Prinsip-Prinsip Beyond Budgeting Beyond Budgeting

pada 12 prinsip. Dalam organisasi beyond budgeting yang ideal, 12 prinsip diimplementasikan secara penuh.. Prinsip satu sampai enam menciptakan struktur organisasi yang fleksibel di mana otoritas dilimpahkan kepada karyawan. Prinsip tujuh sampai dua belas sepakat dengan merancang proses manajemen adaptif untuk struktur organisasi yang fleksibel. Kedua belas prinsip beyond budgeting dijelaskan sebagai berikut Hope dan Fraser, 2003; de Waal et al., 2005: a. Kerangka tata kelola mandiri. Dalam organisasi beyond budgeting, struktur organisasi hirarkis dibagi menjadi lebih kecil menjadi unit pengelolaan mandiri. Manajer memiliki kewenangan untuk menjalankan unit mereka seperti yang mereka mau. Struktur hirarkis digunakan hanya jika keputusan harus diambil yang mempengaruhi semua unit. Karena unit pengelolaan mandiri kecil, struktur organisasi tidak terlalu rumit dan lebih fleksibel, sehingga biaya eksploitasi menurun. b. Pemberdayaan manajer. Anggota organisasi memiliki kebebasan dan kesempatan untuk bertindak pada kebijakan mereka sendiri. Manajer unit pengelolaan mandiri bertindak dalam nilai-nilai dan batas strategis yang ditetapkan oleh manajemen senior. Manajer bertanggung jawab untuk tujuan jangka pendek dan menengah dan dapat memutuskan sendiri bagaimana untuk mencapai tujuan tersebut. c. Akuntabilitas untuk hasil yang dinamis. Sumber daya manusia dalam organisasi beyond budgeting bertanggung jawab untuk mencapai hasil yang kompetitif, bukan untuk mencapai target yang telah ditetapkan untuk sebuah departemen atau fungsi. Hasil yang diinginkan ditetapkan secara dinamis dapat disesuaikan sepanjang tahun dan tidak ditetapkan terlebih dahulu karena akan menghambat kinerja karyawan melebihi target yang telah ditetapkan. d. Jaringan organisasi. Organisasi beyond budgeting disusun sedemikian rupa sehingga unit pengelolaan mandiri bersifat independen menjadi entitas yang berfokus pada pelanggan. Entitas ini berfokus sepenuhnya pada pasar dan memberikan nilai kepada pelanggan. Mereka beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan kebutuhan pelanggan serta peluang yang tak terduga dan ancaman di pasar. e. Koordinasi pasar. Layanan dari unit pendukung pusat seperti HRM, ICT dapat dibeli oleh unit pengelolaan mandiri atas dasar perjanjian tingkat layanan. Setiap unit dapat memutuskan sendiri apakah ingin menggunakan jasa dari dukungan pusat atau apakah ingin menggunakan dukungan eksternal. Unit dukungan pusat seperti HRM, ICT dengan cara ini ditantang untuk memberikan kualitas tinggi dan layanan hemat biaya. f. Kepemimpinan yang mendukung. Para anggota organisasi didorong untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dan dilatih oleh manajer senior dalam memperolehnya. Para manajer senior bertindak sebagai mentor coach yang mengkoordinasikan hubungan dengan dan antara manajer unit. g. Target yang relatif. Target ditetapkan dalam kaitannya dengan pesaing utama organisasi atau organisasi yang sebanding dalam hal organisasi nirlaba. Manajer terlibat dalam proses penyusunan target, yang memiliki efek memotivasi yang kuat. Target terus disesuaikan berdasarkan kinerja pesaing dan perkembangan pasar. h. Penetapan strategi berkesinambungan. Proses penetapan strategi dalam organisasi beyond budgeting merupakan proses berkesinambungan dan dari bawah ke atas bottom-up. Strategi ini terus disesuaikan dengan keadaan, berdasarkan sinyal dan masukan dari garis depan organisasi. i. Sistem antisipasi. Rolling forecast tidak hanya dibuat pada akhir tahun saja, tetapi setidaknya setiap kuartal sekali manajer membuatnya untuk kedua faktor penentu keberhasilan perusahaan, yaitu keuangan dan non-keuangan. Para manajer senior memberikan dukungan kepada manajer unit pengelolaan mandiri mengenai tindakan masa depan, berdasarkan pada ramalan tersebut. j. Sumber daya sesuai permintaan. Manajer mengalokasikan sumber daya untuk unit-unit mana yang paling membutuhkan, pada saat yang paling dibutuhkan. Unit pengelolaan mandiri memutuskan sendiri berapa banyak sumber daya yang mereka butuhkan untuk memenuhi tuntutan pasar mereka dan membuat rencana investasi yang sesuai. k. Kecepatan pendistribusian informasi. Informasi yang cepat tersedia dan mudah untuk diakses bagi mereka yang membutuhkan dalam organisasi. Manajemen senior secara teratur memeriksa untuk melihat apakah proses pengelolaan mandiri dapat berjalan dengan baik atau apakah arahan perbaikan diperlukan. l. Imbalan tim relatif. Imbalan didasarkan pada hasil unit pengelolaan mandiri dan organisasi secara keseluruhan, dibandingkan dengan kompetisi. Dalam hal ini, struktur imbalan didasarkan pada kombinasi antara imbalan individu dan kelompok, yang akan mampu memotivasi semangat tim organisasi.

