik pada produk maupun pasarnya, sehingga pengusaha harus mampu mencari strategi yang tepat untuk mampu bersaing dengan pesaing lainnya.

Salah satu bentuk UKM yang bergerak di bidang Pangan adalah UKM kacang garing. Kacang garing merupakan makanan ringan yang khas atau berasal dari daerah Tapanuli Utara yang diolah dari kacang tanah, sehingga menghasilkan kacang yang garing yang disajikan dalam berbagai jenis ukuran pengepakan dan dengan aneka harga yang berbeda-beda. Kacang garing ini sudah sejak lama menjadi makanan khas yang berasal dari Tapanuli Utara, dan salah satu perintis yang memulai usaha kacang garing yang sudah sejak lama berdiri yaitu Kacang Garing Martabe. Pada umumnya, masyarakat luas mengenal kacang garing yang berasal dari Tapanulli Utara adalah Kacang Garing Sihobuk. Pada awalnya, Kacang Garing Martabe memiliki nama Kacang Garing Sihobuk. Namun tahun demi tahun, semakin banyak UKM yang bergerak di bidang pangan yang

(23)

membuka usaha kacang garing dengan nama Kacang Garing Sihobuk juga. Sehingga Kacang Garing Martabe merubah nama menjadi Kacang Garing Martabe.

Banyaknya para pesaing kacang garing di sepanjang Silangkitang Sampai Ke Tarutung baik pesaing yang sudah ada maupun para pendatang baru menunjukkan bahwa tingkat persaingan kacang garing di Jl. Balige –Silangkitang sangat tinggi, sehingga Kacang Garing Martabe memerlukan strategi-strategi yang tepat yang harus diterapkan sehingga ditengah banyaknya para pesaing, Kacang Garing Martabe bisa tetap bertahan bahkan mampu menghadapi persaingan antar usaha Kacang Garing lainnya yang berada di Silangkitang – Tapanuli Utara. Adapun jumlah penjual kacang garing di kecamatan sipoholon dan tarutung ada sebanyak 44 unit (http://www.taputkab.go.id/page.php?wtmd_id=17) diakses pada tanggal 4 Desember 2014.

Dalam rangka menghadapi persaingan, Kacang Garing Martabe perlu mengetahui faktor strategis dan keunggulan bersaingnya yang bisa menunjang dalam menghadapi para pesaingnya serta perlu mengetahui bagaimana perumusan strategi yang tepat untuk Kacang Garing Martabe. Atau dengan kata lain, bahwa Kacang Garing Martabe perlu mengenali kekuatan dan kelemahan yang ada. Hal ini akan sangat membantu dalam mengenali diri, serta memanfaatkan setiap peluang yang ada dan menghindari atau meminimalkan ancaman. Suatu perusahaan dapat mengembangkan strategi bersaing dengan cara mencari kesesuaian antara kekuatan-kekuatan internal perusahaan dan kekuatan-kekuatan eksternal perusahaan. Pengembangan strategi bersaing ini bertujuan agar

(24)

perusahaan dapat melihat secara objektif kondisi-kondisi internal dan eksternal sehingga dapat mengantisipasi perubahan lingkungan dimana hal itu sangat penting untuk memperoleh keunggulan bersaing dan memiliki produk yang sesuai dengan keinginan konsumen dengan dukungan optimal dari sumber daya yang ada.

Berdasarkan latar belakang tersebut, penulis tertarik untuk melakukan

penelitian dengan judul “ Strategi Keunggulan Bersaing pada Ukm Kacang

Garing Martabe dalam Menghadapi Persaingan Antar Usaha Kacang Garing di Silangkitang-Tapanuli Utara”.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, maka yang menjadi rumusan masalah penelitian ini adalah:

a. Apa saja kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dimiliki Kacang Garing Martabe dalam menjalankan usahanya?

b. Strategi Keunggulan Bersaing Apa yang Paling Tepat untuk Diterapkan Oleh UKM Kacang Garing Martabe dalam Menghadapi Persaingan Antar Kacang Garing di Silangkitang – Tapanuli Utara?

(25)

1.3 TUJUAN PENELITIAN

Penelitian ini bertujuan untuk:

a. Mengkaji berbagai kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dimiliki Kacang Garing Martabe dalam menjalankan usahanya.

b. Mengetahui strategi keunggulan bersaing yang tepat untuk diterapkan oleh UKM Kacang Garing Martabe dalam menghadapi persaingan antar kacang garing di Silangkitang – Tapanuli Utara.

1.4 MANFAAT PENELITIAN

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi:

a. Bagi UKM Kacang Garing Martabe, hasil penelitian ini bisa dimanfaatkan sebagai alternatif pemilihan strategi keunggulan bersaing sehingga UKM Kacang Garing Martabe tidak perlu khawatir lagi terhadap tingkat persaingan yang tinggi.

b. Bagi Penulis, penelitian ini bermanfaat untuk menambah wawasan dan pengetahuan mengenai strategi keunggulan bersaing dalam menghadapi persaingan

c. Penelitian ini bermanfaat bagi para peneliti lain yang hendak melakukan penelitian lebih mendalam mengenai strategi keunggulan bersaing.

(26)

BAB II

LANDASAN TEORI 2.1Deskripsi Teori

2.1.1Usaha Kecil Menengah

Setiap negara memiliki definisi UKM yang berbeda. Misalnya di Australia, sebuah usaha dikategorikan sebagai usaha mikro, kecil, dan menengah jika memiliki tenaga kerja masing-masing sebanyak kurang dari sampai dengan lima orang, antara enam sampai dengan 20 orang, dan di atas 20 orang. Sedangkan di Amerika, UKM adalah entitas bisnis yang memiliki tenaga kerja kurang dari 500 orang. Di Jepang, UKM adalah entitas bisnis yang nilai investasinya kurang dari ¥ 300 juta, sedangkan di Malasya batasan nilai investasi untuk UKM adalah kurang dari sampai dengan RM 2,5 juta (Irawan dan Putra 2007 : 8).

Sedangkan defenisi UMKM sesuai dengan Undang- Undang Nomor 20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) :

1. Pengertian UMKM

a. Usaha Mikro adalah usaha produktif milik orang perorangan dan/atau badan usaha perorangan yang memenuhi kriteria Usaha Mikro sebagaimana diatur dalam Undang-Undang ini.

b. Usaha Keciladalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau bukan cabang perusahaan

(27)

yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dari usaha menengah atau usaha besar yang memenuhi kriteria Usaha Kecil sebagaimana dimaksud dalam Undang-Undang ini.

c. Usaha Menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perseorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dengan Usaha Kecil atau usaha besar dengan jumlah kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan sebagaimana diatur dalam Undang- Undang ini.

