Kepemimpinan transformasional menuju kesiapan implementasi Beyond Budgeting : studi kasus dengan simulasi di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta.

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk (1) mengetahui apakah PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta siap mengimplementasikan beyond budgeting, (2) mengetahui apakah kepemimpinan transformasional mendukung kesiapan implementasi beyond budgeting di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta. Kepemimpinan transformasional dalam implementasi beyond budgeting merupakan hal penting yang perlu dimiliki oleh manajemen perusahaan sebagai upaya perubahan perilaku yang lebih mendukung kinerja perusahaan. Kepemimpinan transformasional diharapkan dapat mendukung kesiapan implementasi beyond budgeting pada sebuah organisasi karena di samping menciptakan suatu hubungan yang harmonis antara bawahan dengan atasan, pemimpin dapat pula menciptakan suatu bentuk kepemimpinan yang timbal balik.

Penelitian yang dilakukan berupa studi kasus dengan simulasi di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta . Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Juli 2015 sampai dengan Januari 2016. Data dikumpulkan dengan teknik dokumentasi, wawancara, kuesioner dan observasi. Wawancara dan kuesioner ditujukan untuk dua manajer di PT Bank MNC Internasional, Tbk Kantor Cabang Yogyakarta. Teknik analisis data menggunakan analisis isi. Teknik triangulasi menggunakan triangulasi sumber dan metode.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa (1) PT Bank MNC Internasional, Tbk Kantor Cabang Yogyakarta memiliki potensi kesiapan rendah dalam mengimplementasikan beyond budgeting. Artinya, tidak ada kebutuhan maupun kesiapan organisasi untuk perubahan proses penganggaran., (2) Potensi keberhasilan implementasi beyond budgeting rendah di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta. Kepemimpinan transformasional yang kuat tanpa diikuti oleh penerapan prinsip-prinsip beyond budgeting secara penuh tidak akan mendukung keberhasilan perusahaan dalam mengimplementasikan beyond budgeting.

Kata Kunci: Penganggaran, Penganggaran Tradisional, Beyond Budgeting, Kepemimpinan, Kepemimpinan Transformasional

ABSTRACT

This study aimed to (1) determine of whether PT Bank MNC Internasional, Tbk. Branch Office Yogyakarta is ready to implement beyond budgeting, (2) determine of whether transformational leadership supports implementation readiness of beyond budgeting at PT Bank MNC Internasional, Tbk. Branch Office Yogyakarta. Transformational leadership, in the implementation of beyond budgeting, is an important aspect needed by the company’s management as an effort to support the behavior change of the company performance.

This research was carried out in form of case study with simulation at PT Bank MNC Internasional, Tbk. Branch Office Yogyakarta. This study was conducted in July 2015 until January 2016. Data collected by the technique of documentation, interviews, questionnaires, and observations. Interviews and questionnaires were undertaken and distributed to two manager at PT Bank MNC Internasional, Tbk. Branch Office Yogyakarta. Data was analyzed using content analysis technique. Triangulation technique was implemented through triangulation of sources and methods.

The results shows that (1) PT Bank MNC Internasional, Tbk. Branch Office Yogyakarta has a low potential readiness to implement beyond budgeting, because there is no need nor readiness of the organization to change the budgeting process; (2) Potential success of implementation beyond budgeting is low at PT Bank MNC Internasional, Tbk. Branch Office Yogyakarta. A strong transformational leadership without being followed by the full implementation of beyond budgeting principles will not support the company’s success in implementing beyond budgeting.

Keywords: budgeting, traditional budgeting, beyond budgeting, leadership, transformational leadership.

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL MENUJU

KESIAPAN IMPLEMENTASI BEYOND BUDGETING

Studi Kasus dengan Simulasi di PT Bank MNC Internasional, Tbk.

Kantor Cabang Yogyakarta

TESIS

.

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

.

..

.

.

Diajukan oleh

Prana Djati Ningrum

132222205

.

.

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

2016

i

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL MENUJU

KESIAPAN IMPLEMENTASI BEYOND BUDGETING

Studi Kasus dengan Simulasi di PT Bank MNC Internasional,

T

bk

.

Kantor Cabang Yogyakarta

TESIS

UNTUK MEMENUHI SEBAGIAN PERSYARATAN

MENCAPAI DERAJAT SARJANA S-2

.

.

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

.

.

.

.

.

.

.

Diajukan oleh

Prana Djati Ningrum

132222205

.

.

.

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

2016

iv

PERNYATAAN KEASLIAN KARYA TULIS

Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu Perguruan Tinggi, dan sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.

Yogyakarta, 8 Januari 2016

v

LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN

PUBLIKASI KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS Yang bertanda tangan di bawah ini, saya mahasiswa Universitas Sanata Dharma :

Nama : Prana Djati Ningrum Nomor Mahasiswa : 132222205

Demi pengembangan ilmu pengetahuan, saya memberikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma karya ilmiah saya yang berjudul :

Kepemimpinan Transformasional Menuju Kesiapan Implementasi Beyond Budgeting. Studi Kasus dengan Simulasi di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta.

beserta perangkat yang diperlukan (bila ada). Dengan demikian saya memberikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma hak untuk menyimpan, mengalihkan dalam bentuk media lain, mengelolanya dalam bentuk pangkalan data, mendistribusikan secara terbatas, dan mempublikasikannya di Internet atau media lain untuk kepentingan akademis tanpa perlu meminta ijin dari saya maupun memberikan royalti kepada saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis.

Demikian pernyataan ini yang saya buat dengan sebenarnya. Dibuat di Yogyakarta

Pada tanggal : 29 Maret 2016 Yang menyatakan

vi

KATA PENGANTAR

Puji syukur dan terima kasih ke Hadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah melimpahkan rahmat dan karunia kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan tesis ini. Penulisan tesis ini bertujuan untuk memperoleh gelar sarjana S-2 pada Program Studi Magister Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.

Selama penyusunan tesis ini banyak hambatan dan kesulitan yang dihadapi, namun demikian hambatan dan kesulitan itu dapat teratasi berkat adanya bantuan dari berbagai pihak. Oleh karena itu pada kesempatan ini, penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:

a. Drs. Johanes Eka Priyatma, M.Sc., Ph.D., selaku Rektor Universitas Sanata Dharma Yogyakarta yang telah memberikan kesempatan untuk belajar dan mengembangkan kepribadian pada penulis.

b. Dr. H. Herry Maridjo, M.Si., selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta yang telah memberikan kesempatan untuk belajar dan mengembangkan kepribadian pada penulis.

c. Dr. Fr. Ninik Yudianti, M.Acc., QIA., selaku Dosen Pembimbing I yang bersedia membimbing dan meluangkan waktu dalam memberikan pengarahan dan saran selama penulisan tesis.

vii

d. Dr. Fr. Reni Retno Anggraini, M.Si., Akt., selaku Dosen Pembimbing II yang bersedia membimbing dan meluangkan waktu dalam memberikan pengarahan dan saran selama penulisan tesis.

e. Bapak Susilo Apriyanto dan Bapak M. Agus Setiawan, selaku Sub Branch & Branch Business Manager dan Branch Operasional & Service Manager PT Bank MNC Internasional, Tbk. KC Yogyakarta atas kerjasamanya dalam penyusunan tesis ini.

f. Dosen-dosen yang telah memberikan ilmu kepada penulis dan seluruh staf sekretariat MM atas pelayanan yang baik sehingga dapat memperlancar penulisan tesis ini.

g. Bapak Daru Jati Yuwono, Ibu Yekti Andayani, Mas Djati Kuswantoro, Dek Kurnia Djati Kumala sebagai orang tua, kakak, adik yang selalu memberikan dorongan, semangat, dan doa sehingga tesis ini dapat selesai.

h. Keluarga besar penulis di Yogyakarta: Alm. Mbah Kakung, Bulek Eko, Mbak Tanti, Mas Bowo, Aksa, Yuda, Anet yang selalu memotivasi aku. i. Keluarga besar Maheka & Co. atas segala dukungannya.

j. Sahabat tercintaku: Riska Brigitta Hapsari Kojongian, Fransiska Pordika Yulitasari, Fransiska Hera Gitasari, Maria Oktaviana Harum, Dian Aristyorini atas persahabatan dan kekompakkan kita.

k. Teman-teman MM terutama angkatan I atas kebersamaan belajar selama ini.

viii

l. Semua pihak yang tidak bisa penulis sebutkan satu persatu atas segala dukungannya.

Penulis berharap tesis ini bermanfaat bagi pembaca yang berminat dan dapat juga sebagai referensi untuk penelitian selanjutnya. Penulis menyadari bahwa tesis ini masih jauh dari sempurna. Untuk itu penulis dengan rendah hati mengharapkan kritik dan saran yang dapat memberikan manfaat bagi penulis. Semoga tesis ini dapat bermanfaat bagi pembaca.

Yogyakarta, Januari 2016

ix DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL... i

HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING...… ii

HALAMAN PENGESAHAN ……….. iii

HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA TULIS... iv

HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI... v

HALAMAN KATA PENGANTAR... vi

HALAMAN DAFTAR ISI... ix

HALAMAN DAFTAR TABEL... xi

HALAMAN DAFTAR GAMBAR... xii

HALAMAN DAFTAR LAMPIRAN... xiii

ABSTRAK... xiv

ABSTRACT... xv

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah... 1

B. Rumusan Masalah... 8

C. Batasan Masalah... 8

D. Tujuan Penelitian... 8

E. Manfaat Penelitian... 9

F. Sistematika Penulisan... 9

BAB II LANDASAN TEORI A. Penganggaran... 11

1. Definisi Anggaran ...… 11

2. Syarat Anggaran ... 11

3. Fungsi Anggaran ... 12

4. Proses Anggaran ... 13

5. Sistem Penganggaran ... 14

B. Beyond Budgeting ... 15

1. Definisi Beyond Budgeting ……...… 15

2. Prinsip-Prinsip Beyond Budgeting ... 18

3. Implementasi Beyond Budgeting ... 23

C. Kepemimpinan ... 27

1. Definisi Kepemimpinan ………. 27

2. Perilaku Kepemimpinan ………. 28

D. Peran Kepemimpinan dalam Proses Penganggaran Tradisional 33 E. Peran Kepemimpinan dalam Implementasi Beynd Budgeting.. 34

F. Kerangka Penelitian ………. 38

BAB III METODE PENELITIAN A. Jenis Penelitian... 43

B. Tempat dan Waktu Penelitian... 43

C. Subjek dan Objek Penelitian... 43

D. Data dan Teknik Pengumpulan Data... 44

E. Triangulasi ………... 45

x

G. Pengukuran Variabel ... 46

H. Teknik Analisis Data... 51

BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN A. Sejarah Perusahaan ... 57

B. Visi dan Misi Perusahaan ... 58

C. Proses Penyusunan Anggaran ... 58

D. Struktur Organisasi ... 60

BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN A. Deskripsi Data... 61

B. Analisis Data... 63

C. Pembahasan... 71

BAB VI PENUTUP A. Kesimpulan... 93

B. Keterbatasan Penelitian... 94

C. Saran... 94

DAFTAR PUSTAKA... 95

xi

DAFTAR TABEL

Halaman Tabel 1. Tingkatan Kesiapan PT Bank MNC Internasional, Tbk.

