Pengaruh Kompetensi Karyawan Frontliner Terhadap Efektivitas Layanan Pada PT Panin Bank Tbk Cabang Medan

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM S-1 EKSTENSI MEDAN

PENGARUH KOMPETENSI K A R Y A W A N F R O N T L I N E R TERHADAP E F E K T I V I T A S L A Y A N A N

P A D A PT PANIN BANK Tbk CABANG MEDAN

DRAFT SKRIPSI

OLEH :

LASMARIA SIANTURI 060521083

MANAJEMEN

Guna Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Universitas Sumatera Utara Medan

ABSTRAK

Lasmaria Sianturi (2009). Pengaruh Kompetensi Karyawan Frontliner Terhadap Efektifitas Layanan Pada PT Panin Bank Tbk Cabang Medan, dibimbing oleh Dra, Komariah Pandia Msi, Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, Msi selaku Ketua Departemen Manajemen, DR.Dra Siti Raha Agus Salim Msc selaku Dosen Penguji I,Dra Yulinda Msi selaku Dosen Penguji II.

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui adanya Pengaruh Kompetensi karyawan

Frontliner Terhadap Efektifitas layanan Pada PT Panin Bank Tbk Cabang Medan. Permasalahan

dalam penelitian ini adalah apakah Kompetensi Karyawan Frontliner berpengaruh terhadap Efektifitas layanan Pada PT Panin Bank Tbk Cabang Medan. Hipotesis dari permasalahan yang ada yaitu : “Kompetensi karyawan frontliner berpengaruh positif dan signifikan terhadap Efektifitas layanan Pada PT Panin Bank Tbk Cabang Medan”.

Teknik pengambilan sampel menggunakan metode sensus. Populasi sasaran adalah seluruh karyawan Frontliner PT Panin Bank Tbk Cabang Medan yang tersebar diseluruh kantor cabang utama dan kantor cabang pembantu Panin Bank yang berjumlah 118 orang. Data dikumpulkan menggunakan kuesioner dan wawancara. Variabel yang diukur menggunakan skala likert. Pengolahan data menggunakan perangkat lunak SPSS versi 13.00 dan pengujian hipotesis dengan analisis regresi linier sederhana.

Hasil penelitian menunjukkkan bahwa Kompetensi Sumber Daya Manusia berpengaruh positif dan signifikan terhadap Efektifitas layanan Pegawai sebesar 94,4%.

D A F T A R I S I

Halaman

ABSTRAK ... i

KATA PENGANTAR ... ii

DAFTAR ISI ... iv

DAFTAR TABEL ... vii

DAFTAR GRAFIK ... viii

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah ... 1

B. Perumusan Masalah ... 8

C. Tujuan dan Manfaat Penelitian... 9

D. Hipotesis ... 9

E. Kerangka Konseptual ... 10

F. Metode Penelitian ... 11

1. Batasan Operasional ... 11

2. Definisi Operasional ... 11

3. Skala Pengukuran Variabel... 13

4. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 14

5. Populasi dan Sampel ... 14

6. Uji Validitas dan Reabilitas ... 15

7. Jenis dan Sumber Data ... 18

8. Teknik Pengumpulan Data ... 18

BAB II URAIAN TEORITIS

A. Penelitian Terdahulu ... 22

B. Kompetensi ... 22

1. Defenisi Kompetensi ... 22

2. Standar Kompetensi ... 27

3. Konsep Pokok Kompetensi ... 29

C. Efektifitas Layanan ... 31

D. Penilaian Efektifitas Kerja Karyawan Frontliner ... 38

BAB III SEJARAH PERUSAHAAN A. Sejarah Ringkas PT Panin Bank Tbk ... 41

B. Dasar Huku m Pendirian PT Panin Bank Tbk ... 45

C. Visi, Misi, dan Sasaran Strategis PT Panin Bank Tbk ... 46

D. Struktur Organisasi PT Panin Bank Tbk ... 46

E. Deskripsi dan Aktivitas Kerja... 47

BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN A. Analisis Data... 52

B. Deskripsi Responden ... 52

1. Berdasarkan Tingkat Usia ... 52

2. Berdasarkan Jenis Kelamin Responden ... 53

C. Deskripsi Variabel ... 54

1. Jawaban Responden Untuk Variabel Bebas ... 54

D. Hasil Penelitian ... 62

1. Pengujian Hipotesis ... 62

2. Model Estimasi (Regresi Linier) ... 63

3. Uji Koefisien Determinasi R² ... 63

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan ... 65

B. Saran ... 65 DAFTAR PUSTAKA

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

Tabel 1.1. 10 Besar Bank Pelayanan Paling Prima ... … 3

Tabel 1.2. Operasional Variabel………..………. 13

Tabel 1.3. Instrumen Skala Likert……... 14

Tabel 3.1. Anak Perusahaan Panin Bank………..……... 44

Tabel 4.1. Karakteristik Responden Penelitian Berdasarkan Tingkat Usia.. 52

Tabel 4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin…………. 53

Tabel 4.3. Coefficients (a)………. 63

DAFTAR GRAFIK

Nomor Judul Halaman

Grafik 4.1. Gambaran Usia Responden ... … 53

Grafik 4.2. Gambaran Responden Berdasarkan Jenis Kelamin... 53

Grafik 4.3 Kuisioner 1……… 54

Grafik 4.4 Kuisioner 2……… 55

Grafik 4.5 Kuisioner 3……… 55

Grafik 4.6 Kuisioner 4……… 56

Grafik 4.7 Kuisioner 5……… 57

Grafik 4.8 Kuisioner 6……… 58

Grafik 4.9 Kuisioner 7……… 59

Grafik 4.10 Kuisioner 8……… 60

Grafik 4.11 Kuisioner 9……… 60

Grafik 4.12 Kuisioner 10……… 61

KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Tuhan yang maha kuasa, oleh karena kasih karunia dan pertolongan-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan judul “Pengaruh Kompetensi Karyawan

Frontliner Terhadap Efektifitas Kerja Pada PT Panin Bank Tbk Cabang Medan“.

Penulisan skripsi ini merupakan tugas akhir sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan pendidikan dan untuk mencapai gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen konsentrasi Manajemen Sumber Daya Manusia pada Program S-1 di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini kurang sempurna baik dalam hal isi maupun dalam penyajian, oleh karena keterbatasan pengetahuan dan ilmu yang dimiliki oleh penulis. Penulis dapat menyelesaikan skripsi ini berkat dukungan, bantuan, dan pengarahan dari berbagai pihak.

Pada kesempatan ini, penulis ingin menghaturkan ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua pihak yang telah banyak membantu penyelesaian skripsi ini, terutama kepada :

1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, Mec selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, Msi selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara .

3. Ibu Dra. Nisrul Irawati, MBA, selaku Sekretaris Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

4. Seluruh Staf Pengajar di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara yang telah memberikan bekal pengetahuan sehingga penulis dapat menyelesaikan pendidikan dan skripsi ini dengan baik.

5. Seluruh Staf Pegawai di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara yang telah membantu penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan pendidikan dan skripsi ini dengan baik.

6. Pimpinan dan Staf PT Panin Bank Tbk Cabang Medan.

7. Orangtua penulis H. Sianturi dan L. Bangun untuk kasih sayangnya yang tidak terbatas serta teladannya yang menginspirasi penulis setiap hari.

8. Kakanda Guntur, No, dr. Sri, dr. Doya, eva Cleo, Uya dan Arnei buat doa dan kasihnya yang memotivasi penulis menyelesaikan skripsi ini.

9. Terima kasih buat teman penulis Tisa, Ruth dan Ike buat kasih dan dukungannya kepada penulis.

10.Terima kasih buat Ronny Sianturi, Chris, Blessing Community dan semua sahabat yang tidak dapat penulis sebutkan satu-persatu.

Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini masih terdapat kekurangan untuk itu penulis mengharapkan kritik dan saran. Akhir kata, penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak demi perkembangan dan kemajuan Akademika.

Medan, Desember 2009

Penulis

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Persaingan di dunia perbankan Indonesia dewasa ini tampak semakin ketat. Masing-masing bank terus berinovasi dan berkompetisi dalam upaya menarik minat dan perhatian masyarakat sebagai partner yang paling tepat untuk melakukan berbagai transaksi keuangan sehari-hari.

Berbagai macam produk perbankan sebagai diversifikasi produk bermunculan di pasar dengan berusaha merambah sektor transaksi bisnis terluas diberbagai bidang kehidupan. Contohnya internet banking, call banking, tabungan berencana dengan cover asuransi, tabungan masa depan anak dan lain sebagainya selain fungsi utamanya menghimpun dan menyalurkan dana bagi masyarakat dengan cara menabung dan pemberian pinjaman.

Panin Bank sendiri merupakan salah satu bank swasta yang terus berkembang dan terlibat dalam dunia perbankan di Indonesia. Sebagai bank swasta yang sudah berumur lebih dari 30 tahun, Panin Bank berkembang dengan menaklukkan berbagai macam tantangan dalam sejarah perjalanan perbankan Indonesia. Salah satu prestasi yang menunjukkan eksistensi Panin Bank adalah pada saat krisis keuangan pada tahun 1998 Panin Bank berhasil melewati krisis tanpa rekapitalisasi oleh pemerintah.

Persaingan dunia perbankan yang terkini sekalipun Panin Bank mampu menduduki posisi-posisi penting. Hal ini terbukti dari prestasi-prestasi yang diraih seperti yang diungkapkan majalah bulanan INVESTOR edisi Februari 2009, pada rating 50 bank yang paling tahan terhadap krisis, Panin Bank mendapatkan peringkat yang ketiga untuk kelas bank dengan asset diatas

Rp.50 Triliun. Pada artikel yang sama, pada rating 25 bank dengan laba terbesar, Panin Bank mendapat peringkat ketujuh.

Sebagai bank yang akan terus berkembang Panin Bank tidak puas dengan prestasi yang telah diraih, serta mengingat persaingan perbankan yang juga semakin ketat. Saat ini muncul fenomena dimana produk-produk perbankan pada hampir semua bank memiliki kesamaan yang membedakan hanya nama, kemasan dan ornamen aksesoris yang ditempel pada produk. Nasabah pun menjadi sangat selektif dan kritis dalam memilih mitra banking.

Kenyataan menunjukkan bahwa bagi nasabah layanan adalah segalanya.

Semakin efektif layanan yang diberikan maka respon positif nasabah akan semakin baik pula. Itulah sebabnya sangat penting untuk memperhatikan efektifitas layanan yang yang di berikan kepada nasabah. Nurhafni (2008) menyampaikan pernyataan Direktur Riset Infobank Eko B Supriyatno yang mengatakan bahwa persaingan antar bank lebih terjadi dibidang layanan kepada nasabah karena suku bunga tidak lagi menarik. Hal ini berarti layanan memegang peranan yang sangat penting dalam dunia perbankan. Hal ini terbukti dengan ketatnya persaingan pemberian layanan paling prima antar bank.

Melihat kondisi persaingan yang semakin ketat itu Mangkuprawira (2009) mengutip pernyataan Boubekri (2001) dalam tulisannya “Technology eneblers for supply chain

management, Integrated Manufactoring System” mengatakan persaingan tidak lagi bersifat inventory-driven system tetapi lebih bersifat service – driven system terlihat sangat nyata

sekarang ini.

Dengan kata lain layananlah yang menggerakkan maju mundurnya suatu usaha dalam hal ini pelayanan prima seharusnya menjadi bagian yang tak terpisahkan dalam bisnis guna mewujudkan suatu superior customer value.

Untuk melihat apakah layanan yang di berikan telah mencapai hasil yang diinginkan dapat dilakukan peninjauan efektifitas layanan yang dicapai. Karena dengan demikian hasil yang dicapai dapat diukur. Oleh sebab itu tingkat efektifitas yang diraih sangat penting untuk diketahui. Fenomena berikut ini menunjukkan bagaimana layanan yang diberikan telah dalam dunia perbankan telah efektif dan beroleh pengakuan dari masyarat.