Tabel 2.1

2. Kriteria UMKM

NO URAIAN KRITERIA

ASSET OMZET

1 Usaha Mikro Max 50 jt Max 300 jt

2 Usaha Kecil > 50jt - 500jt > 300 jt – 2,5 M 3 Usaha Menengah > 500jt – 50 M > 2,5 M – 50 M

(28)

2.1.2 Strategi

2.1.2.1 Pengertian Strategi

Perbedaan strategi bisnis dengan perencanaan bisnis terletak pada

kata “keunggulan bersaing”. Tanpa pesaing, tidak diperlukan adanya

strategi (Kenichi Ohmae dalam Dirgantoro (2001: 63)). Strategi merupakan alat yang digunakan oleh suatu organisasi atau perusahaan untuk mencapai tujuannya. Strategi pemasaran yang berkesan adalah mengimplementasikan prinsip fokus kepada pengguna. Strategi ini sangat penting karena pengguna atau konsumen adalah nadi manajemen bisnis dan yang menentukan bertahan tidaknya suatu usaha. Strategi pemasaran tidak hanya difokuskan terhadap sasaran konsumen saja, namun juga terhadap para pesaing yang memproduksi produk yang sama atau memiliki sasaran konsumen yang sama.

Strategi berasal dari bahasa Yunani yang berarti kepemimpinan atau ketentaraan. Konotasi ini berlaku selama perang yang kemudian berkembang menjadi manajemen ketentaraan dalam rangka mengelola para tentara bagaimana melakukan mobilisasi pasukan dalam jumlah yang besar, bagaimana mengkoordinasikan komando yang jelas, dan lain sebagainya. Apabila kita translasikan definisi klasik dan tradisi ini ke dalam kompetisi bisnis di era 1990-an kita bisa mengatakan bahwa strategi adalah hal menetapkan arah kepada manajemen dalam arti orang tentang sumber daya di dalam bisnis dan tentang bagaimana mengidentifikasikan kondisi yang memberikan keuntungan terbaik untuk memenangkan persaingan di dalam

(29)

pasar. Dengan kata lain, defenisi strategi bisnis mengandung dua komponen yaitu: Future Intensions, atau tujuan jangka panjang dan competitive advantage atau keunggulan bersaing (Dirgantoro 2001:5).

Menurut Pardede (2011:11), strategi dapat diartikan sebagai cara terbaik untuk mencapai sasaran atau untuk melaksanakan suatu pekerjaan. Ketika suatu perusahaan ingin memenangkan persaingan pada suatu industri, satu hal yang harus diputuskan oleh perusahaan adalah strategi yang dapat diberlakukan untuk memenangkan persaingan tersebut. Lebih lanjut dikatakan bahwa strategi adalah penentuan tujuan dan sasaran jangka panjang organisasi atau perusahaan, penentuan jumlah dan jenis kegiatan yang dibutuhkan , serta penjatahan sumberdaya untuk pencapaiannya. Strategi adalah pilihan cara terbaik untuk mencapai sasaran-sasaran strategik dan untuk melaksanakan berbagai kegiatan; atau pemilihan dari antara berbagai cara yang akan digunakan atau kegiatan yang akan dilaksanakan dalam suatu masa kegiatan yang akan datang untuk pencapaian sasaran-sasaran yang sudah ada.

Sementara menurut David (2012:18), strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai. Strategi tidak hanya dibutuhkan ketika perusahaan memiliki banyak pesaing, namun strategi juga dibutuhkan meskipun perusahaan tidak atau belum memiliki pesaing atau sedang bekerja pada lingkungan yang sangat mudah.

(30)

2.1.2.2 Tingkatan-tingkatan Strategi

Strategi yang diterapkan oleh perusahaan atau organisasi terdiri dari strategi yang direncanakan dan strategi yang tidak direncanakan. Strategi yang direncakan merupakan strategi yang telah dirumuskan sebelum sebuah perusahaan memulai kegiatan pada suatu masa tertentu. Sebaliknya, strategi yang tidak terencana adalah strategi yang muncul kemudian dan merupakan jawaban terhadap perubahan-peruahan yang tidak diperkiranakan pada saat diberlakukannya perencanaan.

Dalam Pardede (2011:317-318), mengatakan bahwa terdapat empat tingkat siasat yang dirumuskan dan diberlakukan oleh setiap organisasi, yaitu:

a. Siasat tingkat masyarakat

Siasat tingkat masyarakat berkaitan dengan kedudukan perusahaan sebagai anggota masyarakat. Tekanan utama siasat tingkat masyarakat adalah bagaimana perusahaan dapat bertindak dalam kedudukannya sebagai anggota lingkungan masyarakat, negara dan dunia dan yang paling ditekankan adalah hhubungan antara perusahaan dengan lingkungan luarnya.

b. Siasat tingkat perusahaan

Siasat tingkat perusahaan berkaitan dengan rencana utama para pemimpin tertinggi dalam mengelola perusahaan secara keseluruhan. Siasat ini merupakan dasar bagi, dan menjadi sumber dari, siasat-siasat yang tingkatnya lebih rendah. Siasat-siasat lain, kecuali siasat tingkat

(31)

masyarakat, semuanya diturunkan dari, dan selaras dengan, siasat tingkat perusahaan ini.

c. Siasat tingkat bidang usaha

Siasat tingkat bidang usaha menjelaskan bagaimana perusahaan harus bersaing baik dalam industri, maupun dalam jenis barang atau jasa, atau pasar tertentu untuk mendapatkan keunggulan strategik atas pasar pesaingnya. Siasat tingkat bidang usaha merupakan siasat pendukung yang diarahkan kepada perwujudan siasat tingkat perusahaan. Setelah perusahaan menetapkan strategi mengelola bidang usahanya, tingkat hasil yang diharapkan akan dapat diwujudkan, serta jumlah sumberdaya yang dibutuhkan untuk tujuan itu, maka sisasat tingkat bidang usaha kemudian menuntun perusahaan agar dapat bersaing secara benar di dalam industri atau industri yang dimasuki.

d. Siasat tingkat fungsi

Siasat tingkat fungsi adalah siasat yang ditetapkan untuk setiap bidang kegiatan manajemen seperti keuangan, sumberdaya manusia, operasi dan produksi, dan pemasaran. Dalam penentuan siasat maka setiap siasat yang ditetapkan untuk setiap fungsi manajemen haruslah selaras dan saling mendukung sehingga semuanya akan secara bersama-sama mendukung pencapaian sasaran perusahaan. Dengan kata lain siasat pada setiap fungsi manajemen haruslah mendukung keberhasilan penerapan siasat tingkat bidang usaha. Penentuan siasat berdasarkan

(32)

fungsi manajemen dimaksudkan terutama untuk pencapaian daya hasil sumberdaya yang setinggi-tingginya.

Gambar 2.1.

