Persepsi guru tentang kemapuan kepala sekolah mengelola konflik internal di MTS Soebono Mantofani

DI MTS SOEBONO MANTOFANI JOMBANG-CIPUTAT-TANGSEL SKRIPSI

Diajukan kepada Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan

untuk memenuhi syarat mencapai gelar Sarjana Strata Satu (S1) pada Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan

Oleh : Agus Zaki NIM. 103018227353 Dibawah Bimbingan

Dra. Nurdelima Waruwu, M. Pd NIP.196710202001122001

PROGRAM STUDI MANAJEMEN PENDIDIKAN ISLAM JURUSAN KEPENDIDIKAN ISLAM

FAKULTAS ILMU TARBIYAH DAN KEGURUAN UIN SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA 2010

LEMBAR PENGESAHAN PANITIA UJIAN MUNAQOSAH

Skripsi yang berjudul Persepsi Guru Tentang Kemampuan Kepala Sekolah dalam Mengelola Konflik Internal di MTs SOEBONO MANTOFANI telah diujikan dalam sidang munaqosah pada Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta pada tanggal 14 Bulan Oktober Tahun 2010 Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Program Strata Satu (S1) pada jurusan KI-Manajemen Pendidikan.

Jakarta, 14 Oktober 2010

Panitia Ujian Munaqosah,

Ketua Panitia Tanggal Tanda Tangan

Ketua Jurusan Kependidikan Islam

Rusydi Zakaria, M.Ed.,M.Phill ... ... NIP. 195605301985031002

Ketua Progran Studi Manajemen Pendidikan

Drs. H. Muarif SAM, M.Pd ... ... NIP.196507171994031005

Penguji I

Drs. Mudjahid AK, M. Sc ... ... NIP.196507171994031005

Penguji II

Drs. Fathi Ismail, M. Pd ... ... NIP.150183109_________

Mengetahui,

Dekan Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta

Prof. Dr. Dede Rosyada, MA NIP : 195710051987031003

mengelola konflik internal di MTs Soebono Mantofani Jombang-Ciputat-Tangsel-Banten.

Alasan penulis mengambil judul ini adalah kami menilai bahwa kepala sekolah kurang memperhatikan serta memperdulikan loyalitas guru dan kondisi yang terjadi pada sekolah yang dipimpinnya, sehingga penulis menguraikan dengan judul persepsi guru terhadap dirinya yang mempersepsikan terhadap kepala sekolah tentang kemampuannya dalam mengelola konflik internal, yaitu kurang berjalannya sistem administrasi sekolah yang meliputi, seperti terjadinya konflik komunikasi yang kurang harmonis, gaya kepemimpinan yang tidak konsisten, saling ketergantungan dalam tugas antara yang satu dengan lainnya, perbedaan nilai-nilai dalam persepsi, lemahnya sistem kontrol dalam tugas, struktur organisasi. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik internal di MTs Soebono Mantofani Jombang-Ciputat-Tangsel-Banten. Adapun penelitian ini menggunakan teknis analisis data yaitu dengan deskriptif kualitatif. Teknik pengumpulan datanya yaitu dengan cara observasi, angket, wawancara serta dukumentasi.

Angket tersebut dibagikan kepada responden yang telah ditentukan yaitu guru sebanyak 25 guru yang diambil secara acak. Jawaban angket tersebut dihitung dengan rumus prosentase, berdasarkan indiktor, rata-rata skor, nilai harapan dan nilai skor di jelaskan secara deskriptif kualitatif. Data penunjang lainnya melalui wawancara kepala sekolah. Teknik analisa datanya dengan cara pengeditan, pentabulasi, dengan presentase.

Hasil penelitian berdasarkan angket yang diisi oleh guru-guru sebagai responden dan telah dihitung dengan menggunakan rumus prosentase serta nilai harapan dan nilai skor. Kami uraikan serta jabarkan dengan jumlah dan katagori yaitu sebagai berikut, komunikasi yang kurang harmonis, 66,8% dengan katagori cukup mampu, gaya kepemimpinan yang tidak konsisiten, 92% dengan kata gori mampu, mengelola adanya saling ketergantungan, 45,4% dengan katagori kurang mampu, mengelola perbedaan nilai-nilai dalam persepsi, 64,3% dengan katagori cukup mampu, mengelola lemah sistem kontrol dalam tugas, 99,5% dengan katagori mampu, dan mengelola struktur organisasi, 79% dengan katagori mampu. Sesuai dari hasil perhitungan prosentase serta hasil perhitungan nilai skor dan nilai harapan yang kemudian diinterpretasikan (cukup mampu, mampu, kurang mampu, cukup mampu, mampu, mampu) dengan bentuk nilai interval, jadi bahwa kemampuan kepala sekolah dari beberapa hal yang telah dirumuskan melalui indikator serta diuraikan melalui nilai harapan dan nilai skor yaitu dengan jumlah total nilai harapan 150 dan nilai skor 2639, dengan presentase nilai 70% masuk dalam katagori CUKUP MAMPU (CM).

