BAB II LANDASAN TEORI
2.1 Deskripsi Teori
2.1.1 Usaha Kecil Menengah
Setiap negara memiliki definisi UKM yang berbeda. Misalnya di Australia, sebuah usaha dikategorikan sebagai usaha mikro, kecil, dan
menengah jika memiliki tenaga kerja masing-masing sebanyak kurang dari sampai dengan lima orang, antara enam sampai dengan 20 orang, dan di atas
20 orang. Sedangkan di Amerika, UKM adalah entitas bisnis yang memiliki tenaga kerja kurang dari 500 orang. Di Jepang, UKM adalah entitas bisnis
yang nilai investasinya kurang dari ¥ 300 juta, sedangkan di Malasya batasan nilai investasi untuk UKM adalah kurang dari sampai dengan RM 2,5 juta
Irawan dan Putra 2007 : 8. Sedangkan defenisi UMKM sesuai dengan Undang- Undang Nomor
20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil dan Menengah UMKM : 1. Pengertian UMKM
a. Usaha Mikro adalah usaha produktif milik orang perorangan
danatau badan usaha perorangan yang memenuhi kriteria Usaha Mikro sebagaimana diatur dalam Undang-Undang ini.
b. Usaha Kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri,
yang dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau bukan cabang perusahaan
Universitas Sumatera Utara
yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dari usaha menengah atau usaha besar
yang memenuhi kriteria Usaha Kecil sebagaimana dimaksud dalam Undang-Undang ini.
c. Usaha Menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri
sendiri, yang dilakukan oleh orang perseorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan
yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dengan Usaha Kecil atau usaha besar
dengan jumlah kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan sebagaimana diatur dalam Undang- Undang ini.
Tabel 2.1
2. Kriteria UMKM
NO URAIAN KRITERIA
ASSET OMZET
1 Usaha Mikro
Max 50 jt Max 300 jt
2 Usaha Kecil
50jt - 500jt 300 jt
– 2,5 M 3
Usaha Menengah 500jt
– 50 M 2,5 M
– 50 M Sumber: www.depkop.go.id
Universitas Sumatera Utara
2.1.2 Strategi 2.1.2.1 Pengertian Strategi
Perbedaan strategi bisnis dengan perencanaan bisnis terletak pada kata “keunggulan bersaing”. Tanpa pesaing, tidak diperlukan adanya
strategi Kenichi Ohmae dalam Dirgantoro 2001: 63. Strategi merupakan alat yang digunakan oleh suatu organisasi atau perusahaan untuk mencapai
tujuannya. Strategi pemasaran yang berkesan adalah mengimplementasikan prinsip fokus kepada pengguna. Strategi ini sangat penting karena pengguna
atau konsumen adalah nadi manajemen bisnis dan yang menentukan bertahan tidaknya suatu usaha. Strategi pemasaran tidak hanya difokuskan
terhadap sasaran konsumen saja, namun juga terhadap para pesaing yang memproduksi produk yang sama atau memiliki sasaran konsumen yang
sama. Strategi berasal dari bahasa Yunani yang berarti kepemimpinan atau
ketentaraan. Konotasi ini berlaku selama perang yang kemudian berkembang menjadi manajemen ketentaraan dalam rangka mengelola para
tentara bagaimana melakukan mobilisasi pasukan dalam jumlah yang besar, bagaimana mengkoordinasikan komando yang jelas, dan lain sebagainya.
Apabila kita translasikan definisi klasik dan tradisi ini ke dalam kompetisi bisnis di era 1990-an kita bisa mengatakan bahwa strategi adalah hal
menetapkan arah kepada manajemen dalam arti orang tentang sumber daya di dalam bisnis dan tentang bagaimana mengidentifikasikan kondisi yang
memberikan keuntungan terbaik untuk memenangkan persaingan di dalam
Universitas Sumatera Utara
pasar. Dengan kata lain, defenisi strategi bisnis mengandung dua komponen yaitu: Future Intensions, atau tujuan jangka panjang dan competitive
advantage atau keunggulan bersaing Dirgantoro 2001:5. Menurut Pardede 2011:11, strategi dapat diartikan sebagai cara
terbaik untuk mencapai sasaran atau untuk melaksanakan suatu pekerjaan. Ketika suatu perusahaan ingin memenangkan persaingan pada suatu
industri, satu hal yang harus diputuskan oleh perusahaan adalah strategi yang dapat diberlakukan untuk memenangkan persaingan tersebut. Lebih
lanjut dikatakan bahwa strategi adalah penentuan tujuan dan sasaran jangka panjang organisasi atau perusahaan, penentuan jumlah dan jenis kegiatan
yang dibutuhkan , serta penjatahan sumberdaya untuk pencapaiannya. Strategi adalah pilihan cara terbaik untuk mencapai sasaran-sasaran
strategik dan untuk melaksanakan berbagai kegiatan; atau pemilihan dari antara berbagai cara yang akan digunakan atau kegiatan yang akan
dilaksanakan dalam suatu masa kegiatan yang akan datang untuk pencapaian sasaran-sasaran yang sudah ada.
Sementara menurut David 2012:18, strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai. Strategi tidak hanya
dibutuhkan ketika perusahaan memiliki banyak pesaing, namun strategi juga dibutuhkan meskipun perusahaan tidak atau belum memiliki pesaing atau
sedang bekerja pada lingkungan yang sangat mudah.
Universitas Sumatera Utara
2.1.2.2 Tingkatan-tingkatan Strategi
Strategi yang diterapkan oleh perusahaan atau organisasi terdiri dari strategi yang direncanakan dan strategi yang tidak direncanakan. Strategi
yang direncakan merupakan strategi yang telah dirumuskan sebelum sebuah perusahaan memulai kegiatan pada suatu masa tertentu.
Sebaliknya, strategi yang tidak terencana adalah strategi yang muncul kemudian dan merupakan jawaban terhadap perubahan-peruahan yang
tidak diperkiranakan pada saat diberlakukannya perencanaan. Dalam Pardede 2011:317-318, mengatakan bahwa terdapat empat
tingkat siasat yang dirumuskan dan diberlakukan oleh setiap organisasi, yaitu:
a. Siasat tingkat masyarakat Siasat tingkat masyarakat berkaitan dengan kedudukan perusahaan
sebagai anggota masyarakat. Tekanan utama siasat tingkat masyarakat adalah bagaimana perusahaan dapat bertindak dalam kedudukannya
sebagai anggota lingkungan masyarakat, negara dan dunia dan yang paling ditekankan adalah hhubungan antara perusahaan dengan
lingkungan luarnya. b. Siasat tingkat perusahaan
Siasat tingkat perusahaan berkaitan dengan rencana utama para pemimpin tertinggi dalam mengelola perusahaan secara keseluruhan.
