Analisis Pengaruh Kompetensi Terhadap Kinerja Operator Alat Bongkar Muat Belawan International Container Terminal Pada PT. Pelabuhan Indonesia I (Persero)

ANALISIS PENGARUH KOMPETENSI TERHADAP KINERJA

OPERATOR ALAT BONGKAR MUAT BELAWAN

INTERNATIONAL CONTAINER TERMINAL

PADA PT. PELABUHAN INDONESIA I

(Persero)

TESIS

Oleh

HELMI

097019039/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2011

S E K

O L A

H

P A

S C

A S A RJA N

ANALISIS PENGARUH KOMPETENSI TERHADAP KINERJA

OPERATOR ALAT BONGKAR MUAT BELAWAN

INTERNATIONAL CONTAINER TERMINAL

PADA PT. PELABUHAN INDONESIA I

(Persero)

TESIS

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemen pada Sekolah Pascasarjana

Universitas Sumatera Utara

Oleh

HELMI

097019039/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2011

Judul Tesis : ANALISIS PENGARUH KOMPETENSI TERHADAP KINERJA OPERATOR ALAT BONGKAR MUAT

BELAWAN INTERNATIONAL CONTAINER

TERMINAL PADA PT. PELABUHAN INDONESIA I (Persero)

Nama Mahasiswa : Helmi Nomor Pokok : 097019039

Program Studi : Ilmu Manajemen

Menyetujui, Komisi Pembimbing:

(Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, MSi.) (Dr. Beby K.F. Sembiring, MM. Ketua Anggota

)

Ketua Program Studi, Direktur,

(Prof. Dr. Paham Ginting, SE, MS.) (Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE.)

Telah diuji pada

Tanggal 14 Desember 2011

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, MSi. Anggota : 1. Dr. Beby K.F. Sembiring, MM.

2. Dr. Prihatin Lumbanraja, SE, MSi. 3. Dr. Sitti Raha Agoes Salim, MSc.

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa Tesis saya yang berjudul:

“Analisis Pengaruh Kompetensi Terhadap Kinerja Operator Alat Bongkar Muat Belawan International Container Terminal Pada PT. Pelabuhan Indonesia I (Persero)”.

Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum pernah dipublikasikan oleh siapapun juga sebelum

nya. Sumber-sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara benar dan jelas.

Medan, Desember 2011 Yang membuat pernyataan,

ABSTRAK

Sumber daya manusia sangat menentukan keberhasilan pelaksanaan kegiatan perusahaan. Untuk itu dalam mencapai tujuan perusahaan dibutuhkan kompetensi sumber daya manusia yang memadai dalam mendorong kinerja pegawai. Pegawai sebagai sumber daya terpenting yang dibutuhkan perusahaan diharapkan merupakan orang-orang yang mampu memberikan tenaga, bakat, kemampuan, kreatifitas, dan usaha mereka untuk kemajuan perusahaan. PT. Pelabuhan Indonesia I (Persero) sebagai salah satu Badan Usaha Milik Negara (BUMN) di provinsi Sumatera Utara berada di tengah-tengah lingkungan bisnis yang sangat kompetitif telah membuat

perusahaan harus segera berbenah dalam pengelolaan manajemen yang profitable

dan professional tanpa harus menghilangkan fungsinya sebagai Badan Usaha Milik Negara. Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah bagaimana pengaruh

kompetensi terhadap kinerja operator alat bongkar muat Belawan International

Container Terminal (BICT) pada PT. Pelindo I (Persero).

Teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah teori Manajemen Sumber Daya Manusia yang berkaitan dengan kompetensi dan kinerja pegawai.

Jenis penelitian ini adalah deskriptif kuantitatif dan sifat penelitian ini adalah penelitian penjelasan. Sampel dalam penelitian ini sebanyak 55 orang. Metode pengumpulan data dilakukan dengan wawancara, penyebaran daftar pertanyaan dan studi dokumentasi. Variabel diukur dengan skala Likert. Model analisis data yang digunakan untuk menjawab hipotesis adalah regresi berganda.

Hasil penelitian pada hipotesis menunjukkan bahwa secara serempak kompetensi yang terdiri dari; orientasi pelayanan pelanggan, dorongan berprestasi, integritas, komitmen organisasi, dan inisiatif berpengaruh sangat signifikan terhadap kinerja operator alat bongkar muat BICT pada PT. Pelindo I (Persero). Secara parsial yang berpengaruh paling dominan adalah inisiatif. Artinya, variabel inisiatif lebih berperan dalam menentukan kinerja operator alat bongkar muat BICT pada PT. Pelindo I (Persero) dibandingkan dengan variabel orientasi pelayanan pelanggan, dorongan berprestasi, integritas, dan komitmen organisasi.

Kesimpulan dari penelitian ini adalah secara serempak, kompetensi yang terdiri dari; orientasi pelayanan pelanggan, dorongan berprestasi, integritas, komitmen organisasi, dan inisiatif berpengaruh sangat signifikan terhadap kinerja operator alat bongkar muat BICT pada PT. Pelindo I (Persero), dan secara parsial yang paling dominan adalah inisiatif.

ABSTRACT

Human resources are very important in succeeding the implementation of the business activities. Therefore, in order to achieve the goal of a company, it needs human competency in order to support the employees’ performance as the important resources needed by a company. Employees are expected to be the ones who can give their energy, talent, capability, creativity, and endeavor to the company’s success. PT. Pelabuhan Indonesia I (Incorporated) as one of the State-Owned Enterprises in North Sumatra Province is located in the center of business environment so that it is very competitive for the company to improve its management to be profitable and professional without neglecting its function as the State- Owned Enterprise. The formulation of the problem in this research was how the influence of competency on the performance of the loading and unloading operators at PT. Pelindo I (incorporated) was.

The theory used in this research was the theory of Human Resources Management which was correlated with competency and employees’ performance.

The type of the research was descriptive quantitative and explanatory. 55 employees were used as the samples. The data were obtained by conducting interviews, handing out questionnaires and studying documentation. The variable was measured with Likert Scales and analyzed by using multiple regression test.

The results of the research in the hypothesis showed that simultaneously competency which consisted of customer service orientation, performance support, integrity, organization commitment, and initiative had significant influence on the performance of the loading and unloading operators at PT. Pelindo I (Incorporated). Partially, the most dominant influence was initiative. It showed that the variable of initiative was more significant in determining the performance of the loading and unloading operators at PT. Pelindo I (Incorporated) than the variables of customer service orientation, performance support, integrity, and organization commitment.

The conclusion of the research showed that simultaneously competency which consisted of customer service orientation, performance support, integrity, and organization commitment and initiative had significant influence on the performance of the loading and unloading operators at PT. Pelindo I (Incorporated), and partially the most dominant influence was initiative.

KATA PENGANTAR

Penulis mengucapkan puji dan syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan hidayah-Nya kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan tesis ini.

Penelitian ini merupakan tugas akhir pada Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara. Penelitian tesis ini berjudul ”Analisis Pengaruh Kompetensi Terhadap Kinerja Operator Alat Bongkar Muat

Belawan International Container Terminal Pada PT. Pelabuhan Indonesia I

(Persero)”.

Selama menyelesaikan tesis ini maupun selama mengikuti proses perkuliahan, penulis banyak memperoleh bantuan moril dan materil dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang tulus kepada:

1. Bapak Prof. Dr. dr. Syahril Pasaribu, DTM&H., M.Sc.(CTM), Sp.A(K). selaku

Rektor Universitas Sumatera Utara, Medan.

2. Bapak Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE. selaku Direktur Sekolah

Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, Medan.

3. Bapak Prof. Dr. Paham Ginting, SE, MS., selaku Ketua Program Studi Ilmu

4. Ibu Dr. Arlina Nurbaity Lubis, SE, MBA., selaku Sekretaris Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

5. Ibu Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, MSi., selaku Ketua Komisi Pembimbing

yang telah memberikan pengarahan dan bimbingan kepada penulis dalam menyelesaikan tesis ini.

6. Ibu Dr. Beby K.F. Sembiring, MM., selaku Anggota Komisi Pembimbing yang

telah memberikan pengarahan dan bimbingan demi kesempurnaan tesis ini.

7. Ibu Dr. Prihatin Lumbanraja, SE, MSi., Ibu Dr. Sitti Raha Agoes Salim, MSc.,

dan Ibu Dra. Nisrul Irawati, MBA., sebagai Komisi Pembanding yang telah memberikan masukan dan pengarahan untuk kesempurnaan tesis ini.

8. Bapak dan Ibu Dosen serta pegawai di Program Studi Magister Ilmu Manajemen

Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

9. Direksi Pelabuhan Indonesia I (Persero) yang telah memberikan kesempatan

belajar.

10.Seluruh manajemen Belawan International Container Terminal pada PT.

Pelabuhan Indonesia I (Persero) yang sangat membantu dalam proses penelitian tesis ini.

11.Kedua orang tua penulis, Ayahanda J. Manurung., dan Ibunda Asmi Br. Sitorus

yang senantiasa memberikan dukungan moril, materi, dan doa.

12.Istriku tercinta. Sri Elita Hasibuan, dan kedua anakku Windi Afika Manurung dan

Nurul Aliya Manurung, atas kesabaran dan motivasinya.

Afdian, Alfonsius, serta teman dan sahabat penulis yang namanya tidak dapat disebutkan satu per satu, yang telah memberikan dukungan dan semangat sehingga tesis ini dapat diselesaikan dengan baik.

14.Seluruh rekan-rekan mahasiswa Angkatan XVII di Program Studi Magister Ilmu

Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara atas bantuan dan kerja samanya selama penulis menempuh studi dan penulisan tesis ini.

Harapan penulis semoga tesis ini bermanfaat bagi seluruh pembaca. Semoga Allah SWT selalu melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya kepada kita semua. Amin.

Medan, Desember 2011 Penulis,

RIWAYAT HIDUP

Helmi lahir di Sigodong-godong pada tanggal 22 Januari 1971, putra kedua dari delapan orang bersaudara, dari pasangan J. Manurung, dan Ibunda Asmi Br. Sitorus. Menikah pada tanggal 23 Februari 1997 dengan Sri Elita Hasibuan, dikaruniai dua orang anak yaitu Windi Afika Manurung dan Nurul Aliya Manurung.

Pendidikan dimulai dari Sekolah Dasar di SD Negeri 010142 Kab. Asahan, tamat dan lulus tahun 1985. Melanjutkan pendidikan ke Sekolah Menengah Pertama di Madrasah Tsanawiyah Dinul Islam, tamat dan lulus tahun 1988. Selanjutnya meneruskan pendidikan ke Sekolah Menengah Atas di Madrasah Aliyah Muhammadiyah 2 Kisaran, tamat dan lulus tahun 1991. Kemudian menyelesaikan jenjang pendidikan Strata 1 (S-1) Fakultas Ekonomi Jurusan Manajemen di STIE

Taman Harapan, tamat dan lulus tahun 2002. Pada tahun 2009 melanjutkan

pendidikan Strata 2 (S-2) Program Studi Magister Ilmu Manajemen di Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, Medan.