ﻢﻴــــﺣ

ﺮﻟا

ﻦﻤﺣﺮﻟا

ﷲا

ﻢﺴﺑ

KATA PENGANTAR

Segala puja dan puji syukur kehadirat Allah SWT, yang telah melimpahkan rahmat, taufiq dan hidayah-Nya. Sholawat serta salam tak lupa pula kami sampaikan kepada baginda kita Nabi Muhammad Saw, beserta keluarganya sahabatnya dan umatnya. Sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini.

Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk mencapai kelulusan sarjanah strata satu (S1) di Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta dalam rangka mencapai gelar Sarjanah Pendidikan (S.Pd). Dalam menyusun skripsi ini penulis menyadari sepenuhnya masih banyak kesalahan, bahwa skripsi ini dapat terselesaikan atas bantuan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, hanya bisa ucapkan terima kasih penulis sampaikan kepada:

1. Terima kasih saya teristimewah adalah kepada kedua Orang Tuaku, yang tak henti-hentinya selalu mendo,akan dan selalu berharap penulis bisa menyelesaikan.

2. Dekan Prof Dr Dede Rosyada, MA, Dekan Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk menempuh pendidikan di UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

3. Drs. Rusydi Zakaria, MEd, M.Phill dan Drs. H. Muarif SAM., Ketua Jurusan Kependidikan Islam dan Ketua Program Studi Manajemen Pendidikan yang telah memberikan bimbingan dalam penyusunan skripsi ini.

4. Dra. Nurdelima Waruwu, M.Pd, Sebagai Pembimbing Akademik beserta Dosen pembimbing dalam penyusunan skripsi ini atas kesabaran beliau dalam memberikan bimbingan dan motivasi serta waktunya kepada penulis.

5. Dosen dan staff jurusan KI-MP yang telah mentransformasikan ilmu dan bimbingannya selama penulis menempuh kuliah.

6. Ketua dan Pengurus harian Yayasan Seobono Mantofani, Priode 1994 s/d 2005 Drs. KH. Muhtadi Alawy (Almarkhum), H. Abbas Hurobby, H. Zaenal Arifin, H. Khaerudin Bincyl, H. Rahmat Hindiarta Kusuma yang telah mengembleng dan membimbing penulis dimasa Madrasah Aliyah.

kesempatan kepada penulis.

8. Kepala dan Wakil sekolah. Dra. Siti Abidah Thohayah, Bpk Wadiin, S.pd beserta guru-guru dan staff, yang telah memperkenankan dan membantu baik moril maupun materil penulis untuk mengadakan penelitian dan wawancara. 10. Kakaku Mas Saepul Amin dan Mba Dwi Arsanti (Mba Wiwi) dan adik-adiku

(Ida Khumayah, Abdul Mukti, Ulfi Yatusyifa, Lia Nurushobah, Helmi Mufiyah Sidik, Fityanti Mafika Sari) yang selalu memotivasi serta menunggu dengan sabar penulis diwisuda.

11. Terima kasih yang hangat kepada pribadi-pribadi berikut, yang semangat, saran, serta dorongannya yang murah hati menpengaruhi inspirasi penulis. 12. Kawan-kawanku seperjuangan angkatan 2003 KI-MP khususnya kelas A/B

dan angkatan 2004 s/d 2005 yang telah berbagi informasi.

13. Segenap keluarga besar Yayasan Soebono Mantofani yang telah memberi kesempatan tempat ruang dan waktu untuk berinspirasi.

Akhir kata atau cerita penulis mohon dibukakan pintu maaf apabila dalam penulisan skripsi ini terdapat kekurangan serta hal-hal kesalahan yang kurang berkenan, penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermafaat, khususnya bagi penulis dan umumnya bagi para pembaca sekalian semoga menjadi amal kebaikan yang selalu mengalir serta dibalas oleh Allah SWT, dengan kebaikan yang berlimpat ganda.