Kantor Cabang Yogyakarta Mengimplementasikan

Beyond Budgeting………... 24 Tabel 2. Matrik Pengukuran Kesiapan Implementasi Beyond Budgeting ... 47 Tabel 3. Salah Satu Contoh Skor Penilaian Kuesioner Kesiapan

Implementasi Beyond Budgeting ……….. 49 Tabel 4. Matrik Pengukuran Kepemimpinan Transformasional ... 49 Tabel 5. Skor Penilaian Kuesioner Kepemimpinan Transformasional ... 50 Tabel 6. Tingkatan Kesiapan PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor

Cabang Yogyakarta Mengimplementasikan Beyond Budgeting... 51 Tabel 7. Tabel Rekapitulasi Data Kuesioner BBES ... 52 Tabel 8. Kategori Warna Kesiapan Implementasi Beyond Budgeting ... 52 Tabel 9. Wawancara Konsep Beyond Budgeting dikaitkan dengan

Kesiapan Implementasi Beyond Budgeting ……… 53 Tabel 10. Tabel Rekapitulasi Data Kuesioner Kepemimpinan

Transformasional Versi MLQ-5X ... 54 Tabel 11. Tabel Persentase Variabel Kepemimpinan Transformasional... 55 Tabel 12. Matrik Kepemimpinan Transformasional menuju

Kesiapan Implementasi Beyond Budgeting …... 55 Tabel 13. Tingkatan Kesiapan PT Bank MNC Internasional, Tbk.

Kantor Cabang Yogyakarta Mengimplementasikan

Beyond Budgeting………... 63 Tabel 14. Rekapitulasi Data Kuesioner BBES... 64 Tabel 15. Kategori Warna Implementasi Beyond Budgeting ……… 65 Tabel 16. Rekapitulasi Data Kuesioner Kepemimpinan Transformasional

Versi MLQ-5X... 69 Tabel 17. Persentase Variabel Kepemimpinan Transformasional……... 70

xii

DAFTAR GAMBAR

Halaman Gambar 1. Kerangka Penelitian ………... 41 Gambar 2. Struktur Organisasi ……… 60

xiii

DAFTAR LAMPIRAN

Halaman Lampiran 1. Kuesioner ... 100 Lampiran 2. Surat Ijin Penelitian ... 109

xiv ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk (1) mengetahui apakah PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta siap mengimplementasikan beyond budgeting, (2) mengetahui apakah kepemimpinan transformasional mendukung kesiapan implementasi beyond budgeting di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta. Kepemimpinan transformasional dalam implementasi beyond budgeting merupakan hal penting yang perlu dimiliki oleh manajemen perusahaan sebagai upaya perubahan perilaku yang lebih mendukung kinerja perusahaan. Kepemimpinan transformasional diharapkan dapat mendukung kesiapan implementasi beyond budgeting pada sebuah organisasi karena di samping menciptakan suatu hubungan yang harmonis antara bawahan dengan atasan, pemimpin dapat pula menciptakan suatu bentuk kepemimpinan yang timbal balik.

Penelitian yang dilakukan berupa studi kasus dengan simulasi di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta . Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Juli 2015 sampai dengan Januari 2016. Data dikumpulkan dengan teknik dokumentasi, wawancara, kuesioner dan observasi. Wawancara dan kuesioner ditujukan untuk dua manajer di PT Bank MNC Internasional, Tbk Kantor Cabang Yogyakarta. Teknik analisis data menggunakan analisis isi. Teknik triangulasi menggunakan triangulasi sumber dan metode.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa (1) PT Bank MNC Internasional, Tbk Kantor Cabang Yogyakarta memiliki potensi kesiapan rendah dalam mengimplementasikan beyond budgeting. Artinya, tidak ada kebutuhan maupun kesiapan organisasi untuk perubahan proses penganggaran., (2) Potensi keberhasilan implementasi beyond budgeting rendah di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta. Kepemimpinan transformasional yang kuat tanpa diikuti oleh penerapan prinsip-prinsip beyond budgeting secara penuh tidak akan mendukung keberhasilan perusahaan dalam mengimplementasikan beyond budgeting.

Kata Kunci: Penganggaran, Penganggaran Tradisional, Beyond Budgeting, Kepemimpinan, Kepemimpinan Transformasional

xv ABSTRACT

This study aimed to (1) determine of whether PT Bank MNC Internasional, Tbk. Branch Office Yogyakarta is ready to implement beyond budgeting, (2) determine of whether transformational leadership supports implementation readiness of beyond budgeting at PT Bank MNC Internasional, Tbk. Branch Office Yogyakarta. Transformational leadership, in the implementation of beyond budgeting, is an important aspect needed by the company’s management as an effort to support the behavior change of the company performance.

This research was carried out in form of case study with simulation at PT Bank MNC Internasional, Tbk. Branch Office Yogyakarta. This study was conducted in July 2015 until January 2016. Data collected by the technique of documentation, interviews, questionnaires, and observations. Interviews and questionnaires were undertaken and distributed to two manager at PT Bank MNC Internasional, Tbk. Branch Office Yogyakarta. Data was analyzed using content analysis technique. Triangulation technique was implemented through triangulation of sources and methods.

The results shows that (1) PT Bank MNC Internasional, Tbk. Branch Office Yogyakarta has a low potential readiness to implement beyond budgeting, because there is no need nor readiness of the organization to change the budgeting process; (2) Potential success of implementation beyond budgeting is low at PT Bank MNC Internasional, Tbk. Branch Office Yogyakarta. A strong transformational leadership without being followed by the full implementation of beyond budgeting principles will not support the company’s success in implementing beyond budgeting.

Keywords: budgeting, traditional budgeting, beyond budgeting, leadership, transformational leadership.

1 BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Perencanaan merupakan bagian yang tak dapat dipisahkan dari proses manajemen organisasi. Demikian juga anggaran mempunyai posisi sangat penting. Anggaran menyediakan perencanaan, pengendalian, dan standar pengukuran kinerja bagi manajemen. Saat ini masih banyak organisasi yang menggunakan anggaran tradisional untuk mencapai tujuannya. Penganggaran yang dilakukan ini merupakan sesuatu yang melelahkan dan membosankan bagi sebagian besar manajemen organisasi. Anggaran seringkali dibuat terlalu kaku dan tidak fleksibel. Akibatnya, pengambil keputusan tidak dapat merespon permintaan pelanggan dengan cepat dan tepat. Mereka hanya dapat melakukan kegiatan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan (Yudianti, 2013; Firnanti, 2011).

Proses penganggaran tradisional biasanya dimulai dengan pernyataan visi dan misi. Mereka diturunkan dalam rencana strategis perusahaan yang memberikan arahan tujuan perusahaan. Rencana strategis disusun berdasarkan anggaran tahunan yang berasal dari divisi atau departemen seperti penjualan, operasional dan belanja modal atau investasi. Secara keseluruhan anggaran akan menuju pada perencanaan pendapatan dan arus kas untuk tahun depan. Proses penganggaran tersebut tidak dapat disetujui langsung oleh pihak yang terlibat tetapi memerlukan negosiasi ulang antara

unit bisnis dan kantor pusat atau manajemen puncak perusahaan. Setelah anggaran disetujui, proses selanjutnya adalah pelaporan rutin untuk mengontrol kinerja yang telah disepakati (Hope dan Fraser, 2003). Banyaknya komentar negatif terhadap sistem penganggaran tradisional memunculkan sebuah konsep baru, yaitu beyond budgeting untuk merespon secara cepat perkembangan pasar dalam lingkungan ekonomi yang serba cepat (Daum, 2002).

Konsep beyond budgeting adalah salah satu model manajemen bisnis yang mencoba untuk menangkap dan menghilangkan konflik yang bisa menghambat pencapaian tujuan perusahaan seperti, kepuasan pemegang saham, kepuasan pelanggan, manajemen operasi yang efisien, manajemen perusahaan yang efektif dan pelaporan keuangan secara etis (Yudianti, 2013). Selain itu, konsep beyond budgeting lebih menekankan pada keinginan dan kesempatan untuk merespon permintaan pelanggan sebagai strategi untuk pengambilan keputusan manajemen. Manajer tidak lagi bertanggung jawab untuk pemenuhan anggaran yang telah disiapkan dan disetujui, tetapi lebih bertanggung jawab dalam mengambil tindakan atau keputusan yang memaksimalkan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham. Ini berarti bahwa manajemen memiliki fleksibilitas untuk mengelola anggaran yang diperlukan (Yudianti, 2013). Beyond budgeting memberikan sebuah pendekatan yang radikal, implementasinya membutuhkan komitmen dan dukungan seluruh anggota manajemen (Daum, 2002).

Implementasi beyond budgeting terutama ditujukan untuk perusahaan berskala besar dengan kompleksitas usaha yang begitu luas di mana kontrol yang ketat dan hirarkis akan menghambat inovasi dan kreativitas manajer lini dalam menangkap peluang pasar. Kondisi ini akan diperburuk ketika lingkungan bisnis berubah sangat cepat. Penganggaran dan model kontrol yang statis dan tetap menjadi penghalang untuk pertumbuhan (Pflaeging, 2006).

Kondisi persaingan lembaga keuangan bank yang semakin kompetitif dan perubahan lingkungan yang sulit diprediksi berdampak pada pengelolaan lembaga keuangan bank yang mau tidak mau harus menjadi lebih profesional untuk memenuhi keinginan dan harapan pelanggan dengan lebih cepat dan tepat. Beyond budgeting menjadi salah satu alternatif model manajemen yang bisa menyelesaikan permasalahan tersebut karena tidak membutuhkan ritual penyusunan anggaran tetapi cukup kejelasan target atau sasaran eksternal bagi unit bisnis di level menengah.

Kesuksesan perusahaan sangat dipengaruhi oleh sensitivitas dan kecepatan perusahaan untuk menangkap peluang yang tersedia sebelum diambil oleh pihak lain (Yudianti, 2013). Salah satunya, yaitu PT Bank MNC Internasional, Tbk. (MNC Bank) yang merupakan perusahaan berskala besar dan lahir setelah MNC Group mengakuisisi PT Bank ICB Bumiputera, Tbk. Kunci untuk menjadikan sebuah bank lebih profesional terletak pada kepemimpinannya yang tidak hanya di puncak hirarki, tetapi di seluruh lini organisasi. Dengan demikian, bank sebagai organisasi bisnis dapat

memberikan pelayanan yang prima kepada nasabahnya dan menciptakan kepuasan kerja karyawannya.

Yudianto (2009) menjelaskan bahwa implementasi beyond budgeting dalam sebuah organisasi didasari oleh konsep yang berbicara mengenai prinsip kinerja manajemen dan kepemimpinan. Konsep ini mempromosikan model baru kepemimpinan yang mendorong persaingan sehat dalam organisasi, yang pada akhirnya akan menciptakan peningkatan kinerja anggota organisasi dan kepuasan bagi pelanggan. Konsep baru kepemimpinan ini didasarkan pada prinsip pemberdayaan manajer dan karyawan, serta proses manajemen yang mampu beradaptasi (Firnanti, 2011).