Tabel 1.1 10 Besar Bank Pelayanan Paling Prima

Sumber:

Tabel diatas merupakan 10 besar bank yang berhasil menunjukkan efektifitas layanan yang mendapat pengakuan oleh layanan yang diberikan. Hasil survei diatas menunjukkan Panin Bank belum masuk kedalam 10 besar bank dengan layanan paling prima. Disinilah letak persoalannya.

Survei dilakukan oleh Marketing Research Indonesia (MRI) yang selama 12 tahun telah menampilkan sepuluh besar bank terbaik dalam pelayanan prima (service excellence) secara

overall.

Peringkat Tahun 2008 Tahun 2009

1 Bank Mandiri Bank Mandiri

2 Bank Danamon Bank BII

3 Bank Niaga Bank CIMB

4 Bank NISP Bank NISP

5 BII Bank Danamon

6 BNI Bank BCA

7 BCA Bank BNI

8 Bukopin Permata Bank

9 Bank Permata Bank Bukopin

Survei ini dilakukan dengan mengirim mistery customer yang dilayani frontliner dengan memanfaatkan berbagai jasa perbankan seperti pembukaan tabungan, penyetoran dan penarikan dana dan lain sebagainya untuk mendapatkan customer experience.

Kenyataan ini menunjukkan bahwa layanan memiliki peran yang paling besar dan paling menentukan terutama dalam perusahaan yang bergerak dibidang jasa itulah sebabnya efektifitas layanan akan menentukan tingkat keberhasilan layanan yang diberikan.

Gibson (1998:30) mengatakan efektifitas menggambarkan seluruh siklus

input-process-output. Bagaimana frontliner mengemas pekerjaannya dari awal, pada saat diproses dan output

merupakan gambaran sejauh mana tingkat efektifitas yang dapat dicapai. Efektifitas berbicara tentang bagaimana frontliner menggunakan seluruh sumber daya yang ada dalam bekerja sejak dari awal hingga akhir dalam menyelesaikan suatu pekerjaan.

Untuk memberikan pelayanan yang prima terdapat kriteria-kriteria yang harus dimiliki oleh seorang frontliner yang nantinya akan menentukan tingkat efektifitasnya dalam bekerja dan memberi kontribusi terhadap perusahaan.

Sedangkan efektifitas layanan itu sendiri merupakan hasil dari perwujudan kompetensi yang dimiliki frontliner dalam bekerja. Semakin efektif layanan yang diberikan maka semakin baik pencapaian target perusahaan yang pada akhirnya berpengaruh terhadap pencapaian tujuan perusahaan. Pada Panin Bank, semakin efektif layanan yang diberikan maka jumlah nasabah akan bertambah yang pada akhirnya akan meningkatkan jumlah dana yang dimiliki.

Adalah menarik untuk meneliti karyawan frontliner. Terutama bagi perusahaan yang bergerak dibidang jasa, seperti halnya perbankan.

Karyawan frontliner memberi pengaruh yang sangat besar bagi kelangsungan suatu perusahaan jasa, karena frontliner merupakan ujung tombak pelayanan yang berhubungan secara langsung dengan nasabah.

Tarmoezi (2000:3) mengatakan frontliner adalah barisan bagian depan hotel yang merupakan aktivitas utama di sebuah hotel, dan terdapat staf-staf yang melakukan kontak secara langsung dengan tamu (guest contact) tersebut. Untuk penempatan staf-staf dibagian depan harus hati-hati, karena para staf inilah yang nantinya akan menciptakan kesan pertama (first

impression) bagi para tamu tersebut.

Jika dikaitkan dengan dunia perbankan dapat dikatakan bahwa frontliner adalah barisan bagian depan bank yang merupakan bagian yang memerankan aktivitas utama disebuah bank, dan merupakan staf-staf yang melakukan kontak secara langsung dengan nasabah (guest

contact). Penempatan staf-staf dibagian terdepan akan menciptakan kesan pertama yang baik

atau tidak.

Pernyataan yang disampaikan oleh Gibson dikaitkan dengan efektifitas maka kesan pertama yang diciptakan oleh frontliner akan berlanjut pada proses berlangsung yang kemudian akan menghasilkan output.

Berbicara tentang layanan berarti berbicara tentang oknum/pelaku/ pemberi layanan kepada konsumen atau nasabah, yang dalam hal ini adalah karyawan frontliner yaitu customer

service dan teller.

Efektifitas layanan yang diberikan sangat dipengaruhi oleh kompetensi yang dimiliki karyawan frontliner yaitu customer service dan teller. Semakin baik kompetensi yang dimiliki

terkandung karakteristik yang harus dimiliki oleh seorang karyawan frontliner agar mampu memberikan layanan yang efektif.

Pada tahun 2004 telah dikeluarkan Peraturan Pemerintah No.23 tahun 2004 tentang Badan Nasional Sertifikasi Profesi (BNSP). BNSP mempunyai tugas utama melaksanakan sertifikasi kompetensi kerja, bersifat independen dalam melaksanakan tugasnya, serta bertanggung jawab langsung kepada presiden.

Fenomena yang terjadi saat ini memperlihatkan bahwa kompetensi telah menjadi pilihan yang dianggap sebagai persyaratan mutlak dalam merumuskan kualifikasi tenaga kerja yang memberikan kontribusi paling maksimal bagi perusahaan.

Wibowo (2007:87) berpendapat bahwa kompetensi merupakan karakteristik yang mendasar pada setiap individu yang dihubungkan dengan kriteria yang direferensikan terhadap kinerja yang unggul atau efektif dalam sebuah pekerjaan atau situasi.

Sejalan dengan itu berdasarkan UU No.130/2003 tentang ketenagakerjaan Pasal 1 (10) dikatakan bahwa kompetensi adalah kemampuan kerja setiap individu yang mencakup aspek pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja yang sesuai dengan standar yang ditetapkan.

Sumber daya manusia merupakan penentu perkembangan perusahaan. Struktur keuangan yang kuat dan strategi perusahaan yang terencana dengan baik harus dijalankan oleh sumber daya manusia yang kompeten. Aset besar yang dimiliki perusahaan, jika tidak mampu dikelola oleh sumber daya manusia maka semua kekuatan yang dimiliki tidak akan dapat berperan secara maksimal bagi pencapaian tujuan perusahaan. Bahkan sistem yang canggih sekalipun tidak dapat berfungsi secara optimal jika tidak dioperasikan oleh sumber daya manusia yang kompeten, sebab terdapat missing link (rantai yang terputus) antara barang yang dikelola

kemampuan yang memadai dalam memproses fasilitas menjadi hasil. Oleh sebab itu penting sekali untuk memiliki sumber daya manusia yang berkompetensi sebagai frontliner agar mampu bekerja secara efektif dan memberi kontribusi yang maksimal bagi perusahaan.

Mangkuprawira (2009) mengutip pendapat Powell (1995) dalam jurnal “Strategic

Management Journal; Total quality management as competitive advantage” dimana kualitas

pelayanan dinilai sebagai pervasive strategic force. Sementara Dean dan Bowen (1994) mengatakan ”Management theory and Total Quality:Improving Research and Practice through

Theory Development”, Academy of Management Review) mengatakan bahwa mutu pelayanan

sebagai isu strategi penting dalam agenda manajemen strategi perusahaan.

Sebagai bank yang sudah lama berkecimpung di dunia perbankan di Indonesia Panin Bank telah memiliki banyak pengalaman dalam melayani nasabah. Namun kenyataan menunjukkan layanan yang diberikan belum memberikan hasil yang efektif terbukti dari pengakuan kualitas layanan dari masyarakat yang masih kurang dan belum mampu bersaing dengan layanan dari bank-bank lain.

Efektif tidaknya pelayanan yang diberikan oleh frontliner Panin Bank sangat ditentukan oleh kompetensi yang dimiliki itulah sebabnya kompetensi sumber daya manusia sangat berpengaruh terhadap efektifitas layanan karyawan frontliner.

Yang menjadi pertanyaan apakah karyawan frontliner mampu memuaskan nasabah? Apakah karyawan frontliner memiliki kemampuan yang memadai untuk memuaskan nasabah? Untuk mewujudkan kepuasan nasabah, karyawan frontliner harus memiliki kemampuan yang tepat dalam melayani nasabah. Dengan demikian perusahaan perlu mengetahui kompetensi yang dimiliki karyawan frontliner agar dapat bekerja secara efektif demi tercapainya tujuan perusahaan.

Melihat fenomena perkembangan sumber daya manusia Indonesia saat ini yang berkonsentrasi terhadap kompetensi sumber daya manusia dan mutu layanan yang diberikan Panin Bank sampai saat ini, penulis mengganggap tepat untuk meneliti kompetensi, secara khusus pengaruh kompetensi karyawan frontliner terhadap efektifitas layanan pada PT Panin Bank Tbk Cabang Medan.

B. Perumusan Masalah

Masalah muncul sebagai dampak dari keterbatasan ketersediaan sumber daya yang ada dengan ekspektasi yang telah ditetapkan sebelumnya. Masalah merupakan kesenjangan antara sesuatu yang diharapkan dengan kenyataan. Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dikemukakan, maka penulis akan merumuskan permasalahan tentang kompetensi karyawan

frontliner pada PT Panin Bank Tbk Cabang Medan : “Apakah kompetensi karyawan frontliner

berpengaruh terhadap efektifitas layanan? ”

C. Tujuan dan Manfaat Penelitian 1. Tujuan Penelitian

Sesuai dengan pokok permasalahan yang telah diuraikan, adapun tujuan penelitian ini adalah: Mengetahui bagaimana pengaruh kompetensi karyawan frontliner terhadap efektifitas layanan pada PT Panin Bank Tbk cabang Medan.

2. Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dari penelitian antara lain :

a. Bagi Perusahaan, menjadi masukan informasi bagi perusahaan dalam meningkatkan kompetensi karyawan frontliner yang dapat digunakan untuk pengembangan perusahaan.

b. Bagi Peneliti, penelitian ini dapat memperluas wawasan peneliti dan membandingkan teori yang diperoleh di bangku kuliah dengan fakta yang terjadi di lapangan.

c. Bagi Peneliti Lain, memperluas wawasan pengetahuan dengan harapan dapat dipakai sebagai acuan dan referensi untuk penelitian selanjutnya.

D. Hipotesis

Menurut Kerlinger dan Fred N (2000:30), hipotesis adalah pernyataan dugaan tentang hubungan antara dua variabel atau lebih dengan kata lain hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian, berdasarkan teori yang ada. Dengan demikian, berdasarkan rumusan masalah diatas dapat disimpulkan bahwa hipotesis dalam penelitian ini adalah : “Kompetensi Karyawan Frontliner Mempunyai Pengaruh yang Signifikan terhadap Efektifitas Layanan pada PT Panin Bank Tbk Cabang Medan”.

E. Kerangka Konseptual

Kerangka konseptual bertujuan untuk mengemukakan secara umum mengenai objek penelitian yang dilakukan dalam kerangka dari variabel yang akan diteliti, maka dengan demikian dalam kerangka penelitian ini dikemukakan variabel yang akan diteliti yaitu Kompetensi karyawan frontliner sebagai variabel X dan Efektifitas Layanan sebagai variabel Y. Pengelolaan sumber daya manusia yang terarah menentukan mutu pengetahuan, keterampilan, keahlian, tingkat kompetensi dan kinerja karyawannya. Peranan sumber daya manusia dalam organisasi perusahaan sangat menentukan arah kehidupan perusahaan. Penentuan tingkat kompetensi dibutuhkan untuk merekflesikan efisiensi dan efektifitas layanan.