DAFTAR ISI

LEMBAR PENGESAHAN PEMBIMBING SKRIPSI ... ii

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI ... iii

ABSTRAK ... iv

KATA PENGANTAR ... v

DAFTAR ISI ... vii

DAFTAR TABEL ... ix

DAFTAR LAMPIRAN ... x

BAB. I. PENDAHULUAN ... 1

A. Latar Belakang ... 1

B. Identifikasi Masalah ... 7

C. Pembatasan Masalah ... 8

D. Rumusan Masalah ... 8

E. Tujuan Penelitian ... 8

F. Manfaat Penelitian ... 8

BAB. II. KERANGKA TEORITIS ... 10

A. Kajian Teori ... 10

1. Pengertian Persepsi ... 10

2. Hakekat Kemampuan Kepala Sekolah ... 12

3. Hekekat Mengelola Konflik ... 20

B. Kerangka Berfikir ... 31

BAB. III. METODOLOGI PENELITIAN ... 33

A. Waktu dan Tempat Penelitian ... 33

B. Variabel Penelitian ... 33

C. Sumber Data ... 34

D. Teknik Penelitian... 34

E. Teknik Pengumpulan Data ... 34

F. Instrumen Kisi-kisi Penelitian ... 35

G. Teknik Pengelohan Data dan Analisi Data ... 36

BAB. IV. HASIL DAN PEMBAHASAN PENELITIAN ... 39

2. Visi dan Misi MTs Soebono Mantofani ... 41

3. Perangkat MTs Soebono Mantofani ... 41

4. Struktur Organisasi MTs Soebono Mantofani ... 45

B. Deskripsi Data Hasil Penelitian ... 46

C. Pembahasan Hasil Penelitian ... 46

D. Interpretasi Data ... 63

BAB. V. PENUTUP ... 70

A. Kesimpulan ... 70

B. Saran ... 71

DAFTAR PUSTAKA ... 72

LAMPIRAN ... 76

DAFTAR TABEL

Nomor Keterangan Halaman

1.II Tabel Dimensi Kompetensi Standar Kepala Sekolah……… 15

2.II Skema Struktur Konflik oleh Filley……… 24

3.III Tabel Kisi-Kisi Operasional Instrumen Dimensi Indikator………… 36

4.III Tabel Katagori Penilaian Rumus Presentase……… 37

5.III Tabel Katagori Penilaian Rumus Interpretasi ……….. 38

6.IV Tabel Data Guru MTs Soebono Mantofani……….. 41

7.IV Tabel Data Siswa-Siawi MTs Soebono Mantofani……… 43

8.IV Tabel Data Tata Usaha…… 43

9.IV Tabel Data Sarana dan Prasarana MTs Soebono Mantofani………… 44

10.IV Skema Struktur Organisasi Lembaga MTs……….. 45

11.IV Deskripsi Data Responden…….. 47

12.IV Tabel Nilai Rata-Rata Nilai Harapan dan Nilai Skor……… 64

Nomor Keterangan Halaman 1.V Instrumen Penelitian………..

2.V Pedoman Wawancara……….

3.V Berita Wawancara……….. 4.V Surat Pengajuan Judul Skripsi……… 5.V Surat Bimbingan Skripsi……… 6.V Surat Permohonan Penelitian……….... 7.V Surat Izin Wawancara………... 8.V Surat Keterangan Hasil Penelitian……… 9.V Surat Keterangan Hasil Wawancara………. 10.V Surat Keterangan Uji Referensi……… 11.V Surat Pernyataan Karya Sendiri……… 12.V Hasil Hitung Pernyataan Responden………

SURAT PERNYATAAN KARYA SENDIRI Saya yang bertanda tangan di bawah ini :

Nama : Agus Zaki

Tempat Tgl. Lahir : Brebes, 19 Juli 1982

Jurusan : Manajemen Kependidikan Islam

Judul Skripsi : Persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik internal di MTs Soebono Mantofani Jombang-Ciputat-Tangsel

Dosen Pembimbing : 1. Dra. Nur Delima Waruwu, M.Pd

Dengan ini menyatakan bahwa skripsi yang penulis buat benar-benar hasil karya sendiri dan penulis bertanggung jawab secara akademis atas apa yang saya tulis. Pernyataan ini dibuat sebagai salah satu syarat dan bukti menempuh Ujian Munaqosah

Jakarta, 05 Juni 2010

Agus Zaki

NIM 103018227353

”Persepsi Guru Tentang Kemampuan Kepala Sekolah dalam Mengelola Konflik Internal” yang disusun oleh Agus Zaki (103018227353) Program Studi Manajemen Pendidikan Jurusan Kependidikan Islam Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. Telah diuji kebenarannya oleh dosen pembimbing skripsi pada tanggal 06 Oktober 2010.

Jakarta,... Oktober 2010

Dosen Pembimbing,

Dra. Nurdelima Waruwu. M,Pd NIP.196710202001122001

PERSEPSI GURU TENTANG KEMAMPUAN KEPALA

SEKOLAH DALAM MENGELOLA KONFLIK INTERNAL DI

MTS SOEBONONO MANTOFANI

Skripsi

Diajukan kepada Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan

untuk memenuhi syarat mencapai gelar Sarjana Strata Satu (S1) pada Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan

Universitas Islam Negeri Sayrif Hidayatullah Jakarta

Oleh : Agus Zaki NIM. 103018227353

PROGRAM STUDI MANAJEMEN PENDIDIKAN

JURUSAN KEPENDIDIKAN ISLAM

FAKULTAS ILMU TARBIYAH DAN KEGURUAN

UIN SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

2010

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Untuk mencapai tujuan organisasi, tidak jarang terjadi perbedaan persepsi atau pandangan di antara individu yang satu dengan yang lainnya atau diantara kelompok individu dalam men-terjemahkan misi organisasi sehingga menimbulkan pertentangan atau konflik. Globalisasi berdampak pada percepatan perkembangan ilmu pengetahuan di satu sisi, namun pada sisi yang lain dapat menyebabkan konflik pada manusia itu sendiri yang tidak siap menghadapi keadaan yang cepat berubah. Begitu juga suatu lembaga pendidikan yang merupakan sekumpulan orang-orang untuk mencapai tujuan bersama dalam menjalankan tugas serta kewajiban yang di sepakati bersama sebelumnya.