Salah satu prinsip penting menuju model beyond budgeting, yaitu kepemimpinan visioner (Pflaeging dan Borck, 2008). Kepemimpinan ini disebut juga sebagai kepemimpinan transformasional (Bass dan Riggio, 2006). Melalui proses pengembangan, pemimpin transformasional memberdayakan bawahan sehingga membantu bawahan menjadi individu yang lebih mandiri dan kompeten mencapai aktualisasi diri dan memiliki tingkat moralitas yang lebih tinggi dalam mengejar hasil yang bernilai (Popper dan Mayseless, 2003). Pemimpin yang melihat peluang beyond budgeting sebagai desentralisasi radikal percaya bahwa pada akhirnya hal ini akan memberikan keunggulan kompetitif secara signifikan (Hope dan Fraser, 2003). Bank Handelsbanken di Swedia yang telah beralih menuju implementasi beyond budgeting membuktikan bahwa beyond budgeting mampu menciptakan dampak positif bagi perusahaan terutama terkait dengan

perbaikan proses pengambilan keputusan, pemberdayaan manajemen menengah, dan memberikan respon yang cepat pada perubahan lingkungan bisnis yang terus berubah dan berkembang (Hope dan Fraser, 2003). Hal ini dicapai dengan menjadikan karyawan mampu, berkomitmen, dan diberdayakan di garis depan.

Sayangnya, kepemimpinan transformasional menuju implementasi beyond budgeting tampaknya belum banyak diungkapkan dan diteliti. Hal ini dikarenakan masih banyak perusahaan yang menerapkan sistem tradisional dalam penyusunan anggarannya. Horngren et al. (2012) menjelaskan bahwa anggaran tradisional tersaji sebagai panduan perintah dan pengendalian (command and control). Pemimpin terlalu berfokus pada anggaran yang selalu memaksakan pada tercapainya target dan sering mengevaluasi kesuksesan atau kegagalan berdasarkan pada pencapaian target anggaran serta tidak berpikir pada konsekuensi jangka panjang. Selain itu, Zeller dan Metzger (2013) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan pada pengganggaran tradisional mengambil keputusan dalam batasan dari anggaran operasi yang ada. Anggaran tradisional terkunci dalam ekspektasi kinerja. Dengan demikian, kepemimpinan berdasarkan penganggaran tradisional meletakkan kebijakan di tangan pembuat keputusan sehingga budaya bisnis mengarah pada perintah dan pengendalian (command and control).

Implementasi beyond budgeting pada lembaga keuangan bank di Indonesia seringkali dipandang sebagai suatu hal di luar kebiasaan sehingga menyebabkan manajemen bank enggan untuk mengimplementasikannya.

Pada kondisi seperti ini, kehadiran seorang pemimpin dibutuhkan dengan membawa konsep dan paradigma yang jelas sehingga dapat memotivasi, mengarahkan, dan memberikan pemahaman arti penting implementasi beyond budgeting, yaitu mengenai prinsip kinerja manajemen dan kepemimpinan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas perencanaan dan pengendalian keuangan dalam bank.

Bank sebagai lembaga keuangan tampaknya perlu mengimplementasikan konsep beyond budgeting karena diharapkan mampu membantu bank secara penuh untuk mewujudkan tujuan bank dalam mempertahankan seluruh komitmennya baik dengan pihak internal maupun eksternal. Dengan begitu, jelas akan terbukti kekuatan yang dimiliki bank dalam menghadapi persaingan yang begitu ketat dan membutuhkan strategi-strategi tertentu dalam melawan berbagai perubahan.

Kepemimpinan transformasional dalam implementasi beyond budgeting merupakan hal penting yang perlu diterapkan oleh manajemen perusahaan sebagai upaya perubahan perilaku pemimpin yang lebih mendukung kinerja perusahaan. Dalam hal ini, manajer dituntut untuk terus berkolaborasi dengan bawahan dalam memberikan input atau informasi atas setiap tindakan yang hendak dijalankan. Kepemimpinan transformasional diharapkan dapat mendukung kesiapan implementasi beyond budgeting pada sebuah organisasi karena di samping menciptakan suatu hubungan yang harmonis antara bawahan dengan atasan, pemimpin dapat pula menciptakan suatu bentuk

kepemimpinan yang timbal balik, yaitu dengan garis organisasi yang tidak hanya top down tetapi sekaligus berupa bottom up (Yudianto, 2009)

Penganggaran tradisional dipertimbangkan sebagai alat manajemen yang paling penting untuk mengelola organisasi, mengevaluasi kinerja dan memotivasi karyawannya. Oleh karena itu, banyak perusahaan di Indonesia masih menggunakan penganggaran tradisional dan belum mengenal beyond budgeting. Namun, banyaknya kritik dan komentar negatif terhadap penganggaran tradisional harus menjadi perhatian bagi manajemen perusahaan. Penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi pada penelitian akuntansi manajemen di mana peran manajemen lini atau menengah belum tampak, yaitu dengan mengenalkan alternatif penganggaran yang dikenal dengan beyond budgeting kepada manajemen kantor cabang. Model ini diharapkan mampu menciptakan kepemimpinan transformasional yang mendorong strategi pengambilan keputusan dan persaingan sehat dalam usaha. Dalam penelitian ini, peneliti melakukan simulasi dengan menganalisis apakah PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta siap mengimplementasikan beyond budgeting dan apakah kepemimpinan transformasional mendukung kesiapan implementasi beyond budgeting di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, maka peneliti merumuskan masalah, sebagai berikut:

1. Apakah PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta siap mengimplementasikan beyond budgeting?

2. Apakah kepemimpinan transformasional mendukung kesiapan implementasi beyond budgeting di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta?

C. Batasan Masalah

Dari rumusan masalah yang telah dijelaskan tersebut, maka penelitian ini dibatasi pada dimensi perilaku kepemimpinan oleh Bass dan Avolio (2005) yang meliputi pengaruh ideal: atribut (idealized influence: attributes), pengaruh ideal: perilaku (idealized influence: behaviors), motivasi inspirasional (inspirational motivation), stimulasi intelektual (intellectual stimulation), dan pertimbangan individual (individualized consideration). D. Tujuan Penelitian

1. Untuk mengetahui apakah PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta siap mengimplementasikan beyond budgeting.

2. Untuk mengetahui apakah kepemimpinan transformasional mendukung kesiapan implementasi beyond budgeting di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta.

E. Manfaat Penelitian 1. Bagi Penulis

Penelitian ini dapat digunakan untuk menerapkan teori-teori yang didapat dari perkuliahan dan sumber-sumber bacaan.

2. Bagi Perusahaan

Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan masukan bagi perusahaan dalam menanggapi isu penganggaran tradisional menuju implementasi beyond budgeting.

3. Bagi Universitas Sanata Dharma

Penelitian ini diharapkan dapat menjadi tambahan bahan bacaan dan acuan pustaka, yang dapat memberi masukan bagi pihak-pihak yang berminat akan topik ini.

F. Sistematika Penulisan Bab I. Pendahuluan

Pada bab ini diuraikan latar belakang masalah, rumusan masalah, batasan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian dan sistematika penulisan.

Bab II. Landasan Teori

Bab ini menguraikan penjelasan atas teori-teori pendukung berkaitan dengan penelitian dan digunakan sebagai dasar dalam melakukan pembahasan.

Bab III. Metode Penelitian

Bab ini menjelaskan cara yang akan digunakan dalam melakukan penelitian, meliputi jenis penelitian, tempat dan waktu penelitian, subjek dan objek penelitian, data dan teknik pengumpulan data, variabel penelitian, pengukuran variabel, dan teknik analisa data. Bab IV. Gambaran Umum

Bab ini menjelaskan gambaran secara umum tentang PT Bank MNC Internasional, Tbk. KC Yogyakarta.

Bab V. Analisis Data dan Pembahasan

Bab ini menjelaskan deskripsi data yang diperoleh, analisis data dan hasil penelitian serta interprestasi. Analisis dan pembahasan didasarkan pada teori yang telah dikemukakan.

Bab VI. Penutup

Bab ini merupakan bagian akhir penelitian yang mengemukakan kesimpulan dari hasil analisis, keterbatasan penelitian serta saran penulis.

11 BAB II

LANDASAN TEORI

A. Penganggaran

1. Definisi Anggaran

Salah satu tujuan dari akuntansi manajemen adalah perencanaan. Komponen utama dari perencanaan adalah anggaran. Anggaran yaitu rencana keuangan untuk masa depan; rencana tersebut mengidentifikasi tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya (Hansen dan Mowen, 2006).

2. Syarat Anggaran

Adisaputro dan Anggarini (2007) menyatakan bahwa keberhasilan program perencanaan dan pengendalian laba mensyaratkan ketentuan-ketentuan sebagai berikut:

a. Fleksibel, yang berarti bahwa pada saat pelaksanaan rencana, seharusnya ada kebijakan untuk melakukan sedikit perubahan sehingga anggaran tidak dipaksakan sebagai “jaket yang ketat” dan semua peluang menguntungkan dapat dimanfaatkan walaupun peluang tersebut tidak terdapat dalam anggaran.

b. Realistis yakni bahwa dalam perencanaan dan pengendalian laba, manajemen harus realistis dan menghindari optimisme yang berlebihan atau tidak berdasar. Kecermatan dalam menentukan target-target anggaran menentukan kegunaan anggaran. Untuk itu,

tujuan-tujuan perusahaan dan target spesifik dalam anggaran harus menunjukkan harapan yang realistis.

c. Kontinyu, yang berarti bahwa perencanaan sebagai fungsi pertama manajemen harus dilakukan secara kontinyu. Hal ini karena dengan berlalunya waktu, perusahaan perlu melaksanakan perencanaan kembali dan membuat rencana-rencana baru.

3. Fungsi Anggaran

Ada beberapa fungsi anggaran (Ikhsan dan Ishak, 2005: 160), yaitu:

a. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan/organisasi. Sebagai hasil negosiasi antaranggota organisasi yang dominan, anggaran mencerminkan konsensus organisasional mengenai tujuan operasi untuk masa depan.

b. Anggaran merupakan cetak biru perusahaan/ organisasi untuk bertindak, yang mencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi. Anggaran menunjukkan bagaimana beragam subunit organisasi harus bekerja untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan.

c. Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang menghubungkan beragam departemen atau divisi organisasi antara yang satu dengan yang lainnya dan dengan manajemen puncak. Arus informasi dari departemen ke departemen berfungsi untuk mengkoordinasikan dan memfasilitasi aktivitas organisasi secara keseluruhan. Arus informasi dari manajemen puncak ke tingkatan

organisasi yang lebih rendah mengandung penjelasan operasional mengenai pencapaian atau deviasi anggaran.

d. Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat diukur, anggaran berfungsi sebagai standar terhadap mana hasil operasi aktual dapat dibandingkan. Hal ini merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja dari manajer pusat biaya dan laba.

e. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen untuk menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau kelemahan perusahaan/organisasi. Hal ini memungkinkan manajemen untuk menentukan tindakan korektif yang tepat.

f. Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer maupun karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi yang efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi.

4. Proses Anggaran

Proses anggaran meliputi (Mahsun, dkk 2006: 83): a. Tahap Persiapan Anggaran

Pada tahap persiapan anggaran dilakukan taksiran pengeluaran atas dasar taksiran pendapatan yang tersedia.

b. Tahap Ratifikasi Anggaran

Tahap ini merupakan tahap yang melibatkan proses politik yang cukup rumit dan cukup berat. Dalam tahap ini pimpinan eksekutif dituntut tidak hanya memiliki managerial skill namun juga harus

memiliki political skill, salesmanship, dan coalition building yang memadai.

c. Tahap Pelaksanaan Anggaran

Dalam tahap pelaksanaan anggaran, hal terpenting yang harus diperhatikan oleh manajer keuangan publik adalah sistem akuntansi, sistem informasi akuntansi, dan sistem pengendalian manajemen. d. Tahap Pelaporan dan Evaluasi Anggaran

Tahap ini adalah tahap akhir dalam siklus penganggaran. Pada tahap ini anggaran dipertanggungjawabkan dalam bentuk laporan dan dievaluasi pelaksanaannya.