Tingkat-tingkat Manajemen dan Tingkat-Tingkat Siasat

Sumber: Pontas M Pardede (2011:317-318)

2.1.2.3 Manajemen Strategik

Manajemen strategik dapat diartikan sebagai penentuan serangkaian keputusan dan tindakan yang menyangkut arah perjalanan perusahaan di

MASYARAKAT

SIASAT TINGKAT MASYARAKAT SIASAT TINGKAT PERUSAHAAN

PEMIMPIM TERTINGGI

SIASAT TINGKAT BIDANG USAHA Pemimpin bidang

usaha lemari pendingin

Pemimpin bidang usaha AC Pemimpin bidang

usaha Televisi

Pemimpin keuangan Pemimpin

operasi & produksi

SIASAT TINGKAT FUNGSI

Pemimpin Pemasaran Pemimpin

SDM Pemimpin

operasi & produksi

Pemimpin keuangan

(33)

masa depan, penyelarasan sasaran setiap bagian perusahaan, pengelolaan sumberdayanya sesuai dengan lingkungannya, serta pembuatan siasat yang benar, yang dimaksudkan untuk pencapaian sasaran-sasaran. Manajemen strategik dapat diterapkan atau diberlakukan pada semua perusahaan mulai dari perusahaan-perusahaan kecil seperti rumah makan dan bengkel las, hingga perusahaan-perusahaan besar seperti perusahaan yang memproduksi mobil; mulai dari lembaga yang mencari laba sampai lembaga yang tidak mencari laba; dan mulai perusahaan-perusahaan swasta bahkan perusahaan-perusahaan negara. (Pardede 2011:23).

Sementara menurut David (2012:5), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya.

Manajemen strategik akan memberikan jawaban atau pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut:

1. Mengapa ada organisasi atau perusahaan yang berhasil dan ada pula yang gagal meskipun sama-sama bekerja pada industri yang sama? 2. Mengapa ada perusahaan yang sebelumnya berjaya di pasar tetapi

akhirnya harus tumbang dan meninggalkan pasar?

3. Bagaimana perusahaan-perusahaan yang sudah mengalami kemunduran dapat mnyelamatkan diri dari kehancuran dan kembali memimpin pasar?

(34)

4. Mengapa perusahaan-perusahaan besar yang kelihatannya sangat kuat ternyata tiba-tiba tumbang dan menyerahkan pasar kepada pendatang baru yang kelihatannya tidak memiliki kekuatan?

5. Mengapa perusahaan-perusahaan kecil sering lebih berhasil menyelamatkan eiri dari kemelut perekonomian? (Pardede 2011:23).

Adapun tahapan-tahapan dalam manajemen strategis dalam David (2002: 5) terdiri dari tiga tahap, aitu perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi.

a. Perumusan Strategi, termasuk pengembangan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan menentukan strategi tertentu untuk diterapkan.

b. Implementasi strategi, aitu menuntuk perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karawan, dan mengalokasikan sumber daa sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan. Implementasi strategi sering disebut tahap tindakan manajemen strategis.

c. Evaluasi Strategi, adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer sangat perlu mengetahui kapam strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik. Tiga macam aktivitas utama mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah:

(35)

(1) meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi sekarang, (2) mengukur prestasi, (3) mengambil tindakan korektif. Evaluasi strategi diperlukan karena keberhasilan hari ini bukan merupakan jaminan keberhasilan di masa depan.

2.1.2.4 Strategi Bersaing

Dalam Hunger & Wheelen (2003:245), strategi bersaing menyimbulkan pertanyaan seperti:

a. Haruskah kita bersaing berdasar biaya rendah, atau melakukan diferensiasi berdasar hal selain biaya, misal kualitas atau layanan?

b. Haruskah kita bersaing secara langsung dengan pesaing utama kita untuk pangsa pasar yang terbesar tetapi paling diminati banyak pesaing, atau berfokus pada ceruk pasar yang kurang diminati tetapi menguntungkan? pertanyaan ini berlaku untuk sebuah perusahaan yang menjalankan usaha tunggal dalam satu industri, dan apabila perusahaan tersebut multibisnis, maka berlaku untuk unit-unit bisnisnya.

(36)

Michael Porter dalam Hunger & Wheelen ( 2003: 245) menawarkan

dua strategi bersaing „generik‟ untuk menggungguli perusahaan lain dalam

industri tertentu: biaya rendah dan diferensiasi.

a. Biaya Rendah

Biaya rendah adalah kemapuan perusahaan atau sebuah unit bisnis untuk merancang, membuat, dan memasarkan sebuah produk sebanding dengan cara yang lebih efisien daripada pesaingnya.

b. Diferensiasi

Diferensiasi adalah kemampuan untuk menediakan nilai unik dan superior kepada pembeli dari segi kualitas, keistimewaan/ciri-ciri khusus atau laanan purna-jual.

Lebih jauh porter mengemukakan bahwa keunggulan kompetitif perusahaan pada suatu industri ditentukan oleh jangkauan bersaingnya, yaitu keluasan pasar sasaran unit bisnis atau perusahaan.

(37)

Gambar 2.2

Strategi Bersaing Generik dari Porter

Keunggulan Kompetitif Jan gk au a n b er sain g

Biaya Rendah

Diferensiasi

Ta

rg

et Lu

a

s

Kepemimpinan

Biaya Diferensiasi

Ta

rg

et Sem

p

it

Fokus Biaya Diferensiasi Terfokus

Sumber: J. David Hunger & Thomas L. Wheelen

Dari gambar diatas dapat disimpulkan apabila strategi biaya rendah dan diferensiasi memenuhi pasar sasaran luas, maka strateginya dikenal dengan kepemimpinan biasa dan diferensiasi. Apabila pasar sasaranya sempit, maka dikenal dengan strategi fokus biaya dan diferensiasi terfokus.

Kepemimpinan biaya adalah strategi bersaing biaya rendah yang

ditujukan untuk pasar luas dan mengharuskan “membangun asecara agresif

fasilitas skala efisien, pengurangan biaya yang gencar, pengendalian biaya dan ongkos yang ketat, dan meminimalisasi biaa seperti H&D, pelaanan, tenaga penjual, iklan dan sebagainya. Karena biasa rendahnya itu, pemimpin biaya bisa memberikan harga yang lebih rendah dibandingkan pesaing.

(38)

2.1.2.5 Analisis perumusan strategi

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap yaitu tahap input, tahap pencocokan dan tahap keputusan.

a. Tahap Input

Tahap input dapat dilakukan dengan menggunakan matriks EFE, matriks IFE, dan matriks CP. Alat-alat input mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektivitas selama tahap awal proses perumusan strategi. Membuat berbagai keputusan kecil dalam matriks input menyangkut signifikansi relatif faktor-faktor eksternal dan internal memungkinkan para penyusun strategi utnuk secara lebih efektif menciptakan serta mengevaluasi strategi alternatif. Menurut Umar (2005:220-223), ketiga alat input tersebut dijelaskan sebagai berikut:

a) Matriks EFE

Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal digunakan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomoi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya.

(39)

- Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek eksternal yang mencakup perihal opportunities (peluang) dan Threats (ancaman) bagi perusahaan.