Peneliti bekerja pada PT. Pelabuhan Indonesia I (Persero) sejak tahun 1994. Saat ini peneliti bekerja di bagian SDM.

Medan, Desember 2011

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

RIWAYAT HIDUP ... vi

DAFTAR ISI ... vii

DAFTAR TABEL ... x

DAFTAR GAMBAR ... xii

DAFTAR LAMPIRAN ... xiii

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 10

1.3. Tujuan Penelitian ... 10

1.4. Manfaat Penelitian ... 11

BAB II TINJAUAN KEPUSTAKAAN ... 12

2.1. Penelitian Terdahulu ... 12

2.2. Teori tentang Kinerja ... 12

2.2.1. Pengertian Kinerja ... 12

2.2.2. Syarat-syarat Berkualitasnya Penilaian Kinerja ... 15

2.2.3. Sistem Manajemen Kinerja yang Efektif ... 16

2.2.4. Klasifikasi Individual Berdasarkan Kinerja dan Kompetensi ... 18

2.2.5. Pengukuran Kinerja ... 19

2.3. Teori tentang Kompetensi ... 20

2.3.1. Pengertian Kompetensi ... 20

2.3.2. Model Kompetensi ... 20

2.3.3. Tipe Kompetensi ... 23

2.3.4. Kompetensi Inti (Core Competency) ... 27

2.3.5. Pelayanan Pelanggan ... 29

2.3.6. Dorongan Berprestasi ... 31

2.3.7. Komitmen Organisasi ... 32

2.4. Teori tentang Outsourcing ... 33

2.4.1. Pengertian Outsourcing ... 33

2.4.2. Dasar Hukum Sistem Outsourcing di Indonesia ... 34

2.5. Kerangka Konseptual ... 42

BAB III METODE PENELITIAN ... 46

3.1. Jenis dan Sifat Penelitian ... 46

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 46

3.3. Populasi dan Sampel ... 46

3.4. Teknik Pengumpulan Data ... 48

3.5. Jenis dan Sumber Data ... 49

3.6. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel ... 49

3.7. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 51

3.7.1. Uji Validitas ... 51

3.7.2. Uji Reliabilitas ... 55

3.8. Metode Analisis Data ... 58

3.8.1. Pengujian Hipotesis ... 58

3.8.1.1. Uji Serempak (Uji-F) ... 58

3.8.1.2. Uji Parsial (Uji-t) ... 59

3.9. Uji Asumsi Klasik ... 60

3.9.1. Uji Normalitas ... 60

3.9.2. Uji Multikolinearitas ... 61

3.9.3. Uji Heteroskedastisitas ... 61

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASA ... 63

4.1. Hasil Penelitian ... 63

4.1.1. Gambaran Umum PT. Pelabuhan Indonesia I (Persero) Belawan International Container Terminal (BICT) ... 63

4.1.1.1. Sejarah Singkat PT. Pelabuhan Indonesia I (Persero) Belawan International Container Terminal (BICT) ... 63

4.1.1.2. Visi dan Misi PT. Pelabuhan Indonesia I (Persero) Belawan International Container Terminal (BICT) ... 68

4.1.1.3. Struktur Organisasi PT. Pelabuhan Indonesia I (Persero) Belawan International Container Terminal (BICT) ... 70

4.1.1.4. Tugas Pokok dan Fungsi PT. Pelabuhan Indonesia I (Persero) Belawan International Container Terminal (BICT) ... 72

4.1.2. Karakteristik Responden ... 75

4.1.2.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 76

4.1.2.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 77

4.1.2.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ... 78

4.1.2.4. Karakteristik Responden Berdasarkan

Tingkat Pendidikan ... 78

4.1.3. Penjelasan Responden atas Variabel Penelitian ... 79

4.1.3.1. Penjelasan Responden Atas Variabel Orientasi Pelayanan Pelanggan ... 79

4.1.3.2. Penjelasan Responden Atas Variabel Dorongan Berprestasi ... 81

4.1.3.3. Penjelasan Responden Atas Variabel Integritas ... 82

4.1.3.4. Penjelasan Responden Atas Variabel Komitmen Organisasi... 83

4.1.3.5. Penjelasan Responden Atas Variabel Inisiatif ... 84

4.1.3.6. Penjelasan Responden Atas Variabel Kinerja Operator ... 85

4.1.4. Hasil Pengujian Hipotesis ... 86

4.1.4.1. Pengujian Asumsi Klasik ... 86

4.1.4.2. Hasil Regresi Berganda ... 90

4.1.4.3. Koefisien Determinasi (R-Square) ... 92

4.1.4.4. Uji Serempak ... 93

4.1.4.5. Uji Parsial ... 94

4.2. Pembahasan ... 96

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 102

5.1. Kesimpulan ... 102

5.2. Saran ... 103

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

1.1. Data Kinerja Operasional BICT ... 4

1.2. Pola Karir Jabatan Operator ... 10

2.1. Matrik Kopentensi Inti ... 26

2.2. Perbandingan Empat Teori Isi dan Motivasi ... 32

2.3. Perbandingan Empat Teori Isi dan Motivasi ... 30

3.1. Jumlah Operator Alat Bongkar Muat Berdasarkan Pendidikan dan Status ... 47

3.2. Perincian Pengambilan Jumlah Sampel Penelitian ... 48

3.3. Operasionalisasi Variabel Penelitian ... 50

3.4. Hasil Uji Validitas Instrumen Orientasi Pelayanan Pelanggan ... 52

3.5. Hasil Uji Validitas Instrumen Dorongan Berprestasi ... 53

3.6. Hasil Uji Validitas Instrumen Integritas ... 53

3.7. Hasil Uji Validitas Instrumen Komitmen Organisasi ... 54

3.8. Hasil Uji Validitas Instrumen Inisiatif ... 54

3.9. Hasil Uji Validitas Instrumen Kinerja Operator ... 55

3.10. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Variabel ... 56

4.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 76

4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 77

4.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja... 78

4.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 79

4.5. Penjelasan Responden Atas Variabel Orientasi Pelayanan Pelanggan ... 80

4.7. Penjelasan Responden Atas Variabel Integritas ... 82

4.8. Penjelasan Responden Atas Variabel Komitmen Organisasi... 83

4.9. Penjelasan Responden Atas Variabel Inisiatif ... 80

4.10. Penjelasan Responden Atas Variabel Kinerja Operator ... 85

4.11. Hasil Uji Multikolinieritas ... 89

4.12. Koefisien Regresi Berganda ... 91

4.13. Koefisien Determinasi ... 92

4.14. Hasil Uji Serempak ... 93

4.15. Hasil Uji Parsial ... 94

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman

1.1. Proses Bongkar Muat ... 7

1.2. Jumlah Bongkar Muat Tahun 2010 ... 8

2.1. Hubungan Stateholder Perusahaan ... 14

2.2. Model Boyatzis Kinerja Efektif ... 17

2.3. Klasifikasi Individual ... 18

2.4. Diagram Kompetensi (Miller’s Triangle) ... 23

2.5. Tingkat Kepuasan Penggunaan Tenaga Outsourcing ... 43

2.6. Kerangka Konseptual ... 44

4.1. Struktur Organisasi Belawan InternationalContainer Terminal ... 71

4.2. Histogram Uji Normalitas ... 87

4.3. P-Plot Uji Normalitas ... 88

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Judul Halaman

1. Kuesioner ... 104 2. Pengujian Validitas dan Reliabilitas ... 108 3. Pengujian Hipotesis ... 111

ABSTRAK

Sumber daya manusia sangat menentukan keberhasilan pelaksanaan kegiatan perusahaan. Untuk itu dalam mencapai tujuan perusahaan dibutuhkan kompetensi sumber daya manusia yang memadai dalam mendorong kinerja pegawai. Pegawai sebagai sumber daya terpenting yang dibutuhkan perusahaan diharapkan merupakan orang-orang yang mampu memberikan tenaga, bakat, kemampuan, kreatifitas, dan usaha mereka untuk kemajuan perusahaan. PT. Pelabuhan Indonesia I (Persero) sebagai salah satu Badan Usaha Milik Negara (BUMN) di provinsi Sumatera Utara berada di tengah-tengah lingkungan bisnis yang sangat kompetitif telah membuat

perusahaan harus segera berbenah dalam pengelolaan manajemen yang profitable

dan professional tanpa harus menghilangkan fungsinya sebagai Badan Usaha Milik Negara. Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah bagaimana pengaruh

kompetensi terhadap kinerja operator alat bongkar muat Belawan International

Container Terminal (BICT) pada PT. Pelindo I (Persero).

Teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah teori Manajemen Sumber Daya Manusia yang berkaitan dengan kompetensi dan kinerja pegawai.

Jenis penelitian ini adalah deskriptif kuantitatif dan sifat penelitian ini adalah penelitian penjelasan. Sampel dalam penelitian ini sebanyak 55 orang. Metode pengumpulan data dilakukan dengan wawancara, penyebaran daftar pertanyaan dan studi dokumentasi. Variabel diukur dengan skala Likert. Model analisis data yang digunakan untuk menjawab hipotesis adalah regresi berganda.

Hasil penelitian pada hipotesis menunjukkan bahwa secara serempak kompetensi yang terdiri dari; orientasi pelayanan pelanggan, dorongan berprestasi, integritas, komitmen organisasi, dan inisiatif berpengaruh sangat signifikan terhadap kinerja operator alat bongkar muat BICT pada PT. Pelindo I (Persero). Secara parsial yang berpengaruh paling dominan adalah inisiatif. Artinya, variabel inisiatif lebih berperan dalam menentukan kinerja operator alat bongkar muat BICT pada PT. Pelindo I (Persero) dibandingkan dengan variabel orientasi pelayanan pelanggan, dorongan berprestasi, integritas, dan komitmen organisasi.

Kesimpulan dari penelitian ini adalah secara serempak, kompetensi yang terdiri dari; orientasi pelayanan pelanggan, dorongan berprestasi, integritas, komitmen organisasi, dan inisiatif berpengaruh sangat signifikan terhadap kinerja operator alat bongkar muat BICT pada PT. Pelindo I (Persero), dan secara parsial yang paling dominan adalah inisiatif.

ABSTRACT

Human resources are very important in succeeding the implementation of the business activities. Therefore, in order to achieve the goal of a company, it needs human competency in order to support the employees’ performance as the important resources needed by a company. Employees are expected to be the ones who can give their energy, talent, capability, creativity, and endeavor to the company’s success. PT. Pelabuhan Indonesia I (Incorporated) as one of the State-Owned Enterprises in North Sumatra Province is located in the center of business environment so that it is very competitive for the company to improve its management to be profitable and professional without neglecting its function as the State- Owned Enterprise. The formulation of the problem in this research was how the influence of competency on the performance of the loading and unloading operators at PT. Pelindo I (incorporated) was.

The theory used in this research was the theory of Human Resources Management which was correlated with competency and employees’ performance.