5. Sistem Penganggaran

Becker, dkk (2009) menjelaskan perkembangan sistem penganggaran sebagai berikut:

a. Traditional-Based Budgeting System

Sistem penganggaran ini menggambarkan penyusunan anggaran yang didasarkan dari mana dana ini berasal dan untuk apa dana tersebut digunakan (Bastian, 2006).

b. Zero-Based Budgeting System

Sistem penyusunan anggaran yang benar-benar didasarkan pada kebutuhan saat ini tanpa berpatokan pada anggaran tahun lalu (line item dan incrementalism). Dengan sistem ini, penyusunan anggaran diasumsikan mulai dari nol sehingga item-item anggaran tahun lalu mungkin dikurangi, ditambah, atau bahkan diganti sama sekali

dengan item yang baru yang sesuai dengan kebutuhan saat ini (Mahsun dkk, 2012).

c. Activity-Based Budgeting System

Sistem ini merupakan proses merencanakan dan mengendalikan aktivitas yang diharapkan dapat mencapai efektivitas biaya dalam anggaran, sehingga memenuhi beban kerja yang diramalkan dan tujuan strategik yang telah disepakati (Adisaputro & Anggarini, 2007).

d. Beyond Budgeting

Sistem ini merupakan sebuah model yang membawa pengembangan bagi responsibilitas managerial di mana kekuatan dan tanggung jawab merupakan dua hal yang saling bergandengan (Johnson, 2005).

B. Beyond Budgeting

1. Definisi Beyond Budgeting

Hope dan Fraser (2003) menyatakan bahwa beyond budgeting merupakan satu set prinsip-prinsip, yang jika diikuti, akan memungkinkan organisasi untuk mengelola kinerja dan mendesentralisasi proses pengambilan keputusan tanpa kebutuhan untuk anggaran tradisional. Tujuannya adalah memungkinkan organisasi untuk memenuhi faktor-faktor keberhasilan dari informasi ekonomi, misalnya untuk bersikap adaptif dalam kondisi tak terduga. Hal yang dilakukan beyond budgeting adalah menghilangkan anggaran, tetapi fungsi anggaran yaitu, planning, controlling, dan pengukuran kinerja tidak hilang (Mahrofi,

2008). Beyond budgeting adalah sebuah model yang membawa pengembangan bagi responsibilitas managerial di mana kekuatan dan tanggung jawab merupakan dua hal yang saling bergandengan (Johnson, 2005).

Pflaeging (2006) mendefinisikan beyond budgeting sebagai filosofi kepemimpinan berdasarkan serangkaian proses alternatif dipandu oleh beberapa prinsip utama. Tujuan dari konsep beyond budgeting untuk membantu perusahaan menyadari sepenuhnya tujuan perusahaan, yaitu mempertahankan seluruh komitmen dengan pihak internal dan eksternal. Perusahaan akan menunjukkan kekuatan dalam menghadapi persaingan ketat yang memerlukan strategi tepat terhadap berbagai perubahan lingkungan dan pelanggan. Tujuan dari penerapan konsep ini terutama untuk meningkatkan secara keseluruhan efisiensi dan efektivitas yang diharapkan oleh perusahaan.

Hope dan Fraser (2003) mengusulkan konsep beyond budgeting, sebagai berikut:

Perencanaan

a. Perencanaan bukan merupakan aktivitas formal untuk tim garis depan yang selalu mengambil sinyal pasar untuk memodifikasi arahan b. Tim garis depan fokus pada memaksimalkan nilai-nilai pelanggan dan

pemegang saham

c. Menetapkan target keuangan berdasarkan indikator utama kinerja (KPI)

d. Membahas strategi dalam waktu yang lebih singkat

e. Tim garis depan bertanggung jawab atas kinerja dan strategi, sementara eksekutif bertanggung jawab untuk mengembangkan strategi dan menetapkan strategi jangka panjang dan target jangka menengah

f. Kebijakan dalam strategi tergantung pada sistem atau metodologi yang diterapkan di perusahaan seperti balanced scorecard, EVA

g. Kinerja manajer dalam melaksanakan anggaran diukur dengan indikator relatif, tolok ukur internal dan eksternal

h. Pemegang anggaran optimis pada peningkatan laba

i. Menjadikan sumber daya tersedia dan dapat diakses oleh tim garis depan ketika mereka dibutuhkan melalui persetujuan cepat dan akses yang lebih mudah ke sumber daya operasional

Pengendalian

a. Pengendalian bertingkat

b. Lebih fokus pada trend dan rolling forecasts

c. Eksekutif memantau kinerja anggaran dan turut campur hanya ketika indikator atau tren melewati batas

d. Pengendalian kinerja dilakukan ketika kinerja tidak sesuai anggaran sebelumnya

2. Prinsip-Prinsip Beyond Budgeting

Hope dan Fraser (2003) mengembangkan sebuah model dengan dua belas prinsip di mana satu sampai enam berkaitan dengan proses manajemen kinerja dan tujuh sampai dua belas berkaitan dengan tindakan kepemimpinan, sebagai berikut:

Proses Manajemen Kinerja a. Menghadapi persaingan

b. Memberikan penghargaan berdasarkan kesuksesan kelompok

c. Membuat strategi menjadi sebuah proses yang berkelanjutan dan inklusif

d. Mengambil sumber daya ketika dibutuhkan

e. Mengkoordinasi interaksi antar perusahaan melalui kekuatan pasar f. Menyediakan informasi yang cepat dan terbuka bagi pengendalian

multilevel

Tindakan Kepemimpinan

g. Menciptakan iklim kinerja berdasarkan persaingan yang sukses

h. Membangun komitmen kelompok dalam sebuah tujuan bersama, nilai bersama, dan pembagian penghargaan

i. Menyerahkan pembentukan strategi kepada kelompok yang berada di lini depan dan memberikan kebebasan untuk bertindak

j. Mementingkan kecermatan dan menantang terbentuknya kontribusi bernilai tambah bagi semua sumber daya

k. Mengorganisasi hubungan antar kelompok dan menggabungkan kemampuan mereka untuk melayani pelanggan

l. Mendukung sistem informasi yang transparan dan terbuka

Prinsip-prinsip beyond budgeting menawarkan model manajemen koheren. Prinsip-prinsip ini mengasumsikan bahwa manajer lini dapat mengatur kinerja mereka sendiri. Senior eksekutif memberikan peran pendukung. Mereka memberi tantangan dan pelatihan, tetapi keputusan yang diambil dalam kerangka ketentuan desentralisasi berdasarkan prinsip-prinsip, nilai-nilai, dan batas-batas yang telah ditetapkan. Mereka semua mendukung kebutuhan manajer lini dan manajer eksekutif yang menempatkan diri sebagai badan pengawas. Hope dan Fraser (2003) menunjukkan ada dampak yang luar biasa bagi perusahaan yang menerapkan konsep beyond budgeting. Ini membuat perusahaan lebih adaptif dan fleksibel untuk perubahan lingkungan bisnis. Contoh perusahaan yang telah sukses menerapkan konsep ini seperti Svenska Handelsbanken, Bank di Swedia; ALDI, retailer diskon di Jerman; UBS Wealth Management dan Bisnis Perbankan di Swiss serta berbagai perusahaan lain dari berbagai industri.

de Waal (2005) menyatakan bahwa Beyond Budgeting Round Table (BBRT) telah bekerja sejak 1998 dalam pengembangan sebuah alternatif terhadap proses anggaran. Setelah melakukan penelitian pada beberapa organisasi yang secara penuh atau sebagian menghilangkan anggaran mereka, BBRT mengembangkan sebuah model umum yang didasarkan

pada 12 prinsip. Dalam organisasi beyond budgeting yang ideal, 12 prinsip diimplementasikan secara penuh.. Prinsip satu sampai enam menciptakan struktur organisasi yang fleksibel di mana otoritas dilimpahkan kepada karyawan. Prinsip tujuh sampai dua belas sepakat dengan merancang proses manajemen adaptif untuk struktur organisasi yang fleksibel. Kedua belas prinsip beyond budgeting dijelaskan sebagai berikut (Hope dan Fraser, 2003; de Waal et al., 2005):

a. Kerangka tata kelola mandiri. Dalam organisasi beyond budgeting, struktur organisasi hirarkis dibagi menjadi lebih kecil menjadi unit pengelolaan mandiri. Manajer memiliki kewenangan untuk menjalankan unit mereka seperti yang mereka mau. Struktur hirarkis digunakan hanya jika keputusan harus diambil yang mempengaruhi semua unit. Karena unit pengelolaan mandiri kecil, struktur organisasi tidak terlalu rumit dan lebih fleksibel, sehingga biaya eksploitasi menurun.

b. Pemberdayaan manajer. Anggota organisasi memiliki kebebasan dan kesempatan untuk bertindak pada kebijakan mereka sendiri. Manajer unit pengelolaan mandiri bertindak dalam nilai-nilai dan batas strategis yang ditetapkan oleh manajemen senior. Manajer bertanggung jawab untuk tujuan jangka pendek dan menengah dan dapat memutuskan sendiri bagaimana untuk mencapai tujuan tersebut. c. Akuntabilitas untuk hasil yang dinamis. Sumber daya manusia dalam organisasi beyond budgeting bertanggung jawab untuk mencapai hasil

yang kompetitif, bukan untuk mencapai target yang telah ditetapkan untuk sebuah departemen atau fungsi. Hasil yang diinginkan ditetapkan secara dinamis (dapat disesuaikan sepanjang tahun) dan tidak ditetapkan terlebih dahulu karena akan menghambat kinerja karyawan melebihi target yang telah ditetapkan.

d. Jaringan organisasi. Organisasi beyond budgeting disusun sedemikian rupa sehingga unit pengelolaan mandiri bersifat independen menjadi entitas yang berfokus pada pelanggan. Entitas ini berfokus sepenuhnya pada pasar dan memberikan nilai kepada pelanggan. Mereka beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan kebutuhan pelanggan serta peluang yang tak terduga dan ancaman di pasar. e. Koordinasi pasar. Layanan dari unit pendukung pusat (seperti HRM,

ICT) dapat dibeli oleh unit pengelolaan mandiri atas dasar perjanjian tingkat layanan. Setiap unit dapat memutuskan sendiri apakah ingin menggunakan jasa dari dukungan pusat atau apakah ingin menggunakan dukungan eksternal. Unit dukungan pusat (seperti HRM, ICT) dengan cara ini ditantang untuk memberikan kualitas tinggi dan layanan hemat biaya.

f. Kepemimpinan yang mendukung. Para anggota organisasi didorong untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dan dilatih oleh manajer senior dalam memperolehnya. Para manajer senior bertindak sebagai mentor (coach) yang mengkoordinasikan hubungan dengan dan antara manajer unit.

g. Target yang relatif. Target ditetapkan dalam kaitannya dengan pesaing utama organisasi atau organisasi yang sebanding (dalam hal organisasi nirlaba). Manajer terlibat dalam proses penyusunan target, yang memiliki efek memotivasi yang kuat. Target terus disesuaikan berdasarkan kinerja pesaing dan perkembangan pasar.