Efektifitas layanan suatu organisasi atau perusahaan ditandai dengan kualitas dan kuantitas keluaran dan hal ini ditentukan oleh knowledge, skill, dan motif yang ada pada diri seorang karyawan. Sejumlah kompetensi dapat dianggap menentukan kesuksesan seorang karyawan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya sesuai dengan kegiatan-kegiatan yang dilakukan perusahaan. Berdasarkan uraian tersebut, maka dibuat kerangka konseptual sebagai berikut :

Gambar 1.1 Kerangka Konseptual Peneliti

Sumber : Hutapea & Thoha (2008) dan Mathis & Jackson (2002), diolah.

F. Metode Penelitian 1. Batasan Operasional

Untuk menghindari penelitian yang simpang siur terhadap permasalahan, maka peneliti membahas penelitian ini hanya pada bentuk kompetensi karyawan frontliner dan pengaruhnya terhadap efektifitas kerja pada PT Panin Bank Tbk Cabang Medan. Frontliner dalam hal ini adalah customer service dan teller. Security/Satpam tidak dilibatkan dalam penelitian, karena

security tidak banyak berperan selain hanya untuk membukakan pintu, nasabah biasanya

langsung datang kepada customer service atau teller, karena Panin Bank tidak menerapkan sistem antrian.

Efektifitas Layanan Pegawai (Y)

- Kualitas - Kuantitas Kompetensi Karyawan

Frontliner (X) - Keterampilan - Pengetahuan - Motif

2. Definisi Operasional

Defenisi operasional bertujuan untuk melihat sejauh mana variabel-variabel dari suatu faktor berkaitan dengan faktor lainnya. Pada penelitian ini, variabel penelitiannya adalah:

a. Variabel Bebas (X) : Kompetensi Karyawan Frontliner

Variabel bebas dalam penelitian ini adalah kompetensi sumber daya manusia yang merupakan suatu kemampuan yang dimiliki oleh seorang karyawan/pegawai didalam melakukan tindakan yang berhubungan dengan tugas dan tanggung jawab agar dapat mencapai tujuan perusahaan. Adapun indikator dari kompetensi karyawan frontliner (variabel X) yaitu :

1). Skill (keterampilan) adalah kemampuan yang harus dimiliki oleh setiap pegawai/karyawan untuk melaksanakan suatu tugas dan tanggung jawab yang diberikan oleh perusahaan secara maksimal.

2). Knowledge (pengetahuan) adalah informasi atau pengetahuan yang dimiliki oleh seorang

pegawai/karyawan untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya sesuai dengan bidang atau divisi yang digelutinya (tertentu).

3). Motif yaitu sesuatu yang secara konsisten dipikirkan atau diinginkan orang yang menyebabkan tindakan. Motif mendorong, mengarahkan dan memilih perilaku menuju tindakan atau tujuan tertentu.

b. Variabel Terikat (Y) : Efektifitas layanan

Variabel terikat dalam penelitian ini adalah efektifitas layanan yang merupakan prestasi dan perilaku kerja yang akan dicapai seseorang (karyawan) dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadanya yang dilihat dari produktivitas kerja seorang karyawan dalam menghasilkan atau berbuat sesuatu yang memberikan kontribusi bagi perkembangan dan kemajuan perusahaan.

Adapun yang menjadi indikator pada efektifitas Layanan (Y) ialah: 1. Kuantitas keluaran

Dengan melihat jumlah atau banyaknya pekerjaan yang dapat diselesaikan oleh seorang

frontliner maka dapat diketahui tingkat kompetensi karyawan tersebut dalam melakukan

pekerjaannya.

2. Kualitas keluaran

Kualitas keluaran menunjukkan sejauhmana kemampuan seorang karyawan dalam memberi hasil yang paling optimal yang dapat diraih dari pekerjaan yang dilakukan.

Adapun faktor-faktor efektifitas yang lain seperti jangka waktu keluaran, kehadiran di tempat kerja, sikap kooperatif tidak dibahas dalam skripsi ini.

Tabel 1.2 Operasionalisasi Variabel

Variabel Indikator Skala

Kompetensi Karyawan Frontliner (X)

1. Skill (kemampuan dalam melaksanakan tugas)

2. Knowledge (pengetahuan dalam

melaksanakan dan menyelesaikan tugas) 3. Motif (sesuatu yang secara konsisten

dipikirkan atau diinginkan orang yang menyebabkan tindakan)

Skala Likert

Efektifitas Layanan (Y)

1. Kuantitas (jumlah atau banyaknya pekerjaan yang dapat diselesaikan)

2. Kualitas (hasil optimal yang dapat diraih)

Skala Likert

Sumber : Mathis dan Jackson (2002)

3. Skala Pengukuran Variabel

Pengukuran indikator variabel dalam penelitian ini menggunakan skala likert, yaitu dengan menyusun pertanyaan atau pernyataan yang masing-masing item diberi range skor dalam skala Likert. Skala likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau kelompok tentang fenomena sosial (Sugiyono, 2001:102).

Peneliti memberikan lima alternatif jawaban kepada responden untuk masing-masing variabel dengan menggunakan skala 1 sampai 5, adapun skor yang diberikan yaitu:

Tabel 1.3 Instrumen Skala Likert

Keterangan Skor

Sangat Setuju (SS) 5

Setuju (S) 4

Ragu-ragu (RG) 3

Tidak Setuju (TS) 2

Sangat Tidak Setuju (STS) 1

4. Lokasi dan Waktu Penelitian

Lokasi penelitian dilaksanakan di Kantor Cabang Utama PT Panin Bank Tbk Cabang Medan. Waktu Penelitian dimulai dari bulan Juli sampai Agustus 2009.

5. Populasi dan Sampel a. Populasi

Populasi adalah seluruh objek yang akan diteliti PT Panin Bank Tbk Cabang Medan terdiri atas 1 (satu) buah Kantor Cabang Utama (KCU) dan 14 buah Kantor Cabang Pembantu (KCP). Masing-masing KCU dan KCP memiliki jumlah frontliner yang berbeda-beda. Jika dijumlahkan dari seluruh KCU dan KCP terdapat 118 orang frontliner yang terdiri atas Customer

Service dan Teller. Maka, dengan demikian untuk penelitian ini penulis mengambil populasi Customer Service dan Teller karyawan PT Panin Bank Tbk yang berjumlah 118 orang.

b. Sampel

Arikunto (1996:115) populasi adalah keseluruhan objek penelitian. Apabila seseorang ingin meneliti semua elemen yang ada dalam wilayah penelitian maka penelitian merupakan populasi studi atau disebut juga populasi studi sensus, maka penulis mengambil semua populasi dijadikan sampel. Dengan demikian seluruh polulasi yang ada dijadikan sebagai sampel.

6. Uji Validitas dan Reabilitas a. Validitas

Uji validitas dan reabilitas kuesioner dilakukan untuk menguji apakah suatu kuesioner layak digunakan sebagai instrumen penelitian. Validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur itu mengukur apa yang ingin diukur. Pengukuran dikatakan valid jika mengukur tujuannya dengan nyata atau benar.

Kriteria dalam menentukan validitas adalah sebagai berikut :

Jika r hitung > r tabel maka pertanyaan tersebut valid. Jika r hitung < r tabel maka pertanyaan tersebut tidak valid.

Uji validitas data dapat dilakukan terhadap pengujian validitas konstruksi, validitas isi dan validitas eksternal. Validitas konstruksi adalah aspek-aspek yang akan diukur berlandaskan teori tertentu. Hal ini dapat dikonsultasikan dengan para ahlinya. Setelah pengujian dilakukan kepada ahli kemudian akan dilanjutkan kepada anggota sampel. Pengujian validitas konstruksi dilakukan dengan mengkorelasikan antar score item instrument. Apabila korelasinya rendah dan tidak signifikan maka instrumen dianggap tidak valid. Uji validitas ini dapat diukur dengan teknik korelasi product moment (Sugiyono : 2001).

Sedangkan pengujian validitas isi adalah membandingkan antara isi instrumen dengan isi materi seperti seorang dosen memberi ujian diluar pelajaran yang ditetapkan, berarti instrumen ujian tersebut tidak valid. Pengujian ini dapat dilakukan kepada para ahli. Sedangkan validitas eksternal adalah cara membandingkan antara kriteria yang ada pada instrumen dengan fakta-fakta empiris yang terjadi di lapangan. Hal ini dapat dilakukan dengan mengujicobakan kepada sampel, kalau ditemukan perbedaan yang terlalu mencolok maka instrumen harus disesuaikan.

Perlu dibedakan antara hasil penelitian yang valid dan yang reliabel. Hasil penelitian yang valid bila terdapat kesamaan antara data yang terkumpul dengan data yang sesungguhnya terjadi pada objek yang diteliti. Kalau data yang terkumpul tidak mencerminkan seperti objek yang sebenarnya maka hasil penelitian tidak valid. Selanjutnya hasil penelitian yang reliabel adalah bila terdapat kesamaan data dalam waktu yang berbeda, artinya apabila pada masa yang lalu bagus maka sekarang dan hari esok harus bagus. Dalam memperoleh validitas dan reliabilitas data harus melalui instrumen yang valid yaitu dengan alat ukur yang valid. Demikian dengan instrumen yang reliabel yang berarti instrumen yang dapat menghasilkan hasil yang sama dalam beberapa kali pengukuran. Dalam hal ini yang menjadi karyawan pembanding adalah karyawan frontliner dari Kantor Cabang Pembantu Panin Bank.

b. Reliabilitas

Reabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan. Instrumen yang reliabel adalah instrumen yang apabila digunakan berulang kali untuk mengukur objek yang sama akan menghasilkan data yang sama (Sugiono, 2005:10).

Pengujian reliabilitas digunakan untuk menguji hasil pengukuran angket (kuesioner) dapat dilakukan baik secara eksternal maupun internal. Secara ekternal dilakukan dengan

test-retest, equivalen dan gabungannya. Test-retest dilakukan dengan cara mencobakan instrumen

beberapa kali kepada responden, dalam hal ini instrumennya sama, respondennya sama dan waktunya yang berbeda. Reliabilitas diukur dari koefisien korelasi antara percobaan pertama dan yang berikutnya. Bila koefisien positif dan signifikan maka instrumen tersebut dinyatakan

reliabel. Sedangkan dengan pendekatan equivalen adalah pernyataan yang secara bahasa berbeda

tetapi maksudnya sama. Pengujian reliabilitas instrumen ini dapat dilakukan dengan cara mengkorelasikan hasil data yang diperoleh dari responden yang sama, waktunya sama, tetapi instrumennya berbeda. Pengujian validitas dan reliabilitas ini akan dilakukan sebelum melakukan penelitian yang sebenarnya.

Uji validitas dan uji reabilitas menggunakan bantuan program SPSS 13,0 for Windows.

7. Jenis dan Sumber Data

Prosedur pengambilan data dalam penelitian ini adalah menggunakan : a. Data Primer

Data yang didapat dari sumber pertama. Semua data ini merupakan data mentah yang kemudian hari akan diproses untuk tujuan-tujuan tertentu sesuai dengan kubutuhan, Umar (2002:81). Data diperoleh langsung dari responden yang ada di lokasi penelitian dengan memberikan kuisioner kepada karyawan frontliner PT Bank Panin Tbk Cabang Medan.

b. Data Sekunder

Data yang diperoleh untuk melengkapi data primer yang meliputi data mengenai sejarah dan perkembangan perusahaan, struktur organisasi dan uraian tugas perusahaan, jumlah karyawan serta buku-buku ilmiah dan literatur lainnya yang diperoleh sehubungan dengan masalah penelitian yang diteliti.

8. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah :

a. Daftar Pertanyaan (questioner), yaitu suatu daftar yang berisi pertanyaan-pertanyaaan untuk diisi para responden. Dengan mengajukan daftar pertanyaan kepada para karyawan PT Panin Bank Tbk Cabang Medan.

b. Wawancara (interview), yaitu mengadakan tanya jawab dengan pihak yang mempunyai wewenang yaitu manajer pada bidang sumber daya manusia untuk memberikan informasi yang berkaitan dengan penelitian.

c. Studi dokumentasi, yaitu mempelajari atau menelaah dokumen atau data-data yang ada dalam perusahaan dan berhubungan dengan judul penelitian ini.

9. Teknik Analisis Data

Teknik analisis data yang digunakan oleh penulis yakni teknik analisa data kuantitatif yang berpedoman pada Sugiyono (2001 : 181), bahwa untuk menguji hipotesis dan menganalisis

data penelitian yang bersifat hubungan (associative) maka dapat dianalisa dengan metode sebagai berikut :

a. Metode Deskriptif

Metode penganalisaan data dengan cara menyusun data, mengelompokkannya, selanjutnya menginterpresentasikannya, sehingga diperoleh gambaran yang sebenarnya mengenai kondisi perusahaan.

b. Metode Regresi Linier Sederhana

Metode regeresi linier sederhana digunakan karena jumlah variabel bebas dan variabel terikatnya tidak lebih dari satu dan untuk melihat bagaimana pengaruh kompetensi sumber daya manusia terhadap efektifitas layanan yang dapat dirumuskan sebagai berikut :

Dimana :

Y = Efektifitas Layanan b = Koefisien arah regresi X = Kompetensi e = Fungsi kendala (error terms) a = Nilai Intercept

Walpole (2001:340)

Pada penelitian ini, data yang telah diolah menggunakan model regresi linier sederhana seperti yang tercantum di atas dan kemudian diuji dengan pengujian t menggunakan metode

ordinary least square (OLS) dengan kriteria hipotesis sebagai berikut :

1). Ho : b1 = 0

Artinya : tidak terdapat pengaruh variabel bebas terhadap efektifitas layanan karyawan pada PT Panin Bank Tbk Cabang Medan.

2). Ha : b1≠ 0

Artinya : terdapat pengaruh perubahan variabel bebas terhadap efektifitas layanan karyawan pada PT Panin Bank Tbk Cabang Medan.

Kriteria pengambilan keputusan dalam penelitian ini adalah : a). Jika t hitung < t tabel maka terima Ho

b). Jika t hitung > t tabel maka terima Ha

Apabila keputusan yang diambil adalah terima Ho berarti variasi model regresi tersebut

tidak dapat menerangkan variasi variabel terikatnya.

Sebaliknya jika keputusan yang diambil adalah tolak Ho berarti bahwa variasi model

regresi tersebut dapat menerangkan variasi variabel terikatnya. Langkah selanjutnya yang perlu dilakukan adalah mencari koefisien determinasi R²dari variabel bebas. Koefisien determinasi ini R² berguna untuk mengetahui besarnya kontribusi variabel bebas terhadap variabel terikatnya. c). Koefisien Determinasi (R2)

Determinan digunakan untuk melihat seberapa besar kontribusi variabel bebas terhadap variabel terikat. Dengan kata lain, nilai koefisien determinan digunakan untuk mengatur besarnya kontribusi variabel yang diteliti Xdan Y sebagai variabel terikatnya. Nilai koefisien determinasi diantara nol dan satu (0<R2<1). Semakin mendekati nol berarti model tidak baik atau variasi model dalam menjelaskan terbatas, sebaliknya mendekati nol satu model semakin baik sehingga variabel X memiliki kemampuan menerangkan variabel Y.

BAB II

URAIAN TEORITIS

A. Penelitian Terdahulu

Sebagai bahan perbandingan dalam penelitian Kompetensi Sumber Daya Manusia terhadap Efektifitas Kerja, diantaranya dikemukakan oleh Widiana Kartika (2008) dalam penelitian dengan judul Pengaruh Kompetensi Sumber Daya Manusia terhadap Efektifitas Kerja Pegawai pada kantor Bank Indonesia Medan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa dari 57 orang pegawai yang menjadi responden mengatakan bahwa kompetensi sumber daya manusia yang meliputi skill, knowledge, dan attitude tersebut berpengaruh terhadap efektifitas kerja para pegawai. Menurut penulis, kompetensi sumber daya manusia yang merupakan faktor dominan dalam mempengaruhi efektifitas kerja para pegawai. Sedangkan ada beberapa faktor lain yang mempengaruhi efektifitas kerja pegawai seperti motivasi, kompensasi, dan faktor lain yang tidak dibahas dalam penelitian tersebut.

B. Kompetensi

1. Defenisi Kompetensi

Fenomena yang sedang berkembang dewasa ini menunjukkan tingginya tingkat kepedulian masyarakat profesional terhadap pentingnya kompetensi. Kompetensi berkembang dan digunakan diberbagai jenis sektor kehidupan manusia. Akibatnya pemahaman dan aplikasi kompetensipun menjadi berbeda-beda pula disesuaikan pada sektor yang digunakan. Sering terjadi kompetensi dikaitkan dengan kata competence yang berarti kemampuan atau kapabilitas.

Pengertian kompetensi pun berbeda-beda tingkatannya. Hal ini tidak terlepas dari area aplikasinya yang berbeda-beda pula.

Hutapea dan Thoha (2008:2) mengemukakan atas dasar tingkat kesadaran dalam melakukan pekerjaan, secara awam kita dapat membedakan arti kata kompetensi menjadi:

a). Unconcious incompetence.

Apabila seseorang tidak menyadari bahwa dia tidak mampu melakukan sesuatu. Sebagai contoh, seorang pembantu yang baru didatangkan langsung dari desanya tidak mampu melakukan pekerjaan rumah tangga seperti yang diharapkan oleh majikannya. Namun pembantu tersebut tidak menyadari bahwa dia tidak mampu dan tetap mengerjakan pekerjaan sesuai dengan cara yang diketahuinya. Hal ini disebabkan karena sewaktu tinggal di desa dia tidak pernah melakukan pekerjaan yang sama dengan pekerjaan yang diberikan di rumah majikannya.

b). Consicious incompetence

Apabila seseorang menyadari bahwa dia tidak mampu melakukan sesuatu. Pada contoh di atas, apabila pembantu rumah tangga tersebut diberitahu oleh majikannya tentang apa yang diharapkannya atas pekerjaan tersebut, pembantu tersebut mengetahui bahwa dia belum mampu melakukannya.

c). Conscious competence

Seseorang mampu mengerjakan sesuatu dengan tingkat kehati-hatian yang tinggi. Sebagai contoh, seorang pengemudi yang baru saja bisa mengemudi tentu akan mengendarai mobilnya dengan hati-hati karena khawatir akan terjadi kecelakaan.

d). Unconscious competence

Seseorang dapat melakukan pekerjaan dengan mahir sehingga dia dapat melakukannya secara otomatis misalnya, seorang pengemudi mobil yang sudah mahir mengemudi mampu mengendarai mobil dengan mudah tanpa harus bersusah payah berkonsentrasi pada saat mengemudi.

Menurut Hutapea dan Thoha (2008:3) juga dalam lingkungan perusahaan, baik di dalam negeri maupun di luar negeri, pada awalnya hanya ada 2 jenis defenisi kompetensi yang berkembang pesat, yaitu:

1. Kompetensi yang didefenisikan sebagai gambaran tentang apa yang harus diketahui atau dilakukan seseorang agar dapat melakukan pekerjaan dengan baik (Miller, Rankin ang Neathey, 2001).

2. Kompetensi yang menggambarkan bagaimana seseorang diharapkan berperilaku agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan baik (Miller, Rankin ang Neathey, 2001).

Hutapea dan Thoha (2008:4) juga mengangkat beberapa defenisi yang diambil dari pendapat beberapa pakar yaitu:

a. Boyatzis

Kompetensi didefenisikan sebagai kapasitas yang ada pada seseorang yang bisa membuat orang tersebut mampu memenuhi apa yang diisyaratkan oleh pekerjaan dalam suatu organisasi sehingga organisasi tersebut mampu mencapai hasil yang diharapkan.

b. Woodruffe (1991) and Woodruffe (1990)

Mereka membedakan antara pengertian competence dan competency, yang mana

competence diartikan sebagai konsep yang berhubungan dengan pekerjaan, yaitu

competency merupakan konsep dasar yang berhubungan dengan orang, yaitu menunjukkan

dimensi perilaku yang melandasi prestasi unggul (competent). c. Spencer & Spenser (1993)

Menurut mereka, kompetensi adalah karakteristik dasar seseorang yang ada hubungan sebab-akibatnya dengan prestasi kerja yang luar biasa atau dengan efektifitas kerja.

Kompetensi yang diartikan sebagai pengetahuan dan keterampilan individu. Penekanan pengertian kompetensi jenis ini adalah kepemilikan pengetahuan dan keterampilan. Salah seorang ahli yang memberikan pengertian kompetensi yang senada dengan pengertian ini adalah Dave Ulrich, Profesor dari University of Michigan (1995), yang mendefenisikan kompetensi sebagai pengetahuan, keterampilan atau kemampuan individu yang diperagakan (an individual’s

demonstrated knowledge, skills or abilities).

Ada banyak pengertian kompetensi yang berkembang dalam masyarakat, namun secara umum tetap dapat ditemukan kesamaan antara satu pengertian dengan pengertian lainnya. Karena secara garis besar kompetensi berbicara tentang kemampuan yang dimiliki seseorang agar mampu menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan hasil yang diharapkan untuk dicapai yang telah ditetapkan sebelumnya.

Wibowo (2007:87) berpendapat bahwa kompetensi merupakan karakteristik yang mendasar pada setiap individu yang dihubungkan dengan kriteria yang direferensikan terhadap kinerja yang unggul atau efektif dalam sebuah pekerjaan atau situasi.

Setiap karyawan yang bekerja di suatu perusahaan mungkin memiliki karakteristik kemampuan yang berbeda-beda, namun seorang karyawan yang dikatakan memiliki kompetensi yang baik, adalah apabila karyawan tersebut memiliki kemampuan sesuai dengan yang diharapkan dari pekerjaan yang dilakukannya.

Ketika kemampuan yang dimiliki seorang karyawan bertemu secara tepat dengan kriteria yang direferensikan perusahaan maka karyawan tersebut dapat dikatakan sebagai karyawan yang unggul yang diharapkan dapat memberikan kontribusi yang maksimal bagi pekerjaan.

Menurut wibowo (2007:86) kompetensi juga dinyatakan sebagai kemampuan seseorang untuk menghasilkan pada tingkat yang memuaskan di tempat kerja termasuk didalamnya kemampuan seseorang untuk mentransfer dan mengaplikasikan keterampilan dan pengetahuan tersebut dalam situasi yang baru dan meningkatkan manfaat yang disepakati.

Menurut Rampersad (2003:194) dalam praktik, istilah kompetensi digunakan dalam tiga hal berikut:

1. Karakteristik organisasi yang unik yang dapat diandalkan dan dipelihara melalui perpaduan pengetahuan, teknologi dan proses. Kompetensi berorientasi organisasi ini disebut kompetensi inti atau core competence (Hamel dan Prahalad, 1994).

2. Sekumpulan pengetahan, pengalaman, keterampilan, nilai dan norma serta perilaku karyawan perorangan yang membentuk landasan keberhasilan pribadinya dan kesejahteraannya dalam masyarakat.

3. Sekumpulan pengetahuan, pengalaman, keterampilan, nilai dan norma serta perilaku yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan secara memadai. Kompetensi berorintasi pekerjaan ini terkait dengan rencana kinerja perorangan dan termasuk dalam profil kompetensi.

Kompetensi bukan merupakan unsur tunggal, namun perpaduan beberapa keunggulan yang dimiliki oleh seorang karyawan yang ketika diaplikasikan dalam pekerjaan, maka pekerjaan tersebut dapat terlaksana dengan baik dan mencapai hasil sesuai dengan yang diharapkan.