- Tentukan bobot ( weight) dari critical success factors dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.

- Tentukan rating dari setiap critical success factors antara 1 sampai 4, dimana:

1 = dibawah rata-rata 2 = rata-rata

3 = di atas rata-rata 4 = sangat bagus.

Rating ditentukan berdasarkan evektifitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan. - Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk

mendapatkan skor semua critical success fakctors.

- Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4,0 mengidentifikasikan bahwa perusahaan merespons dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari

(40)

ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.

b) Matriks IFE

Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan , misalnya dari aspek manajemen, keuangan , SDM, pemasaran, sistem informasi , dan produksi/operasi.

Tahapan kerja

- Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek internal kekuatan (strength) dan kelemahan (weaknesses)

- Tentukan bobot (weight) dari setiap critical success factors

dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya. - Bobot dan rating dari masing-masing faktor dikalikan untuk

(41)

- Semua skor dijumlahkan untuk mendapatkan skor totoal bagi perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti halnya pada matriks EFE, matriks IFE terdiri dari cukup banyak faktor. Jumlah bobot karena ia selalu berjumlah 1,0.

c) Matriks CP

Compotitive Profile Matrtix (CPM) digunakan untuk

mengidentifikasi para pesaing Perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan utama mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan utama.

Bobot, rating dan score baik pada CP Matrix maupun IFE

Matrix, memiliki maksud yang sama. Kedua analisis tersebut berfokus pada faktor internal. Akan tetapi, bagaimanapun juga ada beberapa perbedaan penting antara IFE Matrix dan CP Matrix. Pertama, critical success factors yang ada pada CP Matrix lebih luas, tetapi, akibatnya data menjadi kurang spesifik dan kurang aktual, serta berfokus pada pengeluaran-pengeluaran internal. Ini berbeda dengan IFE Matrix. Kedua, critical success factors yang ada dalam CP Matrix tidak dikelompokkan ke dalam kekuatan dan kelemahan seperti pada IFE Matrix. Dalam

(42)

CP Matrix, rating dan score untuk perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan yang diteliti. Pembandingan itu dapat memeberikan informasi tentang strategi internal yang penting.

Tabel 2.2

Contoh Implementasi Competitive Profile Matrix (CPM) Critical Success Factors Bob ot Perusahaan Contoh

Pesaing 1 Pesaing 2 Ratin g Sko r Ratin g Sko r Ratin g Sko r

Maker Share 0,20 3 0,6 2 0,4 2 0,4

Price

Competitiven ess

0,20 1 0,2 4 0,8 1 0,2

Financial position

0,40 2 0,8 1 0,4 4 1,6

Product Wuality

0,10 4 0,4 3 0,3 3 0,3

Costumer Loyalty

0,10 3 0,3 3 0,3 3 0,3

Total 1,00 2,3 2,2 2,8

Sumber: Husein Umar (2005:223)

Cara Menentukan Bobot, Rating, dan Skor

Setelah data dikelompok-kelompokkan dalam tabel; rating, bobot, dan skor tertimbang dapat diperoleh dengan beberapa cara. Berikut ini adalah cara yang digunakan oleh peneliti dalam menentukan rating, bobot, dan skor rata-rata tertimbang.

(43)

variabel, dijumlahkan kemudian dibagi sesuai dengan banyaknya reponden, untuk mendapatkan rating rata-rata. Dengan teknik ini, akan didapat rating rata-rata untuk setiap variabel pada jenis matriks EFE, IFE, dan CP.

Bobot dicari dengan cara meminta responden untuk mengisi kolom tingkat kepentingan pada matriks EFE, IFE, dan CP. Tingkat kepentingan yang didapat dari semua responden pada masing-masing variabel, dijumlahkan kemudian dibagi sesuai dengan banyaknya reponden, untuk mendapatkan tingkat kepentingan rata-rata. Dengan teknik ini, akan didapat tingkat kepentingan rata-rata untuk setiap variabel pada jenis matriks EFE, IFE, dan CP. Tingkat kepentingan rata-rata untuk setiap variabel dalam sebuah jenis matriks, kemudian dibagi dengan penjumlahan tingkat kepentingan rata-rata pada sebuah jenis matriks tersebut. Dari hasil pembagian tersebut, akan didapat bobot rata-rata untuk setiap variabel.

Untuk mendapatkan skor rata-rata tertimbang untuk setiap variabel, kalikan rating rata-rata untuk setiap variabel dengan bobot rata-rata untuk setiap variabel. Kemudian jumlahkan skor rata-rata tertimbang untuk setiap variabel yang berada pada sebuah jenis matriks yang sama, untuk mendapatkan total skor rata-rata untuk sebuah jenis matriks. Sehingga akan didapat 3 buah total skor rata-rata untuk, yakni untuk jenis matriks EFE, IFE, dan CP.

(44)

b. Tahap Pencocokan

Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri dari Matriks SWOT dan Matriks IE. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal.

a) Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT) Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strength-Weaknesses-Opportunities-Threats – SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-(kekuatan-peluang), Strategi ST (kekuatan-ancaman), dan Strategi WT (kelemahan-ancaman). Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.

(45)

Maksud dari setiap alat pencocokan ini adalah untuk menghasilkan strategi-strategi yang masuk akal, bukan untuk memilih atau menentukan strategi mana yang terbaik, sehingga tidak semua strategi dalam matriks SWOT akan dipilih untuk diterapkan.

Berikut merupakan matriks SWOT untuk perumusan strategi: Tabel 2.3

Matriks SWOT

Sumber: Pardede (2011: 243)

Unsur-unsur dari dalam perusahaan (Internal) Unsur-unsur

dari luar perusahaan (External)

Kekuatan-kekuatan (S)

Kelemahan-Kelemahan (W)

Peluang-peluang (O) A

SIASAT SO

B SIASAT WO

Ancaman-Ancaman (T) C

SIASAT ST

D SIASAT WT

(46)

Dalam Rangkuti (2014:199), penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. Analisis swot membandingkan antara faktor eksternal peluang (oportunities) dan Ancaman (threats) dengan faktor internal kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness).

- Kuadran I : ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented strategy)

- Kuadran II : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar)

- Kuadran III: perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi usaha ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

(47)

- Kuadran IV: ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaann tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

Gambar 2.3 Diagram Analisis SWOT

3. mendukung strategi 1. Mendukung strategi

Turnaround agresif

4. Mendukung strategi 2. Mendukung strategi

Defensif diversifikasi

Sumber: Rangkuti (2014: 200)

BERBAGAI PELUANG

KEKUATAN INTERNAL KELEMAHAN

INTERNAL

(48)

b) Matriks IE

Matriks Internal-Eksternal (Internal-Eksternal – IE Matrix) memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel seperti di tampilkan pada gambar berikut:

Tabel 2.4

Matriks Internal - Eksternal

SKOR BOBOT TOTAL IFE

Kuat 3,0-4 Sedang 2,0 – 2,99 Lemah 1,0-1,99

4,0

Tinggi 3,0-4,0

3,0

Sedang 2,0-2,99

2,0

Rendah 1,0-1,99

1,0

Sumber: David (2012: 344)

Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu: skor bobot IFE totoal pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99

I II III

IV V VI

VII VIII IX

R BO

AL E

(49)

dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang rendah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah tinggi. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang intensif (penetrsi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi bagian yang paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi-divisi yang masuk sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain); penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi (harvest and divest). Organisasi yang berhasil mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I dalam matriks IE.