Siasat ini merupakan dasar bagi, dan menjadi sumber dari, siasat-siasat yang tingkatnya lebih rendah. Siasat-siasat lain, kecuali siasat tingkat
Universitas Sumatera Utara
masyarakat, semuanya diturunkan dari, dan selaras dengan, siasat tingkat perusahaan ini.
c. Siasat tingkat bidang usaha Siasat tingkat bidang usaha menjelaskan bagaimana perusahaan harus
bersaing baik dalam industri, maupun dalam jenis barang atau jasa, atau pasar tertentu untuk mendapatkan keunggulan strategik atas pasar
pesaingnya. Siasat tingkat bidang usaha merupakan siasat pendukung yang diarahkan kepada perwujudan siasat tingkat perusahaan. Setelah
perusahaan menetapkan strategi mengelola bidang usahanya, tingkat hasil yang diharapkan akan dapat diwujudkan, serta jumlah
sumberdaya yang dibutuhkan untuk tujuan itu, maka sisasat tingkat bidang usaha kemudian menuntun perusahaan agar dapat bersaing
secara benar di dalam industri atau industri yang dimasuki. d. Siasat tingkat fungsi
Siasat tingkat fungsi adalah siasat yang ditetapkan untuk setiap bidang kegiatan manajemen seperti keuangan, sumberdaya manusia, operasi
dan produksi, dan pemasaran. Dalam penentuan siasat maka setiap siasat yang ditetapkan untuk setiap fungsi manajemen haruslah selaras
dan saling mendukung sehingga semuanya akan secara bersama-sama mendukung pencapaian sasaran perusahaan. Dengan kata lain siasat
pada setiap fungsi manajemen haruslah mendukung keberhasilan penerapan siasat tingkat bidang usaha. Penentuan siasat berdasarkan
Universitas Sumatera Utara
fungsi manajemen dimaksudkan terutama untuk pencapaian daya hasil sumberdaya yang setinggi-tingginya.
Gambar 2.1. Tingkat-tingkat Manajemen dan Tingkat-Tingkat Siasat
Sumber: Pontas M Pardede 2011:317-318
2.1.2.3 Manajemen Strategik
Manajemen strategik dapat diartikan sebagai penentuan serangkaian keputusan dan tindakan yang menyangkut arah perjalanan perusahaan di
MASYARAKAT
SIASAT TINGKAT MASYARAKAT SIASAT TINGKAT PERUSAHAAN
PEMIMPIM TERTINGGI
SIASAT TINGKAT BIDANG USAHA
Pemimpin bidang usaha lemari
pendingin Pemimpin bidang
usaha AC Pemimpin bidang
usaha Televisi
Pemimpin keuangan
Pemimpin operasi
produksi
SIASAT TINGKAT FUNGSI Pemimpin
Pemasaran Pemimpin
SDM
Pemimpin operasi
produksi
Pemimpin keuangan
Universitas Sumatera Utara
masa depan, penyelarasan sasaran setiap bagian perusahaan, pengelolaan sumberdayanya sesuai dengan lingkungannya, serta pembuatan siasat yang
benar, yang dimaksudkan untuk pencapaian sasaran-sasaran. Manajemen strategik dapat diterapkan atau diberlakukan pada semua perusahaan mulai
dari perusahaan-perusahaan kecil seperti rumah makan dan bengkel las, hingga
perusahaan-perusahaan besar
seperti perusahaan
yang memproduksi mobil; mulai dari lembaga yang mencari laba sampai
lembaga yang tidak mencari laba; dan mulai perusahaan-perusahaan swasta bahkan perusahaan-perusahaan negara. Pardede 2011:23.
Sementara menurut David 2012:5, manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan,
mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas- fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya.
Manajemen strategik akan memberikan jawaban atau pertanyaan- pertanyaan sebagai berikut:
1. Mengapa ada organisasi atau perusahaan yang berhasil dan ada pula yang gagal meskipun sama-sama bekerja pada industri yang sama?
2. Mengapa ada perusahaan yang sebelumnya berjaya di pasar tetapi akhirnya harus tumbang dan meninggalkan pasar?
3. Bagaimana perusahaan-perusahaan
yang sudah
mengalami kemunduran dapat mnyelamatkan diri dari kehancuran dan kembali
memimpin pasar?
Universitas Sumatera Utara
4. Mengapa perusahaan-perusahaan besar yang kelihatannya sangat kuat ternyata tiba-tiba tumbang dan menyerahkan pasar kepada pendatang
baru yang kelihatannya tidak memiliki kekuatan? 5. Mengapa
perusahaan-perusahaan kecil
sering lebih
berhasil menyelamatkan eiri dari kemelut perekonomian? Pardede 2011:23.
Adapun tahapan-tahapan dalam manajemen strategis dalam David 2002: 5 terdiri dari tiga tahap, aitu perumusan strategi, implementasi
strategi dan evaluasi strategi. a. Perumusan Strategi, termasuk pengembangan misi bisnis,
mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan
obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan menentukan strategi tertentu untuk diterapkan.
b. Implementasi strategi, aitu menuntuk perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan
kebijakan, memotivasi karawan, dan mengalokasikan sumber daa sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan.
Implementasi strategi sering disebut tahap tindakan manajemen strategis.
c. Evaluasi Strategi, adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer sangat perlu mengetahui kapam
strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik. Tiga macam aktivitas utama mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah:
Universitas Sumatera Utara
1 meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi sekarang, 2 mengukur prestasi, 3
mengambil tindakan korektif. Evaluasi strategi diperlukan karena keberhasilan hari ini bukan merupakan jaminan
keberhasilan di masa depan.
2.1.2.4 Strategi Bersaing
Dalam Hunger
Wheelen 2003:245,
strategi bersaing
menyimbulkan pertanyaan seperti: a. Haruskah kita bersaing berdasar biaya rendah, atau
melakukan diferensiasi berdasar hal selain biaya, misal kualitas atau layanan?
b. Haruskah kita bersaing secara langsung dengan pesaing utama kita untuk pangsa pasar yang terbesar tetapi paling
diminati banyak pesaing, atau berfokus pada ceruk pasar yang
kurang diminati
tetapi menguntungkan?
pertanyaan ini berlaku untuk sebuah perusahaan yang menjalankan usaha tunggal dalam satu industri, dan apabila
perusahaan tersebut multibisnis, maka berlaku untuk unit- unit bisnisnya.