h. Penetapan strategi berkesinambungan. Proses penetapan strategi dalam organisasi beyond budgeting merupakan proses berkesinambungan dan dari bawah ke atas (bottom-up). Strategi ini terus disesuaikan dengan keadaan, berdasarkan sinyal dan masukan dari garis depan organisasi.

i. Sistem antisipasi. Rolling forecast tidak hanya dibuat pada akhir tahun saja, tetapi setidaknya setiap kuartal sekali manajer membuatnya untuk kedua faktor penentu keberhasilan perusahaan, yaitu keuangan dan non-keuangan. Para manajer senior memberikan dukungan kepada manajer unit pengelolaan mandiri mengenai tindakan masa depan, berdasarkan pada ramalan tersebut.

j. Sumber daya sesuai permintaan. Manajer mengalokasikan sumber daya untuk unit-unit mana yang paling membutuhkan, pada saat yang paling dibutuhkan. Unit pengelolaan mandiri memutuskan sendiri berapa banyak sumber daya yang mereka butuhkan untuk memenuhi tuntutan pasar mereka dan membuat rencana investasi yang sesuai. k. Kecepatan pendistribusian informasi. Informasi yang cepat tersedia

organisasi. Manajemen senior secara teratur memeriksa untuk melihat apakah proses pengelolaan mandiri dapat berjalan dengan baik atau apakah arahan perbaikan diperlukan.

l. Imbalan tim relatif. Imbalan didasarkan pada hasil unit pengelolaan mandiri dan organisasi secara keseluruhan, dibandingkan dengan kompetisi. Dalam hal ini, struktur imbalan didasarkan pada kombinasi antara imbalan individu dan kelompok, yang akan mampu memotivasi semangat tim organisasi.

3. Implementasi Beyond Budgeting

Yudianto (2009) menjelaskan bahwa implementasi beyond budgeting dalam sebuah organisasi didasari oleh konsep yang berbicara mengenai prinsip kinerja manajemen dan kepemimpinan. Konsep ini diturunkan dari berbagai situasi manajemen yang mulai tertekan dengan perubahan saat ini. Konsep yang akan diajukan lebih merupakan perbaikan-perbaikan pada hal-hal yang tidak mampu dipecahkan oleh budget di masa lalu, yaitu penganggaran tradisional. Beyond budgeting memberikan sebuah pendekatan yang radikal, implementasinya membutuhkan komitmen dan dukungan seluruh anggota manajemen (Daum, 2002).

de Waal (2005) menjelaskan model pertanyaan yang dikembangkan dari Beyond Budgeting Entry Scan (BBES) untuk membantu organisasi dalam menilai apakah mereka siap untuk memulai proses perubahan yang kuat meninggalkan anggaran tradisional. Model pertanyaan ini dihubungkan secara langsung dengan kedua belas prinsip beyond

budgeting dan terdiri dari tiga kategori, yaitu kebutuhan pada beyond budgeting, status organisasi, dan prasyarat keberhasilan implementasi. Secara umum cara menilai kesiapan implementasi beyond budgeting dapat dirumuskan sebagai berikut (de Waal, 2005):

a. Menghitung tingkatan skor kesiapan implementasi beyond budgeting, dengan mencari nilai interval data dan mengkategorikannya, yaitu menggunakan rumus: skor Banyaknya terendah Skor tertinggi Skor

Interval  

Dalam penelitian ini skor tertinggi dari interval kuesioner (model pertanyaan BBES) kesiapan implementasi beyond budgeting adalah 3 dan skor terendah adalah 1, serta banyaknya skor adalah 3.

Sehingga setelah dimasukkan dalam rumus, nilai intervalnya:

67 , 0 3 1 3  

Kesiapan implementasi beyond budgeting dikategorikan sebagai berikut:

Tabel 1

Tingkatan kesiapan PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta mengimplementasikan beyond budgeting

Skor Kesiapan Kategori Kesiapan

2,35 - 3,00 Green Tinggi

1,68 - 2,34 Orange Sedang

1,00 – 1,67 Red Rendah

b. Melakukan interpretasi warna

1) Green. Potensi kesiapan tinggi, artinya implementasi beyond budgeting harus dipertimbangkan dengan serius karena adanya otoritas atau wewenang untuk melakukannya. Hampir tidak ada hambatan untuk implementasi prinsip beyond budgeting ini.

2) Orange. Potensi kesiapan sedang, artinya diperlukan perhatian khusus pada beberapa elemen jika perusahaan berencana mengimplementasikan beyond budgeting.

3) Red. Potensi kesiapan rendah, artinya tidak ada kebutuhan maupun kesiapan organisasi untuk perubahan proses penganggaran. Banyak hambatan dapat diperkirakan selama implementasi prinsip beyond budgeting ini.

Menurut Daum (2002), berbagai pengembangan yang mendukung pelaksanaan beyond budgeting antara lain:

a. Pengurangan tingkat detail perencanaan atau tingkat detail tergantung pada area dan situasi perencanaan

b. Rolling forecast secara kontinyu bukan hanya perencanaan tahunan c. Perubahan perencanaan strategis yang dapat menyebabkan juga pada

perubahan perencanaan strategis pertengahan tahun

d. Ukuran kinerja non-keuangan mengalir ke rencana atau anggaran operasional, yang diarahkan untuk target relatif

e. Perubahan dalam operasional bisnis atau target strategis menyebabkan penyesuaian rencana atau anggaran pertengahan tahun,

f. Semua area operasi dianggap penting, sebagai hasil dari trade off dalam sistem bisnis perusahaan, seperti antara target laba jangka pendek dan tujuan inovasi jangka panjang, menjadi transparan untuk dikelola secara aktif

g. Mengandalkan sistem pertanggungjawaban atas desentralisasi

h. Menggunakan sistem perencanaan dan manajemen kinerja berbasis software

Yudianto (2009) menyatakan bahwa penerapan konsep beyond budgeting sebaiknya harus didukung oleh paling kurang delapan hal yang telah diberikan di atas. Hal ini dimaksudkan agar konsep yang akan diterapkan atas dasar prinsip-prinsip yang ingin dikembangkan mampu teraplikasi dengan baik. Perombakan sistem manajemen secara keseluruhan harus didukung oleh semua sektor. Dapat dilihat bahwa mulai dari tingkatan level manajemen yang mempengaruhi penyusunan perencanaan sampai kepada teknologi (software) yang dipakai harus menjadi pertimbangan.

Sandalgaard dan Bukh (2014) melakukan penelitian untuk menginvestigasi alasan-alasan organisasi menuju beyond budgeting dan masalah-masalah praktik yang dihadapi organisasi ketika mereka mengubah sistem akuntansi manajemennya berdasarkan inspirasi dari model beyond budgeting. Banyak organisasi yang mengubah sistem akuntansi manajemen mereka atas dasar inspirasi dari beyond budgeting tetap mempertahankan anggaran tradisional (Sandalgaard dan Bukh, 2014). Dengan demikian, beyond budgeting bukanlah solusi standar dan

beyond budgeting belum tentu sesuai untuk semua jenis organisasi dan dalam segala situasi.

C. Kepemimpinan

1. Definisi Kepemimpinan

Dalam sebuah organisasi, kepemimpinan merupakan salah satu faktor utama yang mendukung kesuksesan organisasi dalam mencapai tujuan. Kepemimpinan pada hakikatnya adalah ilmu dan seni untuk mempengaruhi dan mengarahkan orang lain dengan cara membangun kepatuhan, kesetiaan, kepercayaan, hormat, dan bekerja sama dengan penuh semangat dalam mencapai tujuan. Banyak ahli yang mencoba untuk mendefinisikan kepemimpinan. Hughes (2006) menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan fenomena kompleks yang melibatkan tiga hal utama, yakni pemimpin, pengikut, dan situasi. Fenomena mengenai kepemimpinan ini diyakini memiliki pengaruh terhadap produktivitas dan kohesivitas kelompok (Bass, 1985). Bass (1985) menyimpulkan berbagai definisi kepemimpinan yang telah ada. Bass menyatakan bahwa kepemimpinan adalah suatu interaksi antara dua orang atau lebih di dalam suatu kelompok yang mengatur atau mengatur ulang situasi, persepsi, dan ekspektasi dari para anggota. Pemimpin adalah agen perubahan, di mana perilakunya mempengaruhi orang lain. Kepemimpinan dapat terbentuk dalam suatu kelompok ketika satu anggota kelompok mengubah motivasi atau kompetisi antara satu sama lain dalam kelompok.

2. Perilaku Kepemimpinan

Menurut Hendri dan Almahdy (2012) dari beberapa teori pendekatan kepemimpinan diketahui bila hubungan relasi proses kepemimpinan terjadi secara efektif, maka menghasilkan kinerja (performance) yang baik, melalui rangkaian proses, mulai dari sifat (traits) dan skil (skills) yang dimiliki oleh pemimpin, perilaku pemimpin, proses pengaruh (influence processes) dan juga ditentukan oleh sikap atau perilaku pengikut (follower attitudes dan behavior) dan situasi (situational) yang terjadi saat itu. Perilaku kepemimpinan adalah perilaku pemimpin yang memiliki perhatian utama dalam mengidentifikasi perilaku kepemimpinan yang efektif (Yukl, 2010). Menurut Yukl (2010) pada tahun 1985 Bass memformulasikan perilaku kepemimpinan berbentuk Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) yang di dalam kuesioner ini mengemukakan perilaku kepemimpinan yang terdiri dari perilaku kepemimpinan transformasional dan perilaku kepemimpinan transaksional. Pendekatan perilaku kepemimpinan transformasional dan transaksional yang telah disempurnakan oleh Bernard M. Bass dan Bruce J. Avolio merupakan salah satu pendekatan yang banyak dilakukan saat ini. Menurut Bass dan Avolio (2005) perilaku kepemimpinan terdiri dari tiga kategori, yakni: transformasional, transaksional dan pasif.

a. Kepemimpinan Transformasional

Bass dan Avolio (2005) menyatakan, kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang membangun kepercayaan. Kepemimpinan transformasional terdiri dari lima dimensi, yakni:

1) Pengaruh ideal: atribut (idealized influence: attributes)

Pemimpin mendahulukan kepentingan perusahaan dan kepentingan orang lain dari kepentingan diri sendiri. Pemimpin menimbulkan kesan pada karyawan bahwa pemimpin memiliki keahlian untuk melakukan tugas pekerjaan, sehingga patut dihargai (Andira dan Subroto, 2003).

2) Pengaruh ideal: perilaku (idealized influence: behaviors)

Pemimpin berusaha mempengaruhi karyawan dengan menekankan pentingnya nilai-nilai dan keyakinan, pentingnya keikatan pada keyakinan tersebut, perlu dimilikinya tekad mencapai tujuan. Pemimpin memperlihatkan kepercayaan pada cita-cita, keyakinan, dan nilai hidup. Pengaruh idealis menunjukkan pengembangan rasa percaya dan hormat pada bawahan. Pemimpin dengan pengaruh idealis berperan sebagai model dengan tingkah laku dan sikap yang mengandung nilai-nilai yang baik bagi perusahaan. Perilaku kepemimpinan transformasional ini mampu menularkan nilai-nilai tersebut pada karyawan lini depan (Andira dan Subroto, 2003).