Dari urain di atas secara umum menggambarkan bahwa suatu organisasi harus memiliki visi dan misi yang jelas, serta bisa mengarahkan jalannya suatu organisasi itu sendiri, dari visi dan misi itulah lembaga sekolah akan menjadi organisasi yang memiliki arah dan tujuan yang akan dicapai bersama, ketika dari setiap individu merasa di rugikan atau adanya ketidak adilan, maka disinilah akan bisa menimbulkan berbagai konflik dalam organisasi itu sendiri.

Lewin berasumsi bahwa dalam setiap situasi perubahan pasti terdapat konflik serta faktor pendorong (driving forces) dan faktor-faktor penghambat (restraining forces) atau disebut juga dengan konflik,

2

sebagaimana yang kita ketahui konflik tidak datang dengan sendirinya sehingga ada yang mempengaruhi dan bahkan ada yang mendorongnya.1 Sebagaimana uraian pendapat di atas bahwa suatu organisasi harus bisa menyiapkan serta menyesuaikan dengan kondisi perubahan yang ada, baik yang ada diluar maupun di dalam lembaga sekolah itu sendiri, dengan menyeleksi informasi-informasi begitu juga dengan lembaga sekolah juga tidak jauh berbeda dengan organisasi-organisasi lainnya apabila sekolah ingin tetap bisa mengikuti kemajuan tehnologi atau perkembangan dunia pendidikan maka sebagai seorang kepala sekolah harus bisa mengantisipasi kondisi perubahan yang ada serta dapat mengelola konflik yang terjadi di sekolah yang dipimpinnya.

Sebagaimana Lewin, menyebutkan bahwa faktor-faktor yang mendorong terjadinya konflik adalah faktor-faktor yang mempengaruhi situasi dan kondisi sehingga yang mendorong dalam arah tertentu serta mempertahankan perubahan agar tetap berlangsung, antara lain; perlakuan kepala sekolah, persaingan, dan perolehan insentif. Sedangkan faktor-faktor penghambat adalah faktor yang bertindak mengekang atau memperkecil atau disebut juga dengan konflik, sehingga diperlukan faktor pendorong, antara lain; sikap apatis, permusuhan, pemeliharaan peralatan yang tidak baik. Lebih lanjut dijelaskan oleh Lewin, bahwa faktor-faktor penghambat dapat menurunkan produktivitas karyawan, sedangkan faktor-faktor pendorong dapat menaikkan produktivitas karyawan dan secara keseluruhan berdampak pada peningkatan produktivitas organisasi.

Kemajuan suatu organisasi sekolah ditentukan oleh pemimpin yaitu kepala sekolah beserta para pengelolanya, sebagaimana lebih jelas dikemukakan oleh Siagian, bahwa pemimpin berperan sebagai pelaku motor penggerak dalam menyikapi konflik kehidupan organisasi sekolah yang dipimpinnya, dia beranggapan bahwa betapapun tingginya tingkat ketrampilan dan kinerja yang dimiliki oleh para pelaksana kegiatan operasional sekolah, para bawahan tetap memerlukan kemampuan pengarahan, bimbingan dan pengembangan. Selain tanggung jawab untuk melakukan pengembangan dan kemajuan.

1

Wahyudi, Manajemen Konflik Dalam Organisasi, Pedoman Praktis Bagi Pemimpin Visioner. ( Bandung: CV Alfabeta, 2006), Cet. Ke-2, h. 1.

Begitu juga dengan organisasi sekolah, bahwa kemajuan ditentukan oleh peran kepala sekolah, bahkan pada masa kini juga kemampuan kepala sekolah dituntut untuk bisa mengelola konflik, menghadapi tantangan serta menghadapi persaingan global, sehingga kepala sekolah harus mampu meningkatkan kualitas rekan-rekannya, serta berani mengambil keputusan yang bertentangan dengan rekan-rekan kerjanya guna melayani siswa-siswinya, masyarakat. Untuk menghadapi tantangan-tantangan yang dimaksud, berbagai cara dapat dilakukan oleh pemimpin atau kepala sekolah antara lain mengembangkan visi jangka panjang organisasi, mengembangkan kemampuan kepemimpinannya, meningkatkan kualitas output (lulusan) secara berkelanjutan, dan pelayanan kepada pelanggan (siswa).

Dalam kenyataan, tidak semua pemimpin mampu menghadapi tantangan serta mengelola konflik yang muncul, sebagaimana pendapat Ichack Adizes yang dikutip oleh Hersey & Blanchard, menyarankan, agar organisasi dapat berjalan efektif, pemimpin harus melaksanakan empat peranan, yaitu; pemproduksian (menciptakan suatu produk berupa lulusan), pelaksanaan dalam arti merealisasikan program-program yang telah ditetapkan, mengadakan pembaharuan untuk menghadapi kemajuan-kemajuan yang ada secara alami, dan kepemanduan inilah istilah dalam dunia perusahaan. Peranan pemproduksian diartikan bahwa, produktivitas individual tidak secara otomatis dapat dicapai tanpa usaha dan peran kemampuan pimpinan. Peranan pembaharuan dilakukan oleh pemimpin karena organisasi berada dalam lingkungan yang terus berubah, pemimpin dituntut mempunyai kemampuan untuk mengubah tujuan dan sistem yang dilaksanakan sesuai dengan tuntutan perkembangan keadaan. Peranan pemanduan dalam organisasi adalah proses strategi perseorangan digabungkan ke dalam strategi kelompok; tujuan individual diselaraskan dengan tujuan kelompok, resiko individual menjadi resiko kelompok.