(50)

c. Tahap Keputusan

Teknik pencocokan memaparkan berbagai alternatif strategi yang bisa ditempuh. Banyak dari strategi ini kemungkinan akan disusulkan oleh para manajer dan karyawan yang berpartisipasi dalam analisis dan aktivitas pemilihan strategi.

Di luar strategi-strategi pemeringkatan untuk mendapatkan daftar prioritas, hanya ada satu teknik analitis dalam literaur yang dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari berbagai tindakan alternatif, yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM ). Berikut merupakan tabel matriks perencanaan strategis kuantitatif (QSPM)

Tabel 2.5 Matriks QSPM

Alternatif Strategi

Faktor-faktor Utama Bobot Strategi 1

Strategi 2

Strategi 3 Faktor-faktor Eksternal

Utama Ekonomi

Politik/hukum/pemerintah Sosial/budaya/demografis/ling kungan

Teknologi Persaingan

Faktor-faktor Internal Utama Persaingan

Pemasaran

Keuangan/akuntansi Produksi/operasi

Penelitian dan Pengembangan Sistem Informasi Manajemen

(51)

Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Daya tarik relatif dari setiap strategi di dalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Berapa pun rangkaian strategi alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, dan berapa pun strategi dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tetapi hanya strategi-strategi di dalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang lain.

Kompenen-kompenen dalam QSPM adalah : Alternatif Strategi, Faktorkunci, Bobot, Nilai Daya Tarik ( Attractiveness Score – AS ), Total Nlai DayaTarik (Total Attractiveness Score – TAS) dan penjumlahan Total Nilai Daya Tarik (Sum Total Attractiveness - STAS). Dalam David (2012:352):

a. Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman ekstrnal dan kekuatan/kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM.

b. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut

c. Cermatilah matriks-matriks tahap 2 pencocokan) dan mngidentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diterapkan oleh organisasi

(52)

e. Hitung Total Nilai Daya Tarik (TAS)

f. Hitung penjumlahan Total Nilai Daya Tarik (STAS)

2.1.2.6 Strategi Pemasaran

Menurut Canon, dkk (2008: 40), strategi pemasaran menentukan pasar target dan bauran pemasaran yang terkait. Strategi ini merupakan gambaran besar mengenai yang akan dilakukan oleh suatu perusahaan di suatu pasar. Dibutuhkan dua bagian yang saling berkaitan:

a) Pasar target, yaitu sekelompok pelanggan yang homogen yang ingin ditarik oleh perusahaan tersebut.

b) Bauran pemasaran

Bauran pemasaran yaitu variabel-variabel yang akan diawasi yang disusun oleh perusahaan tersebut untuk memuaskan kelompok yang ditarget. Menurut Fuad, dkk (2006:128), Bauran pemasaran adalah kegiatan pemasaran yang terpadu dan saling menunjang satu sama lain. Adapun yang termasuk dalam bauran pemasaran yaitu

product, price, place dan promotion.

 Produk atau Product

Produk adalah barang atau jasa yang ditawarkan di pasar untuk mendapatkan perhatian, permintaan, pemakaian atau konsumsi yang dapat memenuhi keinginan dan kebutuhan. Dalam Canon, dkk (2008) produk bisa berupa barang, jasa atau campuran dari

(53)

keduanya. Hal yang paling penting untuk diingat adalah barang atau jasa harus memuaskan kebutuhan pelanggan.

- Harga atau Price

Harga adalah sejumlah kompensasi (uang maupun barang, kalau mungkin) yang dibutuhkan untuk mendapatkan sejumlah kombinasi barang dan jasa. Harga yang ditetapkan harus dapat menutup semua biaya yang telah dikeluarkan untuk produksi ditambah besarnya persentasi laba yang diinginkan. Salah satu prinsip dalam penentuan harga adalah penitikberatan pada kemauan pembeli terhadap harga yang telah ditentukan dengan jumlah yang cukup untuk menutup biaya-biaya yang telah dikeluarkan beserta persentase laba yang diinginkan. - Saluran Distribusi (Place)

Saluran distribusi adalah saluran yang digunakan oleh produsen untuk menyalurkan produk sampai ke konsumen atau berbagai aktivitas perusahaan yang mengupayakan agar produk sampai ke tangan konsumen. Saluran distribusi penting, karena barang yang telah dibuat dan ditentukan harganya masih menghadapi masalah, yakni harus disampaikan kepada konsumen.

- Promosi (promotion)

Promosi adalah bagian dari bauran pemasaran yang besar perannya. Promosi merupakan kegiatan-kegiatan yang secara

(54)

aktif dilakukan perusahaan untuk mendorong konsumen membeli produk yang ditawarkan. Kegiatan dalam promosi ini pada umumnya periklanan, personal selling, promosi penjualan, pemasaran langsung, serta hubungan masyarakat dan publisitas.

Dalam Canon, dkk (2008:45) promosi mencakup penjualan personal, penjualan massal, dan promosi penjualan.

1) Penjualan personal (personal selling) melibatkan komunikasi langsung antara penjual dan calon pembeli. Penjualan pribadi biasana dilakukan dengan pertemuan langsung, tetapi terkadang komunikasi tersebut berlangsung melalui telepon atau bahkan melalui konferensi video di internet.

2) Penjualan massal (mass selling) adalah komunikasi dengan sejumlah besar pelanggan pada waktu bersamaan.bentuk utama penjualan massal adalah iklan dan publisitas.

3) Promosi penjualan (sales promotion) adalah aktivitas promosi selain iklan, publisitas dan penjualan personal yang mendorong minat, keinginan untuk mencoba, atau pembelian oleh pelanggan atau pihak lain dalam saluran tersebut. Kegiatan ini melibatkan penggunaan kupon, materai print-of-purchase, sampel, tanda, kontes, katalogm hadiah, dan iklan

(55)

Dengan demikian Canon dkk (2008) menyimpulkan mengenai perencanaan bauran pemasaran sebagai berikut: kita merancang suatu produk untuk memuaskan calon pembeli. Kita merancang suatu cara untuk meraih tempat pelanggan. Kita menggunakan promosi untuk memberi tahu pelanggan target mengenai produk ang telah didesain untuk mereka. Terakhir, kita menentukan suatu harga setelah memperkirakan reaksi ang diharapkan dari pelanggan terhadap keseluruhan penawaran dan biaa untuk mengirimkanna kepada mereka.