2. Standar Kompetensi

Standar kompetensi merupakan daftar kompetensi setiap pekerjaan (jabatan) yang disajikan secara umum untuk dapat dijadikan ukuran standar pelaksanaan kompetensi.

Sebelumnya disampaikan bahwa kompetensi merupakan paduan dari beberapa keunggulan yang harus dimiliki seseorang agar dapat memenuhi standar yang diharapkan dari sebuah pekerjaan untuk mencapai hasil yang maksimal. Inti standar kompetensi tidak dapat disamaratakan antara suatu bidang pekerjaan dengan bidang pekerjaan lainnya. Oleh sebab itu dibutuhkan penggolongan standar kompetensi dalam beberapa bagian agar kompetensi menjadi spesifik dan sesuai dengan bidangnya masing-masing.

Hutapea dan Thoha (2008: 7) mengatakan penyajian standar kompetensi dibedakan menjadi 3, yang disesuaikan dengan kelompok penggunanya, yaitu:

1. Standar kompetensi untuk kelompok industri.

Contoh standar kompetensi untuk kelompok industri adalah standar kompetensi industri perbankan, industri perminyakan, manufaktur, dan industri lainnya.

2. Standar kompetensi lintas industri

Standar kompetensi lintas industri biasanya dibuat untuk jenis pekerjaan tertentu yang dimiliki oleh semua industri. Sebagai contoh, pekerjaan manajer sumber daya manusia, manajer keuangan, manajer IT dan lain sebagainya. Pekerjaan-pekerjaan tersebut ada pada industri pertambangan, manufaktur, perbankan dan industri lainnya. Oleh karena itu, pekerjaan-pekerjaan tersebut dapat memiliki standar kompetensi yang sama untuk semua industri.

3. Standar kompetensi untuk perusahaan

Standar kompetensi untuk perusahaan dapat dibuat khusus sesuai dengan kebutuhan perusahaan masing-masing, misalnya PT X dapat membuat standar kompetensi sendiri khusus untuk PT X.

Wibowo (2007:97) mengatakan kompetensi dapat dipilah-pilah menurut stratanya. Kompetensi dapat di bagi menjadi core competencies, managerial competencies, functional

competencies.

1. Core competencies

Merupakan kompetensi inti yang dihubungkan dengan strategi organisasi sehingga harus dimiliki oleh semua karyawan dalam organisasi.

2. Managerial competencies

Merupakan kompetensi yang mencerminkan aktivitas manajerial dan kinerja yang diperlukan dalam peran tertentu.

3. Functional competencies

Merupakan kompetensi yang menjelaskan tentang kemampuan peran tertentu yang diperlukan dan biasanya dihubungkan dengan keterampilan profesional atau teknis.

Dengan adanya standar kompetensi maka dapat diketahui kriteria kompetensi secara spesifik sesuai pada bidang pekerjaan yang diterapkan. Di negara-negara maju seperti Inggris dan Australia, standar kompetensi ditetapkan lembaga-lembaga pelatihan maupun oleh pemerintah dengan tujuan menyeratakan program-program pelatihan yang dilakukan oleh pemerintah maupun lembaga-lembaga yang ada di negara tersebut.

3. Konsep pokok kompetensi

Setelah berbicara tentang defenisi kompetensi dan mengetahui standar kompetensi yang dibagi secara spesifik diberbagai bidang yang berbeda, pembahasan berikut ini akan menggambarkan kompetensi secara lebih dalam.

Berbicara tentang kompetensi berarti berbicara tentang sebuah syarat mutlak dan konsisten yang harus dimililki oleh seorang karyawan. Namun tidak dapat dihindari manusia merupakan pelaku atau penggerak usaha yang tidak bisa konsisten sehingga akan terjadi hasil yang fluktuatif dari suatu pekerjaan.

Hal ini disebabkan manusia sangat rentan oleh perubahan internal maupun perubahan eksternal, seperti perubahan perasaan dan pola pikir, perubahan kondisi kesehatan, cuaca dan lingkungan dan lain sebagainya.

Hal inilah yang menjadi tantangan tersendiri bagi manajer sumber daya manusia bagaimana cara untuk menjaga kestabilan prestasi dan hasil kerja karyawan, meskipun terjadi hasil yang fluktuatif tidak terlalu berpengaruh signifikan terhadap kelangsungan perusahaan.

Meski demikian ada pernyataan yang dikutip Hutapea dan Thoha (2008:28) Spenser dan Spenser (1994) konsep dasar kompetensi yang dimiliki oleh seseorang yaitu:

1. Pengetahuan (Knowledge)

Pengetahuan merupakan informasi yang dimiliki seseorang. Pengetahuan adalah komponen utama diperoleh dan mudah diidentifikasi.

2. Keterampilan ( Skill)

Keterampilan merupakan kemampuan seseorang untuk melakukan suatu aktivitas atau pekerjaan.

3. Motif

Motif adalah sesuatu yang dipikirkan atau diinginkan seseorang secara konsisten yang dapat menghasilkan perbuatan.

Dua konsep kompetensi diri lainnya yaitu konsep diri dan ciri diri tidak turut dibahas.

C. EFEKTIFITAS LAYANAN

Efektifitas layanan dapat dinyatakan sebagai kinerja seorang karyawan dalam melakukan pekerjaannya dalam suatu perusahaan. Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi. Kinerja karyawan lebih mengarah pada tingkatan prestasi kerja karyawan.

Mathis dan Jackson (2002), mendefinisikan bahwa kinerja pada dasarnya adalah hal-hal apa saja yang dilakukan dan tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja/efektifitas kerja karyawan adalah hal yang mempengaruhi seberapa banyak karyawan memberikan kontribusi kepada organisasi, antara lain mencakup:

3. Kuantitas keluaran 4. Kualitas keluaran

Indikator efektifitas lainnya tidak turut dibahas.

Kuantitas kerja diukur dari kemampuan secara kuantitatif didalam mencapai target atau hasil kerja atas pekerjaan-pekerjaan baru.

Kualitas kerja melihat pada ketelitian dan kerapian bekerja, kecepatan penyelesaian pekerjaan, keterampilan dan kecakapan kerja.

Sumber daya manusia sebagai aktor yang berperan aktif dalam menggerakkan perusahaan/organisasi dalam mencapai tujuan organisasi tersebut. Tercapainya tujuan perusahaan/organisasi merupakan upaya para pelaku yang terdapat dalam perusahaan, untuk bekerja dengan baik. Pencapaian tujuan perusahaan ditunjukkan dengan efektifitas layanan ataupun kinerja yang dimiliki. Pernyatan Prawirosentono (1999:23) Kinerja perorangan (individual performance) dengan kinerja lembaga (institutional performance) atau kinerja perusahaan (corporate performance) terdapat hubungan yang erat. Dengan kata lain, apabila kinerja karyawan (individual performance) baik maka kemungkinan besar kinerja perusahaan (corporate performance) juga baik. Efektifitas layanan seorang karyawan akan baik apabila karyawan tersebut mempunyai keahlian (skill) yang tinggi, bersedia bekerja karena gaji atau diberi upah sesuai dengan perjanjian dan mempunyai harapan (expectation) masa depan lebih baik.

Pekerjaan selalu memiliki lebih dari satu kriteria pekerjaan atau dimensi. Kriteria pekerjaan adalah faktor terpenting yang menjelaskan kewajiban-kewajiban yang harus dilakukan seorang karyawan didalam pekerjaannya. Kriteria pekerjaan penting didalam suatu perusahaan untuk mengukur kinerja individual dibandingkan dengan standar yang ada dan hasilnya dikomunikasikan pada setiap karyawan.

Armstrong (1998:105) mengatakan manajemen kinerja (Performance Management) adalah suatu upaya untuk memperoleh hasil terbaik dari organisasi, kelompok dan individu melalui pemahaman dan penjelasan kinerja dalam suatu kerangka kerja atas tujuan-tujuan terencana, standar dan persyaratan-persyaratan atribut atau kompetensi yang disetujui bersama. Manajemen kinerja bersifat menyeluruh dan menjamah semua elemen, unsur atau input yang harus didayagunakan oleh organisasi untuk meningkatkan efektifitas kerja organisasi. Menurut

Mathis dan Jackson (2002:56), sistem manajemen kinerja berusaha mengidentifikasikan, mendorong, mengukur, mengevaluasi, meningkatkan dan memberi penghargaan terhadap efektifitas kerja karyawan.

Bacal (2001:3) mengemukakan bahwa, manajemen kinerja meliputi upaya membangun harapan yang jelas serta pemahaman tentang unsur-unsur :

1. Fungsi kerja esensial yang diharapkan dari para karyawan.

2. Seberapa besar kontribusi pekerjaan karyawan bagi pencapaian tujuan organisasi. 3. Apa arti konkretnya “melakukan pekerjaan yang baik“.

4. Bagaimana karyawan dan penyedianya bekerja sama untuk mempertahankan, memperbaiki, maupun mengembangkan kinerja karyawan yang sudah ada sekarang. 5. Bagaimana prestasi kerja akan diukur.

6. Mengenali berbagai hambatan kinerja dan menyingkirkannya.

Mengelola kinerja sebaiknya dilakukan secara kolaboratif dan kooperatif antara karyawan, manager dan organisasi. Manajemen kinerja merupakan cara mencegah kinerja buruk dan cara bekerja sama meningkatkan kinerja. Dengan manajemen kinerja berarti mengkomunikasikan secara dua arah antara pengelola kinerja (penyelia atau manajer) dan anggota staf yang berlangsung secara terus menerus.

Armstrong (1998:34) berpendapat, manajemen kinerja dapat dioperasionalkan dengan berbagai kunci, diantaranya :

1. Sebuah kerangka kerja atas tujuan-tujuan yang terencana, standar dan persyaratan-persyaratan atribut atau kompetensi tertentu yang disetujui bersama, dasar manajemen kinerja adalah persetujuan antara manajer dan individual tentang sebuah harapan dalam kaitannya dengan pencapaian target tertentu.

2. Sebuah proses: manajemen kinerja bukan hanya merupakan sistem dan prosedur belaka, namun juga sebuah kegiatan atau proses dimana setiap orang tersebut untuk mencapai hasil-hasil kerja maksimal dari hari ke hari dan sedemikian rupa peningkatan kinerja masing-masing dikelola secara obyektif.

3. Saling pengertian: untuk meningkatkan kinerja, setiap individu memerlukan saling pengertian tentang level tinngi dari kinerja dan kompetensi yang dibutuhkan dan apa saja yang harus dikerjakan.

4. Sebuah pendekatan untuk mengelola dan mengembangkan manusia, manajemen kinerja mempunyai tiga fokus. Pertama bagaimana manajer dan pimpinan kelompok dapat bekerja secara efektif dengan siapa saja yang ada di sekitarnya. Kedua, bagaimana setiap individu dapat bekerja dengan para manajer dan team kerjanya. Dan ketiga, bagaimana setiap individu dapat dikembangkan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan keahlian serta tingkat kompetensi dan kinerjanya.

5. Pencapaian: manajemen kinerja adalah pencapaian keberhasilan kerja individual dikaitkan dengan kemampuan pekerja memanfaatkan kemampuannya, kesadaran akan potensi yang dimilikinya dan memaksimalkan kontribusi mereka terhadap keberhasilan organisasi.

Bacal (2001:21) mengatakan Sistem manajemen kinerja yang efektif adalah sebuah proses yang membantu organisasi untuk mencapai tujuan jangka panjang dan jangka pendeknya, dengan membantu manajer dan karyawan melakukan setiap pekerjaannya dengan cara yang semakin baik.