3. Implementasi Beyond Budgeting

Yudianto 2009 menjelaskan bahwa implementasi beyond budgeting dalam sebuah organisasi didasari oleh konsep yang berbicara mengenai prinsip kinerja manajemen dan kepemimpinan. Konsep ini diturunkan dari berbagai situasi manajemen yang mulai tertekan dengan perubahan saat ini. Konsep yang akan diajukan lebih merupakan perbaikan- perbaikan pada hal-hal yang tidak mampu dipecahkan oleh budget di masa lalu, yaitu penganggaran tradisional. Beyond budgeting memberikan sebuah pendekatan yang radikal, implementasinya membutuhkan komitmen dan dukungan seluruh anggota manajemen Daum, 2002. de Waal 2005 menjelaskan model pertanyaan yang dikembangkan dari Beyond Budgeting Entry Scan BBES untuk membantu organisasi dalam menilai apakah mereka siap untuk memulai proses perubahan yang kuat meninggalkan anggaran tradisional. Model pertanyaan ini dihubungkan secara langsung dengan kedua belas prinsip beyond budgeting dan terdiri dari tiga kategori, yaitu kebutuhan pada beyond budgeting, status organisasi, dan prasyarat keberhasilan implementasi. Secara umum cara menilai kesiapan implementasi beyond budgeting dapat dirumuskan sebagai berikut de Waal, 2005: a. Menghitung tingkatan skor kesiapan implementasi beyond budgeting, dengan mencari nilai interval data dan mengkategorikannya, yaitu menggunakan rumus: skor Banyaknya terendah Skor tertinggi Skor Interval   Dalam penelitian ini skor tertinggi dari interval kuesioner model pertanyaan BBES kesiapan implementasi beyond budgeting adalah 3 dan skor terendah adalah 1, serta banyaknya skor adalah 3. Sehingga setelah dimasukkan dalam rumus, nilai intervalnya: 67 , 3 1 3   Kesiapan implementasi beyond budgeting dikategorikan sebagai berikut: Tabel 1 Tingkatan kesiapan PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta mengimplementasikan beyond budgeting Skor Kesiapan Kategori Kesiapan 2,35 - 3,00 Green Tinggi 1,68 - 2,34 Orange Sedang 1,00 – 1,67 Red Rendah Sumber: de Waal 2005 PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI b. Melakukan interpretasi warna 1 Green. Potensi kesiapan tinggi, artinya implementasi beyond budgeting harus dipertimbangkan dengan serius karena adanya otoritas atau wewenang untuk melakukannya. Hampir tidak ada hambatan untuk implementasi prinsip beyond budgeting ini. 2 Orange. Potensi kesiapan sedang, artinya diperlukan perhatian khusus pada beberapa elemen jika perusahaan berencana mengimplementasikan beyond budgeting. 3 Red. Potensi kesiapan rendah, artinya tidak ada kebutuhan maupun kesiapan organisasi untuk perubahan proses penganggaran. Banyak hambatan dapat diperkirakan selama implementasi prinsip beyond budgeting ini. Menurut Daum 2002, berbagai pengembangan yang mendukung pelaksanaan beyond budgeting antara lain: a. Pengurangan tingkat detail perencanaan atau tingkat detail tergantung pada area dan situasi perencanaan b. Rolling forecast secara kontinyu bukan hanya perencanaan tahunan c. Perubahan perencanaan strategis yang dapat menyebabkan juga pada perubahan perencanaan strategis pertengahan tahun d. Ukuran kinerja non-keuangan mengalir ke rencana atau anggaran operasional, yang diarahkan untuk target relatif e. Perubahan dalam operasional bisnis atau target strategis menyebabkan penyesuaian rencana atau anggaran pertengahan tahun,