2.1.3 Keunggulan Kompetitif

Menurut Kuncoro (2005) suatu perusahaan dikatakan memiliki keunggulan kompetitif ketika perusahaan tersebut mempunyai sesuatu yang tidak dimiliki pesaing, melakukan sesuatu lebih baik dari perusahaan lain, atau mampu melakukan sesuatu yang tidak mampu dilakukan oleh perusahaan lain. Dengan demikian, keunggulan kompetitif menjadi suatu kebutuhan peting bagi sukses jangka panjang dan kelangsungan hidup perusahaan. Sementara menurut Triton PB (2007), keunggulan kompetitif yaitu keunggulan berdasarkan sifat hubungan persaingan sempurna, dengan mendasarkan pada basis komponen dan sumber daya yang sama di antara suatu organisasi dengan satu atau lebih organisasi lainnya.

Menurut Pardede (2011:5), keunggulan bersaing adalah keunggulan yang dimiliki oleh suatu perusahaan yang membuatnya dapat bekerja

(56)

dengan lebih baik dan lebih berhasil dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan lainnya pada industri yang sama. Agar dapat bertahan dalam jangka yang panjang setiap perusahaan harus mampu memelihara keunggulan strategiknya dan pada saat yang sama berusaha mendapatkan keunggulan-keunggulan strategik dalam bidang lain. Dengan kata lain setiap perusahaan harus mampu memperkuat keunggulan strategik yang ada sekarang dan menciptakan keunggulan strategik yang lain.

Porter dalam Kotler dan Keller (2008) mengidentifikasi lima kekuatan yang menentukan daya tarik jangka panjang intrinstik sebuah pasar atau segmen pasar: pesaing industri (rivalitas segmen) , pendatang baru potensial (ancaman mobilitas), produk pengganti (ancaman produk pengganti), pembeli (kekuatan pembeli), dan pemasok (ancaman pemasok).

a. Ancaman rivalitas segmen yang intens

Sebuah segmen dianggap tidak menarik jika sudah berisi banyak pesaing yang kuat dan agresif. Segmen dianggap lebih tidak menarik jika segmen itu stabil atau menurun, jika kapasitas pabrik harus ditambah dalam skala yang besar, jika biaya tetap atau penghalang untuk keluar tinggi, atau jika harus menanggung resiko yang besar untuk tetap berada pada segmen tersebut. Kondisi ini akan menimbulkan perang harga, perang iklan, dan peluncuran produk baru yang cukup sering serta akan membuat segmen yang mahal untuk bersaing.

(57)

b. Ancaman pendatang baru

Segmen yang paling menarik adalah segmen yang memiliki penghalang untuk masuk yang tinggi dan penghalang untuk keluar yang rendah. Ketika penghalang untuk masuk dan untuk keluar sama-sama tinggi, potensi laba tinggi, tetapi perusahaan menghadapi resiko lebih besar karen perusahaan yang berkinerja buruk tetap tinggal dan bertarung di dalamnya. Ketika penghalang untuk masuk dan untuk keluar sama-sama rendah, perusahaan mudah masuk dan keluar industri, dan tingkat pengembalian stabil dan rendah. Kasus yang paling buruk adalah ketika penghalang untuk masuk rendah dan penghalang untuk keluar tinggi. Di sini perusahaan masuk pada masa yang bagust tetapi sulit keluar saat kondisi sedang buruk.

c. Ancaman produk pengganti

Sebuah segmen tidak menarik apabila ada pengganti aktual atau potensial untuk produk tersebut. Produk pengganti memaksa perusahaan untuk memberi batasan pada harga dan laba.

d. Ancaman daya tawar pembeli yang semakin besar

Sebuah segmen tidak menarik jika pembeli memiliki daya tawar yang kuat atau semakin besar. Daya tawar pembeli tumbuh ketika mereka menjadi lebih terorganisir atau terkonsentrasi, ketika produk memiliki bagian yang signifikan dari biaya pembeli, ketika produk tidak didiferensiasikan, ketika biaya rendah, atau ketika mereka berintegrasi untuk naik kelas.

(58)

e. Ancaman daya tawar pemasok yang semakin besar

Sebuah segmen menjadi tidak menarik jika pemasok perusahaan mampu meningkatkan harga atau mengurangi jumlah barang yang dipasok. Pemasok cenderung kuat ketika mereka terkonsentrasi atau terorganisasi, ketika hanya ada sedikit pengganti, ketika produk yang dipasok merupakan masukan penting, ketika biaya peralihan pemasok tinggi, dan ketika pemasok dapat berintegrasi untuk turun kelas.

Sedangkan dalam Rangkuti (2001:9) mengatakan bahwa penciptaan keuntungan bersaing memegang peran yang sangat penting bagi semua pihak, sehingga perusahaan dapat bertahan dan berkembang.

2.1.4 Persaingan

Dalam Kotler dan Keller (2008: 15) persaingan mencakup semua penawaran dan produk subsitusi yang ditawarkan oleh pesaing, baik yang aktual maupun yang potensial, yang mungkin dipertimbangkan oleh seorang pembeli.

Menurut Kuncoro (2005), persaingan adalah keadaan ketika organisasi berperang atau berlomba untuk mencapai hasil atau tujuan yang diinginkan – seperti konsumen, pangsa pasar, peringkat survei, atau sumber daya yang dibutuhkan.

(59)

Menurut Pardede (2011: 154), perusahaan-perusahaan disebut bersaing apabila mereka memenuhi salah satu atau beberapa hal berikut:

a. Sejenis

Perusahaan-perusahaan disebut sejenis apabila mereka menjalankan bidang usaha yang sama. Apabila setiap perusahaan menjalankan lebih dari satu jenis bidang usaha, perusahaan-perusahaan tersebut akan sejenis pada bidang usaha yang sama.

b. Membuat barang yang sejenis

Perusahaan-perusahaan yang tidak sejenis, yang membuat lebih dari satu jenis barang, bersaing apabila di antara barang-barang mereka buat itu ada yang sejenis.

c. Membuat barang yang memenuhi kebutuhan yang sejenis

Terdapat banyak barang yang tidak sejenis yang memenuhi kebutuhan yang sama.

Sementara menurut Herlambang (2002:214), pasar bersaing mempunyai karakteristik sebagai berikut:

a. Jumlah perusahaan yang memasok barang atau jasa ke pasar sangat besar berhadapan dengan konsumen barang atau jasa yang jumlahnya juga sangat besar.

b. Produk yang dihasilkan dan dijual oleh tiap-tiap perusahaan identik dan standard, sehingga produk-produk itu dapat bersubsitusi secara sempurna.

(60)

c. Setiap perusahaan dan konsumen mempunyai informasi yang sempurna dan tidak ada biaya transaksi.

d. Tidak ada batasan batasan bagi perusahaan yang akan masuk ke dalam industri atau untuk keluar dari industri.