Universitas Sumatera Utara
Michael Porter dalam Hunger Wheelen 2003: 245 menawarkan dua strategi bersaing „generik‟ untuk menggungguli perusahaan lain dalam
industri tertentu: biaya rendah dan diferensiasi. a. Biaya Rendah
Biaya rendah adalah kemapuan perusahaan atau sebuah unit bisnis untuk merancang, membuat, dan memasarkan sebuah produk
sebanding dengan cara yang lebih efisien daripada pesaingnya. b. Diferensiasi
Diferensiasi adalah kemampuan untuk menediakan nilai unik dan superior kepada pembeli dari segi kualitas, keistimewaanciri-ciri
khusus atau laanan purna-jual. Lebih jauh porter mengemukakan bahwa keunggulan kompetitif
perusahaan pada suatu industri ditentukan oleh jangkauan bersaingnya, yaitu keluasan pasar sasaran unit bisnis atau perusahaan.
Universitas Sumatera Utara
Gambar 2.2 Strategi Bersaing Generik dari Porter
Keunggulan Kompetitif
Jan gk
au a
n b
er sain
g
Biaya Rendah Diferensiasi
Ta rg
et Lu a
s
Kepemimpinan Biaya
Diferensiasi
Ta rg
et Sem p
it
Fokus Biaya Diferensiasi
Terfokus
Sumber: J. David Hunger Thomas L. Wheelen Dari gambar diatas dapat disimpulkan apabila strategi biaya rendah
dan diferensiasi memenuhi pasar sasaran luas, maka strateginya dikenal dengan kepemimpinan biasa dan diferensiasi. Apabila pasar sasaranya
sempit, maka dikenal dengan strategi fokus biaya dan diferensiasi terfokus. Kepemimpinan biaya adalah strategi bersaing biaya rendah yang
ditujukan untuk pasar luas dan mengharuskan “membangun asecara agresif fasilitas skala efisien, pengurangan biaya yang gencar, pengendalian biaya
dan ongkos yang ketat, dan meminimalisasi biaa seperti HD, pelaanan, tenaga penjual, iklan dan sebagainya. Karena biasa rendahnya itu, pemimpin
biaya bisa memberikan harga yang lebih rendah dibandingkan pesaing.
Universitas Sumatera Utara
2.1.2.5 Analisis perumusan strategi
Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap yaitu tahap input,
tahap pencocokan dan tahap keputusan. a. Tahap Input
Tahap input dapat dilakukan dengan menggunakan matriks EFE, matriks IFE, dan matriks CP. Alat-alat input mendorong para
penyusun strategi untuk mengukur subjektivitas selama tahap awal proses perumusan strategi. Membuat berbagai keputusan kecil dalam
matriks input menyangkut signifikansi relatif faktor-faktor eksternal dan internal memungkinkan para penyusun strategi utnuk secara
lebih efektif menciptakan serta mengevaluasi strategi alternatif. Menurut Umar 2005:220-223, ketiga alat input tersebut dijelaskan
sebagai berikut: a Matriks EFE
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal
perusahaan. Data
eksternal digunakan
untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomoi,
sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana
perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Tahapan Kerja
Universitas Sumatera Utara
- Buatlah daftar critical success factors faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau
kegagalan usaha untuk aspek eksternal yang mencakup perihal opportunities peluang dan Threats ancaman bagi
perusahaan. - Tentukan bobot weight dari critical success factors dengan
skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus 1,0. Nilai bobot
dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya. - Tentukan rating dari setiap critical success factors antara 1
sampai 4, dimana: 1 = dibawah rata-rata
2 = rata-rata 3 = di atas rata-rata
4 = sangat bagus. Rating ditentukan berdasarkan evektifitas strategi perusahaan.
Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan. - Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk
mendapatkan skor semua critical success fakctors. - Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi
perusahaan yang dinilai. Skor total 4,0 mengidentifikasikan bahwa perusahaan merespons dengan cara yang luar biasa
terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari
Universitas Sumatera Utara
ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak
memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.
b Matriks IFE Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal
perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan
dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan , misalnya dari aspek manajemen, keuangan , SDM, pemasaran, sistem
informasi , dan produksioperasi. Tahapan kerja
- Buatlah daftar critical success factors faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau
kegagalan usaha untuk aspek internal kekuatan strength dan kelemahan weaknesses
- Tentukan bobot weight dari setiap critical success factors dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi
dan sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
- Bobot dan rating dari masing-masing faktor dikalikan untuk menentukan nilai skor.
Universitas Sumatera Utara
- Semua skor dijumlahkan untuk mendapatkan skor totoal bagi perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika
nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas
2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti halnya pada matriks EFE, matriks IFE terdiri dari cukup banyak
faktor. Jumlah bobot karena ia selalu berjumlah 1,0.
c Matriks CP Compotitive
Profile Matrtix
CPM digunakan
untuk mengidentifikasi para pesaing Perusahaan mengenai kekuatan
dan kelemahan utama mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan utama.
Bobot, rating dan score baik pada CP Matrix maupun IFE Matrix, memiliki maksud yang sama. Kedua analisis tersebut
berfokus pada faktor internal. Akan tetapi, bagaimanapun juga ada beberapa perbedaan penting antara IFE Matrix dan CP
Matrix. Pertama, critical success factors yang ada pada CP Matrix lebih luas, tetapi, akibatnya data menjadi kurang spesifik
dan kurang aktual, serta berfokus pada pengeluaran-pengeluaran internal. Ini berbeda dengan IFE Matrix. Kedua, critical success
factors yang ada dalam CP Matrix tidak dikelompokkan ke dalam kekuatan dan kelemahan seperti pada IFE Matrix. Dalam
Universitas Sumatera Utara
CP Matrix, rating dan score untuk perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan yang diteliti.
Pembandingan itu dapat memeberikan informasi tentang strategi internal yang penting.
Tabel 2.2 Contoh Implementasi Competitive Profile Matrix
CPM Critical
Success Factors
Bob ot
Perusahaan Contoh
Pesaing 1 Pesaing 2
Ratin g
Sko r
Ratin g
Sko r
Ratin g
Sko r
Maker Share 0,20
3 0,6
2 0,4
2 0,4
Price Competitiven
ess 0,20
1 0,2
4 0,8
1 0,2
Financial position
0,40 2
0,8 1
0,4 4
1,6 Product
Wuality 0,10
4 0,4
3 0,3
3 0,3
Costumer Loyalty
0,10 3
0,3 3
0,3 3
0,3 Total
1,00 2,3
2,2 2,8
Sumber: Husein Umar 2005:223 Cara Menentukan Bobot, Rating, dan Skor
Setelah data dikelompok-kelompokkan dalam tabel; rating, bobot, dan skor tertimbang dapat diperoleh dengan beberapa cara. Berikut ini
adalah cara yang digunakan oleh peneliti dalam menentukan rating, bobot, dan skor rata-rata tertimbang.