Berkaitan dengan uraian di atas maka dalam hal ini, beberapa konflik yang sedang dialami dan dihadapi serta yang sering muncul dalam lembaga pendidikan formal MTs (Madrasah Tsanawiyah) Soebono Mantofani adalah: Sistem

4

komunikasi yang kurang harmonis didalam pelaksanaan yang harus distimulasi oleh kepala sekolah, gaya kepemimpinan yang tidak konsisten, adanya ketergantungan dalam tugas, perbedaan nilai-nilai dalam persepsi, lemahnya sistem kontrol dalam tugas, struktur organisasi dan masih banyak konflik yang harus diperhatikan serta dikelola dengan baik. Maka dari uraian di atas dapat kami simpulkan bahwa, yang menyebabkan munculnya persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelolah konflik internal yaitu: banyaknya konflik yang terjadi, akan tetapi kurang distimulasi serta terselesaikan dengan baik. Sehingga menghasilkan persepsi guru terhadap kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik. Hal tersebut sebagaimana kondisi yang peneliti lihat.

Dengan demikian kemampuan yang dimiliki oleh kepala sekolah adalah bukan hanya sekedar kemampuan profesionalisme, keperibadian, manajerial, supervisi, kewirausahaan, sosial. Akan tetapi kemampuan dalam menanggapi serta mengelola konflik. Disamping itu juga kepala sekolah dituntut untuk memperhatikan konflik yang berhubungan dengan konflik interpersonal antara rekan kerjanya baik dalam kegiatan belajar mengajar, seperti halnya antara kepala sekolah dengan staf, guru dengan guru dan masih banyak lagi yang terjadi didalam sekolah yang dipimpinnya dalam mencapai kegiatan belajar mengajar dengan kondusif dan terarah.

Oleh karena itu mengatasi masalah-masalah organisasi di butuhkan pemimpin atau seorang kepala sekolah yang mempunyai kemampuan berfikir, merencanakan, menggerakkan serta mengarahkan, mengawasi/mengontrol, guru tau karyawan kearah tujuan yang ditetapkan serta mampu menerapkan gaya kepemimpinan secara tepat, maka kepemimpinan yang efektif adalah apabila seseorang atau sekelompok orang rekannya menjalankan pekerjaan sesuai dengan harapan pemimpin dan sesuai dengan kebutuhan para rekanya serta mampu memberdayakan dirinya untuk kepentingan organisasi. Ini berarti kepemimpinan seseorang tidak hanya menyadari masalah kekuasaan akan tetapi atas kesadaran bawahan yang menganggap bahwa, pekerjaan merupakan bagian dari kebutuhannya.

Tingkat konflik dapat dikatakan baik atau buruk apabila menunjukkan kinerja suatu kepala sekolah beserta rekan-rekannya dalam suatu perannya bisa mengelola konflik dengan baik, terarah. Karena konflik yang besar belum tentu merupakan ukuran bahwa lembaga tersebut telah mengalami diambang kehancuran akan tetapi bagaimana seorang kepala sekolah sebagai manajerial dengan efektif dan efisien bekerja sama dengan rekan-rekannya dalam mengelola konflik.

Sebagaimana kita ketahui sekolah merupakan lembaga dimana di dalamnya bergabung berbagai macam orang yang saling berhubungan, berkomunikasi untuk mencapai tujuan, ada kelompok guru, staf dan kelompok siswa serta wali siswa. Masing-masing individu mempunyai latar belakang motivasi, tujuan, watak, serta kepribadian yang berbeda. Sehingga tidak mustahil pada suatu saat terjadi perbenturan antara keinginan-keinginan di antara para individu, sehingga lahirlah yang disebut konflik. Konflik itu sendiri terjadi selalu bersumber pada manusia dan perilakunya disamping pada struktur organisasi dan komunikasi.

Perlu diketahui pula organisasi merupakan sistem terbuka sehingga membuka kemungkinan timbulnya macam-macam persepsi dalam rangka penampilan organisasi. Dalam hal ini dapat menjadi sumber penyebab timbulnya konflik. Konflik timbul dapat bersumber pada faktor internal, seperti Struktur Organisasi yang tidak tepat, Sumber Daya Manusia, Sistem yang tidak dijalankan secara komitmen dan sebagainya. Disamping faktor Internal dan juga dipengaruhi faktor Ekternal, yaitu adanya macam-macam perubahan dan perkembangan, seperti lingkungan, teknologi, organisasi, suasana politik, dan kepemimpinan.

Akibat faktor-faktor tersebut seorang kepala sekolah harus mampu mengantisipasi serta mengendalikannya sehingga konflik dapat ditertibkan dan diarahkan. Untuk itu seorang pemimpin harus berusaha untuk mengerti dan mempelajari segi-segi yang berkaitan dengan konflik, seperti proses terjadinya konflik, ciri-ciri konflik, sumber konflik, gaya manajemen konflik, serta peranan kepemimpinan dalam mengatasi konflik.