2.2 Penelitian Terdahulu

Peneliti membutuhkan penelitian sebagai dasar pijakan terdahulu dalam rangka penyusunan penelitian ini, untuk mengetahui hasil yang telah dilakukan oleh peneliti terdahulu. Adapun penelitian terdahulu yan berkaitan dengan penelitian ini adalah sebagai berikut:

Tabel 2.6 Penelitian Terdahulu

No Nama Peneliti Variabel Penelitian Judul Penelitian Teknik Analisis Data Hasil Penelitian , 1 Halim Oky Zulkarna en, Sutopo (2013) Strategi Pemsaran analisis strategi pemasaran pada usaha kecil menengah (UKM) Makanan Ringan (Studi Penelitian

UKM Snack

Barokah di Solo )

Kuantitatif dan

Kualitatif

Penelitian ini menghasilkan alternatif strategi UKM dan urutan prioritas Snack Barokah sebagai berikut: peningkatan kualitas produk dengan menggunakan mesin kemasan, memproduksi makanan ringan mereka sendiri, meningkatkan kualitas produk untuk menghadapi persaingan, mencari tambahan modal untuk mengambil keuntungan dari program pinjaman Pemerintah ,

(61)

harga dan meningkatkan kualitas rasa, kuat produk bisnis promosi dengan

memanfaatkan fasilitas media elektronik, meningkatkan promosi langsung mendekati cara untuk memperluas suara konsumen seluruh salers pasar, memberikan, dan memelihara hubungan baik dengan pemasok

2 Happy

Tobok P. Sianturi1, Rizal Syarief 2 dan Ma‟mun Sarma2 (2010) Strategi Pemasaran Analisis Strategi Pemasaran Kacang Mete Matang (Studi Kasus di UD. Maraja Mandiri, Sunter, Jakarta) Kualitatif dan Kuantitatif

Hasil faktor internal dan eksternal dengan

menggunakan IFE dan EFE matrix menunjukkan bahwa titik IFE adalah 2,508 dan EFE titik adalah 2,698, sedangkan faktor eksternal dan internal dalam kondisi tengah. Dengan matriks IE perusahaan berada pada kuadran V, daerah

dipertahankan. Strategi yang disarankan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Itu berarti bahwa perusahaan harus tinggal dalam strategi mereka telah Amenggunakan sementara juga melakukan diversifikasi produk. Untuk meningkatkan pangsa pasar UD Maraja Mandiri harus menjaga hubungan baik dengan pemasok, dan terus

menambahkan pemasok baru. Untuk meningkatkan

perputaran modal yang pada akhirnya akan meningkatkan keuntungan, peserta harus mencoba untuk menjual tunai, atau kredit jangka pendek, seperti 1 minggu. UD Maraja Mandiri harus

(62)

sesuai dengan kebutuhan pasar dan peluang, melalui kualitas yang lebih baik pada proses produksi dan

mengembangkan rasa yang lebih seperti madu atau panas. Saat ini UD Maraja Mandiri berencana untuk

memproduksi cokelat cracker. Untuk meningkatkan

penetrasi pasar dan

pengembangan produk, UD Maraja Mandiri harus mencoba untuk menambah modal dari investor atau lembaga pendanaan dengan mendukung proposal kredit yang berisi administrasi keuangan yang baik. 3 Alvin

Franklin Ezar dan Ratih Indriyani (2014) Strategi Bersaing Analisis strategi Bersaing Pada Pt. Gading sakti motor

Deskriptif. Hasil penelitian dengan menggunakan analisis SWOT menunjukkan strategi

bersaing yang sesuai untuk PT. Gading Sakti Motor adalah strategi penetrasi pasar dan strategi pengembangan produk. Strategi penetrasi pasar yang dapat dilakukan adalah penambahan jumlah tenaga penjualan, promosi penjualan secara ekstensif, atau meningkatkan upaya-upaya pemasaran. Sedangkan strategi pengembangan produk yang dapat dilakukan adalah dengan meningkatkan fasilitas pelayanan, merekrut teknisi berpengalaman, menambah varian di masing-masing jenis produk, dan menjalin hubungan baik dengan pihak leasing. 4 Bachtiar

Rifai (2013) Strategi Pemasaran Analisis Strategi Pemasaran kuantitatif dan kualitatif

Berdasarkan hasil penelitian, maka diperoleh kesimpulan bahwa kondisi UD. AM

(63)

Usaha Kecil Menengah pada Usaha Mebel (Studi Kasus pada ukm ud. Agung Mebel Desa Ciwalen Kabupaten Cianjur)

memiliki posisi internal yang kuat, cukup merespon

peluang, dan dapat

menghindari ancaman, namun untuk menghadapi pesaing UD. AM sebaiknya

melakukan promosi dengan cara memasang papan nama ditepi jalan untuk

mempertegas keberadaannya dan membagikan brosur kepada calon konsumennya. 5 Angipta Soma Nugraha (2011) Strategi Pemasaran Strategi Pemasaran Keripik Tempe Pada Industri Rumah Tangga di Kecamatan Baturetno Kabupaten Wonogiri Kualitatif dam Kuantitarif Strategi tersebut

adalah : Pemerintah lebih terbuka dan berhubungan baik dengan pengusaha keripik

tempe (5,273), menjaga kualitas keripik tempe dan menambah pemasaran keluar daerah

(5,747), pengusaha memberikan merk untuk media promosi terutama saat keripik

tempe dibeli dan dibawa konsumen dari luar daerah (6,138).

Strategi terbaik yang dapat diterapkan dalam pemasaran keripik tempe pada

industri rumah tangga di Kecamatan Baturetno Kabupaten Wonogiri berdasarkan

analisis QSPM adalah strategi III yaitu Pengusaha

memberikan merk untuk media promosi terutama saat keripik tempe dibeli dan dibawa konsumen dari luar daerah

6 Evi

Marliana Sari, Mimit Strategi Keunggulan Bersaing Analisa Strategi Keunggulan Bersaing Kualitatif dan Kuantitatif

Hasil menunjukkan bahwa lingkungan perusahaan mempengaruhi keguatan perusahaan; hasil analisis

(1)

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 KESIMPULAN

Berdasarkan tujuan penulis yaitu untuk mengkaji berbagai kekuatan,

kelemahan, peluang dan ancaman yang dimiliki Kacang Garing Martabe dalam

menjalankan usahanya juga untuk mengetahui strategi keunggulan bersaing yang

tepat untuk diterapkan oleh Kacang Garing Martabe dalam menghadapi

persaingan antar kacang garing di Silangkitang – Tapanuli Utara, maka yang menjadi kesimpulan penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Adapun yang menjadi berbagai kekuatan, kelemahan, peluang dan

ancaman yang dimiliki Kacang Garing Martabe dalam menjalankan

usahanya yaitu:

a. Kekuatan yang dimiliki Kacang Garing Martabe dalam menjalankan

usahanya yaitu, memiliki lokasi yang strategis, memproduksi kacang

garing dengan menggongseng (menjaga keaslian kacang garing),

modal yang lebih besar daripada pesaing, memiliki hak paten merek,

memiliki izin dinas kesehatan.

