d. Membahas strategi dalam waktu yang lebih singkat
e. Tim garis depan bertanggung jawab atas kinerja dan strategi,
sementara eksekutif bertanggung jawab untuk mengembangkan strategi dan menetapkan strategi jangka panjang dan target jangka
menengah f.
Kebijakan dalam strategi tergantung pada sistem atau metodologi yang diterapkan di perusahaan seperti balanced scorecard, EVA
g. Kinerja manajer dalam melaksanakan anggaran diukur dengan
indikator relatif, tolok ukur internal dan eksternal h.
Pemegang anggaran optimis pada peningkatan laba i.
Menjadikan sumber daya tersedia dan dapat diakses oleh tim garis depan ketika mereka dibutuhkan melalui persetujuan cepat dan akses
yang lebih mudah ke sumber daya operasional Pengendalian
a. Pengendalian bertingkat
b. Lebih fokus pada trend dan rolling forecasts
c. Eksekutif memantau kinerja anggaran dan turut campur hanya ketika
indikator atau tren melewati batas d.
Pengendalian kinerja dilakukan ketika kinerja tidak sesuai anggaran sebelumnya
e. Informasi terbuka dan transparan
2. Prinsip-Prinsip Beyond Budgeting
Hope dan Fraser 2003 mengembangkan sebuah model dengan dua belas prinsip di mana satu sampai enam berkaitan dengan proses
manajemen kinerja dan tujuh sampai dua belas berkaitan dengan tindakan kepemimpinan, sebagai berikut:
Proses Manajemen Kinerja a.
Menghadapi persaingan b.
Memberikan penghargaan berdasarkan kesuksesan kelompok c.
Membuat strategi menjadi sebuah proses yang berkelanjutan dan inklusif
d. Mengambil sumber daya ketika dibutuhkan
e. Mengkoordinasi interaksi antar perusahaan melalui kekuatan pasar
f. Menyediakan informasi yang cepat dan terbuka bagi pengendalian
multilevel Tindakan Kepemimpinan
g. Menciptakan iklim kinerja berdasarkan persaingan yang sukses
h. Membangun komitmen kelompok dalam sebuah tujuan bersama, nilai
bersama, dan pembagian penghargaan i.
Menyerahkan pembentukan strategi kepada kelompok yang berada di lini depan dan memberikan kebebasan untuk bertindak
j. Mementingkan kecermatan dan menantang terbentuknya kontribusi
bernilai tambah bagi semua sumber daya PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
k. Mengorganisasi hubungan antar kelompok dan menggabungkan
kemampuan mereka untuk melayani pelanggan l.
Mendukung sistem informasi yang transparan dan terbuka Prinsip-prinsip beyond budgeting menawarkan model manajemen
koheren. Prinsip-prinsip ini mengasumsikan bahwa manajer lini dapat mengatur kinerja mereka sendiri. Senior eksekutif memberikan peran
pendukung. Mereka memberi tantangan dan pelatihan, tetapi keputusan yang diambil dalam kerangka ketentuan desentralisasi berdasarkan
prinsip-prinsip, nilai-nilai, dan batas-batas yang telah ditetapkan. Mereka semua mendukung kebutuhan manajer lini dan manajer eksekutif yang
menempatkan diri sebagai badan pengawas. Hope dan Fraser 2003 menunjukkan ada dampak yang luar biasa bagi perusahaan yang
menerapkan konsep beyond budgeting. Ini membuat perusahaan lebih adaptif dan fleksibel untuk perubahan lingkungan bisnis. Contoh
perusahaan yang telah sukses menerapkan konsep ini seperti Svenska Handelsbanken, Bank di Swedia; ALDI, retailer diskon di Jerman; UBS
Wealth Management dan Bisnis Perbankan di Swiss serta berbagai perusahaan lain dari berbagai industri.
de Waal 2005 menyatakan bahwa Beyond Budgeting Round Table BBRT telah bekerja sejak 1998 dalam pengembangan sebuah alternatif
terhadap proses anggaran. Setelah melakukan penelitian pada beberapa organisasi yang secara penuh atau sebagian menghilangkan anggaran
mereka, BBRT mengembangkan sebuah model umum yang didasarkan PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
pada 12 prinsip. Dalam organisasi beyond budgeting yang ideal, 12 prinsip diimplementasikan secara penuh.. Prinsip satu sampai enam
menciptakan struktur organisasi yang fleksibel di mana otoritas dilimpahkan kepada karyawan. Prinsip tujuh sampai dua belas sepakat
dengan merancang proses manajemen adaptif untuk struktur organisasi yang fleksibel. Kedua belas prinsip beyond budgeting dijelaskan sebagai
berikut Hope dan Fraser, 2003; de Waal et al., 2005: a.
Kerangka tata kelola mandiri. Dalam organisasi beyond budgeting, struktur organisasi hirarkis dibagi menjadi lebih kecil menjadi unit
pengelolaan mandiri. Manajer memiliki kewenangan untuk menjalankan unit mereka seperti yang mereka mau. Struktur hirarkis
digunakan hanya jika keputusan harus diambil yang mempengaruhi semua unit. Karena unit pengelolaan mandiri kecil, struktur organisasi
tidak terlalu rumit dan lebih fleksibel, sehingga biaya eksploitasi menurun.
b. Pemberdayaan manajer. Anggota organisasi memiliki kebebasan dan
kesempatan untuk bertindak pada kebijakan mereka sendiri. Manajer unit pengelolaan mandiri bertindak dalam nilai-nilai dan batas
strategis yang ditetapkan oleh manajemen senior. Manajer bertanggung jawab untuk tujuan jangka pendek dan menengah dan
dapat memutuskan sendiri bagaimana untuk mencapai tujuan tersebut. c.
Akuntabilitas untuk hasil yang dinamis. Sumber daya manusia dalam organisasi beyond budgeting bertanggung jawab untuk mencapai hasil