Ruky (2001:87) mengemukakan bahwa manfaat manajemen kinerja ditinjau dari aspek pengembangan sumber daya manusia sebagai berikut:

1. Penyesuaian program pelatihan dan pengembangan karyawan. Dengan melaksanakan manajemen kinerja, dapat diketahui atau diidentifikasi pelatihan tambahan apa saja yang masih harus diberikan kepada karyawan untuk membantu karyawan agar mampu mencapai standar prestasi yang ditetapkan.

2. Penyusunan program seleksi dan kaderisasi. Dengan melaksanakan manajemen kinerja selayaknya juga dapat diidentifikasi siapa saja karyawan yang mempunyai potensi untuk dikembangkan kariernya dengan dicalonkan untuk menduduki jabatan-jabatan yang tanggung jawabnya lebih besar pada masa yang akan datang.

3. Pembinaan karyawan. Pelaksanaan manajeman kinerja juga dapat menjadi sarana untuk meneliti hambatan karyawan untuk meningkatkan prestasinya.

Pencapaian tujuan perusahaan dan organisasi merupakan tujuan utama dari didirikannya suatu usaha. Hal itu tidak ditentukan sumber daya manusia yang kompeten yang dimiliki perusahaan tersebut. Hal itulah yang dinamakan dengan kompetensi.

Karyawan yang kompeten akan dapat menyelesaikan pekerjaan secara efektif. Sehingga sejumlah sumber daya yang yang dikorbankan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dapat memberikan hasil yang paling optimal bagi perusahaan atau organisasi.

Efektifitas layanan merupakan hasil dari pengukuran kinerja karyawan itulah sebabnya kinerja berkaitan sangat erat dengan efektifitas. Adapun efektifitas kinerja organisasi menurut E.M. Agus D, dkk (2001:36) mengatakan didalam melakukan pekerjaan, pada hakekatnya para pekerja memerlukan rasa aman, yang mempunyai kaitan dengan:

(1). Jaminan masa depan

(2). Suasana organisasi yang memberikan kesempatan untuk berkembang, tanpa adanya acaman-acaman.

(3). Hubungan antara atasan dan bawahan yang manusiawi.

Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa efektifitas kinerja organisasi merupakan susunan dari beberapa orang secara rapi yang menggambarkan seluruh

siklus input-proses-output untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Itulah pentingnya efektifitas kinerja organisasi yang dipengaruhi oleh beberapa faktor, diantaranya iklim organisasi dan etos kerja.

Hutapea dan Thoha (2008:59) mengatakan bahwa efektifitas organisasi dapat dievaluasi dengan melihat dua hal:

1. Pencapaian sasaran

2. Proses pelaksanaan organisasi

Kedua unsur ini memegang peranan yang sangat penting bagi pencapaian efektifitas layanan karyawan dimana satu unsur akan mempengaruhi unsur lainnya.

Sejalan dengan itu, untuk mengukur efektifitas organisasi, Hutapea dan Thoha (2008:59) mengutip Ivancevich dan Matteson (1999) yang menggunakan 2 pendekatan yaitu:

1. Pendekatan sasaran organisasi (Goal Approach)

Para pendukung pendekatan ini berargumentasi bahwa organisasi dibentuk dengan tujuan untuk mencapai sasaran sehingga untuk melihat tingkat efektifitas pelaksanaan organisasi mereka langsung menghubungkannya dengan pencapaian sasaran organisasi.

Dengan pendekatan terhadap sasaran organisasi, organisasi bergerak dan dilangsungkan berdasarkan sasaran yang hendak dicapai. Segala aktivitas organisasi diarahkan bagi pencapaian

sasaran. Penggunaan pendekatan ini lebih mudah dan membuat perusahaan bergerak secara terarah oleh karena adanya tujuan/sasaran yang hendak dicapai perusahaan.

Penetapan sasaran dapat dilakukan secara periodik, berupa sasaran jangka pendek, sasaran jangka menengah dan sasaran jangka panjang. Dengan demikian dapat segera terdeksi jika terjadi arah penyimpangan terhadap sasaran yang telah ditetapkan dengan memastikan segala kegiatan organisasi secara berkesinambungan beroperasi secara efektif.

2. Pendekatan Sistem (System Approach)

Hutapea dan Thoha (2008:59) mengutip Ivancevich dan Matteson (1999) yang mengatakan bahwa pendekatan sistem tidak melihat efektifitas organisasi atas dasar hasil atau sasaran yang dicapai, melainkan dari gambaran perilaku organisasi baik pada saat terjadi interaksi secara internal di organisasi maupun dari perilaku organisasi dalam rangka menyesuaikan diri dengan lingkungannya.

Perbedaan kedua pendekatan ini terletak terhadap cara pandang terhadap waktu pencapaian efektifitas. Pendekatan sasaran organisasi melihat sasaran sebagai tujuan dari keseluruhan aktivitas organisasi setiap hari tanpa melihat terhadap mekanisme atau sistem pelaksanaannya. Sasaran adalah landasan dan fokus organisasi dalam pelaksanaan kerjanya setiap hari.

Berbeda dengan pendekatan sistem berkonsentrasi pada bagaimana organisasi beroperasi pada hari ini, semua faktor yang terlibat dalam kegiatan organisasi sebagai hasil interaksi antara satu faktor dengan faktor lainnya yang saling berkaitan, baik yang bersifat internal maupun faktor-faktor yang eksternal. Prosesnya diperhatikan secara berkesinambungan dan dipastikan bahwa setiap bagian berkolarasi secara tepat untuk menghasilkan efektifitas layanan.

Seperti halnya dikemukakan Arthur G. Gedeian, dkk (1991:61) adalah That is the greater

the extent it which an organization’s goals are met or surpassed, the greater its effectiveness

(semakin besar pencapaian tujuan-tujuan organisasi semakin besar efektifitas ).

D. Penilaian Efektifitas layanan Karyawan Frontliner

Karyawan frontliner sebagai karyawan yang berada diposisi terdepan dalam suatu perusahaan dituntut untuk menunjukkan kinerja yang baik dengan memperlihatkan efektifitas yang tinggi sesuai dengan jabatan yang dipegang olehnya. Pada kegiatan perbankan sendiri yang bertugas sebagai karyawan frontliner adalah customer service dan teller. Customer service dan

teller berinteraksi langsung dengan nasabah. Segala produk dan jasa perbankan yang dimiliki

semuanya dapat tersampaikan oleh adanya frontliner. Frontliner memegang peranan yang sangat penting dalam kegiatan usaha perbankan. Oleh sebab itu frontliner harus mampu berfungsi secara efektif agar bank dapat memperoleh laba yang optimal dari kegiatan usahanya.

Frontliner yang bekerja secara efektif adalah frontliner yang menempatkan pelanggan sebagai

prioritas pertama. Frontliner yang bekerja secara efektif harus memiliki pengertian bahwa pelanggan harus ditempatkan sebagai yang terpenting dalam pekerjaan, dengan demikian

frontliner tersebut dapat dikatakan memiliki kompetensi. Perilaku frontliner yang menempatkan

pelanggan sebagai prioritas pertama disebut dengan kompetensi perilaku orientasi pelanggan. Hutapea dan Thoha (2008:45) memberikan contoh kompetensi perilaku orientasi pelanggan yang harus dimiliki oleh seorang frontliner yaitu:

1. Komunikasi

Melakukan komunikasi dengan baik. Melakukan komunikasi dengan jelas dan baik kepada pelanggan pada saat merespon pencarian informasi, permintaan, dan keluhan serta menghubungkan semua aktivitas pekerjaan dengan kebutuhan pelanggan.

2. Mengenali kebutuhan pelanggan

Mengenali kebutuhan pelanggan dan mengusulkan alternatif pemecahannya. 3. Memelihara informasi ke pelanggan

Memelihara, memperbaharui, dan mendistribusikan informasi kepada pelanggan, serta menindaklanjuti perkembangan pekerjaan dan komunikasi.

4. Siap untuk pelanggan

Membuat diri anda selalu siap membantu pelanggan ketika mereka membutuhkan anda. Dengan kinerja karyawan frontliner yang efektif diharapkan kepuasan pelanggan akan tercapai yang kemudian akan berdampak terhadap perolehan laba atau keuntungan bagi organisasi.

BAB III

SEJARAH PERUSAHAAN

A. Sejarah Ringkas PT Panin Bank Tbk

PT Panin Bank Tbk ini merupakan hasil dari penggabungan 3 bank swasta, yaitu Bank Kemakmuran (Jakarta), Bank Industri dan Dagang Indonesia (Bandung ) dan Bank Industri Djaja Indonesia (Surabaya). Kemudian Bank Panin mengakuisisi 4 Bank lainnya, yaitu Bank Lingga Harta (Cirebon), Bank Pembangunan Ekonomi (Semarang), Bank Pembangunan Sulawesi (Ujung Pandang) dan Bank Abadi Djaja (Bandung). Dengan demikian Bank Panin merupakan

merger dari 7 bank dan merupakan bank merger pertama di Indonesia hanya dalam tempo yang

singkat, yakni 1(satu) tahun beroperasi.

Akta pendirian ini disahkan oleh Menteri Kehakiman dalam Surat Keputusan nomor J.A. 5/81/24 tanggal 29 April 1972 serta diumumkan dalam Berita Negara Republik Indonesia nomor 4 tanggal 6 Juni 1972 tambahan nomor 201. Anggaran dasar Bank telah mengalami beberapa kali perubahan yang terakhir dengan akta nomor 10 tanggal 10 september 1999, mengenai peningkatan modal dasar dari Rp 1.800 milliar yang terbagi atas 23.600 juta saham. Perubahan ini telah disetujui oleh Menteri Kehakiman RI dalam Surat Keputusan nomor C-1643.HT.01.04 tahun 99 tanggal 13 September 1999 serta diumumkan dalam Berita Negara R.I. No. 9 tanggal 26 November 1999 tambahan nomor 4720. Berdasarkan akta Berita Acara Rapat Umum Pemegang saham Luar Biasa I No. 2 tanggal 28 Mei 2004 telah disetujui peningkatan modal ditempatkan dan disetor Rp 1.488.934.17.00 menjadi sebanyak-banyaknya Rp 1.606.43.10.08.

Bank dengan kantor pusat yang berkedudukan di Jakarta ini memiliki 300 kantor cabang pembantu diseluruh Indonesia, satu kantor perwakilan di Singapura, satu cabang di Cayman Island dan kantor kas.

Kantor pusat beralamat di Gedung Panin Centre Jalan Jenderal Sudirman, Jakarta.

Bank mulai beroperasi secara komersial pada tanggal 18 Agustus 1971, sesuai dengan izin usaha yang diberikan oleh Menteri Keuangan Republik Indonesia dalam Surat Keputusan No. KEP-205/DDK/II/8/1971 tanggal 18 Agustus 1971. Sesuai dengan surat keputusan BI No. 5/2-kep. Dir tanggal 21 April 1972 , Panin Bank telah mendapat persetujuan menjadi Bank Devisa dan diikuti dengan pembukaan kantor cabang dibeberapa kota besar di Indonsia.

Kantor cabang Medan resmi didirikan pada tanggal 9 September 1972 di Jl. Jendral A. Yani VI No.6 yang sekarang namanya berubah menjadi Jl.Pulau Pinang No.6 dan merupakan kantor cabang ketiga di Indonesia. Saat ini Panin Bank Cabang Medan membawahi 14 Kantor Cabang Pembantu (KCP) dan 1 kantor kas pembantu, yaitu:

1. Cabang Pembantu Sutomo I

2. Cabang Pembantu Gatot Subroto

3. Cabang Pembantu Taman Setia Budi

4. Cabang Pembantu Tanjung Morawa

5. Cabang Pembantu Bandung

6. Cabang Pembantu Krakatau

7. Cabang Pembantu Zainul Arifin

9. Cabang Pembantu Petisah

10.Cabang Pembantu Asia

11.Cabang Pembantu Zein Hamid

12.Cabang Pulau Pinang

13.Cabang Pembantu Sutomo 2

14.Cabang pembantu Iskandar Muda.