b. Kelemahan Kacang Garing Martabe dalam menjalankan usahanya

yaitu, penglolaan keuangan masih belum profesional, belum

melakukan promosi dan periklanan kepada masyarakat luas melalui

(2)

diluar Silangkitang) masih lebih mengenal Kacang Garing Sihobuk,

kualitas produk pada hari-hari besar rendah

c. Peluang yang dimiliki dalam menjalankan usahanya yaitu memiliki

pelanggan yang loyal, ketersediaan bahan baku yang cukup,

penggunaan media sosial untuk memperkenalkan produk ke

masyarakat luas, meningkatnya jumlah mahasiswa (pendatang) di

lingkungan usaha, produk tambahan dengan bahan baku kacang garing

dan layanan pembayaran, menggunakan kartu kredit

d. Ancaman yang dimiliki Kacang Garing Martabe dalam menjalankan

usahanya yaitu, banyaknya pesaing dalam industri yang sejenis, tingkat

daya beli masyarakat setempat masih rendah, ketergantungan dengan

pemasok kacang tanah, adanya produk subsitusi.

2. Strategi yang tepat untuk diterapkan oleh Kacang Garing Martabe dalam

menghadapi persaingan antar kacang garing di Silangkitang – Tapanuli Utara yang dapat direkomendasikan penulis yaitu strategi penetrasi pasar

(market penetration). Penetrasi pasar yaitu dimana perusahaan

meningkatkan penjualannya atas produk dan pasar yang telah tersedia

melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih agresif seperti membina

hubungan yang baik dengan pemasok sehingga bahan baku yang

berkualitas tetap tersedia. Juga untuk memperkuat hubungan dengan

pelanggan dan untuk meningkatkan tingkat pembelian, Kacang Garing

Martabe harus melakukan promosi yang lebih agresif lagi, terutama

(3)

sehingga ketika masyarakat luas berkunjung ke Tapanuli Utara atau

mengingat Tapanuli Utara, maka ole-ole yang ada dibenak masyarakat

adalah Kacang Garing Martabe. Kacang Garing Martabe memiliki

kekuatan yang harus digunakan dengan optimal untuk memanfaatkan

peluang dari lingkungan eksternal sehingga Kacang Garing Martabe bisa

bersaing dan lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya. Dengan

menerapkan strategi keunggulan bersaing ini, Kacang Garing Martabe

akan lebih dikenal lebih banyak orang terutama masyarakat diluar

Tapanuli Utara.

5.2 SARAN

Setelah melakukan penelitian terhadap Kacang Garing Martabe, maka penulis

memiliki beberapa saran kepada Kacang Garing Martabe, seperti berikut:

1. Kacang Garing Martabe perlu membuat catatan keuangan secara

profesional sehingga dapat diketahui dengan jelas berapa modal, berapa

keuntungan atau kerugian per periode.

2. Pada hari-hari besar terutama pada bulan desember, Kacang Garing

Martabe perlu melakukan persediaan bahan baku jauh hari sebelum bulan

desember, sehingga kualitas kacang garing martabe tetap bagus pada

hari-hari besar.

3. Kacang Garing Martabe hendaknya tetap mempertahankan kualitas

(4)

4. Walaupun Kacang Garing Martabe memiliki keunggulan dibandingkan

dengan pesaingnya, Kacang Garing Martabe harus tetap waspada atau

hati-hati terhadap serangan dari pesaing, salah satu hal yang diperlukan

adalah penerapan strategi yang tepat.

5. Kacang Garing Martabe herndaknya mampu memanfaatkan peluang

yang ada, sehingga jangan sampai peluang tersebut dimanfaatkan oleh

(5)

DAFTAR PUSTAKA

Canon, Joseph P dkk. 2008. Pemasaran Dasar Pendekatan Manajerial Global. Salemba Empat. Jakarta

David, Fred R. 2002. Manajemen Strategis Konsep. PT Prenhallindo. Jakarta

, 2012. Manajemen Strategis Konsep. Salemba Empat. Jakarta

Dirgantoro, Crown. 2001. Manajemen Stratejik. Gramedia. Jakarta

Faud, M dkk. 2006. Pengantar Bisnis. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta

Hamidi.2005. Metode Penelitian Kualitatif. Universitas Muhammadiyah Malang. Malang

Herlambang, Tedy. 2002. Ekonomi Manajerial dan Strategi Bersaing. Murai Kencana. Jakarta

http://www.taputkab.go.id/page.php?wtmd_id=17). Diakses 4 Desember 2014 Hunger J. David & Thomas L Wheelen. 2003. Manajemen Strategis. Andi.

Yogyakarta

Ihsan, Adib. 2010. Usaha Cemilan. Pusaka Grhatama (Anggota Ikapi). Yogyakarta

Irawan, Andi dan Bayu Airlangga Putra. 2007. Kewirausahaan UKM Pemikiran dan Pengalaman. Graha Ilmu. Yogyakarta

Juliandi, Azuar & Irfan.2013. Metodologi Penelitian Kuantitatif Untuk Ilmu-ilmu Bisnis. Citapustaka Media Perintis. Bandung

Kartajaya, Hermawan. 2007. Kewirausahaan UKM Pemikiran dan Pengalaman. Graha Ilmu. Yogyakarta

Kotler, Philip dan Kevin Lane Keller. 2008. Manajemen Pemasaran. Erlangga. Jakarta

Kuncoro, Mudrajad. 2005. Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif. Erlangga. Jakarta

(6)

Pardede, Pontas. 2011. Manajemen Strategik & Kebijakan Perusahaan. Mitra wacana Media. Jakarta

PB, Triton. 2007. Manajemen Strategis Terapan Perusahaan dan Bisnis. Tugu Publisher. Yogyakarta

Rangkuti, Freddy.2001. Business Plan: Teknik Membuat Perencanaan Bisnis dan Analisis Kasus. Gramedia Pustaka Utama: Jakarta

Rangkuti, Freddy. 2014. SWOT Balanced Scorecard.Gramedia Pustaka Utama. Jakarta

Sanusi, Anwar. 2011. Metodologi Penelitian Bisnis. Salemba Empat. Jakarta

Sinulingga ,Sukaria.2011. Metode Penelitian. USU Press. Medan

Umar, Husein. 2005. Strategi Management in Action. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta

www.depkop.go.id. Diakses 04 Desember 2014 www.bps.go.id. Diakses 04 Desember 2014

Strategi Keunggulan Bersaing Pada Ukm Kacang Garing Martabe Dalam Menghadapi Persaingan Antar Usaha Kacang Garing Di Silangkitang - Tapanuli Utara