Rating yang didapat dari semua responden pada masing-masing
Universitas Sumatera Utara
variabel, dijumlahkan kemudian dibagi sesuai dengan banyaknya reponden, untuk mendapatkan rating rata-rata. Dengan teknik ini, akan
didapat rating rata-rata untuk setiap variabel pada jenis matriks EFE, IFE, dan CP.
Bobot dicari dengan cara meminta responden untuk mengisi kolom tingkat kepentingan pada matriks EFE, IFE, dan CP. Tingkat
kepentingan yang didapat dari semua responden pada masing-masing variabel, dijumlahkan kemudian dibagi sesuai dengan banyaknya
reponden, untuk mendapatkan tingkat kepentingan rata-rata. Dengan teknik ini, akan didapat tingkat kepentingan rata-rata untuk setiap
variabel pada jenis matriks EFE, IFE, dan CP. Tingkat kepentingan rata-rata untuk setiap variabel dalam sebuah jenis matriks, kemudian
dibagi dengan penjumlahan tingkat kepentingan rata-rata pada sebuah jenis matriks tersebut. Dari hasil pembagian tersebut, akan didapat
bobot rata-rata untuk setiap variabel. Untuk mendapatkan skor rata-rata tertimbang untuk setiap variabel,
kalikan rating rata-rata untuk setiap variabel dengan bobot rata-rata untuk setiap variabel. Kemudian jumlahkan skor rata-rata tertimbang
untuk setiap variabel yang berada pada sebuah jenis matriks yang sama, untuk mendapatkan total skor rata-rata untuk sebuah jenis
matriks. Sehingga akan didapat 3 buah total skor rata-rata untuk, yakni untuk jenis matriks EFE, IFE, dan CP.
Universitas Sumatera Utara
b. Tahap Pencocokan Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri dari
Matriks SWOT dan Matriks IE. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang
dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan
internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal.
a Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman SWOT Matriks
Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman Strength-
Weaknesses-Opportunities-Threats – SWOT adalah sebuah alat
pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO kekuatan-
peluang, Strategi WO kelemahan-peluang, Strategi ST kekuatan-ancaman, dan Strategi WT kelemahan-ancaman.
Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Strategi WO
bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Strategi ST
menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Strategi WT
merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.
Universitas Sumatera Utara
Maksud dari setiap alat pencocokan ini adalah untuk menghasilkan strategi-strategi yang masuk akal, bukan untuk
memilih atau menentukan strategi mana yang terbaik, sehingga tidak semua strategi dalam matriks SWOT akan dipilih untuk
diterapkan. Berikut merupakan matriks SWOT untuk perumusan strategi:
Tabel 2.3 Matriks SWOT
Sumber: Pardede 2011: 243 Unsur-
unsur dari dalam
perusahaan Internal
Unsur-unsur dari luar
perusahaan External
Kekuatan-kekuatan S
Kelemahan-Kelemahan W
Peluang-peluang O A
SIASAT SO B
SIASAT WO
Ancaman-Ancaman T C
SIASAT ST D
SIASAT WT
Universitas Sumatera Utara
Dalam Rangkuti 2014:199, penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan
eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. Analisis swot membandingkan antara faktor
eksternal peluang oportunities dan Ancaman threats dengan faktor internal kekuatan strength dan kelemahan weakness.
- Kuadran I : ini merupakan situasi yang sangat
menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada.
Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif Growth
Oriented strategy - Kuadran II
: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal.
Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara
strategi diversifikasi produkpasar - Kuadran III: perusahaan menghadapi peluang pasar yang
sangat besar, tetapi di lain pihak menghadapi beberapa kendalakelemahan internal. Fokus strategi usaha ini adalah
meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
Universitas Sumatera Utara
- Kuadran IV: ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaann tersebut menghadapi berbagai
ancaman dan kelemahan internal.
Gambar 2.3 Diagram Analisis SWOT
3. mendukung strategi 1. Mendukung strategi
Turnaround agresif
4. Mendukung strategi 2. Mendukung strategi
Defensif diversifikasi
Sumber: Rangkuti 2014: 200
BERBAGAI PELUANG
KEKUATAN INTERNAL
KELEMAHAN INTERNAL
BERBAGAI ANCAMAN
Universitas Sumatera Utara
b Matriks IE Matriks Internal-Eksternal Internal-Eksternal
– IE Matrix memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan
sembilan sel seperti di tampilkan pada gambar berikut:
Tabel 2.4 Matriks Internal - Eksternal
SKOR BOBOT TOTAL IFE
Kuat 3,0-4 Sedang 2,0 – 2,99 Lemah 1,0-1,99
4,0
Tinggi 3,0-4,0
3,0 Sedang
2,0-2,99 2,0
Rendah 1,0-1,99
1,0
Sumber: David 2012: 344
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu: skor bobot IFE totoal pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y.
Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99
I II
III
IV V
VI
VII VIII
IX S
KO R BO
B OT
T O
T AL E
FE
Universitas Sumatera Utara
dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99
menunjukkan posisi internal yang rendah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah tinggi. Matriks IE
dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi
yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun grow and build. Strategi yang intensif
penetrsi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk atau integratif integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan
integrasi horizontal bisa menjadi bagian yang paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi-divisi yang masuk sel III, V, atau
VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan hold and maintain; penetrasi pasar dan
pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga, ketentuan umum untuk
divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi harvest and divest. Organisasi yang berhasil mampu
mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I dalam matriks IE.