The type of the research was descriptive quantitative and explanatory. 55 employees were used as the samples. The data were obtained by conducting interviews, handing out questionnaires and studying documentation. The variable was measured with Likert Scales and analyzed by using multiple regression test.

The results of the research in the hypothesis showed that simultaneously competency which consisted of customer service orientation, performance support, integrity, organization commitment, and initiative had significant influence on the performance of the loading and unloading operators at PT. Pelindo I (Incorporated). Partially, the most dominant influence was initiative. It showed that the variable of initiative was more significant in determining the performance of the loading and unloading operators at PT. Pelindo I (Incorporated) than the variables of customer service orientation, performance support, integrity, and organization commitment.

The conclusion of the research showed that simultaneously competency which consisted of customer service orientation, performance support, integrity, and organization commitment and initiative had significant influence on the performance of the loading and unloading operators at PT. Pelindo I (Incorporated), and partially the most dominant influence was initiative.

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Fokus kajian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah masalah tenaga kerja (manusia) yang diatur dalam urutan fungsi-fungsinya, agar efektif dan efisien dalam mewujudkan tujuan perusahan, karyawan dan masyarakat. Komponen yang ada didalamnya pada dasarnya manusia yang dibedakan atas pengusaha, pimpinan, dan karyawan dengan sumber dayanya masing-masing.

Kunci pokok sumber daya manusia dalam menentukan keberhasilan pelaksanaan kegiatan organisasi. Tuntutan organisasi untuk memperoleh, mengembangkan dan mempertahankan sumber daya yang berkualitas semakin mendesak sesuai dengan dinamika lingkungan bisnis dan teknologi yang selalu berubah.

Menurut Setiawan dalam Rivai; (2005:14) menyatakan bahwa sumber daya manusia strategis juga menyangkut masalah kompetensi sumber daya manusia dalam kemampuan teknis dan konseptual, serta hubungan manusiawi. Pengelolaan kompetensi tenaga kerja meliputi beberapa kompetensi sumber daya manusia seperti: kompetensi berbasis input, kompetensi transpormasional, kompetensi output.

Andersen (Martoyo, 2003:15) kompetensi didefinisikan sebagai karakteristik dasar yang terdiri dari kemampuan, pengetahuan, serta atribut personal lain yang

system atau model kompetensi ini sebenarnya alat pembentuk untuk memprediksikan keberhasilan kerja seseorang pada suatu posisi. Kompetensi selalu

mengandung maksud dan tujuan yang merupakan dorongan motif atau trait

Model Kompetensi PT Pelabuhan Indonesia I (Persero) kompetensi adalah karakteristik dalam diri seseorang berupa motivasi, sifat, konsep diri, nilai-nilai, pengetahuan dan keterampilan yang ditunjukkan melalui perilaku yang dapat diamati, diukur serta dievaluasi dan berperan penting dalam menghasilkan kinerja unggul di tempat kerja. Model Kompetensi ini sesuai Keputusan Direksi PT. Pelabuhan Indonesia I (Persero) nomor KP. 41/9/9/PI-10 tanggal 18 September 2010

yang menyebabkan suatu tindakan untuk memperoleh hasil kinerja yang baik.

Pengaruh kompetensi sumber daya manusia pada kinerja dapat dilihat dari tingkat kompetensinya yang mempunyai implikasi praktis dalam perencanan sumber daya manusia, hal ini dapat dilihat dari gambaran bahwa kompetensi pengetahuan dan keahlian cenderung lebih nyata dan relatif berada di permukaan salah satu karakteristik yang dimiliki karyawan.

Belawan International Container Terminal (BICT) merupakan salah satu unit

usaha PT Pelabuhan Indonesia I (Persero) yang dibentuk untuk mencapai tujuan. Dalam hal ini tujuan perusahaan antara lain pemenuhan permintaan pasar, peningkatan pelayanan pelanggan, peningkatan kualitas produk dan jasa maupun

peningkatan daya saing dan kinerja organisasi. Belawan International Container

Terminal (BICT) sebagai unit usaha PT Pelabuhan Indonesia I mempunyai tujuan

import dan antar pulau. Bongkar muat peti kemas merupakan kegiatan antar moda transportasi yang mendukung kegiatan ekonomi regional. Untuk mendukung

kegiatannya Belawan International Container Terminal harus didukung sumber daya

manusia (SDM) yang memiliki kompetensi, komitmen, loyalitas dan integritas.

Belawan International Container Terminal yang menangani bisnis bongkar

muat peti kemas terus dituntut berbenah diri untuk memberikan pelayanan yang terbaik bagi pelanggan. Pelayanan terbaik bagi pelanggan dapat terwujud dengan memiliki peralatan yang baik, sistem yang baik dan sumber daya manusia yang memiliki kompetensi serta komitmen manajemen. Berdasarkan SK Menteri BUMN Nomor : Kep-100/MBU/2003, Kinerja perusahaan dinilai dari 3 (tiga) faktor utama yaitu Kinerja Finansial, Operasional dan Administratif.

Belawan International Container Terminal dalam upaya peningkatan kinerja

telah menerapkan Service Level Guarrantee serta Service Level Agreement

(SLG/SLA). Tanpa sumber daya manusia sebuah organisasi tidak dapat menjalankan segala bentuk aktivitas. Sebagai perusahaan yang menyediakan jasa, Belawan

International Container Terminal dituntut untuk memberikan pelayanan terbaik dalam melaksanakan kegiatan bongkar muat peti kemas. Tingkat pelayanan pada saat kapal sandar di dermaga dapat dilihat pada Tabel 1.1. berikut:

Tabel 1.1. Data Kinerja Operasional BICT

Waktu sandar (berthing time) kapal di dermaga. Waktu sandar kapal di

dermaga dipengaruhi oleh kesiapan BICT dan kesiapan pihak eksternal seperti Bea Cukai, Imigrasi, Karantina, Kesehatan Pelabuhan dan Syahbandar serta faktor alam

(pasang, surut, cuaca), waktu tunggu (waiting time) untuk bongkar muat. Waktu

Sumber: Belawan International Container Terminal (2011)

Keterangan. B/C/H: Box/Crane/Hour

SATUAN RKAP

2011

1 3 4 13

A. SERVICE TIME

Kunjungan Kapal Call 289

Produksi Box 209,384

Rata-rata diangkut Box 727

1. Waiting Time (WT) Jam/ Kpl 1.00 0.98

2. Postpone Time (PT) Jam/ Kpl 21.00 46.37

3. Aproach Time (AT) Jam/ Kpl 2.50 2.44

4. Berthing Time (BT) Jam/ Kpl 32.78 37.00 a. Operating Time (OT) Jam/ Kpl 26.28 29.38

- Idle Time (IT) Jam/ Kpl 5.83 4.81

- Efective Time (ET) Jam/ Kpl 20.45 24.57 b. Non Operating Time (NOT) Jam/ Kpl 6.50 7.63 5. Turn Round Time (TRT) Jam/ Kpl 57.28 86.79 B. UTILIZATION

1. Dermaga

a. Berth Occupancy Ratio (BOR) % 50.00 52.82 b. Berth Through Put (BTP) Teus/ M 770.00 533.61 2. Lapangan Penumpukan

a. Yard Occuppancy Ratio (YOR) % 57.00 49.93 b. Yard Through Put (YTP) Teus/ GS 165.00 108.20 C. PRODUKTIVITAS

1 Produktivitas Crane ( ET ) B/C/H 21.98 19.10

2 Produktivitas Crane ( OT ) B/C/H 12.65

3 Produktivitas B/M (Stevedoring)

a Berdasarkan Berthing Time

- Produktivitas Rata-rata B/ S/ H 23.00 18.85 - Produktivitas Kapal LOA > 120 M B/ S/ H 20.79 - Produktivitas Kapal LOA < 120 M B/ S/ H 13.46 b Berdasarkan BWT

- Produktivitas Rata-rata B/ S/ H 24.00

- Produktivitas Kapal LOA > 120 M B/ S/ H 26.13

- Produktivitas Kapal LOA < 120 M B/ S/ H 18.14

D RATA-RATA LOA Meter 139.65

KINERJA 2011

NO. U R A I A N SAT.

tunggu kapal untuk kegiatan bongkar muat dipengaruhi oleh pihak internal (kesiapan

alat) dan eksternal clearence document oleh pihak Bea Cukai, kesiapan buruh/tenaga

kerja bongkar muat (TKBM), waktu tidak terpakai (idle time), waktu yang seharusnya

bekerja tetapi karena sesuai hal tidak bekerja. Hal ini dapat disebabkan oleh kerusakan alat, lama waktu pergantian shift (operator alat bongkar muat, operator

head truck, tally lapangan), kecepatan bongkar muat peti kemas per jam per container crane (box/crane/hour) atau yang disingkat BCH, kecepatan bongkar muat peti

kemas per jam per kapal (box/ship/crane) atau disingkat BSH.

Operator alat bongkar muat adalah orang yang mengoperasikan alat

bongkar muat berupa container crane (CC), mobile harbour crane (MHC),

rubber tyred gantry crane (RTG), reachstaker (RS) dan sideloader (SL). Karakteristik pekerjaan operator adalah pekerjaan rutin, tidak variasi, monoton dan tidak mempunyai tantangan. Seorang operator alat bongkar muat diperlukan seorang yang sabar, tanggung jawab dan integritas.

Menurut Keputusan Direksi PT Pelabuhan Indonesia I (Persero) nomor KP.32/4/14/P.I-03 tanggal 14 Mei 2003 perihal Pola Karir Jabatan pada Unit Terminal Peti Kemas, operator adalah pegawai perusahaan yang telah memenuhi persyaratan jabatan untuk melaksanakan kegiatan pengoperasian alat bongkar muat pada Unit Terminal Peti Kemas. Persyaratan umum yang harus dipenuhi untuk menjadi seorang operator sesuai pasal 4 Keputusan Direksi PT Pelabuhan Indonesia I (Persero) nomor KP.32/4/14/P.I-03 tanggal 14 Mei 2003 perihal Pola Karir Jabatan pada Unit Terminal Peti Kemas adalah: Pendidikan minimal SMK

Jurusan Listrik/Mesin, Sehat Jasmani dan Rohani, Tinggi badan minimal 165 cm dan Memiliki Surat Ijin Operator.

Operator bertugas mengoperasikan alat bongkar muat di Belawan

International Container Terminal terbagi dua yaitu pegawai dan pegawai

penyedia jasa (outsourcing). Menurut Perjanjian Kerja Bersama antara PT

Pelabuhan Indonesia I (Persero) dan Serikat Pekerja Pelabuhan I nomor KP. 31/1/24/PI-09 dan nomor 01/PKB/DPP/SPP-I/IX/09 tanggal 7 September 2009 Pegawai (karyawan) adalah seorang yang telah memenuhi syarat yang ditentukan dan diserahi tugas oleh Direksi serta diberikan penghasilan sesuai ketentuan perusahaan, yang terdiri dari pegawai (karyawan) tetap dan calon

pegawai (karyawan). Operator outsourcing adalah operator alat bongkar muat

yang dikontrak oleh Koperasi untuk mengoperasikan alat bongkar muat setelah

koperasi mendapatkan kontrak kerja borongan dari pihak Belawan International

Container Terminal sesuai UU No. 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan. Seorang operator (pegawai dan pegawai koperasi) dalam melaksanakan tugasnya (mengoperasikan alat bongkar muat) mempunyai tanggung jawab

sama. Kinerja Belawan International Container Terminal merupakan kinerja

yang dihasilkan oleh pegawai dan pegawai koperasi.