3) Motivasi inspirasional (inspirational motivation)

Pemimpin mampu menimbulkan inspirasi pada pegawai, antara lain dengan menentukan standar-standar tinggi, memberikan keyakinan bahwa tujuan dapat dicapai. Karyawan merasa diberi inspirasi oleh sang pemimpin. Aspek kepemimpinan transformasional ini berperan terutama untuk menciptakan dan menjaga semangat karyawan lini depan agar selalu berorientasi pada kepuasan konsumen/ pelanggan (Andira dan Subroto, 2003).

4) Stimulasi intelektual (intellectual stimulation)

Karyawan merasa bahwa manajer mendorong pegawai untuk memikirkan kembali cara kerja karyawan, untuk mencari cara-cara baru dalam melaksanakan tugas, karyawan merasa mendapatkan cara baru dalam mempersepsikan tugas-tugas karyawan. Stimulasi intelektual memberikan kontribusi yang besar pada sikap karyawan lini depan yang mampu mengambil inisiatif untuk memberi pelayanan yang memuaskan pada konsumen dalam situasi yang berbeda-beda. Karyawan lini depan dituntut untuk selalu mampu melakukan inisiatif terhadap asumsi dasar untuk memilih berbagai cara untuk mengambil tindakan dalam waktu yang singkat sesuai dengan apa yang diperlukan dan apa yang diinginkan konsumen/ pelanggan (Andira dan Subroto, 2003).

5) Pertimbangan individual (individualized consideration).

Karyawan merasa diperhatikan dan diperlakukan secara khusus oleh pemimpin. Pemimpin memperlakukan setiap karyawan sebagai seorang pribadi dengan kecakapan, kebutuhan, dan keinginan masing-masing. Pemimpin memberikan nasihat yang bermakna, memberi pelatihan yang diperlukan dan bersedia mendengarkan pandangan dan keluhan karyawan. Konsiderasi individu merupakan kunci suksesnya suatu kualitas fungsional karena hal ini menunjukkan adanya keterlibatan dari semua karyawan lini depan untuk memberikan kontribusi yang tinggi melalui kinerja yang diberikan pada saat terjadinya interaksi dengan pelanggan (Andira dan Subroto, 2003).

b. Kepemimpinan Transaksional

Kepemimpinan transaksional menurut Bass dan Avolio (2005) fokus kepada kerjasama antara pimpinan dan bawahan dalam pencapaian tujuan organisasi yang dihubungkan dengan memberikan penghargaan atau hukuman (reward and punishment) terdiri dari dua dimensi, yakni:

1) Faktor imbalan (contingent reward)

Jika bawahan melakukan pekerjaan untuk kepentingan yang menguntungkan organisasi, maka kepada mereka dijanjikan imbalan yang setimpal.

2) Manajemen pengecualian: aktif (management-by-exception: active)

Pemimpin secara aktif dan ketat memantau pelaksanaan tugas pekerjaan bawahannya agar tidak membuat kesalahan, atau kegagalan sehingga kesalahan dan kegagalan tersebut dapat secepatnya diketahui untuk diperbaiki.

c. Kepemimpinan Pasif

Kepemimpinan pasif terdiri dari dua dimensi yakni:

1) Manajemen pengecualian: pasif (management-by-exception: passive)

Pemimpin baru bertindak setelah terjadi kegagalan dalam proses pencapaian tujuan, atau setelah benar-benar timbul masalah yang serius. Seorang pemimpin transaksional akan memberikan peringatan dan sanksi kepada bawahannya apabila terjadi kesalahan dalam proses yang dilakukan oleh bawahan yang bersangkutan. Namun apabila proses kerja yang dilaksanakan masih berjalan sesuai standar dan prosedur, maka pemimpin transaksional tidak memberikan evaluasi apapun kepada bawahan (Harahap, 2010).

2) Laissez-faire

Pemimpin membiarkan bawahannya melakukan tugas pekerjaannya tanpa ada pengawasan dari dirinya. Mutu dan hasil pekerjaan seluruhnya merupakan tanggung jawab

bawahannya. Pandangan seorang pemimpin yang laissez faire memperlakukan para bawahan sebagai orang-orang yang bertanggung jawab, orang-orang yang dewasa, orang-orang yang setia dan lain sebagainya. Nilai yang tepat dalam hubungan atasan-bawahan adalah nilai yang didasarkan kepada saling mempercayai yang besar.

D. Peran Kepemimpinan dalam Proses Penganggaran Tradisional

Jika gaya kepemimpinan yang diterapkan sesuai dengan kebutuhan organisasi, maka diharapkan motivasi dan partisipasi pimpinan dan bawahan akan meningkat, yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja dan kepuasan kerja. Horngren et al. (2012) mendefinisikan anggaran tradisional sebagai ekspresi kuantitatif dari usulan rencana tindakan oleh manajemen untuk periode tertentu dan bantuan untuk mengkoordinasikan apa yang perlu dilakukan untuk melengkapi rencana tersebut. Dalam hal ini, anggaran tradisional tersaji sebagai rencana keuangan dalam mendukung target tertentu. Anggaran tradisional juga tersaji sebagai penduan perintah dan pengendalian (command and control). Kepemimpinan berfokus pada anggaran yang selalu memaksakan pada tercapainya target. Selain itu, kepemimpinan sering mengevaluasi kesuksesan atau kegagalan berdasarkan pada pencapaian target anggaran dan tidak berpikir pada konsekuensi jangka panjang.

Zeller dan Metzger (2013) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan pengganggaran tradisional mengambil keputusan dalam batasan dari

anggaran operasi yang ada. Anggaran tradisional terkunci dalam ekspektasi kinerja. Pemimpin menghabiskan waktu untuk memahami varians anggaran sebagai metode pembelajaran dan umpan balik. Keputusan berfokus pada gerakan perusahaan dalam mencapai nilai anggaran. Dengan demikian, kepemimpinan berdasarkan penganggaran tradisional meletakkan kebijakan di tangan pembuat keputusan sehingga budaya bisnis mengarah pada perintah dan pengendalian (command and control).

E. Peran Kepemimpinan dalam Implementasi Beyond Budgeting

Hope dan Fraser (2003) menjelaskan bahwa melakukan transformasi terhadap potensi kinerja organisasi dengan membebaskan dari perangkap kinerja tahunan dan melepaskan kemampuan penuh dari orang garis depan merupakan visi utama beyond budgeting. Pengimplementasian proses manajemen yang lebih adaptif bukan berarti bahwa manajer proyek perlu menyimpang sangat jauh dari zona nyaman mereka. Pelimpahan tanggung jawab kinerja kepada orang garis depan menjadi lebih radikal dan membutuhkan kepemimpinan yang kuat dan ditentukan dari puncak organisasi. Akan tetapi, manfaat yang diperoleh akan jauh lebih besar dan bertahan lama.

Daum (2002) menyatakan bahwa dua elemen fundamental model beyond budgeting adalah prinsip-prinsip kepemimpinan baru yang didasarkan pada pemberdayaan manajer dan karyawan, dan proses manajemen baru yang lebih adaptif. Prinsip-prinsip kepemimpinan baru harus membuka potensi penuh manajer dan karyawan dalam rangka memungkinkan organisasi untuk

bereaksi dalam cara yang tepat dan secepat mungkin terhadap kesempatan dan risiko baru dalam lingkungan pasar. CAM-I BBRT juga menyebut ini sebagai devolusi.

Sejak tahun 1998, BBRT telah melakukan berbagai studi kasus organisasi yang telah berpindah atau mulai berpindah menuju devolved leadership model. Devolved leadership adalah pelimpahan kewenangan pengambilan keputusan kepada tim-tim di level rendah organisasi. Tujuannya adalah memungkinkan setiap orang untuk berpikir dan bertindak seperti seorang pemimpin (Wheatley, 1997). Pflaeging dan Borck (2008) menjelaskan bahwa salah satu prinsip penting menuju model beyond budgeting, yaitu kepemimpinan visioner dengan koalisi panduan yang merupakan kekuatan pendorong transformasi, bukan “command and control”. Bass dan Riggio (2006) juga menyebut kepemimpinan visioner sebagai kepemimpinan transformasional. Jika ditelusuri lebih jauh, ada kemiripan ciri-ciri yang dimiliki antara devolved leadership dengan kepemimpinan transformasional, yaitu terkait pemberdayaan manajer dan karyawan dan adanya pelimpahan kewenangan kepemimpinan pada level rendah organisasi.

Perubahan transformasional dianggap sebagai proses mematahkan bingkai yang menghasilkan perubahan radikal pada organisasi atau masyarakat (Zhu et al., 2005). Pemimpin yang melihat peluang beyond budgeting sebagai desentralisasi radikal percaya bahwa pada akhirnya hal ini akan memberikan keunggulan kompetitif secara signifikan (Hope dan Fraser,

2003). Hal ini dicapai dengan menjadikan karyawan mampu, berkomitmen, dan diberdayakan di garis depan. Dengan begitu, melalui proses pengembangan, pemimpin transformasional memberdayakan bawahan sehingga membantu bawahan menjadi individu yang lebih mandiri dan kompeten mencapai aktualisasi diri dan memiliki tingkat moralitas yang lebih tinggi dalam mengejar hasil yang bernilai (Popper dan Mayseless, 2003).

Scott dan Bruce (1994) dalam Cheung dan Wong (2011) menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan faktor situasional yang berpengaruh kuat pada kreativitas. Gumusluoglu dan Ilsev (2009) dalam Cheung dan Wong (2011) juga menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional, khususnya, telah dikaitkan erat dengan kreativitas bawahan pada tingkat individu. Hal ini karena ketika bawahan bekerja dalam pekerjaan jasa yang tidak secara eksplisit mengharuskan mereka untuk datang dengan ide-ide dan layanan yang sangat baru, pemimpin transformasional dapat menginspirasi bawahan untuk melampaui kemampuan mereka untuk menyediakan layanan yang lebih baik atau cara yang lebih baik menyelesaikan tugas-tugas mereka. Hasil penelitian Cheung dan Wong (2011) menunjukkan hubungan positif antara kepemimpinan transformasional dan kreativitas bawahan lebih kuat ketika ada perhatian tinggi dari tugas dan hubungan dukungan pemimpin. Dalam hal ini, kreativitas bawahan termasuk dalam prinsip akuntabilitas untuk hasil yang dinamis sedangkan dukungan pemimpin termasuk dalam prinsip kepemimpinan yang mendukung dari prinsip-prinsip beyond budgeting yang diperlukan dalam implementasi beyond budgeting.