Universitas Sumatera Utara
c. Tahap Keputusan Teknik pencocokan memaparkan berbagai alternatif strategi yang
bisa ditempuh. Banyak dari strategi ini kemungkinan akan disusulkan oleh para manajer dan karyawan yang berpartisipasi
dalam analisis dan aktivitas pemilihan strategi. Di luar strategi-strategi pemeringkatan untuk mendapatkan daftar
prioritas, hanya ada satu teknik analitis dalam literaur yang dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari berbagai tindakan
alternatif, yaitu
Matriks Perencanaan
Strategis Kuantitatif
Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM . Berikut
merupakan tabel matriks perencanaan strategis kuantitatif QSPM Tabel 2.5
Matriks QSPM
Alternatif Strategi
Faktor-faktor Utama Bobot Strategi
1 Strategi
2 Strategi
3 Faktor-faktor
Eksternal Utama
Ekonomi Politikhukumpemerintah
Sosialbudayademografisling kungan
Teknologi Persaingan
Faktor-faktor Internal Utama Persaingan
Pemasaran Keuanganakuntansi
Produksioperasi Penelitian dan Pengembangan
Sistem Informasi Manajemen Sumber: David 2012:350
Universitas Sumatera Utara
Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting
eksternal dan internal. Daya tarik relatif dari setiap strategi di dalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif
dari setiap faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Berapa pun rangkaian strategi alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, dan
berapa pun strategi dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tetapi hanya strategi-strategi di dalam rangkaian tertentu yang
dievaluasi relatif satu terhadap yang lain. Kompenen-kompenen dalam QSPM adalah : Alternatif Strategi,
Faktorkunci, Bobot, Nilai Daya Tarik Attractiveness Score – AS ,
Total Nlai DayaTarik Total Attractiveness Score – TAS dan
penjumlahan Total Nilai Daya Tarik Sum Total Attractiveness - STAS. Dalam David 2012:352:
a. Buatlah daftar
berbagai peluangancaman
ekstrnal dan
kekuatankelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. b. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama
tersebut c. Cermatilah
matriks-matriks tahap
2 pencocokan
dan mngidentifikasi
berbagai strategi
alternatif yang
harus dipertimbangkan untuk diterapkan oleh organisasi
d. Tentukan Nilai Daya Tarik AS
Universitas Sumatera Utara
e. Hitung Total Nilai Daya Tarik TAS f. Hitung penjumlahan Total Nilai Daya Tarik STAS
2.1.2.6 Strategi Pemasaran
Menurut Canon, dkk 2008: 40, strategi pemasaran menentukan pasar target dan bauran pemasaran yang terkait. Strategi ini merupakan
gambaran besar mengenai yang akan dilakukan oleh suatu perusahaan di suatu pasar. Dibutuhkan dua bagian yang saling berkaitan:
a Pasar target, yaitu sekelompok pelanggan yang homogen yang ingin ditarik oleh perusahaan tersebut.
b Bauran pemasaran Bauran pemasaran yaitu variabel-variabel yang akan diawasi yang
disusun oleh perusahaan tersebut untuk memuaskan kelompok yang ditarget. Menurut Fuad, dkk 2006:128, Bauran pemasaran
adalah kegiatan pemasaran yang terpadu dan saling menunjang satu sama lain. Adapun yang termasuk dalam bauran pemasaran yaitu
product, price, place dan promotion. Produk atau Product
Produk adalah barang atau jasa yang ditawarkan di pasar untuk mendapatkan perhatian, permintaan, pemakaian atau konsumsi
yang dapat memenuhi keinginan dan kebutuhan. Dalam Canon, dkk 2008 produk bisa berupa barang, jasa atau campuran dari
Universitas Sumatera Utara
keduanya. Hal yang paling penting untuk diingat adalah barang atau jasa harus memuaskan kebutuhan pelanggan.
- Harga atau Price Harga adalah sejumlah kompensasi uang maupun barang,
kalau mungkin yang dibutuhkan untuk mendapatkan sejumlah kombinasi barang dan jasa. Harga yang ditetapkan harus dapat
menutup semua biaya yang telah dikeluarkan untuk produksi ditambah besarnya persentasi laba yang diinginkan. Salah satu
prinsip dalam penentuan harga adalah penitikberatan pada kemauan pembeli terhadap harga yang telah ditentukan
dengan jumlah yang cukup untuk menutup biaya-biaya yang telah dikeluarkan beserta persentase laba yang diinginkan.
- Saluran Distribusi Place Saluran distribusi adalah saluran yang digunakan oleh
produsen untuk menyalurkan produk sampai ke konsumen atau berbagai aktivitas perusahaan yang mengupayakan agar
produk sampai ke tangan konsumen. Saluran distribusi penting, karena barang yang telah dibuat dan ditentukan
harganya masih
menghadapi masalah,
yakni harus
disampaikan kepada konsumen. - Promosi promotion
Promosi adalah bagian dari bauran pemasaran yang besar perannya. Promosi merupakan kegiatan-kegiatan yang secara
Universitas Sumatera Utara
aktif dilakukan perusahaan untuk mendorong konsumen membeli produk yang ditawarkan. Kegiatan dalam promosi ini
pada umumnya periklanan, personal selling, promosi penjualan, pemasaran langsung, serta hubungan masyarakat
dan publisitas. Dalam Canon, dkk 2008:45 promosi mencakup penjualan
personal, penjualan massal, dan promosi penjualan. 1 Penjualan
personal personal
selling melibatkan
komunikasi langsung antara penjual dan calon pembeli. Penjualan pribadi biasana dilakukan dengan pertemuan
langsung, tetapi
terkadang komunikasi
tersebut berlangsung melalui telepon atau bahkan melalui
konferensi video di internet. 2 Penjualan massal mass selling adalah komunikasi dengan
sejumlah besar pelanggan pada waktu bersamaan.bentuk utama penjualan massal adalah iklan dan publisitas.
3 Promosi penjualan sales promotion adalah aktivitas promosi selain iklan, publisitas dan penjualan personal
yang mendorong minat, keinginan untuk mencoba, atau pembelian oleh pelanggan atau pihak lain dalam saluran
tersebut. Kegiatan ini melibatkan penggunaan kupon, materai print-of-purchase, sampel, tanda, kontes, katalogm
hadiah, dan iklan
Universitas Sumatera Utara
Dengan demikian Canon dkk 2008 menyimpulkan mengenai perencanaan bauran pemasaran sebagai berikut: kita merancang
suatu produk untuk memuaskan calon pembeli. Kita merancang suatu cara untuk meraih tempat pelanggan. Kita menggunakan
promosi untuk memberi tahu pelanggan target mengenai produk ang telah didesain untuk mereka. Terakhir, kita menentukan suatu
harga setelah memperkirakan reaksi ang diharapkan dari pelanggan terhadap keseluruhan penawaran dan biaa untuk
mengirimkanna kepada mereka.
2.1.3 Keunggulan Kompetitif
Menurut Kuncoro 2005 suatu perusahaan dikatakan memiliki keunggulan kompetitif ketika perusahaan tersebut mempunyai sesuatu yang
tidak dimiliki pesaing, melakukan sesuatu lebih baik dari perusahaan lain, atau mampu melakukan sesuatu yang tidak mampu dilakukan oleh
perusahaan lain. Dengan demikian, keunggulan kompetitif menjadi suatu kebutuhan peting bagi sukses jangka panjang dan kelangsungan hidup
perusahaan. Sementara menurut Triton PB 2007, keunggulan kompetitif yaitu keunggulan berdasarkan sifat hubungan persaingan sempurna, dengan
mendasarkan pada basis komponen dan sumber daya yang sama di antara suatu organisasi dengan satu atau lebih organisasi lainnya.