Pegawai dalam menangani bongkar muat peti kemas Belawan

International Container Terminal menggunakan alat berat berupa container crane dan mobile harbour crane (sisi laut), rubber tyred gantry crane,

kemas dari sisi darat ke sisi laut atau sebaliknya. Jumlah kekuatan alat bongkar

muat Belawan International Container Terminal adalah container crane 6

(enam) unit, mobile harbour crane 4 (empat) unit, rubber tyred gantry crane 10

(sepuluh) unit dan reachstacker/sideloader 13 (tiga belas) unit.

Alat-alat bongkar muat tersebut di atas, dipergunakan pada tiap-tiap tahapan kegiatan ekspor/muat dan kegiatan impor/bongkar. Tahapan-tahapan proses bongkar muat adalah sebagaimana Gambar 1.1. berikut ini:

Sumber: Belawan International Containter Terminal (2011)

Gambar 1.1. Proses Bongkar Muat

Proses kegiatan ekspor/muat dimulai penerimaan peti kemas dari EMKL kemudian ditumpuk sementara di lapangan penumpukan (+ 5 hari) sebelum dimuat. Setelah kapal sandar dan selesai bongkar kemudian dilakukan proses muat. Sedang proses impor/bongkar adalah setelah kapal sandar dilakukan proses bongkar dan ditumpuk sementara di lapangan penumpukan (+ 5 hari) kemudian dilaksanakan

dan pembayaran nota.

Produksi bongkar muat peti kemas per bulan rata-rata 30.000 boxes. Produksi

bongkar muat tahun 2010 terlihat pada Gambar 1.2. berikut ini:

Sumber : Belawan International Container Terminal (2010)

Gambar 1.2. Jumlah Bongkar Muat Tahun 2010

Operator alat bongkar muat PT Pelabuhan Indonesia I (Persero) Belawan

International Container Terminal yang menangani bongkar muat peti kemas memiliki latar belakang dan tingkat pendidikan yang berbeda-beda, yaitu: SLTA/sederajat, D3, Strata 1 (S1). Selain Pendidikan formal, pendidikan non formal yang dimiliki operator juga akan mempengaruhi kompetensi dalam penguasaan pada pekerjaannya yang pada akhirnya berdampak pada kinerja yang baik. Operator yang memiliki pendidikan lebih tinggi dianggap lebih berpotensi dan produktif dibanding yang berpendidikan rendah. Operator yang produktif sangat diperlukan, agar kegiatan

baik sehingga tercapai kinerja yang baik pula.

Kinerja BICT diukur mulai kapal di Pelabuhan (lampu I) hingga kapal berangkat kembali. Permintaan pelayanan pandu (untuk memandu kapal masuk) dilakukan saat kapal masih berada di laut. Setelah kapal masuk (sandar) di dermaga kapal masih harus menunggu pemeriksaan dari pihak Imigrasi, Syahbandar, Bea Cukai dan Karantina. Setelah proses pemeriksaan dokumen selesai, dilanjutkan

kegiatan bongkar muat dimulai dengan pembukaan lashing oleh buruh,

pembongkaran (discharge) peti kemas oleh container/HMC kemudian peti kemas

dibawa oleh head truck (hauliage) dari dermaga ke lapangan penumpukan (container

yard) dan selanjutnya peti kemas ditumpuk di lapangan oleh RTG/RS.

Seluruh peti kemas setelah dibongkar dilanjutkan dengan kegiatan muat yang

dimulai dari proses menaikkan peti kemas yang akan dimuat ke head truck. Peti

kemas tersebut kemudian dibawa ke dermaga selanjutnya dimuat ke kapal.

Operator yang bertugas di Belawan Internaional Container Terminal

dikelompokkan menjadi 3 (tiga) kelompok yaitu pegawai BICT (operator container

crane dan rubber tyred gantry crane), Operator outsourcing (operator

reachstacker/sideloader, harbour crane).

Pola Karir Jabatan Operator alat bongkar muat di Belawan International

Container Terminal sesuai Keputusan Direksi PT Pelabuhan Indonesia I (Persero) Nomor KP.32/4/14/P.I-03 tanggal 14 Mei 2003. Adapun Pola Karir Jabatan Operator dilihat pada Tabel 1.2. berikut:

Tabel 1.2. Pola Karir Jabatan Operator

Sumber: Belawan International Container Terminal, 2011.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian pada latar belakang di atas, maka dirumuskan masalah sebagai berikut “Bagaimana pengaruh kompetensi terhadap kinerja operator alat

bongkar muat Belawan International Container Terminal (BICT) pada PT. Pelabuhan

Indonesia I (Persero)?”.

1.3. Tujuan Penelitian

Mengetahui dan menganalisis pengaruh kompetensi terhadap kinerja operator

alat bongkar muat Belawan International Container Terminal (BICT) pada PT.

Pelabuhan Indonesia I (Persero).

CC/HMC RTG RS/SL

10

?

Staf Senior

11

?

?

Staf Junior

12

?

?

?

Pelaksana Senior Tk. I

13

?

?

?

Pelaksana Senior Tk. II

14

?

?

Pelaksana Junior Tk. I

15

?

?

Pelaksana Junior Tk. II

16

?

Pelaksana Junior Tk. III

Operator

1.4. Manfaat Penelitian

Manfaat penelitian ini adalah :

a. Sebagai bahan masukan bagi manajemen PT. Pelabuhan Indonesia I (Persero)

Belawan International Container Terminal dalam meningkatkan kinerja operator

alat bongkar muat Belawan International Container Terminal.

b. Sebagai menambah khazanah dan memperkaya penelitian ilmiah di Sekolah

Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, khususnya Program Studi Magister Ilmu Manajemen.

c. Menambah pengetahuan dan wawasan bagi penulis dalam bidang Ilmu

Manajemen Sumber Daya Manusia, khususnya mengenai kompetensi terhadap kinerja operator alat bongkar muat.

d. Sebagai bahan referensi bagi peneliti selanjutnya yang ingin mengkaji masalah

BAB II

TINJAUAN KEPUSTAKAAN

2.1. Penelitian Terdahulu

Kartika (2008) melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Kompetensi Sumber Daya Manusia Terhadap Efektifitas Kerja Pegawai Pada Kantor Bank Indonesia Medan” Hasil penelitian menunjukkan bahwa kompetensi sumber daya manusia berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap efektifitas kerja karyawan.

2.2. Teori tentang Kinerja 2.2.1. Pengertian Kinerja

Menurut Stolovich dalam Rivai (2005), kinerja merupakan seperangkat hasil yang dicapai dan merujuk pada tindakan pencapaian serta pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang diminta. Menurut Donelly, Gibson dan Ivanceivch dalam Rivai (2005) kinerja merujuk kepada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkam. Kinerja dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik.

Selanjutnya Rivai (2006) menyatakan bahwa “Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan organisasi secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan

moral atau etika”.

Menurut Mulyadi (2001), kinerja merupakan istilah umum yang digunakan untuk menunjukkan sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode.

Menurut Rivai (2005) kinerja merupakan hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.

Pada sebuah perusahaan, terdapat hubungan antara berbagai pihak yang

berkepentingan (stakeholders), antara lain investor, pemerintah, manajemen,

pelanggan, karyawan dan pemasok. Saat ini dan masa depan, cara terbaik bagi perusahaan untuk dapat bertahan dan berhasil dalam jangka panjang adalah dengan

mengetahui dan memenuhi keinginan (wants) dan kebutuhan (needs) dari setiap

stakeholder. Pihak-pihak yang berkepentingan dengan kinerja dapat dilihat pada Gambar 2.1. berikut ini:

Sumber : Wibisono (2006)

Gambar 2.1. Hubungan Stakeholder Perusahaan

Berdasarkan pengertian pada Gambar 2.1. dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dapat dilakukan terhadap berbagai aktifitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan saat mana perusahaan memerlukan penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian tersebut. Pengukuran kinerja mempunyai tujuan pokok yaitu untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan.

2.2.2. Syarat-syarat Berkualitasnya Penilaian Kinerja

Menurut Rivai (2005) syarat-syarat berkualitasnya suatu kinerja adalah sebagai berikut:

a. Input (Potensi)

Agar penilaian kinerja tidak bias dan dapat mencapai sasaran sesuai yang dikehendaki oleh perusahaan, maka perlu ditetapkan, disepakati, dan diketahui faktor-faktor yang dinilai sebelumnya sehingga setiap karyawan yang ada di dalam perusahan telah mengetahui dengan pasti faktor-faktor apa yang dinilai. Dengan demikian, akan terciptanya ketenangan kerja.

b. Proses (Pelaksanaan)

Dalam fase pelaksanaan, proses konsultasi dengan sebanyak mungkin individu dan kelompok harus dilakukan, untuk menjamin seluruh aspek dari sistem penilaian kinerja dapat dihubungkan secara menyeluruh dari pokok-pokok yang berhubungan dengan praktik sehingga dapat berjalan dengan baik.

c. Output (Hasil)

Perlu ada kejelasan hasil penelitian, seperti manfaat, dampak, resiko, serta tindak lanjut dari rekomendasi penilaian. Selain itu perlu diketahui apakah hasil penilaian ini berhasil meningkatkan kualitas kerja, motivasi kerja, etos kerja dan kepuasan kerja karyawan, yang akhirnya akan merefleksi pada peningkatan kinerja perusahaan.

2.2.3. Sistem Manajemen Kinerja yang Efektif

Sistem manajemen kinerja yang akan dipilih untuk digunakan harus tergantung pada kebutuhan dan tujuan dari masing-masing perusahaan. Walaupun demikian Cascio (1992) menyarankan agar sebuah sistem manajemen kinerja bisa efektif maka hendaknya syarat-syarat sebagai berikut terpenuhi:

a) Relevan (Relevance)

Hal-hal atau faktor-faktor yang diukur adalah yang relevan (terkait) dengan pekerjaanya, apakah itu hasilnya ataupun prosesnya.

b) Kepekaan (Sensitivity)

Sistem yang digunakan harus cukup peka untuk membedakan antara karyawan yang “berprestasi” dan “tidak berprestasi”.

c) Keandalan (Reliability)

Sistem yang digunakan harus dapat diandalkan, dipercaya, bahwa menggunakan tolak ukur, sahih, akurat, konsisten, dan stabil.

d) Dapat diterima (Acceptability)

Sistem yang digunakan harus dapat dimengerti dan diterima oleh karyawan yang menjadi penilai maupun yang dinilai dan menfasilitasi komunikasi aktif dan konstruktif diantara keduanya.

e) Praktis (Praticality)

Semua instrumen, misalnya formulir yang dipergunakan harus mudah digunakan oleh kedua belah pihak, tidak rumit dan tidak berbelit-belit.