Sebagaimana yang didefinisikan oleh para ahli bahwa konflik terjadi melalui suatu proses kondisi yang mendahului, seperti halnya bahwa konflik yang dapat

6

dirasakan, konflik yang dapat diamati, konflik yang muncul, maka penyelesaiannya apakah melalui tanggapan saja atau ditekan, maka hal tersebut berakibat pada penyelesaian konflik. Proses konflik tersebut dapat dilukiskan juga melalui bagan. Dengan memahami aspek-aspek yang ada pada suatu konflik, apakah pemimpin mampu mengantisifasi serta mengelola atau menertibkan konflik tersebut dengan efektif. 2

Dengan demikian, sebagai seorang pemimpin kepala sekolah harus mampu mempelajari serta menganalisis suatu kondisi iklim organisasi yang sedang terjadi pada anggota-anggotanya yang ada sehingga konflik yang terjadi maupun yang akan terjadi bisa memperkirakan serta paham dan mampu mengarahkan sehingga persepsi guru terhadap kepala sekolah dalam mengelolah konflik internal akan mengarah kepada suatu hal yang sifatnya kepercayaan harapan lebih baik dalam mengelolah konflik.

Sebagaimana fenomena konflik yang terjadi diberbagai lembaga pendidikan lainnya, masih banyak kepala sekolah yang kurang memperhatikan dalam pengelolaan konflik dengan serius, termasuk di MTs Soebono Mantofani nampaknya juga mengalami hal demikian, sehingga fenomena yang terjadi dalam kegiatan yang berlangsung ada sekarang-sekarang ini kurang selalu maksimal tercapai dengan baik. Hal ini berdampak pada prestasi siswa-siswinya yang mengalami penurunan kegiatan belajar mengajar, bersosial serta kedispilanan tidak tercapai. Sebagai lembaga pendidikan formal yang bercirikan Islam dan bernuansa pesantren, dengan ini penulis menemukan bahwa tingkat konflik cenderung membawa kepada proses yang harus diperhatikan dengan serius, karena sebagai cerminan perubahan perilaku baik kepala sekolah maupun guru-guru serta siswa/inya dalam kegiatan yang berlangsung. Besarnya tingkat konflik internal Lembaga MTs Soebono Mantofani, tidak menjadi suatu bom waktu yang akhirnya akan mengalami tidak terkontrol dalam penyelesainnya dan menjadi kurang maksimal dalam mencapai tujuan visi dan misi lembaga.

2

Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritik dan Permasalahannya, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2005), hal. 47- 49.

Berdasarkan dari uraian di atas penulis tertarik untuk meneliti serta membahas lebih lanjut yang nanti dituangkan dalam bentuk penulisan skripsi yang berjudul:

PERSEPSI GURU TENTANG KEMAMPUAN KEPALA SEKOLAH DALAM MENGELOLA KONFLIK INTERNAL di MTS SOEBONO MANTOFANI

B. Identifikasi Masalah

Sebagaimana yang kita ketahui bahwa sekolah merupakan satu sistem organisasi sosial yang melibatkan dua orang atau lebih yang mempunyai tugas dan tanggung jawab untuk saling bekerja sama, berkomunikasi secara aktif untuk mencapai tujuan, yang telah terbentuk dalam susunan struktur organisasi.

Berdasarkan uraian latar belakang di atas, untuk dapat dilakukan identifikasi sebagai berikut:

1) Komunikasi yang kurang tegas dalam memberikan wewenang

2) Rendahnya kemampuan kepala sekolah dalam menyikapi terjadinya konflik antar staff

3) Rendahnya kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik antar guru.

4) Sikap kepala sekolah menanggapi persepsi guru dalam mengambil keputusan kurang konsisten.

5) Kemampuan kepala sekolah dalam menyelesaikan konflik tentang struktur organisasi masih rendah

6) Adanya saling ketergantungan dalam tugas.

7) Kurang adanya komunikasi yang harmonis antara kepala sekolah dengan guru dan staff

8) Rendahnya kompotensi kepala sekolah dalam menyelesaikan konflik tentang adanya saling ketergantungan dalam tugas

8

C. Pembatasan Masalah

Berdasarkan identifikasi masalah yang telah dipaparkan di atas, maka untuk mempermudah dan mengarahkan penulisan skripsi ini, penulis membatasi masalah pada “Persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik internal di MTs Soebono Mantofani” yang meliputi; Komunikasi yang harmonis, gaya kepemimpinan yang tidak konsisten, Adanya saling ketergantungan dalam tugas, Perbedaan nilai-nilai dalam persepsi, Lemahnya sistem kontrol dalam tugas, Struktur Organisasi.

D. Perumusan Masalah

Berdasarkan gambaran identifikasi dan pembatasan masalah tersebut diatas dalam penelitian ini maka penulis mencoba merumuskan masalah sebagai berikut: Bagaimana persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik internal” di MTs Soebono Mantofani Ciputat” ?

E. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan mempelajari:

1) Kondisi kemampuan kepala sekolah dalam manajerial konflik internal pada lembaga. MTs Soebono Mantofani.

2) Kondisi tingkat kamampuan kepala sekolah dalam manajerial program sekolah.

3) Analisis terhadap persepsi guru dalam menilai manajerial kepala sekolah pada MTs Soebono Mantofani.

F. Manfaat Penelitian

Berdasarkan hasil penelitian ini, penulis berharap dapat memberikan hasil yang bermanfaat dengan kegunaan sebagai berikut :

1) Kegunaan Ilmu: Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai rujukan bagi peneliti lain serta masyarakat luas dalam mengembangkan bidang kajian sejenis.

9

2) Kegunaan Praktis: Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai masukan untuk instansi atau lembaga terkait dalam mengembangkan sekolahnya berdasarkan bidang kajian sejenis.

3) Bagi guru dan kepala sekolah penelitian ini dapat digunakan untuk lebih meningkatkan kualitas hubungan interpersonal antara semua guru serta diharapkan dapat memahami persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik baik yang ada dalam organisasi maupun dalam diri guru itu sendiri.

BAB II

KERANGKA TEORITIS A. Kajian Teori

1. Pengertian Persepsi

Betapa pentingnya memahami persepsi seseorang dan melakukan komunikasi dalam organisasi dengan baik, sebagaimana firman Allah SWT, dalam surat al-Mu’min (40) ayat 19 sebagai dasar untuk memahami persepsi adalah sebagai berikut:

ْ

ﺎ

ﺔْا

ﻷ

ْ

و

ﺎ

ْ

ا

ﺪ

ْو

ر

)

19

(

Dia mengetahui (pandangan) mata yang khianat dan apa yang disembuyikan oleh hati (al-Mu’min (40):19)

Dalam kamus besar bahasa indonesia, secara etimologis “persepsi memiliki arti tanggapan langsung dari sesuatu proses seseorang mengetahui beberapa melalui panca indranya”.1

Dengan demikian yang dimaksud dengan “persepsi adalah proses dari seseorang dalam memahami lingkungannya yang melibatkan pengorganisasian dan penafsiran sebagai rangsangan dalam suatu pengalaman psikologi”.2

1

Departemen Pendidikan Nasional, Kamus Besar Bahasa Indonesia, (Jakarta: Balai Pustaka 2007), Cet 2, h 863.

2

Veithzal Rivai, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, ( Jakarta: PT Raja Grafindo Persad, 2002), h. 356.

“Persepsi adalah sebagai proses bagaimana seseorang menyeleksi, mengatur dan menginterpretasikan masukan-masukan informasi untuk menciptakan gambaran keseluruhan yang berarti”.3

“Persepsi adalah proses internal yang kita lakukan untuk memilih, mengevaluasi dan mengorganisasikan rangsangan dari lingkungan internal”.4

“Di dalam psikologi umum komponen MKDK, proses persepsi adalah menafsirkan stimulus yang telah ada di dalam otak”.5

Lebih lanjut Alisuf Sabri mendefinisikan bahwa “Persepsi atau pengamatan adalah aktivitas jiwa yang memungkinkan manusia mengenali rangsangan-rangsangan yang sampai kepadanya melalui alat-alat indranya; Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa persepsi atau pengamatan adalah proses dimana individu dapat mengenali objek-objek dan faktor-faktor objektif dengan menggunakan alat-alat indra”.6

Kamus psikologi menjelaskan “persepsi adalah proses mengetahui atau dalam mengenali objek dan kejadian objektif dengan bantuan indera”.7

Sarlito Wirawan mendefinisikan bahwa “ persepsi adalah kemampuan untuk membeda-bedakan, mengelompokkan, memfokuskan dan sebagainya itu, disebut sebagai kemampuan untuk mengorganisasikan pengamatan atau persepsi”.8

Selanjutnya Abdul Rahman Sholeh dan Muhbib Abdul Rahman memaparkan “dalam proses pengelompokkan dan membedakan ini persepsi melibatkan proses interpretasi berdasarkan pengalaman suatu peristiwa atau objek”.9

Dengan demikian dari beberapa uraian persepsi maka definisi di atas dapat kami simpulkan bahwa persepsi adalah tanggapan, pengetahuan, pengamatan,

3

http//:www. Google. Com. Pengertian Persepsi, (Senin, 03 Agustus 2009).

4

http//:www. Google. Com Definisi Persepsi Dalam Komunikasi, (Rabu, 04 Nopember 2009)

5

Ahmad Fauzi.H. Psikologi Umum, (Solo: Pustaka Setia, 1997), h. 37.

6

M. Alisuf. Sabri. Pengantar Psikologi Umum dan Perkembangan, (Jakarta: CV Pedoman Ilmu Jaya Jakarta, 1992), h. 45-46.

7

James P Chaplin, Kamus Lengkap Psikologi, terj oleh Kartini Kartono, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2004), Cet 9, h. 358.

8

Sarlito Wirawan, Pengantar Umum Psikologi, (Jakarta: Bulan Bintang, 2000), h. 39.