Menurut Pardede 2011:5, keunggulan bersaing adalah keunggulan yang dimiliki oleh suatu perusahaan yang membuatnya dapat bekerja
Universitas Sumatera Utara
dengan lebih baik dan lebih berhasil dibandingkan dengan perusahaan- perusahaan lainnya pada industri yang sama. Agar dapat bertahan dalam
jangka yang panjang setiap perusahaan harus mampu memelihara keunggulan strategiknya dan pada saat yang sama berusaha mendapatkan
keunggulan-keunggulan strategik dalam bidang lain. Dengan kata lain setiap perusahaan harus mampu memperkuat keunggulan strategik yang ada
sekarang dan menciptakan keunggulan strategik yang lain. Porter dalam Kotler dan Keller 2008 mengidentifikasi lima kekuatan
yang menentukan daya tarik jangka panjang intrinstik sebuah pasar atau segmen pasar: pesaing industri rivalitas segmen , pendatang baru potensial
ancaman mobilitas, produk pengganti ancaman produk pengganti, pembeli kekuatan pembeli, dan pemasok ancaman pemasok.
a. Ancaman rivalitas segmen yang intens Sebuah segmen dianggap tidak menarik jika sudah berisi banyak pesaing
yang kuat dan agresif. Segmen dianggap lebih tidak menarik jika segmen itu stabil atau menurun, jika kapasitas pabrik harus ditambah dalam skala
yang besar, jika biaya tetap atau penghalang untuk keluar tinggi, atau jika harus menanggung resiko yang besar untuk tetap berada pada segmen
tersebut. Kondisi ini akan menimbulkan perang harga, perang iklan, dan peluncuran produk baru yang cukup sering serta akan membuat segmen
yang mahal untuk bersaing.
Universitas Sumatera Utara
b. Ancaman pendatang baru Segmen yang paling menarik adalah segmen yang memiliki penghalang
untuk masuk yang tinggi dan penghalang untuk keluar yang rendah. Ketika penghalang untuk masuk dan untuk keluar sama-sama tinggi,
potensi laba tinggi, tetapi perusahaan menghadapi resiko lebih besar karen perusahaan yang berkinerja buruk tetap tinggal dan bertarung di dalamnya.
Ketika penghalang untuk masuk dan untuk keluar sama-sama rendah, perusahaan mudah masuk dan keluar industri, dan tingkat pengembalian
stabil dan rendah. Kasus yang paling buruk adalah ketika penghalang untuk masuk rendah dan penghalang untuk keluar tinggi. Di sini
perusahaan masuk pada masa yang bagust tetapi sulit keluar saat kondisi sedang buruk.
c. Ancaman produk pengganti Sebuah segmen tidak menarik apabila ada pengganti aktual atau potensial
untuk produk tersebut. Produk pengganti memaksa perusahaan untuk memberi batasan pada harga dan laba.
d. Ancaman daya tawar pembeli yang semakin besar Sebuah segmen tidak menarik jika pembeli memiliki daya tawar yang kuat
atau semakin besar. Daya tawar pembeli tumbuh ketika mereka menjadi lebih terorganisir atau terkonsentrasi, ketika produk memiliki bagian yang
signifikan dari biaya pembeli, ketika produk tidak didiferensiasikan, ketika biaya rendah, atau ketika mereka berintegrasi untuk naik kelas.
Universitas Sumatera Utara
e. Ancaman daya tawar pemasok yang semakin besar Sebuah segmen menjadi tidak menarik jika pemasok perusahaan mampu
meningkatkan harga atau mengurangi jumlah barang yang dipasok. Pemasok cenderung kuat ketika mereka terkonsentrasi atau terorganisasi,
ketika hanya ada sedikit pengganti, ketika produk yang dipasok merupakan masukan penting, ketika biaya peralihan pemasok tinggi, dan
ketika pemasok dapat berintegrasi untuk turun kelas. Sedangkan dalam Rangkuti 2001:9 mengatakan bahwa penciptaan
keuntungan bersaing memegang peran yang sangat penting bagi semua pihak, sehingga perusahaan dapat bertahan dan berkembang.
2.1.4 Persaingan
Dalam Kotler dan Keller 2008: 15 persaingan mencakup semua penawaran dan produk subsitusi yang ditawarkan oleh pesaing, baik yang
aktual maupun yang potensial, yang mungkin dipertimbangkan oleh seorang pembeli.
Menurut Kuncoro 2005, persaingan adalah keadaan ketika organisasi berperang atau berlomba untuk mencapai hasil atau tujuan yang diinginkan
– seperti konsumen, pangsa pasar, peringkat survei, atau sumber daya yang
dibutuhkan.
Universitas Sumatera Utara
Menurut Pardede 2011: 154, perusahaan-perusahaan disebut bersaing apabila mereka memenuhi salah satu atau beberapa hal berikut:
a. Sejenis Perusahaan-perusahaan disebut sejenis apabila mereka menjalankan
bidang usaha yang sama. Apabila setiap perusahaan menjalankan lebih dari satu jenis bidang usaha, perusahaan-perusahaan tersebut
akan sejenis pada bidang usaha yang sama. b. Membuat barang yang sejenis
Perusahaan-perusahaan yang tidak sejenis, yang membuat lebih dari satu jenis barang, bersaing apabila di antara barang-barang mereka
buat itu ada yang sejenis. c. Membuat barang yang memenuhi kebutuhan yang sejenis
Terdapat banyak barang yang tidak sejenis yang memenuhi kebutuhan yang sama.
Sementara menurut
Herlambang 2002:214,
pasar bersaing
mempunyai karakteristik sebagai berikut: a. Jumlah perusahaan yang memasok barang atau jasa ke pasar sangat
besar berhadapan dengan konsumen barang atau jasa yang jumlahnya juga sangat besar.
b. Produk yang dihasilkan dan dijual oleh tiap-tiap perusahaan identik dan standard, sehingga produk-produk itu dapat bersubsitusi secara
sempurna.
Universitas Sumatera Utara
c. Setiap perusahaan dan konsumen mempunyai informasi yang sempurna dan tidak ada biaya transaksi.
d. Tidak ada batasan batasan bagi perusahaan yang akan masuk ke dalam industri atau untuk keluar dari industri.