Menurut Boyatzis dalam Palan (2008) kinerja efektif suatu pekerjaan sebagai pencapaian hasil tertentu (spesifik) yang diisyaratkan suatu pekerjaan melalui tindakan tertentu (spesifik) yang sejalan dengan kebijakan, prosedur, dan kondisi lingkungan organisasi. Keberadaan suatu kompetensi tidak dengan sendirinya menghasilkan kinerja, tetapi ketika kompetensi tersebut ditunjukkan atau ditampilkan dalam tindakan barulah menghasilkan kinerja. Boyatzis juga memasukkan penting sebuah lingkungan organisasi yang kondusif. Boyatzis mensyaratkan 3 (tiga) elemen yang mendukung kinerja yang efektif :

1. Kompetensi individu.

2. Fungsi dan tuntutan pekerjaan tersebut.

3. Lingkungan organisasi dimana pekerjaan tersebut berada.

Agar kinerja efektif, ketiga elemen tersebut harus menyesuaikan diri satu sama lain.

Sumber: Palan (2008)

Gambar 2.2. Model Boyatzis Kinerja Efektif

Kompetensi individu

Tuntutan Pekerjaan

Lingkungan Organisasi

Tindakan atau perilaku spesifik yang efektif

2.2.4. Klasifikasi Individual Berdasarkan Kinerja dan Kompetensi

Menurut Odiome (1984) klasifikasi individual berdasarkan kinerja dan kompetensi adalah sebagai berikut:

Low High Work Horse

Kinerja yang baik dan mampu menunjukkan hasil-hasil yang baik, tetapi tidak mempunyai potensi untuk pengembangan lebih lanjut.

Stars

Kinerja tinggi, secara konsisten mencapai target, menunjukkan leadership yang kuat dan sikap yang terbuka.

Deadwood

Tidak menunjukkan hasil kerja yang baik, juga tidak mempunyai potensi untuk peningkatan

Question Mark

Punya sikap, pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan, tetapi tidak dapat mencapai hasil yang konsisten.

Sumber: Odiome (1984)

Gambar 2.3. Klasifikasi Individual

Star adalah sumber daya manusia yang memiliki kinerja tinggi dan

kompetensi yang tinggi. SDM yang bertipe star yang disukai oleh perusahaan karena

dapat meningkatkan kinerja. Question mark adalah SDM yang memiliki kompetensi

tinggi tetapi memiliki kinerja yang baik. Workhorse adalah tipe SDM yang memiliki

kinerja baik tetapi kompetensi rendah. Deadwood adalah SDM yang memiliki kinerja

dan kompetensi rendah.

Competencies P erf or m an ce Low High

2.2.5. Pengukuran Kinerja

Untuk mengetahui tinggi-rendahnya kinerja seseorang, perlu dilakukan penilaian kinerja. Handoko (2000) menyatakan bahwa: “Penilaian kinerja (Performance appraisal) adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka.”

Mathis dan Jakson (2002) menyatakan bahwa: “Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi yang antara lain termasuk: (1) kuantitas output, (2) kualitas output, (3) jangka waktu output, (4) kehadiran di tempat kerja, dan (5) sikap kooperatif.

Menurut Mangkunegara (2000) unsur-unsur yang dinilai dari kinerja adalah kualitas kerja, kuantitas kerja, keandalan dan sikap. Kualitas kerja terdiri dari ketepatan, ketelitian, keterampilan, kebersihan. Kuantitas kerja terdiri dari output dan penyelesaian kerja dengan ekstra. Keandalan terdiri dari mengikuti instruksi, inisiatif, kehati-hatian, kerajinan. Sedangkan sikap terdiri dari sikap terhadap perusahaan, karyawan lain dan pekerjaan serta kerja sama.

2.3. Teori tentang Kompetensi

Menurut Wibowo (2011) Kompetensi adalah suatu kemampuan untuk melaksanakan atau melakukan suatu pekerjaan atau tugas yang dilandasi atas keterampilan dan pengetahuan serta didukung oleh sikap kerja yang dituntut oleh pekerjaan tersebut. Dengan demikian, kompetensi menunjukan keterampilan atau pengetahuan yang dicirikan oleh profesionalisme dalam suatu bidang tertentu sebagai sesuatu yang terpenting, sebagai unggulan bidang tersebut. Kompetensi menurut Spencer (Hasibuan, 2003) merupakan landasan dasar karakteristik orang dan mengindikasikan cara berperilaku atau berpikir, menyamakan situasi, dan mendukung untuk periode waktu cukup lama.

2.3.1. Pengertian Kompetensi

Model-model kompetensi menjelaskan perilaku-perilaku yang terpenting yang diperlukan untuk kinerja unggul dalam posisi, peran atau fungsi yang spesifik, yang bisa terdiri dari beberapa atau berbagai kompetensi. Model kompetensi dibedakan menurut kepentingannya, menjadi model kompetensi untuk

2.3.2. Model Kompetensi

leadership, coordinator, experts dan support. Model kompetensi untuk kepemimpinan dan coordinator pada dasarnya sama dan meliputi: komitmen pada pembelajaran berkelanjutan, orientasi pada pelayanan masyarakat, berpikir konseptual, pengambilan keputusan, mengembangkan orang lain, standar profesionalisme tinggi, dampak dan pengaruh, inovasi, kepemimpinan, kepedulian organisasi, orientasi pada kinerja, orientasi pada pelayanan, strategi bisnis, kerja sama tim, dan keberagaman.

Model kompetensi untuk experts dan support

Zwell (Hasibuan; 2003) membedakan kompetensi menurut posisi dan menurut tingkat dan fungsi kerja sedangkan tingkat dan fungsi kerja dibedakan lagi antara superior serta antara mitra dan superior. Keputusan Direksi PT Pelabuhan Indonesia I (Persero) nomor KP. 41/9/9/PI-10 tanggal 18 September 2010 tentang Model Kompetensi PT Pelabuhan Indonesia I (Persero) model kompetensi, kompetensi adalah suatu cara untuk mengkomunikasikan kepada pegawai mengenai jenis-jenis kompetensi yang diisyaratkan untuk menjadi pegawai yang berkinerja tinggi di dalam suatu perusahan.

pada dasarnya juga sama dan meliputi: komitmen atas pembelajaran berkelanjutan, orientasi pada pelayanan masyarakat, peduli atas ketepatan dan hal-hal detail, berfikir kreatif dan inovatif, fleksibilitas, standar profesionalisme tinggi, perencanaan, pengorganisasian dan koordinasi, pemecahan masalah, orientasi pada kinerja, orientasi pada pelayanan, kerja sama tim dan keberagaman.

Kompetensi dikelompokan menjadi 2 (dua) yaitu :

1. Kelompok kompetensi perilaku (behavior competency), yaitu kompetensi yang

tidak dapat dilihat secara nyata karena cendrung tersembunyi dalam diri seseorang namun memiliki dampak besar terhadap kesuksesan di masa depan.

2. Kelompok kompetensi teknis (technical competency), yaitu kompetensi yang

relatif lebih mudah ditunjukkan atau terlihat secara nyata yaitu pengetahuan (knowlegde), dan keterampilan (skill).

Komponen kompetensi pada PT Pelabuhan Indonesia I (Persero) adalah sebagai berikut:

1. Kompentensi inti (core competency) adalah kompetensi yang harus dimiliki

seluruh pegawai yaitu: orientasi pelayanan pelanggan, dorongan berprestasi, integritas, komitmen organisasi dan inisiatif.

2. Kompetensi Manajerial (managerial competency) adalah kompetensi peran yang

wajib dimiliki oleh pegawai yang menduduki jabatan struktural yaitu orientasi strategis, mengembangkan orang lain, kerja sama dan kepemimpinan perubahan.

3. Kompetensi spesifik jabatan/fungsi (job spesification competency) adalah

kompetensi yang diperlukan agar pegawai mampu menjalani tugas sesuai bidang/fungsi tugasnya yaitu pelayanan kapal dan barang, fasilitas dan peralatan, pemasaran, SDM dan lain-lain.

Sumber :

Gambar 2.4. Diagram Kompetensi (Miller’s Triangle)

Menurut Wibowo (2007:91), tipe kompetensi yang berbeda dikaitkan dengan aspek perilaku manusia dan dengan kemampuannya mendemonstrasikan kemampuan perilaku tersebut. Ada beberapa tipe kompetensi yang dapat dijelaskan sebagai berikut: 2.3.3. Tipe Kompetensi

1. Planning competency,

2.

dikaitkan dengan tindakan tertentu seperti menetapkan tujuan, menilai risiko dan mengembangkan urutan tindakan untuk mencapai tujuan.

Influence competency, dikaitkan dengan tindakan seperti mempunyai dampak pada orang lain, memaksa melakukan tindakan tertentu atau membuat

KNOWS

(Hanya tahu secara umum) KNOWS HOW (Tahu secara Teknis)

SHOWS HOW (Dapat memperlihatkan bagaimana melaksanakan)

DOES (Mampu

keputusan tertentu, dan memberi inspirasi untuk berkerja menuju tujuan organisasional.

3. Communication competency,

4.

dalam bentuk kemampuan berbicara, mendengarkan orang lain, komunikasi tertulis dan non verbal.

Interpersonal competency, meliputi empati, membangun consensus,

networking, persuasi, negosiasi, diplomasi, manajemen konflik, menghargai orang lain, dan menjadi

5.

team player. Thinking competency,

6.

berkenaan dengan: berfikir strategis, berfikir analitis, berkomitmen terhadap tindakan, memerlukan kemampuan kognitif, mengidentifikasi mata rantai dan membangkitkan gagasan kreatif.

Organizational competency,

7.

meliputi kemampuan merencanakan pekerjaan, mengorganisasi sumber daya, mendapatkan pekerjaan dilakukan, mengukur kemajuan dan mengambil resiko yang diperhitungkan.

Human resources management competency, merupakan kemampuan dalam

bidang: team building,

8.

mendorong partisipasi, mengembangkan bakat, mengusahakan umpan balik kinerja.

Leadership competency

9.

, merupakan kompetensi meliputi kecakapan memposisikan diri, mengembangkan organisasional, mengelola transisi, orientasi stategis, membangun visi, merencanakan masa depan, menguasai perubahan dan mempelopori kesehatan tempat kerja.

Client service competency, merupakan kompetensi berupa mengidentifikasi dan menganalisis pelanggan, orientasi pelayanan dan pengiriman, bekerja

dengan pelanggan, tindak lanjut dengan pelanggan, membangun partnership

10.

dan berkomitmen terhadap kualitas.

Business competency

11.