Ozaralli (2003) menyatakan bahwa konsep kepemimpinan menarik perhatian tinggi dari ilmuwan sosial untuk beberapa dekade. Saat ini, fokus kepemimpinan bergeser dari model kepemimpinan tradisional atau transaksional ke sebuah gaya baru teori kepemimpinan, dengan penekanan pada kepemimpinan transformasional, yang sering diistilahkan sebagai visioner, karismatik, atau kepemimpinan baru. Studi dalam gaya kepemimpinan ini menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai hubungan positif terhadap kepuasan karyawan dan pada perilaku dalam peran yang merupakan prestasi kerja. Kepemimpinan transformasional juga terkait pada hasil seperti efektivitas kepemimpinan, inovatif, perbaikan kualitas, dan peringkat subjektif dan objektif kinerja. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berkontribusi terhadap pemberdayaan diri yang dilaporkan karyawan dan sebagian besar karyawan yang tergabung dalam tim kerja merasakan pemberdayaan tim, yang lebih efektif dari tim yang ada sebelumnya. Hasil penelitian tersebut sejalan dengan pemikiran Bass dan Riggio (2006) bahwa pemimpin transformasional memotivasi orang lain untuk melakukan lebih dari yang awalnya ditujukan mereka dan bahkan lebih daripada yang mereka mungkin pikirkan. Mereka menetapkan ekspektasi yang lebih menantang dan biasanya mencapai kinerja yang lebih tinggi. Pemimpin transformasional juga cenderung memiliki bawahan yang lebih berkomitmen dan merasa puas. Selain itu, pemimpin transformasional memberdayakan bawahan dan memperhatikan kebutuhan masing-masing dan pengembangan pribadi, membantu bawahan

mengembangkan potensi kepemimpinan mereka sendiri. Hasil dari kepemimpinan transformasional berkaitan dengan prinsip-prinsip yang ada dalam beyond budgeting sehingga dapat dikatakan bahwa implementasi beyond budgeting memerlukan pemimpin yang efektif, inovatif, berkualitas, dan objektif. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki peran dalam implementasi beyond budgeting.

Firnanti (2011) menyatakan bahwa beyond budgeting memberikan suatu model yang adaptif dan terdesentralisasi. Model ini mempromosikan model baru kepemimpinan yang mendorong persaingan sehat dalam organisasi, yang pada akhirnya akan menciptakan peningkatan kinerja anggota organisasi dan kepuasan bagi pelanggan. Model baru kepemimpinan ini didasarkan pada prinsip pemberdayaan manajer dan karyawan, serta proses manajemen yang mampu beradaptasi.

F. Kerangka Penelitian

Aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul dalam proses penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika manusia mencoba untuk hidup dengan anggaran. Anggaran merupakan hasil negosiasi antaranggota organisasi yang dominan, dan mencerminkan konsensus organisasional mengenai tujuan operasi untuk masa depan. Selain itu, anggaran juga dapat mempengaruhi dan memotivasi manajer maupun karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi yang efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi (Ikhsan dan Ishak, 2005).

Suatu sistem akan bertransformasi ketika tipe sistem itu diperkirakan menjadi berubah (Ackoff, 1999). Misalnya, dalam penelitian yang akan dilakukan terkait kesiapan perusahaan untuk mengubah sistem penganggarannya dari sistem penganggaran tradisional menjadi beyond budgeting. Dalam mengimplementasikan beyond budgeting, sebuah perusahaan membutuhkan para pemimpin yang memiliki perilaku kepemimpinan yang kuat dan konsisten (Hope dan Fraser, 2003). Dengan begitu, seorang pemimpin transformasional adalah seseorang yang dapat mendorong dan memfasilitasi pembuatan visi yang menggerakkan suatu sistem yang bertransformasi.

Firnanti (2011) menjelaskan bahwa agar dapat berhasil, implementasi beyond budgeting harus dilakukan dengan memberikan pemahaman yang jelas dalam melakukan perubahan dengan menjelaskan semua keunggulan yang akan diperoleh. Manajer harus dapat memutuskan dengan hati-hati tingkat desentralisasi yang memungkinkan untuk dilakukan dalam organisasi mereka, serta perlu ada sebuah kerangka kerja dengan prioritas dan batasan yang jelas. Manajer juga perlu mengembangkan etos kerja yang didasarkan pada persaingan sehat dalam mencapai kesuksesan dengan memberikan kebebasan bagi anggota kelompok lini depan untuk mengambil keputusan. Dengan demikian, kepercayaan dan keterbukaan dalam organisasi merupakan hal yang sangat penting.

Implementasi beyond budgeting pada lembaga keuangan bank di Indonesia seringkali dipandang sebagai suatu hal di luar kebiasaan sehingga

menyebabkan manajemen bank enggan untuk mengimplementasikannya. Pada kondisi seperti ini, kehadiran seorang pemimpin dibutuhkan dengan membawa konsep dan paradigma yang jelas sehingga dapat memotivasi, mengarahkan, dan memberikan pemahaman arti penting implementasi beyond budgeting, yaitu mengenai prinsip kinerja manajemen dan kepemimpinan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas perencanaan dan pengendalian keuangan dalam bank. Bank sebagai lembaga keuangan tampaknya perlu mengimplementasikan konsep beyond budgeting karena diharapkan mampu membantu bank secara penuh untuk mewujudkan tujuan bank dalam mempertahankan seluruh komitmennya baik dengan pihak internal maupun eksternal. Dengan begitu, jelas akan terbukti kekuatan yang dimiliki bank dalam menghadapi persaingan yang begitu ketat dan membutuhkan strategi-strategi tertentu dalam melawan berbagai perubahan.

Kepemimpinan transformasional dalam implementasi beyond budgeting merupakan hal penting yang perlu dimiliki oleh manajemen perusahaan sebagai upaya perubahan perilaku yang lebih mendukung kinerja perusahaan. Dalam hal ini, manajer dituntut untuk terus berkolaborasi dengan bawahan dalam memberikan input atau informasi atas setiap tindakan yang hendak dijalankan. Peneliti menganggap kepemimpinan transformasional dalam implementasi beyond budgeting pada suatu organisasi sangat penting mengingat aspek ini dipengaruhi oleh berbagai dimensi ilmu di luar akuntansi seperti psikologi dan aspek perilaku. Berdasarkan hal tersebut, kerangka penelitian dalam penelitian ini dibuat sebagai berikut:

Gambar 1. Kerangka Penelitian

Berdasarkan kerangka penelitian di atas, pemimpin dengan kepemimpinan transformasional diharapkan dapat mendukung kesiapan implementasi beyond budgeting pada sebuah organisasi karena di samping menciptakan suatu hubungan yang harmonis antara bawahan dengan atasan, pemimpin dapat pula menciptakan suatu bentuk kepemimpinan yang timbal balik, yaitu dengan garis organisasi yang tidak hanya top down tetapi sekaligus berupa bottom up. Penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi pada penelitian akuntansi manajemen di mana peran manajemen lini atau menengah belum tampak. Oleh karenanya, pertama, dengan keduabelas prinsip beyond budgeting, peneliti ingin menganalisis apakah PT

Kepemimpinan Transformasional Kesiapan

Implementasi

Beyond Budgeting

Prinsip Beyond Budgeting

Struktur Organisasi Fleksibel

1. Kerangka tata kelola

mandiri

2. Pemberdayaan manajer

3. Akuntabilitas untuk hasil

yang dinamis 4. Jaringan organisasi

5. Koordinasi pasar

6. Kepemimpinan yang

mendukung

 

Prinsip Beyond Budgeting

Proses Manajemen Adaptif 7. Target relatif

8. Penetapan strategi

berkesinambungan 9. Sistem antisipasi

10.Sumber daya sesuai

permintaan

11.Kecepatan

pendistribusian informasi 12.Imbalan tim relatif

Dimensi Kepemimpinan 1. Pengaruh ideal atribut

2. Pengaruh ideal perilaku

3. Motivasi inspirasional

4. Stimulasi intelektual

5. Pertimbangan individu

Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta siap mengimplementasikan beyond budgeting. Selain itu, dengan Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), peneliti ingin menganalisis apakah kepemimpinan transformasional mendukung kesiapan implementasi beyond budgeting di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta.

43

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Jenis penelitian ini adalah penelitian studi kasus dengan simulasi di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta. Penelitian ini merupakan penelitian yang bertujuan untuk mencari gambaran melalui sebuah model di mana di dalam model tersebut dilakukan manipulasi atau kontrol untuk melihat pengaruhnya.

B. Tempat dan Waktu Peneltian

Penelitian ini dilakukan di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta dan dilaksanakan pada bulan Juli tahun 2015 sampai dengan Januari 2016.

C. Subjek dan Objek Penelitian

1. Subjek penelitian adalah manajer yang terlibat dalam proses penganggaran di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta.

2. Objek penelitian adalah kesiapan PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta mengimplementasikan beyond budgeting, dan kepemimpinan transformasional dalam rangka menuju implementasi beyond budgeting.

D. Data dan Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini dengan cara: 1. Dokumentasi

Dokumentasi yaitu teknik pengumpulan data dengan cara mengamati serta menyalin dokumen atau catatan yang diperlukan dalam penelitian. Data yang dibutuhkan adalah data tidak langsung berupa gambaran umum PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta.

2. Wawancara dan Kuesioner

Wawancara pribadi secara mendalam dan terstruktur dilakukan dalam penelitian ini, dengan tatap muka berdasarkan kuesioner tertutup, dan ditambah satu set pertanyaan terbuka yang membantu untuk memperjelas poin-poin tertentu (gambaran umum perusahaan atau menguji rumusan masalah). Kuesioner dalam penelitian ini ditujukan untuk dua manajer di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta yang terdiri dari tiga bagian yaitu:

1) Bagian pertama, berisi tentang identitas responden

2) Bagian kedua, berisi pertanyaan yang dikembangkan dari BBES (de Waal, 2005) untuk membantu organisasi dalam menilai apakah mereka siap untuk memulai proses perubahan yang kuat meninggalkan anggaran tradisional. Model pertanyaan ini dihubungkan secara langsung dengan kedua belas prinsip beyond budgeting dan terdiri dari tiga kategori, yaitu kebutuhan pada beyond budgeting, status organisasi, dan prasyarat keberhasilan implementasi.

3) Bagian ketiga, berisi dua puluh pernyataan mengenai kepemimpinan transformasional versi MLQ-5X yang dikembangkan Bass dan Avolio (2005).

3. Observasi

Dalam penelitian ini observasi yang akan dilakukan adalah observasi terhadap hal-hal yang dianggap relevan sehingga dapat memberikan data tambahan terhadap hasil wawancara seperti mengamati dan menganalisis kebijakan internal perusahaan dan perilaku pimpinan terhadap karyawan. E. Triangulasi

Triangulasi adalah metode yang digunakan dalam penelitian kualitatif untuk memeriksa dan menetapkan validitas dengan menganalisa dari berbagai perspektif (Patton, 2001). Triangulasi merujuk pada konsistensi suatu penelitian. Metode triangulasi diperlukan untuk memastikan bahwa penelitian yang dilakukan sudah sesuai atau valid. Validitas penelitian menjadi penting untuk menghindari hasil penelitian yang diragukan reliabilitasnya atau subjektifitas peneliti yang berlebihan. Terdapat dua macam teknik triangulasi yang digunakan peneliti dalam penelitian ini, yaitu:

1. Triangulasi Sumber

Triangulasi sumber dilakukan dengan cara membandingkan data dengan fakta dari sumber lainnya. Triangulasi ini dilakukan dengan cara mencari manajer yang terlibat dalam proses penganggaran. Selain itu, informasi itu diperoleh dari kebijakan internal perusahaan dan karyawan di luar informan dengan wawancara tidak terstruktur.

2. Triangulasi Metode

Triangulasi metode dilakukan dengan cara menggunakan beberapa metode dalam teknik pengumpulan data. Selain menggunakan metode wawancara mendalam dan kuesioner terhadap informan, juga dilakukan observasi untuk memastikan kondisi yang sebenarnya.