2.2 Penelitian Terdahulu
Peneliti membutuhkan penelitian sebagai dasar pijakan terdahulu dalam rangka penyusunan penelitian ini, untuk mengetahui hasil yang telah dilakukan
oleh peneliti terdahulu. Adapun penelitian terdahulu yan berkaitan dengan penelitian ini adalah sebagai berikut:
Tabel 2.6 Penelitian Terdahulu
No Nama
Peneliti Variabel
Penelitian Judul
Penelitian Teknik
Analisis Data
Hasil Penelitian
, 1
Halim Oky
Zulkarna en,
Sutopo 2013
Strategi Pemsaran
analisis strategi
pemasaran pada usaha
kecil menengah
UKM Makanan
Ringan Studi
Penelitian UKM Snack
Barokah di Solo
Kuantitatif dan
Kualitatif Penelitian ini menghasilkan
alternatif strategi UKM dan urutan prioritas Snack
Barokah sebagai berikut: peningkatan kualitas produk
dengan menggunakan mesin kemasan, memproduksi
makanan ringan mereka sendiri, meningkatkan
kualitas produk untuk menghadapi persaingan,
mencari tambahan modal untuk mengambil keuntungan
dari program pinjaman Pemerintah ,
mempertahankan tingkat
Universitas Sumatera Utara
harga dan meningkatkan kualitas rasa, kuat produk
bisnis promosi dengan memanfaatkan fasilitas media
elektronik, meningkatkan promosi langsung mendekati
cara untuk memperluas suara konsumen seluruh salers
pasar, memberikan, dan memelihara hubungan baik
dengan pemasok
2 Happy
Tobok P. Sianturi
1
, Rizal
Syarief
2
dan Ma‟mun
Sarma
2
2010 Strategi
Pemasaran Analisis
Strategi Pemasaran
Kacang Mete
Matang Studi
Kasus di UD. Maraja
Mandiri, Sunter,
Jakarta Kualitatif
dan Kuantitatif
Hasil faktor internal dan eksternal dengan
menggunakan IFE dan EFE matrix menunjukkan bahwa
titik IFE adalah 2,508 dan EFE titik adalah 2,698,
sedangkan faktor eksternal dan internal dalam kondisi
tengah. Dengan matriks IE perusahaan berada pada
kuadran V, daerah dipertahankan. Strategi yang
disarankan adalah penetrasi pasar dan pengembangan
produk. Itu berarti bahwa perusahaan harus tinggal
dalam strategi mereka telah Amenggunakan sementara
juga melakukan diversifikasi produk. Untuk meningkatkan
pangsa pasar UD Maraja Mandiri harus menjaga
hubungan baik dengan pemasok, dan terus
menambahkan pemasok baru. Untuk meningkatkan
perputaran modal yang pada akhirnya akan meningkatkan
keuntungan, peserta harus mencoba untuk menjual
tunai, atau kredit jangka pendek, seperti 1 minggu. UD
Maraja Mandiri harus mengembangkan produk
Universitas Sumatera Utara
sesuai dengan kebutuhan pasar dan peluang, melalui
kualitas yang lebih baik pada proses produksi dan
mengembangkan rasa yang lebih seperti madu atau panas.
Saat ini UD Maraja Mandiri berencana untuk
memproduksi cokelat cracker. Untuk meningkatkan
penetrasi pasar dan pengembangan produk, UD
Maraja Mandiri harus mencoba untuk menambah
modal dari investor atau lembaga pendanaan dengan
mendukung proposal kredit yang berisi administrasi
keuangan yang baik.
3 Alvin
Franklin Ezar dan
Ratih Indriyani
2014 Strategi
Bersaing Analisis
strategi Bersaing
Pada Pt. Gading
sakti motor Deskriptif. Hasil penelitian dengan
menggunakan analisis SWOT menunjukkan strategi
bersaing yang sesuai untuk PT. Gading Sakti Motor
adalah strategi penetrasi pasar dan strategi pengembangan
produk. Strategi penetrasi pasar yang dapat dilakukan
adalah penambahan jumlah tenaga penjualan, promosi
penjualan secara ekstensif, atau meningkatkan upaya-
upaya pemasaran. Sedangkan strategi pengembangan
produk yang dapat dilakukan adalah dengan meningkatkan
fasilitas pelayanan, merekrut teknisi berpengalaman,
menambah varian di masing- masing jenis produk, dan
menjalin hubungan baik dengan pihak leasing.
4 Bachtiar
Rifai 2013
Strategi Pemasaran
Analisis Strategi
Pemasaran kuantitatif
dan kualitatif
Berdasarkan hasil penelitian, maka diperoleh kesimpulan
bahwa kondisi UD. AM
Universitas Sumatera Utara
Usaha Kecil Menengah
pada Usaha Mebel
Studi Kasus pada
ukm ud. Agung
Mebel Desa Ciwalen
Kabupaten Cianjur
memiliki posisi internal yang kuat, cukup merespon
peluang, dan dapat menghindari ancaman, namun
untuk menghadapi pesaing UD. AM sebaiknya
melakukan promosi dengan cara memasang papan nama
ditepi jalan untuk mempertegas keberadaannya
dan membagikan brosur kepada calon konsumennya.
5 Angipta
Soma Nugraha
2011 Strategi
Pemasaran Strategi
Pemasaran Keripik
Tempe Pada
Industri Rumah
Tangga di
Kecamatan Baturetno
Kabupaten Wonogiri
Kualitatif dam
Kuantitarif Strategi tersebut
adalah : Pemerintah lebih terbuka dan berhubungan
baik dengan pengusaha keripik
tempe 5,273, menjaga kualitas keripik tempe dan
menambah pemasaran keluar daerah
5,747, pengusaha memberikan merk untuk
media promosi terutama saat keripik
tempe dibeli dan dibawa konsumen dari luar daerah
6,138. Strategi terbaik yang dapat
diterapkan dalam pemasaran keripik tempe pada
industri rumah tangga di Kecamatan Baturetno
Kabupaten Wonogiri berdasarkan
analisis QSPM adalah strategi III yaitu Pengusaha
memberikan merk untuk media promosi terutama saat
keripik tempe dibeli dan dibawa konsumen dari luar
daerah
6 Evi
Marliana Sari,
Mimit Strategi
Keunggulan Bersaing
Analisa Strategi
Keunggulan Bersaing
Kualitatif dan
Kuantitatif Hasil menunjukkan bahwa
lingkungan perusahaan mempengaruhi keguatan
perusahaan; hasil analisis
Universitas Sumatera Utara
Primyast anto,
Pudji Purwanti
2003 Perusahaan
di PT. ILUFA Inti
Luhur Fuja Abadi
Desa Cangkrimal
ang Kecamatan
Beji Kabupaten
Pasuruan Jawa Timur
faktor eksternal diperoleh 2,72; hasil analisis faktor
internal diperoleh skor 2,67; hasil analisis SWOT
perusahaan berada pada sel I; dari Matriks GE berada pada
sel V dan dari analisis QSPM diperoleh strategi market
development. Dari penelitian yang dilakukan kegiatan
promosi yang efektif, memanfaatkan teknologi
informasi serta mengoptimalkan fungsi riset
dan pengembangan.