: merupakan kompetensi yang meliputi manajemen financial, keterampilan pengambilan keputusan bisnis, bekerja dalam system, menggunakan ketajaman bisnis, membuat keputusan bisnis dan membangkitkan pendapatan.

Self management competency

12.

, kompetensi berkaitan dengan menjadi motivasi diri, bertindak dengan percaya diri, mengelola pembelajaran sendiri, mendemonstrasikan fleksibilitas, dan berinisiatif.

Technical/operational competency

Tipe kompetensi dikaitkan dengan kompetensi ini sebagaimana terdapat pada Tabel 2.2. berikut ini:

, kompetensi berkaitan dengan

mengerjakan tugas kantor, bekerja dengan teknologi computer, menggunakan

peralatan lain, mendemonstrasikan keahlian teknis dan professional dan membiasakan bekerja dengan data dan angka.

Tabel 2.1. Matrik Kopentensi Inti

No Uraian Uraian Kompetensi Inti

1 Planning Competence Menetapkan tujuan

menilai resiko mengembangkan urutan

tindakan untuk mencapai tujuan

Pelayanan Pelanggan

2 Influence Competence Mempengaruhi orang lain, melakukan tindakan tertentu, memberikan inspirasi untuk bekerja menuju tujuan organisasi

Pelayanan Pelanggan

3 Influence Competence Kemampuan berbicara, mendengan orang lain, komunikasi tertulis dan nonverbal

Pelayanan Pelanggan

4 Internpersonal Competence Empaty, membangun consensus, networking, persuasi, negoisasi, diplomasi, manajemen konflik, team player

Pelayanan Pelanggan

5 Thinking Competence Berpikir strategis, analitis, komitmen tindakan, dan membangkitkan gagasan

kreatif

Pelayanan Pelanggan

6 Organizational Competence Kemampuan

merencanakan pekerjaan mengorganisasi SDM, mengukur kemajuan dan mengambil resiko Aspek Inisiatif

7 Human Resource Competence Kemampuan team building, mendorong partisipipasi,

mengembangkan bakat, mengusakan umpan balik kinerja

Komiten organisasi

8 Leadership Competence Kecakapan

memposisikan diri, orientasi strategis, mengusai perubahan mengembangkan organisasional Integritas

9 Client Service Competence Menganalisis pelanggan, orientasi pelanggan dan tindaklanjut pelanggan

10 Business Competence Meliputi manajemen financial ketrampilan pengambilan keputusan dalam bisnis, membuat keputusan bisnis

Intebritas

11 Self Management

Competence

Motivasi diri, bertindak percaya diri, dan berinisiatif

Dorongan berprestasi dan Inisiatif

12 Technical/Operasional

Competence

Mengerjakan tugas dikantor, bekerja dgn teknologi,

menggunakan peralatan

Dorongan berprestasi dan Inisiatif

Sumber: Wibowo (2007)

2.3.4. Kompetensi Inti (Core Competency)

Kompetensi inti pegawai PT Pelabuhan Indonesia I (Persero) sesuai Keputusan Direksi PT Pelabuhan Indonesia I (Persero) nomor KP.41/9/9/PI-10 tanggal 18 September 2010 tentang model Kopentensi PT Pelabuhan Indonesia I (Persero) model Kopentensi adalah :

1. Orientasi pelayanan pelanggan (Customer Service Orientasi) adalah keinginan

untuk membantu atau melayani pelanggan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Artinya berusaha untuk mengetahui dan memenuhi kebutuhan pelanggan. Fokus dari kopentensi ini adalah berusaha memahami kebutuhan orang lain, bukan untuk pemahaman mengenai pikiran/perasaan orang secara umum dan melakukan sesuatu untuk membantu dan memberikan pelayanan para orang tersebut, bukan mempengaruhi mereka untuk mendukung tujuan pribadi.

2. Dorongan berprestasi (Achievement Orientation) adalah sebuah kepedulian

untuk bekerja dengan baik atau untuk melebihi dari standar baik. Standar tersebut bisa menjadi kinerja masa lalu seseorang (menuju perbaikan); sebuah

1.

2.

objektif pengukuran (orientasi hasil); melebihi kinerja orang lain (kompetitif); menantang tujuan seseorang; atau bahkan belum pernah dilakukan oleh seseorang (inovasi).

3.

Integritas (Integrity) adalah bertindak konsisten sesuai nilai-nilai yang

dianggap penting walaupun dalam keadaan yang sulit untuk melakukan ini. Integritas menunjukkan bahwa tindakan seseorang sesuai dengan nilai-nilai yang dinyakininya. Dengan kata lain, “satu kata dengan perbuatan”. Nilai-nilai ini dapat berupa Nilai-nilai moral, Nilai-nilai masyarakat, Nilai-nilai kode etik profesi atau bisnis. Termasuk didalamnya mengkomunikasikan maksud, ide, dan perasaan secara terbuka dan langsung serta dapat menerima keterbukaan dan kejujuran sekalipun dalam negoisasi yang sulit dengan pihak lain.

4.

Komitmen organisasi (Organizational Commitment) adalah kemampuan dan

kemauan untuk menyelaraskan perilaku pribadi dengan kebutuhan, prioritas dan sasaran organisasi. Ini mencakup cara-cara mengembangkan tujuan organisasi atau memenuhi kebutuhan organisasi. Intinya adalah mendahulukan misi organisasi dari kepentingan pribadi.

Inisiatif (Initiative) adalah dorongan untuk melakukan sesuatu yang melebihi

tuntutan tugas, melakukan hal-hal yang tidak diminta oleh siapapun, yang dapat meningkatkan hasil kerja dan mencegah terjadinya masalah atau menemukan/menciptakan peluang-peluang baru. Termasuk didalamnya adalah keinginan untuk mengidentifikasi permasalahan dan peluang bisnis dan mengambil keputusan untuk bertindak. Dengan demikian inisiatif dapat dilihat

dalam konteks bertindak proaktif dan bukan sekedar berpikir tentang suatu tindakan yang harus diambil di masa datang.

Pada penelitian ini peneliti hanya ingin melihat pengaruh kompetensi inti (core competeny) terhadap kinerja operator alat bongkar muat Belawan International Container Terminal.

Menurut penelitian kepuasan pelanggan dapat dianggap sebagai investasi usaha atau bisnis. Pelanggan bagi perusahaan adalah aset, karena itu peningkatan kualitas pelayanan diupayakan terus-menerus untuk memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan / kolega.

2.3.5. Pelayanan Pelanggan

Menurut Davidow “bila suatu produk atau jasa tertentu diciptakan tanpa memperhatikan perencanaan pelayanan bagi pembeli, maka tugas usaha untuk menghasilkan produk atau jasa tersebut akan sia-sia”. Perencanaan pelayanan yang baik bertujuan memberikan pelayanan kepada pelanggan / kolega sehingga tidak akan terjadi masalah / konflik / komplain. Berdasarkan hal tersebut maka Pengertian

Pelayanan prima (Excellent Service) adalah suatu pelayanan terbaik dalam memenuhi

harapan dan kebutuhan pelanggan. Artinya pelayanan yang memenuhi standar kualitas. Pelayanan yang memenuhi standar kualitas adalah suatu pelayanan yang sesuai dengan harapan dan kepuasan pelanggan / masyarakat. Ada 5 (lima) elemen penting yang harus diperhatikan dalam pelayanan pelanggan:

a. Realibility

Elemen ini merupakan kemampuan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan sesuai dengan apa yang dijanjikan dengan tepat dan akurat. Contohnya adalah slogan atau iklan yang menjanjikan sesuatu kepada konsumen dan itu harus bisa ditepati sesuai dengan apa yang dijanjikan.

b. Assurance

Elemen ini merupakan kemampuan dari perusahaan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan yang dapat menimbulkan kepercayaan dan terjamin keandalannya. Contohnya ketika konsumen mendatangi sebuah rumah sakit, maka yang diharapkan adalah mendapatkan pengobatan yang dapat menyembuhkan penyakitnya dan ketika hal itu terpenuhi maka timbul kepercayaan di hati konsumen terhadap rumah sakit tersebut.

c. Tangible

Elemen ini merupakan elemen fisik yang dapat dilihat, disentuh atau

dirasakan oleh konsumen. Contohnya ketika seorang customer datang ke

sebuah bank maka kenyamanan ruangan dan penampilan dari para petugas

bank merupakan aspek fisik yang bisa dilihat oleh customer.

d. Empati

Elemen ini merupakan kemampuan dari perusahaan untuk memberikan kepedulian dan perhatian kepada konsumennya. Contohnya sebuah bank

giliran bertemu dengan customer service bank, sehingga customer tidak lelah berdiri.

e. Responsive

Elemen ini merupakan kemampuan dari perusahaan untuk memberikan pelayanan yang cepat tanggap kepada konsumen. Contohnya bila konsumen

memberikan keluhan atau complain, maka perusahaan dengan cepat

menanggapi keluhan tersebut dan memberikan solusi yang tepat dan cepat.

2.3.6. Dorongan Berprestasi

Pada dasarnya teori motivasi mempunyai persamaan arti walaupun mempunyai perbedaan dimensi menurut dimensi-dimensi yang diungkap oleh parat pencetus teori tersebut. Perbedaan dimensi yang diungkap diharapkan dapat memberikan wawasan bagi setiap orang untuk lebih memahami bahwa teori isi dan motivasi lebih sesuai untuk mengembangkan individu dalam industri dan organisasi sebagaimana Tabel 2.3. di bawah ini :

Tabel 2.2. Perbandingan Empat Teori Isi dan Motivasi Maslow's Hierarchy

Of Needs

Alderfer's Erg Theory

Herzber's Hygiene Mcclelland Need For

Achievement

Aktualisasi diri Pertumbuhan Pekerjaan itu sendiri prestasi kemungkinan bertumbuh tanggung jawab

Kebutuhan Berprestasi

Harga diri dan Status Relasi Pencapaian Pengakuan Status

Kebutuhan Afiliasi Rasa Memiliki

Kebutuhan Sosial Relasi teman

Relasi dengan Supervisor Relasi dengan Bawahan Kualitas Supervisor Kebutuhan akan

keselamatan dan keamanan

Keberadaan Kebijakan Perusahaan dan administrasi

Kebutuhan kekuasaan

Kebutuhan Fisiologi Kondisi kerja, gaji/upah

Sumber : Wijono (2010)

2.3.7. Komitmen Organisasi

Komitmen organisasi adalah sebagai suatu keadaan dimana seseorang karyawan memihak organisasi tertentu serta tujuan tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi tersebut. Menurut Robbins didefinisikan bahwa keterlibatan pekerjaaan yang tinggi berarti memihak pada pekerjaan tertentu seseorang individu, sementara komitmen organisasional yang tinggi berarti memihak organisasi yang merekrut individu tersebut. Dalam organisasi sekolah guru merupakan tenaga profesional yang berhadapan langsung dengan siswa, maka guru dalam menjalankan tugasnya sebagai pendidik mampu menjalankan kebijakan-kebijakan dengan tujuan-tujuan tertentu dan mempunyai komitmen yang kuat terhadap sekolah tempat dia bekerja.