Adapun kantor kas yang dimaksud adalah kantor kas Budi Murni.

Pada tahun 1981 Panin Bank bekerjasama dengan bank-bank pemerintah dan swasta terkemuka di ASEAN mendirikan ASEAN FINANCE CORPORATIN (AFC) yang berkedudukan di Singapura. AFC bertujuan memperkuat solidaritas ASEAN dan mengembangkan pasar finansial dikawasan tersebut.

Pada tahun 1982, Panin Bank menjadi bank pertama di Indonesia yang diizinkan pemerintah menjual saham kepada masyarakat (go public) dan mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Jakarta juga dibidang leasing yang bernama PT. Clipan Leasing Corporation yang bergerak dibidang bisnis pembiayaan sewa guna usaha.

Bank Panin memiliki beberapa anak perusahaan (subsidiary). Panin Bank merupakan pemilik saham terbesar dibandingkan kepemilikan pihak lain serta memiliki pengaruh signifikan atas manajemen anak perusahaan berikut:

Tabel 3.1 Anak Perusahaan Panin Bank Anak perusahaan/ Subsidiary Domisili/

Domocile

Jenis Usaha/Nature Of Busniess

PT. Clipan Finance Indonesia Tbk (Clipan)

Jakarta Lembaga Pembiayaan/ Financing

PT. Asuransi Multi Artha Guna Tbk (AMAG)

Jakarta Asuransi / Insurance

PT. Panin Sekuritas Tbk (PS) Jakarta Sekuritas/ Securities PT. Panin Investment Management

(PIM)

Jakarta Sekuritas/ Securities

Sumber: Panin Bank

Kejadian-kejadian penting yang terjadi di Panin Bank, antara lain :

1. 1971: Berdiri dari gabungan 3 bank yaitu Bank Kemakmuran (1956), Bank Industri dan Dagang Indonesia (1956) dan Bank Industri Djaya Indonesia (1969).

2. 1982: Bank yang pertama di Indonesia yang go public.

3. 1997: Masuk ranking 10 besar dari 243 bank komersial nasional.

4. 1998: Krisis multidimensi yang dialami Indonesia. Panin Bank adalah salah satu bank yang diberi sertifikat oleh Perusahaan Akuntansi Internasional yang mendapat nilai A sebagai kategori bank yang dibebaskan dari rekapitulasi pemerintah.

5. 1998-2000: Panin Bank terpilih sebagai Bank Domestic terbaik oleh Majalah Global

6. 1999: Persetujuan bantuan teknikal yang bekerjasama dengan ANZ kelompok perbankan, Australia yang memperoleh 29% saham.

Panin Bank merubah strategi bisnis tradisional. Mengubah program ini diperusahaan budaya dan inisiatif bisnis baru.

7. 2001: Bank peringkat terbaik diindustri Bank Indonesia selama krisis (Moody’s Infestor

Service-BFSR).

8. 2002: Sebagai pemegang posisi pertama dalam menyelesaikan produk konsumen perbankan dan pelayanan yang mendukung strategi bisnis eceran.

9. 2003: Penghargaan atas Bank Umum terbaik didasarkan atas konsep EVA

( MarkPlus dan SWA).

10.2004: Penghargaan Bank Umum terbaik didasarkan atas konsep EVA

(MarkPlus dan SWA), penanaman modal terbaik dan lebih aktif berpartisipasi dengan pemerintah dan kontrak kerja sama (Surabaya StockExchange).

11.2005: The JP Morgan Chase Elite Quality Recognition Award, penghargaan untuk pengoperasian transfer dana, nominasi Harian Bisnis Indonesia sebagai Bank Nasional terbaik.

Selain diatas ada juga beberapa sertifikat yang diterima Bank Panin dari berbagai pihak , salah satunya adalah Bank Indonesia dengan menyatakan bahwa Bank Panin berhak menerima predikat sebagai bank yang sangat bagus atas kinerja keuangan tahun 2004.

B. Dasar Hukum Pendirian PT Panin Bank Tbk

PT Panin Bank Tbk didirikan atas persetujuan menteri Kehakiman RI melalui surat keputusan No. J.A.5/81/24 tanggal 19 April 1972 didaftarkan ke Kepaniteraan Pengadilan Negeri Jakarta dan diumumkan dalam berita negara No.45 tanggal 6 Juni 1972 tambahan berita negara.

C. Visi, Misi, dan Sasaran Strategis PT Panin Bank Tbk

Visi Panin Bank ialah menjadi Bank Swasta terkemuka di Indonesia.

Sedangkan misi Panin Bank ialah mentransformasikan Panin Bank sebagai salah satu Bank Ritel dan Usaha terkemuka di Indonesia dan menjadikan Panin Bank pilihan utama untuk layanan

consumer dan business banking. Sasaran strategis Panin Bank adalah begerak dibidang usaha

perbankan yang berperan menghimpun dan menyalurkan dana dalam bentuk kredit untuk individu dan perusahaan, melakukan transaksi-transaksi antar bank, serta kegiatan investasi melalui penempatan pada instrumen-instrumen keuangan yang aman dan menguntungkan. Selain itu menyediakan jasa untuk memperlancar arus pembayaran, perdagangan nasional, internasional seperti jasa pengiriman uang, inkaso/collection, transaksi valuta asing, pembiayaan ekspor/impor dan lain sebagainya.

D. Struktur Organisasi PT Panin Bank Tbk Cabang Medan

Secara struktural PT Panin Bank Tbk Cabang Medan dipimpin oleh seorang pimpinan kantor cabang utama (Branch Manager). Dalam menjalankan tugasnya pimpinan kantor cabang utama dibantu oleh seorang Branch Business Manager (BBM).

Seperti halnya setiap perusahaan yang bergerak dibidang perbankan, Panin Bank juga mempunyai struktur organisasi yang tersusun rapi sehingga dapat diketahui dengan jelas posisi, tugas dan tanggung jawab masing-masing karyawan.

STRUKTUR ORGANISASI

PT PANIN BANK Tbk CABANG MEDAN Pimpinan Cabang Bagian Kredit Marketing Wakil Pimpinan Cabang Bagian Umum dan Personalia

Sekretaris Bagian Rekrutmen

dan Training

KCP/Kantor Cabang Pembantu

Bagian Luar Negeri Bagian Dalam Negeri Bagian Administrasi Pengawasan Umum Sie Pembukuan Sie Laporan

SIe Penata Jasa Sub Seksi:

- Kliring - Kiriman Uang - Inkaso - Bank Notes - Safe Deposit - Service Asst SIe Deposito Sub Seksi:

- Tabungan - Deposito Rupiah

atau Valas

SIe Penata Jasa Sub Seksi: - TC/Credit Card - Kiriman Uang - Inkaso

SIe Kredit Sub Seksi: - Impor dan L/C - Ekspor dan Inkaso

SIe Dokumentasi Sub Seksi:

- Simpanan Agunan - Hukum dan SIe Marketing Sub Seksi: - Account Officer - Service Asst Seksi Kredit: Sub Seksi: - Administrasi - Kredit dan Bunga - Analisa dan

Evaluasi Transaksi - Penagihan Kredit

Struktur organisasi ini merupakan struktur yang diimplementasikan oleh kantor pusat operasional dan oleh segenap cabang pembantu. Apabila volume pekerjaan dalam suatu cabang kerja masih sedikit, maka jabatan rangkap diperbolehkan dengan catatan efisiensi pengendalian operasional dapat terukur dengan baik.

Uraian singkat jabatan dipakai sebagai pedoman secara garis besar dan memberikan petunjuk mengenai pembagian tugas antara unit-unit kerja. Apabila ditemui hal-hal yang kurang jelas atau kurang diatur dalam uraian tersebut, maka tetap diperlukan adanya kerjasama antara unit-unit kerja yang bersangkutan.

E. Deskripsi dan Aktivitas Kerja

Tugas –tugas pokok dari Pimpinan Cabang/Branch Manager : 1. Mengadakan perencanaan.

2. Mengambil keputusan atas suatu masalah. 3. Mengawasi pelaksanaan operasional bank.

4. Bertanggung jawab atas berhasil atau tidaknya perusahaan dalam mencapai tujuan. 5. Berkewajiban membina dan mengembangkan kantor cabang yang dipimpin.

Dalam menjalankan kegiatan usaha perbankan PT Panin Bank Tbk Cabang Medan, pengambilan keputusan selalu berpedoman kepada kebijaksanaan pengarahan serta instruksi-instruksi dari kantor pusat yang berkedudukan di Jakarta.

Pembagian tugas antara pimpinan dan wakil pimpinan adalah pimpinan cabang membawahi bidang marketing dan personalia sedangkan wakil pimpinan cabang membawahi bidang operasional baik kantor cabang maupun kantor cabang pembantu.

Tugas- tugas pokok Wakil Pimpinan Cabang/Branch Business Manager : 1. Pengawasan pelaksanaan operasional perusahaan.

2. Pengawasan terhadap keamanam brankas.

3. Berwenang dalam pemeriksaan keuangan dan bertanggung jawab atas kiriman uang. 4. Melakukan pengawasan pada setiap kantor cabang pembantu.

Koordinator yang membawahi masing-masing seksi adalah: 1. Bagian administrasi mengkoordinir:

a. Seksi Laporan

b. Seksi Pembukuan

2. Bagian dalam negeri mengkoordinir:

a. Seksi penata jasa, yang membawahi beberapa sub seksi:

1). Kliring

2). Kiriman uang

3). Inkaso

4). Bank Note

5). Safe Deposit

6). Service Asstant

b. Seksi Deposito membawahi beberapa sub seksi:

2). Deposito Rupiah dan Valas

3). Giro Rupiah dan Valas

3. Bagian luar negeri mengkoordinir:

a. Seksi penata jasa membawahi beberapa sub seksi:

1). TC/Credit Card

2). Kiriman Uang

3). Inkaso

b. Seksi kredit dokumen membawahi beberapa sub seksi:

1). Impor dan LC

2). Ekspor dan Inkaso

4. Bagian kredit marketing mengkoordinir:

a. Seksi kredit membawahi beberapa sub seksi:

1). Administrasi kredit dan bunga

2). Analisa dan evaluasi transaksi

3). Penagihan kredit macet

b. Seksi marketing membawahi beberapa sub seksi:

2). Service Asstant

c. Seksi dokumentasi membawahi beberapa sub seksi:

1). Simpanan Agunan

2). Hukum dan Dokumen

Koordinator yang tidak membawahi seksi adalah:

a. Sekretaris memiliki tugas-tugas sebagai berikut:

1. Menerima surat-surat atau dokumen-dokumen dari unit kerja di Panin Bank serta dicatat atau ditatausaha administrasinya, setelah itu dikirim kepada pihak-pihak yang dituju.

2. Menerima surat-surat atau dokumen-dokumen dari unit kerja diluar Panin Bank maupun cabang pembantu Panin Bank serta dicatat atau ditatausaha administrasinya, setelah itu dikirim ke unit-unit Panin Bank yang bersangkutan.

3. Khusus untuk pimpinan cabang, bagian ini membantu untuk membuat konsep surat-surat keluar yang bersifat tidak rutin.

4. Membuat surat-surat edaran intern kepada cabang atas nama pimpinan cabang .

b. Bagian Umum Personalia, memiliki tugas-tugas sebagai berikut:

1. Pembinaan pegawai melalui pemeliharaan absensi pegawai, catatan harian kerja dan laporan bulanan.

2. Mengawasi pekerjaan dan disiplin para karyawan disetiap seksi-seksi bawahannya.

3. Mengelola distribusi penggajian karyawan setiap bulan. 4. Mengelola administrasi lembur dan cuti karyawan. c. Pengawasan Umum, meliputi tugas-tugas :

1. Mengkordinir dan memberikan perintah kepada bawahan yang bersangkutan.

2. Mengawasi agar workflow pada seksi yang bersangkutan sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan.

3. Mengurus segala sesuatu yang berkenaan dengan urusan rumah tangga perusahaan.

4. Mengatur dan mengawasi kerja karyawan outsourching seperti Office

Boy/Office Girl, supir/driver, security.