7 Jeffry
Andriana Sulistiyo
Eko 2014
Strategi Keunggulan
Bersaing Strategi
Keunggulan Bersaing
Pada Diva Laundr
Dalam Menghadapi
Persaingan Antar
Usaha Jasa Laundry di
Mojokerto Kualitatif
dan Kuantitatif
Setelah melalui tahap input, tahap pencocokan dan tahap
keputusan, maka strategi bersaing yang
direkomendasikan kepada Diva Laundry adalah
menerapkan kebijakan yang berhubungan dengan strategi
Penetrasi pasar.
Keterangan: Penelitian terdahulu yang penulis cantumkan di atas merupakan penelitian
terdahulu yang berkaitan dengan penelitian yang akan dilakukan oleh penulis yaitu mencari strategi yang dapat disarankan kepada pengusaha
dalam menjalankan usahanya. Adapun manfaat dari penelitian terdahulu ini adalah sebagai acuan atau pembanding bagi penulis dalam melakukan
penelitian serta melakukan analisis data yang telah dikumpulkan oleh penulis. Namun terdapat beberapa perbedaan yang membedakan penelitian
yang dilakukan penulis dengan penelitian terdahulu, terutama pada bagian
Universitas Sumatera Utara
analisis data. Pada penelitian ini, penulis melakukan analisis data melalui tiga tahapan, yaitu tahap input menggunakan matriks IFE, EFE dan CP,
tahap pencocokan menggunakan matriks IE dan SWOT, dan tahap keputusan Menggunakan matriks QSP. Sementara pada penelitian
terdahulu, tidak semua peneliti melakukan ketiga tahapan tersebut, sehingga strategi yang diperoleh juga akan berbeda-beda. Selain itu, hasil
dari penelitian yang dilakukan oleh penulis dan peneliti di penelitian terdahulu juga akan berbeda, dimana pada penelitian ini penulis mencari
satu strategi yang paling tepat untuk diterapkan dari beberapa strategi alternatif yang diperoleh. Sementara penelitian terdahulu, tidak semua
peneliti yang memilih satu strategi yang tepat, namun menyarankan beberapa alternatif strategi. Selain itu, terdapat perbedaan berdasarkan
masalah penelitian yang diteliti. Masalah penelitian yang dilakukan penulis yaitu mengkaji berbagai kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman Kacang Garing Martabe, serta strategi keunggulan apa yang paling tepat untuk diterapkan Kacang Garing Martabe dalam menghadapi
persaingan antar kacang garing di Silangkitang – Tapanuli Utara.
Sementara masalah penelitian yang diteliti pada penelitian terdahulu adalah sebagai berikut:
a. Penelitian yang dilakukan Sutopo 2013, masalah penelitian yang diteliti yaitu mengenai faktor yang dapat mempengaruhi dan menjadi
unsur penyusunan strategi pemasaran usaha Snack Barokah, strategi pemasaran yang tepat untuk diterapkan pada usaha Snack Barokah
Universitas Sumatera Utara
dalam upaya memperluas pasar, serta urutan prioritas strategi yang dapat diterapkan dalam pemasaran produk makanan ringan Snack
Barokah dalam upaya memperluas pasar. b. Penelitian yang dilakukan Sianturi, Syarief dan Sarma 2010,
masalah penelitian
yang diteliti
yaitu faktor-faktor
yang mempengaruhi pemasaran produk kacang mete pada UD. Maraja
Mandiri, dan alternatif strategi pemasaran UD. Maraja Mandiri. c. Penelitian yang dilakukan Ezar dan Indriyani 2014, masalah
penelitian yang diteliti yaitu mengenai kondisi lingkungan internal PT. Gading Sakti Motor, kondisi lingkungan eksternal PT. Gading Sakti
Motor, analisis SWOT pada PT. Gading Sakti Motor, dan strategi bersaing yang sesuai untuk PT. Gading Sakti Motor.
d. Penelitian yang dilakukan Rifai 2013, masalah penelitian yang diteliti yaitu kondisi UD. Agung Mebel selama menjalankan usaha
dengan turut berperan serta dalam pemberdayaan masyarakat sekitar, masalah yang dihadapi UD. Agung Mebel secara internal dan
eksternal, serta strategi yang tepat dalam mengembangkan UD. Agung Mebel agar tetap bertahan dan tetap memberikan kontribusi pada
masyarakat Kampung Ciwalen Kabupaten Cianjur Provinsi Jawa Barat.
e. Penelitian yang dilakukan Nugraha 2011, masalah penelitian yang diteliti yaitu mengenai faktor internal dan faktor eksternal yang
mempengaruhi pemasaran keripik tempe pada industri rumah tangga
Universitas Sumatera Utara
di Kecamatan Baturetno Kabupaten Wonogiri, alternatif strategi yang dapat diterapkan dalam memasarkan keripik tempe pada industri
rumah tangga di Kecamatan Baturetno Kabupaten Wonogiri, serta prioritas strategi yang dapat diterapkan dalam memasarkan keripik
tempe pada industri rumah tangga di Kecamatan Baturetno Kabupaten Wonogiri.
f. Penelitian yang dilakukan Sari, Primyastanto, dan Purwanti 2003,
masalah penelitian yang diteliti yaitu mengenai sumberdaya yang ada di perusahaan, baik sumberdaya alam dan sumberdaya manusia,
lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan, faktor- faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan, strategi
keunggulan bersaing yang dimiliki perusahaan sehinggabisa meningkatkan daya saing melalui analisa terhadap kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan. g. Penelitian yang dilakukan Eko 2014, masalah penelitian yang diteliti
yaitu mengenai kondisi lingkungan internal maupun lingkungan eksternal Diva laundry terutama dalam menghadapi persaingan antar
jasa laundry yang semakin ketat, mengetahui faktor strategis yang mempengaruhi persaingan Diva laundry dengan pesaingnya,
mengetahui keunggulan Diva laundry yang dapat digunakan untuk meningkatkan daya saing.
Universitas Sumatera Utara
2.3 Kerangka Penelitian