Menurut Newstrom and Davis (2002), komitmen organisasional merupakan tingkat dimana individu memihak dan ingin secara kontinyu berpartisipasi aktif dalam organisasi, yang tercermin melalui karakteristik-karakteristik sebagai berikut:

1. Adanya keyakinan yang kuat dan penerimaan atas nilai dan tujuan organisasi,

2. Kesediaan untuk mengusahakan yang terbaik bagi organisasi, dan

3. Adanya keinginan yang pasti untuk bertahan dalam organisasi.

2.4. Teori Tentang Outsourcing

2.4.1. Pengertian Outsourcing

Persaingan dalam dunia bisnis antara perusahaan, membuat perusahaan harus berkonsentrasi pada rangkaian proses atau aktivitas penciptaan produk dan jasa yang terkait dengan kompetensi utamanya. Dengan adanya konsentrasi terhadap kompetensi utama dari perusahaan, akan dihasilkan sejumlah produk dan jasa memiliki kualitas yang memiliki daya saing di pasaran.

Pada iklim perusahaan yang makin ketat, perusahaan berusaha untuk

melakukan efesiensi biaya produksi (cost of production). Salah satu solusinya adalah

dengan sistem outsourcing, dimana dengan sistem ini perusahaan dapat menghemat

pengeluaran dalam membiayai sumber daya manusia (SDM) yang bekerja di perusahaan bersangkutan. Menurut UU No. 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan status pekerjaan dibagi menjadi :

1. Pegawai Kontrak Waktu Tertentu (PKWT)

2. Pegawai Kontrak Waktu Tidak Tentu (PKWTT)

3. Kerja Borongan (Outsourcing).

Outsourcing (Alih Daya) diartikan sebagai pemindahan atau pendelegasian beberapa proses bisnis kepada suatu badan penyedia jasa, dimana badan penyedia jasa tersebut melakukan proses administrasi dan manajemen berdasarkan definisi serta criteria yang telah disepakati oleh para pihak.

Outsourcing atau alih daya merupakan proses pemindahan tanggung jawab tenaga kerja dari perusahaan induk ke perusahaan lain di luar perusahaan induk.

Perusahaan di luar perusahaan induk biasanya berupa vendor, koperasi ataupun

instansi lain yang diatur dalam suatu kesepakatan tertentu. Outsourcing dalam

regulasi ketenagakerjaan biasa hanya mencakup tenaga kerja pada proses pendukung (noncore business unit) atau secara praktek semua lini kerja bisa dialihkan sebagai unit outsourcing.

Outsourcing (Alih Daya) dalam hukum ketenagakerjaan di Indonesia diartikan sebagai pemborongan pekerjaan dan penyediaan jasa tenaga kerja

pengaturan hukum outsourcing (Alih Daya) di Indonesia diatur dalam

Undang-Undang Ketenagakerjaan Nomor 13 tahun 2003 (pasal 64, 65 dan 66) dan Keputusan

Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Republik Indonesia

No.Kep.101/Men/VI/2004 Tahun 2004 tentang Tata Cara Perjanjian Perusahaan Penyedia Jasa Pekerja/Buruh dan Kepmenakertrans No. 220/Men/X/2004 tentang syarat-syarat Penyerahan Sebagai Pelaksanaan Pekerjaan Kepada Perusahaan lain.

Pada era globalisasi dan tuntutan persaingan dunia usaha yang ketat saat ini, maka perusahaan dituntut untuk berusaha meningkatkan kinerja usahanya melalui pengelolaan organisasi yang efektif dan efisien. Salah satu upaya yang dilakukan adalah dengan mempekerjakan tenaga kerja seminimal mungkin untuk dapat memberi kontribusi maksimal sesuai sasaran perusahaan. Untuk itu perusahaan berupaya fokus

menangani pekerjaan yang menjadi bisnis inti (core business), sedangkan pekerjaan

penunjang diserahkan kepada pihak lain. Proses kegiatan ini dikenal dengan istilah “outsourcing.”

Pengaturan tentang outsourcing (Alih Daya) ini sendiri masih dianggap pemerintah

kurang lengkap.

2.4.2. Dasar Hukum Sistem Outsourcing di Indonesia

Undang-undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, memberikan peluang kepada perusahaan untuk dapat menyerahkan sebagian pelaksanaan pekerjaan di dalam perusahaan, kepada perusahaan lainnya melalui: a) pemborongan pekerjaan, atau b) perusahaan penyedia jasa pekerjaan (PPJP). Dalam Undang-Undang Ketenagakerjaan, kedua bentuk kegiatan dimaksudkan dapat dilakukan dengan syarat-syarat tertentu. Syarat-syarat dimaksud antara lain, wajib dilaksanakan melalui perjanjian yang dibuat secara tertulis. Sedangkan perusahaan penerima pekerjaan tersebut harus berbadan hukum, juga terdaftar pada instansi ketenagakerjaan.

Pada khasanah hukum Indonesia, pemborongan pekerjaan dan pemberian jasa, bukan merupakan sesuatu yang baru. KUH Perdata sejak se-abad yang lalu malah lebih arif menyikapi kenyataan ini. KUH Perdata mengakui dan memberi tempat, bahkan melindungi hak perorangan untuk menjadi pemborong pekerjaan. Dalam KUH Perdata, pelaksanaan diatur dan dibedakan lebih lanjut, antara pemborongan pekerjaan yang dilakukan dengan hanya menyediakan jasa tenaga kerja saja atau dengan menyediakan bahannya. Ketentuan seperti ini tidak diatur lagi dalam Undang-Undang Ketenagakerjaan. Hal ini menunjukkan, bahwa Undang-Undang-Undang-Undang Ketenagakerjaan melihat kenyataan sosial yang berkembang di dalam masyarakat, sehingga tidak membuka lagi peluang kepada perusahaan yang tidak berbadan hukum untuk melakukan kegiatan pemborongan pekerjaan atau penyedia jasa pekerja, yang pada umumnya perusahaan menengah ke bawah, kecuali di tempat ini memang benar-benar tidak ada perusahaan dimaksud yang berbadan hukum.

Perusahaan yang mendapat borongan pekerjaan, dan menyerahkan lagi sebagian pekerjaan kepada perusahaan lain, untuk itu perusahaan pemborongan yang terakhir boleh tidak berbadan hukum. Penyimpangan bahwa perusahaan boleh tidak berbadan hukum, juga dapat dilakukan apabila di suatu daerah tidak terdapat perusahaan pemborong pekerjaan yang berbadan hukum atau yang tidak memenuhi kualifikasi untuk dapat melakukan pekerjaan (Kepmenakertrans No. KEP 220/MEN/X/2004).

Mengantisipasi kontra yang terjadi dalam penggunaan outsourcing, maka dibuat Undang-undang No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, khususnya Bab IX tentang hubungan kerja, yang didalamnya terdapat pasal-pasal yang terkait

langsung dengan outsourcing. Berikut dijabarkan isi dari undang-undang tersebut:

Pasal 50

Hubungan kerja terjadi karena adanya perjanjian kerja antara pengusaha dan pekerja/buruh.

Pasal 51

(1). Perjanjian kerja dibuat secara tertulis atau lisan.

(2). Perjanjian kerja yang dipersyaratkan secara tertulis dilaksanakan sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Pasal 52

(1) Perjanjian kerja dibuat atas dasar berakhirnya hubungan kerja :

a. kesepakatan kedua belah pihak;

b. kemampuan atau kecakapan melakukan perbuatan hukum;

c. adanya pekerjaan yang diperjanjikan; dan

d. pekerjaan yang diperjanjikan tidak bertentangan dengan ketertiban umum,

kesusilaan, dan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

(2) Perjanjian kerja yang dibuat oleh para pihak yang bertentangan dengan ketentuan

sebagaimana dimaksud dalam ayat (1) huruf a dan b dapat dibatalkan.

(3) Perjanjian kerja yang dibuat oleh para pihak yang bertentangan dengan ketentuan

Pasal 53

Segala hal dan atau biaya yang diperlukan bagi pelaksanaan pembuatan perjanjian kerja dilaksanakan oleh dan menjadi tanggung jawab pengusaha.

Pasal 54

(1) Perjanjian kerja yang dibuat secara tertulis sekurang kurangnya memuat:

a. Nama, alamat perusahaan, dan jenis usaha;

b. Nama, jenis kelamin, umur, dan alamat pekerja/buruh;

c. Jabatan atau jenis pekerjaan;

d. Tempat pekerjaan;

e. Besarnya upah dan cara pembayarannya;

f. Syarat-syarat kerja yang memuat hak dan kewajiban pengusaha dan

pekerja/buruh;

g. Mulai dan jangka waktu berlakunya perjanjian kerja;

h. Tempat dan tanggal perjanjian kerja dibuat; dan

i. Tanda tangan para pihak dalam perjanjian kerja.

(2) Ketentuan dalam perjanjian kerja sebagaimana dimaksud dalam ayat (1) huruf e dan f, tidak boleh bertentangan dengan peraturan perusahaan, perjanjian kerja bersama, dan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

(3) Perjanjian kerja sebagaimana dimaksud dalam ayat (1) dibuat sekurang kurangnya rangkap 2 (dua), yang mempunyai kekuatan hukum yang sama, serta pekerja/buruh dan pengusaha masing-masing mendapat 1 (satu) perjanjian kerja.

Pasal 55 adalah:

Perjanjian kerja tidak dapat ditarik kembali dan/atau diubah, kecuali atas persetujuan para pihak.

Ketentuan Pasal 64 sampai dengan Pasal 66 UU Ketenagakerjaan dan putusan Mahkamah Konstitusi pada tahun 2004, menjadi legitimasi tersendiri bagi keberadaan

outsourcing di Indonesia. Artinya, secara legal formal, sistem kerja outsourcing

memiliki dasar hukum yang kuat untuk diterapkan. Keadaan demikian yang membuat pengusaha menerapkan sistem ini.

Ketentuan outsourcing dimuat pada Undang-undang Tenaga Kerja

dimaksudkan untuk mengundang para investor agar mau berinvestasi di Indonesia.

Penggunaan outsourcing seringkali digunakan sebagai strategi kompetisi perusahaan

untuk fokus pada core business-nya. Namun, pada prakteknya outsourcing didorong

oleh keinginan perusahaan untuk menekan cost hingga serendah-rendahnya dan

mendapatkan keuntungan berlipat ganda walaupun seringkali melanggar etika bisnis

yaitu bahwa pekerja merupakan stakeholder di perusahaan yang juga memiliki hak

untuk memperoleh keuntungan dari hasil kerjanya di perusahaan.