F. Variabel Penelitian

Variabel adalah segala objek penelitian yang menjadi titik perhatian suatu penelitian. Variabel dalam penelitian ini:

1. Variabel kesiapan implementasi beyond budgeting, yaitu kebutuhan pada beyond budgeting, status organisasi, dan prasyarat keberhasilan implementasi.

2. Variabel kepemimpinan transformasional. G. Pengukuran Variabel

1. Kesiapan Implementasi Beyond Budgeting

Variabel kesiapan implementasi beyond budgeting yang ada pada kuesioner bagian kedua diukur menggunakan pertanyaan yang dikembangkan oleh BBES. Pertanyaan-pertanyaan tersebut disajikan dalam matrik pengukuran kesiapan implementasi beyond budgeting.

Tabel 2

Matrik Pengukuran Kesiapan Implementasi Beyond Budgeting No

Item

Indikator Pengukuran Kebutuhan pada Beyond Budgeting

1 Apakah Anda merasa puas dengan proses penganggaran di perusahaan saat ini?

2 Apakah perusahaan tempat Anda bekerja siap untuk mengubah proses penganggaran?

Status Organisasi/ Perusahaan

1 Sampai sejauh mana perusahaan Anda terdesentralisasi saat ini?

2 Apakah mungkin untuk mengimplementasikan (lebih lanjut) desentralisasi? 3 Apakah orang-orang dalam perusahaan siap untuk melaksanakan

desentralisasi?

4 Sampai sejauh mana manajer level menengah memiliki tingkat kebebasan untuk mengambil keputusan secara mandiri?

5 Apakah mungkin memperbesar wewenang manajer untuk bertindak?

6 Apakah manajemen senior di perusahaan siap untuk mendelegasikan wewenang?

7 Sampai sejauh mana target dinamis di perusahaan tempat Anda bekerja (misalnya, target dapat disesuaikan naik atau turun, tergantung pada keadaan)?

8 Apakah mungkin untuk mengenalkan target yang dinamis?

9 Apakah orang-orang dalam perusahaan siap untuk mengenalkan target yang dinamis?

10 Sampai sejauh mana perusahaan Anda saat ini berfokus pada nasabah?

11 Apakah mungkin untuk mengimplementasikan struktur berfokus pada nasabah?

12 Apakah orang-orang dalam perusahaan siap untuk mengimplementasikan struktur berfokus pada nasabah?

13 Sampai sejauh mana gaya manajemen yang berlaku di perusahaan Anda bisa dideskripsikan sebagai pembinaan (coaching)?

14 Apakah mungkin mengembangkan gaya manajemen pembinaan (coaching)? 15 Apakah orang-orang dalam perusahaan siap untuk melakukan

pengembangan gaya manajemen pembinaan (coaching)?

16 Sampai sejauh mana target di perusahaan Anda ditentukan relatif terhadap persaingan?

17 Apakah mungkin mengimplementasikan penetapan target relatif?

18 Apakah orang-orang dalam perusahaan siap untuk melakukan penetapan target relatif?

19 Sampai sejauh mana proses penetapan strategi di perusahaan Anda terus menerus dan dari bawah ke atas (bottom-up)?

20 Apakah mungkin membuat proses penetapan strategi terus menerus dan dari bawah ke atas (bottom-up)?

No Pertanyaan Jawaban 7 Sampai sejauh mana target dinamis di perusahaan

tempat Anda bekerja (misalnya, target dapat disesuaikan naik atau turun, tergantung pada keadaan)? Semua target ditentukan dan tetap Beberapa target dinamis Semua target dinamis

8 Apakah mungkin untuk mengenalkan target yang dinamis? Tidak Mungkin Cukup Mungkin Mungkin

9 Apakah orang-orang dalam perusahaan siap untuk mengenalkan target yang dinamis?

Tidak Siap Cukup Siap Siap

10 Sampai sejauh mana perusahaan Anda saat ini berfokus pada nasabah?

Hampir Tidak Fokus

Sebagian Sangat Fokus

11 Apakah mungkin untuk mengimplementasikan struktur berfokus pada nasabah?

Tidak Mungkin

Cukup Mungkin

Mungkin

12 Apakah orang-orang dalam perusahaan siap untuk mengimplementasikan struktur berfokus pada nasabah?

Tidak Siap Cukup Siap Siap

13 Sampai sejauh mana gaya manajemen yang berlaku di perusahaan Anda bisa dideskripsikan sebagai pembinaan (coaching)?

Hampir Tidak Bisa

Sebagian Sangat Bisa

14 Apakah mungkin mengembangkan gaya manajemen pembinaan (coaching)?

Tidak Mungkin

Cukup Mungkin

Mungkin

15 Apakah orang-orang dalam perusahaan siap untuk melakukan pengembangan gaya manajemen pembinaan (coaching)?

Tidak Siap Cukup Siap Siap

16 Sampai sejauh mana target di perusahaan Anda ditentukan relatif terhadap persaingan?

Tidak ada target yang relatif Beberapa target relatif Semua target relatif

17 Apakah mungkin mengimplementasikan penetapan target relatif?

Tidak Mungkin

Cukup Mungkin

Mungkin

18 Apakah orang-orang dalam perusahaan siap untuk melakukan penetapan target relatif?

No Pertanyaan Jawaban 19 Sampai sejauh mana proses penetapan strategi di

perusahaan Anda terus menerus dan dari bawah ke atas (bottom-up)? Tahunan, dari atas ke bawah (top-down) Tahunan, dari bawah ke atas (bottom-up) atau fleksibel, dari atas ke bawah (top-down) Fleksibel, dari bawah ke atas (bottom-up)

20 Apakah mungkin membuat proses penetapan strategi terus menerus dan dari bawah ke atas (bottom-up)? Tidak Mungkin Cukup Mungkin Mungkin

21 Apakah orang-orang dalam perusahaan siap untuk melakukan proses penetapan strategi terus menerus dan dari bawah ke atas (bottom-up)?

Tidak Siap Cukup Siap Siap

22 Sampai sejauh mana perusahaan Anda menggunakan rolling forecasts yang melihat enam kuartal ke depan?

Tidak sama sekali

Terbatas Secara Penuh

23 Apakah mungkin mengimplementasikan rolling forecasts yang melihat enam kuartal ke depan?

Tidak Mungkin

Cukup Mungkin

Mungkin

24 Apakah orang-orang dalam perusahaan siap untuk melakukan implementasi rolling forecasts?

Tidak Siap Cukup Siap Siap

25 Bagaimana sumber daya dialokasikan di perusahaan Anda? Atas dasar anggaran Atas dasar rencana investasi yang sebelumnya dibuat Pada waktu dan tempat di mana dibutuhkan

26 Apakah mungkin mengimplementasikan proses alokasi yang lebih fleksibel, berdasarkan pada rencana bisnis berkualitas baik?

Tidak Mungkin

Cukup Mungkin

Mungkin

27 Apakah orang-orang dalam perusahaan siap untuk membuat proses alokasi lebih fleksibel?

Tidak Siap Cukup Siap Siap

28 Sampai sejauh mana perusahaan Anda saat ini memiliki proses pasokan informasi manajemen yang efisien dan efektif, termasuk seperangkat indikator keuangan dan non-keuangan?

Tidak sama sekali

Terbatas Secara Penuh

No Pertanyaan Jawaban 29 Apakah mungkin memperbaiki proses pasokan

informasi manajemen?

Tidak Mungkin

Cukup Mungkin

Mungkin

30 Apakah orang-orang dalam perusahaan siap untuk melakukan perbaikan proses pasokan informasi manajemen?

Tidak Siap Cukup Siap Siap

31 Sampai sejauh mana perusahaan Anda menggunakan struktur penghargaan (reward) berdasarkan pada kombinasi penghargaan individu dan kelompok?

Tidak sama sekali

Untuk beberapa

level manajemen

Untuk keseluruhan

perusahaan

32 Apakah mungkin mengimplementasikan struktur berdasarkan pada hasil individu dan kelompok?

Tidak Mungkin

Cukup Mungkin

Mungkin

33 Apakah orang-orang dalam perusahaan siap untuk mengimplementasikan struktur berdasarkan pada hasil individu dan kelompok?

Tidak Siap Cukup Siap Siap

C. Prasyarat Keberhasilan Implementasi

No Pertanyaan Jawaban

1 Apakah perusahaan tempat Anda bekerja bagian dari perusahaan yang lebih besar atau group perusahaan?

Bukan bagian dari entitas

yang lebih besar

Bagian dari entitas yang lebih besar

Bukan bagian dari entitas

yang lebih besar atau bagian dari entitas yang

lebih besar 2 Apakah perusahaan tempat Anda bekerja

berwenang untuk adaptasi dan mengubah proses penganggaran?

Tidak berwenang untuk adaptasi

penganggaran

Wewenang terbatas untuk

adaptasi penganggaran

Berwenang untuk adaptasi

BAGIAN III

Pada bagian ini Bapak/ Ibu/ Saudara diminta memberi jawaban yang berhubungan dengan kepemimpinan transformasional. Dimohon Bapak/ Ibu/ Saudara untuk memilih salah satu dari lima jawaban yang tersedia dengan memberikan tanda silang (x) pada kolom jawaban yang telah disediakan yang sesuai dengan persepsi dan kondisi Bapak/ Ibu/ Saudara pada saat ini. Tiap pernyataan mempunyai lima alternatif jawaban yaitu:

Sering Sekali (SS)

Cukup Sering (CS)

Kadang-Kadang (K) Hampir Tidak Pernah (HTP)

Tidak Pernah (TP)

A. Pengaruh Ideal: Atribut

No Pernyataan SS CS K HTP TP

1 Bangga mengajak orang lain untuk bergabung dengannya 2 Meninggalkan kepentingan pribadi untuk kebaikan

kelompok

3 Bertindak dalam cara-cara yang membuat orang lain menghargainya

4 Menunjukkan kekuasaan dan percaya diri B. Pengaruh Ideal: Perilaku

No Pernyataan SS CS K HTP TP

5 Membicarakan tentang nilai-nilai dan keyakinan yang dianggap paling penting

6 Menetapkan pentingnya memiliki fokus pada tujuan 7 Mempertimbangkan moral dan konsekuensi etika dari

keputusan

8 Menekankan pentingnya untuk memiliki rasa kebersamaan dalam misi

C. Motivasi Inspirasional

No Pernyataan SS CS K HTP TP

9 Bicara optimis tentang masa depan

10 Bicara dengan antusias tentang apa yang perlu dicapai 11 Mengucapkan visi masa depan yang memotivasi

12 Mengekspresikan dengan percaya diri bahwa tujuan akan tercapai

D. Stimulasi Intelektual

No Pernyataan SS CS K HTP TP

13 Menguji kembali asumsi-asumsi kritis apakah sudah sesuai terhadap pertanyaan

14 Mencari perspektif yang berbeda ketika memecahkan masalah

15 Mengajak orang lain melihat permasalahan dari sudut yang berbeda

16 Menyarankan cara-cara baru dengan memperlihatkan bagaimana tugas-tugas diselesaikan

E. Pertimbangan Individu

No Pernyataan SS CS K HTP TP

17 Meluangkan waktu untuk mengajar dan membina

18 Memperlakukan orang lain sebagai individu, bukan hanya sebagai anggota kelompok

19 Mempertimbangkan masing-masing individu yang memiliki perbedaan kebutuhan, kemampuan, dan aspirasi dari yang lain

20 Membantu orang lain untuk mengembangkan kekuatan mereka