BAB IV

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

A. Analisis Data

Analisis data yang dilaksanakan dalam penelitian ini mencakup analisis kuantitatif tentang beberapa indikasi yang diukur serta penjelasannya secara deskriptif. Secara terintegrasi beberapa karakter jawaban responden juga disajikan sebagai hasil penelaahan terhadap sumber data primer sehingga permasalahan penelitian yang telah dirumuskan dapat terjawab.

B. Deskripsi Responden

1.1 Berdasarkan Tingkat Usia

Tabel 4.1 Karakteristik Responden Penelitian Berdasarkan Tingkat Usia

Karakteristik Frequency Percent Valid Percent

Valid 18-25 Tahun 72 61.02 61.02

26-33 Tahun 41 34.75 34.75 34-41 Tahun 5 4.23 4.23 Total 118 100.0 100.0

Sumber: PT Panin Bank

Berdasarkan keterangan seluruh responden yang telah dikumpulkan maka dapat diketahui tentang karakter/spesifikasi responden penelitian seperti yang tercantum pada tabel 4.1. Adapun responden penelitian ini didominasi oleh individu dengan interval tingkat usia 18 sampai dengan 25 tahun yakni sebanyak 72 responden atau 61,02 % dari total responden. Hal ini menggambarkan bahwa ditinjau dari segi usia karyawan PT Panin Bank Tbk Cabang Medan masih didominasi oleh sumber daya manusia yang memiliki produktivitas dan mobilitas yang tinggi.

Secara sederhana gambaran usia responden penelitian ini dapat dilihat dalam grafik 4.1. berikut ini.

Grafik 4.1 Gambaran Usia Responden

Sumber: PT Panin Bank

1.2Berdasarkan Jenis Kelamin Responden

Tabel 4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Karakteristik Frequency Percent Valid Percent

Valid Laki-laki 4 3 3

Perempuan 114 97 9

Total 118 100.0 100.0

Sumber: PT Panin Bank

Secara sederhana klasifikasi jenis kelamin responden penelitian ini dapat dilihat dalam grafik 4.2. berikut ini :

Grafik 4.2 Gambaran Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

3. Uji Koefisien Determinasi R²

Koefisien determinasi (R²) berguna untuk menggambarkan bagaimana sebenarnya variabel dependen di dalam suatu model ekonometrika dapat menjelaskan pengaruhnya terhadap variabel independen. Derajat pengaruh variabel X (kompetensi SDM) terhadap variabel Y (efektifitas layanan karyawan) dapat dilihat pada hasil berikut ini:

Tabel 4.4 Model Summary Model Summary

.972a .945 .944 .542

Model 1

R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate Predictors: (Constant), Efektivitas Kerja

a.

Sumber : Hasil Pengolahan SPSS Predictors: (Constant), Variabel X

Berdasarkan hasil print out SPSS for windows di atas dapat diketahui bahwa nilai koefisien determinasi (R²) yang dihasilkan dari pengolahan data yakni sebesar 0,944 kenyataan ini sekaligus menunjukkan bahwa determinasi atau pengaruh variabel kompetensi dapat menjelaskan variabel efektifitas layanan sebesar 94,4%. Dengan demikian dapat pula dijelaskan selanjutnya bahwa masih ada variabel/faktor lain yang belum diikutsertakan ke dalam model analisis pada penelitian ini sebesar 5,6 %.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa dari 118 orang karyawan yang menjadi responden mengatakan bahwa Kompetensi karyawan frontliner yang meliputi Skill, Knowledge, dan Motif tersebut berpengaruh terhadap Efektifitas layanan. Menurut penulis, skill, knowledge, motif merupakan faktor dominan dalam mempengaruhi efektifitas layanan karyawan frontliner. Sedangkan ada beberapa faktor lain yang mempengaruhi efektifitas layanan pegawai seperti motivasi, kompensasi, dan faktor lain yang tidak dibahas dalam penelitian ini.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

1. Kompetensi karyawan frontliner dan efektifitas kerja adalah valid dan reliabel untuk digunakan dalam penelitian ini.

2. Kompetensi karyawan frontliner memiliki pengaruh terhadap efektifitas layanan. Dengan tingkat kepercayaan (Alfa Toleransi) sebesar 5 % ataupun tingkat kepercayaan sebesar 95%, maka variabel X (Kompetensi karyawan frontliner) berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap variabel Y (efektifitas layanan) dengan koefisien regresi sebesar 1,222. Efektifitas layanan karyawan dipengaruhi oleh Kompetensi karyawan frontliner sebesar 94,4%. sedangkan sisanya sebesar 5,6 % dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak dibahas didalam penelitian ini.

B. Saran

1. Kemampuan dan pengetahuan kerja sangat penting dimiliki dan dikuasai oleh setiap karyawan sebagai penerapan terhadap pelaksanaan tugas dan beban kerja yang diberikan perusahaan. Dengan pengetahuan dan kemampuan tersebut seorang karyawan dapat melaksanakan dan menyelesaikan semua beban kerja yang diberikan perusahaan secara efektif sesuai dengan tujuan dan standar kerja perusahaan.

2. Pihak perusahaan dan para atasan tetap harus mengawasi dan memantau efektifitas kerja karyawan yang dapat dilihat melalui kompetensi yang dimiliki karyawan agar standar kerja

yang telah ditetapkan perusahaan dapat tercapai sesuai dengan yang diharapkan sehingga kesalahan kerja yang ditimbulkan karyawan dapat diminimalkan.

3. PT Panin Bank Tbk diharapkan lebih banyak lagi mengadakan pembinaan, pelatihan, dan pengembangan bagi peningkatan kompetensi yang harus dimiliki oleh para pegawai yang mencakup skill, knowledge, dan motif sehingga efektifitas layanan para pegawai dapat lebih terealisasikan didalam melaksanakan setiap tugas dan beban kerja yang diberikan perusahaan dengan lebih siap dan lebih efisien untuk mencapai tujuan perusahaan yang berlandaskan kepada standar operasional prosedur yang telah ditetapkan oleh PT Panin Bank Tbk.

4. PT Panin Bank Tbk hendaknya mengukur dan menilai perilaku dan prestasi kerja pegawai dari waktu ke waktu agar kompetensi yang diterapkan oleh perusahaan dapat terealisasi dengan baik melalui efektifitas layanan karyawan sehingga dapat diketahui dengan pasti peningkatan kerja para pegawai.

5. PT Panin Bank Tbk harus terus memperhatikan kompetensi dari para karyawan untuk mendukung efektifitas layanan karyawan dengan menegakkan aturan seperti adanya sanksi/hukuman bagi para pegawai yang tidak dapat bertanggungjawab dalam melaksanakan setiap tugas dan beban kerja yang diberikan perusahaan agar tercipta penerapan disiplin yang efisien oleh para pegawai dan terciptanya keadaan kerja yang sehat dan kondusif di dalam perusahaan.

Lampiran I

Kuesioner Penelitian

Saya adalah mahasiswa Fakultas Ekonomi Departemen Manajemen Universitas Sumatera Utara yang sedang melakukan penelitian tentang “Pengaruh Kompetensi Karyawan Frontliner Terhadap Efektivitas Layanan Pada PT Panin Bank Tbk Cabang Medan”.

Data dan informasi yang anda berikan merupakan hal yang sangat berharga, oleh karena itu partisipasi dan kesediaan anda dalam menjawab kuesioner ini sangat saya hargai. Data dan informasi yang anda berikan akan saya jamin kerahasiaannya dan semata-mata digunakan untuk kegiatan ilmiah.

Akhir kata, saya ucapkan terima kasih kepada responden yang telah bersedia meluangkan waktunya untuk mengisi kuesioner ini.

Hormat Saya

Penulis Mohon indikasikan diri anda

1. Usia :

2. Jenis Kelamin :

3. Jabatan :

1. Baca semua petunjuk sepanjang kuesioner ini dan berikan tanggapan untuk setiap pernyataan.

Petunjuk

2. Tidak ada jawaban yang “benar” atau “salah”, melainkan pendapat pribadi anda yang diminta.

3. Berikan tanda silang (x) pada tempat yang telah tersedia sesuai dengan jawaban anda.

Keterangan : (SS) Sangat Setuju; (S) Setuju; (RG) Ragu-ragu; (TS) Tidak Setuju; (STS) Sangat Tidak Setuju.

a. Kompetensi Karyawan Frontliner (X)

b. Efektivitas Layanan (Y)

No Pernyataan SS S RG TS STS

1 Saya dapat menyelesaikan perkerjaan setiap hari tanpa harus melakukan penundaan oleh karena kurangnya waktu.

2 Saya dapat melaksanakan beban kerja tanpa harus dibantu pegawai lain.

3 Saya selalu akurat dan jarang membuat kesalahan dalam melakukan pekerjaan.

4 Saya dapat mengerjakan pekerjaan tepat pada sasaran. 5 Bagian lain yang melanjutkan pekerjaan saya tidak

menjumpai banyak kekurangan/kendala untuk melanjutkan siklus pekerjaan.

---TERIMA KASIH---

No Pernyataan SS S RG TS STS

1 Saya memiliki keterampilan yang memadai untuk

menyelesaikan pekerjaan.

2 Saya mampu menyelesaikan pekerjaan tepat waktu tanpa harus meminta bantuan orang lain.

3 Saya mengetahui dan menguasai fitur dan manfaat

produk-produk yang ada pada perusahaan.

4 Saya memahami siklus dan alur pekerjaan yang saya

tangani.

5 Saya menyukai pekerjaan yang saya lakukan dengan

cara memenuhi tanggung jawab pekerjaan yang dibebankan kepada saya

6 Meningkatkan keterampilan dan pengetahuan akan

DAFTAR PUSTAKA

Rampersad, H.K, Total Performance Scorecard, PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2005 Bacal. R, Performance Management, Edisi Bahasa Indonesia, Sun. Jakarta, 2001.

Hariandja, M.T.E, Manajemen Sumber Daya Manusia,Grasindo, Jakarta, 2002. Parulian H, Nurianna T, Kompetensi Plus, PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2008. Wibowo, Manejemen Kinerja, PT Raja Grafindo Persada, Jakarta, 2007.

Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2001.

Bacal. R, Performance Management, Edisi Bahasa Indonesia, Sun. Jakarta, 2001.

Mathis, Robert L, Jackson, John H, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jilid Kedua, Penerbit Salemba Empat, 2002.

Prawirosentono S., Kebijakan Kinerja Karyawan , BPFE, Yogyakarta, 1999. Bacal. R, Performance Management, Edisi Bahasa Indonesia, Sun. Jakarta, 2001. Ruky. A., Sistem Manajemen Kinerja, Gramedia, Jakarta, 2001.

WordPress.com2008, Strategi Pelayanan Prima, Sjafri Mangkuprawira, Nopember 4, 2008.

Kerlinger, Fred N, Azas-azas Penelitian behavioral, Gadjah Mada University Press, Yogyakarta, 2000.

Manulang, M, Dasar – Dasar Manajemen, Yogyakarta, Gadjah Mada University Press, 1998. Sugiyono, Metode Penelitian Administrasi, Alfabeta, Bandung, 2001.

Arikunto Suharsimi, Prosedur Penelitian, Rineka Cipta, Yogyakarta, 2002.

Mangkuprawira, Sjafri. 2009. Pelayanan dikutip dari

20 Mei 2009 Jam 15.00 WIB.

Umar, Husein, 2002. Metode Riset Komunikasi Organisasi, PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Nurhafni, 2009. Pelayanan dunia perbankan dikutip dari

22 Mei 2009 Jam 22.00 WIB.