Pada pelaksanaan outsourcing, ketentuan perlindungan dan syarat-syarat kerja

bagi pekerja yang bekerja pada perusahaan penerima kerja, sekurang-kurangnya sama dengan perlindungan kerja dan syarat-syarat kerja pada perusahaan pemberi pekerjaan atau sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Peraturan perundang-undangan mewajibkan pengusaha untuk membuat alur kegiatan proses produksi pelaksanaan pekerjaan, dan menetapkan pekerjaan yang utama dan penunjang, untuk selanjutnya dilaporkan kepada instansi ketenagakerjaan setempat. Untuk itu perlu disusun suatu daftar pekerjaan yang menjadi pekerjaan utama dan yang bersifat terus-menerus di dalam perusahaan. Memang untuk pertama kali mungkin hal ini tidak mudah dikerjakan, tetapi apabila hal ini dapat diselesaikan dengan baik, kedepan akan sangat membantu perusahaan dalam melakukan penyerahan pekerjaan kepada pihak ketiga (KEPMENAKERTRANS No. KEP.220/MEN/X/2004).

Daftar pekerjaan dimaksud mendapat legalisasi hukum yang kuat, daftar tersebut dimasukkan ke dalam peraturan perusahaan (PP) atau perjanjian kerja bersama (PKB). Melalui pengesahan peraturan perusahaan atau pendaftaran perjanjian kerja bersama, maka instansi ketenagakerjaan telah ikut mengetahui, adanya bentuk kegiatan dimaksud di dalam perusahaan. Dengan demikian, dapat menjadi alat bukti yang kuat, apabila kelak terjadi perselisihan.

Menurut Undang-Undang Ketenagakerjaan telah memberi contoh tentang kegiatan jasa penunjang atau kegiatan yang tidak berhubungan langsung dengan

proses produksi, antara lain: usaha pelayanan kebersihan (cleaning service), usaha

penyediaan makanan bagi pekerja (catering), usaha tenaga pengaman (security),

usaha jasa penunjang di pertambangan dan perminyakan, serta usaha penyediaan

angkutan pekerja (transportation). Dengan contoh ini dapat dilakukan inventarisasi

Perusahaan harus menjaga untuk tidak melakukan perjanjian penyerahan pekerjaan, kepada perusahaan yang tidak berbadan hukum. Menurut hukum, perseroan terbatas dan koperasi yang merupakan badan hukum di bidang ekonomi. Untuk lebih mengamankan posisi perusahaan, pekerjaan itu dapat diserahkan kepada koperasi pekerja yang telah berbadan hukum. Dengan melakukan langkah ini perusahaan akan mendapat perlindungan ganda dari para pekerja. Pertama, dengan penyerahan sebahagian pekerjaan kepada koperasi pekerja, mereka tentunya mendukung langkah yang dilakukan pengusaha, sehingga perusahaan aman dalam melaksanakannya. Kedua, mereka ikut menikmati kebijakan perusahaan tersebut, dengan memperoleh kesejahteraan melalui koperasi pekerja, sehingga mereka merasa perlu ikut mengamankan kegiatan dimaksud.

Pada penyerahan sebahagian pekerjaan kepada perusahaan lain, dalam pembuatan perjanjian wajib dibuat secara tertulis. Khususnya dalam membuat perjanjian dengan Perusahaan Penyedia Jasa Pekerja, ditentukan sekurang-kurangnya perjanjian memuat:

a) Jenis pekerjaan yang akan dilakukan oleh pekerja dari perusahaan penyedia

jasa,

b) Penegasan bahwa melakukan pekerjaan, hubungan kerja yang terjadi adalah

antara perusahaan penyedia jasa dengan pekerja yang dipekerjakan perusahaan penyedia jasa sehingga perlindungan upah dan kesejahteraan, syarat-syarat kerja serta perselisihan yang timbul menjadi tanggung jawab Perusahaan Penyedia Jasa Pekerja,

c) Penegasan bahwa Perusahaan Penyedia Jasa Pekerja bersedia menerima pekerja dari Perusahaan Penyedia Jasa Pekerja sebelumnya untuk jenis-jenis pekerjaan yang terus menerus ada di perusahaan pemberi kerja dalam hal terjadi penggantian Perusahaan Penyedia Jasa Pekerja. Perjanjian dimaksud, didaftarkan pada instansi ketenagakerjaan di wilayah berlakunya perjanjian dimaksud (Kepmenakertrans Nomor. KEP.101/MEN/VI/2004).

Pada penelitian peneliti hanya meneliti pegawai kontrak tidak tentu (PKWTT) dan outsourcing.

2.5. Kerangka Konseptual

Kompetensi sering digunakan sebagai kriteria utama untuk menentukan kerja karyawan seperti professional, manajerial atau senior manajer. Organisasi akan mempromosikan karyawan yang memenuhi kriteria kompetensi yang dibutuhkan dan dipersyaratkan untuk ke jenjang yang lebih tinggi. Karena kompetensi merupakan suatu kecakapan dan kemampuan individu dalam mengembangkan dan menggunakan potensi-potensi dirinya dalam merespon perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan organisasi atau tuntutan dari pekerjaan yang menggambarkan satu kinerja. Kompetensi dapat juga digunakan sebagai kriteria untuk menentukan penempatan kerja karyawan. Karyawan yang ditempatkan pada tugas tertentu akan mengetahui kompetensi apa yang diperlukan, serta jalan yang harus ditempuh untuk mencapainya dengan mengevaluasi kompetensi-kompetensi yang sesuai dengan tolak ukur penilaian kinerja. Sehingga sistem pengelolaan sumber daya manusia lebih terarah,

karyawan dapat dikembangkan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, keahlian, tingkat kompetensi dan kinerjanya.

Peranan kompetensi dalam meningkatkan kinerja karyawan mempunyai pengaruh yang kuat akan peningkatan kinerja tergantung dengan kompetensi yang dimiliki satu individu. Kompetensi Sumber Daya Manusia seperti pengetahuan dan kemampuan modal utama bagi karyawan untuk mencapai tujuan dan harapan yang dikehendaki tujuan karyawan pada umumnya jenjang karier yang dapat mempengaruhi kompensasi. Organisasi akan dapat membantu merealisasikan tujuan tersebut jika karyawan tersebut memiliki kualitas yang baik. Apabila karyawan penuh dedikasi loyalitas yang tinggi, kreatif dan bertanggung jawab maka akan mendapat perhatian yang lebih pula dari instansi, (Riset PPM Manajemen, 2008).

Sumber : Divisi Riset PPM Manajemen (Agustus 2008)

Gambar 2.5. Tingkat Kepuasan Penggunaan Tenaga Outsourcing

Reliability Integritas

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.953 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

integritas 1 12.8000 3.752 .730 .983

integritas 2 12.6667 3.333 .935 .924

integritas 3 12.6333 3.275 .945 .920

integritas 4 12.7000 3.183 .942 .921

Reliability Komitmen Organisasi

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.953 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

komitmen organisasi 1 12.5000 2.948 .914 .930

komitmen organisasi 2 12.4667 2.809 .961 .914

komitmen organisasi 3 12.4667 3.085 .785 .967

Reliability Inisiatif

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.960 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

inisiatif 1 12.5333 4.947 .907 .945

inisiatif 2 12.4333 4.875 .932 .938

inisiatif 3 12.5000 4.741 .889 .951

inisiatif 4 12.4333 5.013 .878 .953

Reliability Kinerja Pegawai

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.945 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

kinerja 1 12.2000 5.062 .781 .954

kinerja 2 12.0667 4.685 .928 .908

kinerja 3 12.1667 5.178 .836 .937

Lampiran 3. Pengujian Hipotesis

Regression pada Hipotesis

Descriptive Statistics

Mean Std. Deviation N

Kinerja 16.0364 2.62441 55

Orientasi pelayanan pelanggan 16.6545 2.48117 55

Dorongan berprestasi 16.8000 2.61336 55

Integritas 16.4545 2.41000 55

Komitmen organisasi 16.0545 2.53434 55

Inisiatif 15.9091 2.75057 55

Correlations

Kinerja

Orientasi pelayanan pelanggan

Dorongan

berprestasi Integritas

Komitmen

organisasi Inisiatif Pearson Correlation Kinerja 1.000 .719 .595 .767 .648 .834

Orientasi pelayanan

pelanggan .719 1.000 .826 .631 .613 .633 Dorongan berprestasi .595 .826 1.000 .488 .569 .613 Integritas .767 .631 .488 1.000 .660 .702 Komitmen organisasi .648 .613 .569 .660 1.000 .668 Inisiatif .834 .633 .613 .702 .668 1.000 Sig. (1-tailed) Kinerja . .000 .000 .000 .000 .000

Orientasi pelayanan

pelanggan .000 . .000 .000 .000 .000

Dorongan berprestasi .000 .000 . .000 .000 .000

Integritas .000 .000 .000 . .000 .000

Komitmen organisasi .000 .000 .000 .000 . .000

Inisiatif .000 .000 .000 .000 .000 .

N Kinerja 55 55 55 55 55 55

Orientasi pelayanan

pelanggan 55 55 55 55 55 55

Dorongan berprestasi 55 55 55 55 55 55

Integritas 55 55 55 55 55 55

Komitmen organisasi 55 55 55 55 55 55

Inisiatif 55 55 55 55 55 55

Model Variables Entered Variables Removed Method

1 Inisiatif, Dorongan berprestasi, Komitmen organisasi, Integritas, Orientasi pelayanan

pelanggana

. Enter

a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Kinerja

Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 .891a .794 .773 1.25051

a. Predictors: (Constant), Inisiatif, Dorongan berprestasi, Komitmen organisasi, Integritas, Orientasi pelayanan pelanggan b. Dependent Variable: Kinerja

ANOVAb

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 295.302 5 59.060 37.767 .000a

Residual 76.626 49 1.564

Total 371.927 54

a. Predictors: (Constant), Inisiatif, Dorongan berprestasi, Komitmen organisasi, Integritas, Orientasi pelayanan pelanggan b. Dependent Variable: Kinerja

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

Collinearity Statistics B Std. Error Beta Tolerance VIF

1 (Constant) _{-.176 1.341 -.131 .896}

Orientasi pelayanan pelanggan .344 .138 .326 2.502 .016 .248 4.029 Dorongan berprestasi -.118 .122 -.118 -.973 .335 .286 3.494 Integritas .274 .113 .252 2.429 .019 .391 2.560 Komitmen organisasi .001 .100 .001 .006 .995 .448 2.230 Inisiatif .499 .100 .523 4.994 .000 .383 2.610 a. Dependent Variable: Kinerja

M od el

Di me nsi on

Eigenva lue

Conditio n Index

Variance Proportions

(Constant)

Orientasi pelayanan pelanggan

Dorongan

berprestasi Integritas

Komitmen

organisasi Inisiatif

1 1 5.952 1.000 .00 .00 .00 .00 .00 .00

2 .015 19.821 .56 .00 .02 .02 .05 .22

3 .014 20.500 .23 .07 .19 .08 .03 .00

4 .009 26.413 .04 .00 .00 .02 .84 .36

5 .007 28.976 .15 .10 .02 .58 .07 .35

6 .003 43.411 .02 .82 .77 .29 .00 .07