9

Abdul Rahman Sholehudin Muhbib Abdul Wahab, Psikologi Suatu Pengantar Dalam Perspektif Islam, (Jakarta: Prenada Media, 2004), Cet1, h 89.

12

interpretasi dari panca indra manusia atau rangsangan dari keadaan lingkungan sekitar.

2. Hakekat Kemampuan Kepala Sekolah

Pada hakekatnya kepala sekolah adalah jabatan pemimpin yang tidak bisa diisi oleh orang-orang tanpa didasarkan atas pertimbangan-pertimbangan atau pejabat formal, sebab pengangkatannya melalui suatu proses dan prosedur yang didasarkan atas peraturan yang berlaku. Sehingga jabatan sebagai kepala sekolah dalam koridor yang ada harus memiliki beberapa kompetensi (kemampuan) yang tidak dimiliki oleh rekan-rekan kerjanya.

Maka lebih jelasnya sebagai dasar penyusunan standar kompetensi kepala sekolah adalah sebagai berikut:

1. UU No. 20 Sisdiknas

2. PP No. 19 tahun 2005 khususnya yang terkait dengan pasal-pasal yang mengatur kompetensi kepala sekolah:

9 Pasal 28 Memiliki kualifikasi sebagai pendidik

9 Pasal 38 Memiliki kemampuan kepemimpinan dan kewirausahaan;

9 Pasal 39 Memiliki kualifikasi sebagai pengawas

9 Pasal 49 Memiliki kemampuan mengelola dan melaksanakan satuan pendidikan;

9 Pasal 52 Memiliki kemampuan menyusun pedoman;

9 Pasal 53 Memiliki kemampuan menyusun perencanaan.10

Berdasarkan UU dan PP di atas, maka kepala sekolah yang kompeten secara umum harus memiliki pengetahuan, ketrampilan sikap, performance dan etika kerja sesuai dengan tugas dan tanggung jawab sebagai kepala sekolah. Yang kemudian kemampuan inilah yang akan menjadikan kepala sekolah mampu mengendalikan konflik dalam sekolah yang dipimpinnya. Sehingga dalam hal ini kami uraikan kemampuan dasar yang harus dimiliki oleh tingkat pemimpin apapun termasuk kepala sekolah sebagai berikut.

Keahlian atau kemampuan dasar, yaitu sekelompok kemampuan yang harus dimiliki oleh tingkat pemimpin apapun, yang mencakup tehnical,

human dan conceptual skills (the basic and developable skills). a. Technical skills

Kecakapan spesifik tentang proses, prosedur atau teknik-teknik, atau merupakan kecakapan khusus dalam menganalisis hal-hal yang khusus

10

Standar Kompetensi Kepala Sekolah TK,SD, SMP, SMA, SMK dan SLB, (Yogyakarta: Pustaka Yustisia), Cet k 1. h. 101.

dalam penggunaan fasilitas, peralatan serta teknik-teknik pengetahuan yang spesifik.

b. Human skill

Kecakapan pemimpin untuk bekerja secara efektif sebagai anggota kelompok dan untuk menciptakan usaha kerja sama di lingkungan kelompok yang dipimpinnya. Apabila dalam tecnicall skills

menunjukkan kecakapan yang berhubungan dengan barang, sebaliknya

human skills menunjukkan keterampilan yang berkaitan dengan orang atau manusia.

1. mampu mempengaruhi orang lain; 2. mampu melihat dirinya sendiri atau sikapnya; 3. mampu menciptakan satu lingkungan di mana pemimpin dan bawahannya merasa yakin, suasana memungkinkan bekerja sama secara harmonis dan produktif; 4. mampu menjadi komunikator dan pemimpin yang efektif; 5. mampu berhubungan dengan orang lain, dan menciptakan lingkungan yang terpercaya, keterbukaan dan rasa hormat bagi individu.

c. Conceptual skills

1. kemampuan seorang pemimpin melihat organisasi sebagai satu keseluruhan; 2. mengetahui bagaimana fungsi organisasi yang bermacam-macam saling bergantung satu sama lain, dan bagaimana pertumbuhan yang terjadi pada satu bagian tertentu akan berpengaruh terhadap bagian yang lain; 3. mengkoordinasikan dan mengintegrasikan seluruh aktivitas, kepentingan dan perspektif dari individu dan kelompok ke dalam satu organisasi sebagai totalitas.11 Lebih lanjut dijelaskan didalam buku manajemen administrasi dan organisasi pendidikan, bahwa ada beberapa kemampuan kepala sekolah SMP/MTs yang harus dikuasi oleh seorang kepala sekolah itu sendiri, yang meliputi beberapa kemampuan (kompetensi) yang berkaitan erat dengan kemampuan seorang kepala sekolah dalam mengelola sekolah yaitu sebagai berikut:

1. Memimpin Sekolah

a. Memahami teori-teori kepemimpinan

b. Memilih strategi yang tepat untuk mencapai visi, misi, tujuan, dan sasaran sekolah

c. Memiliki power dan kesan positif untuk mempengaruhi bawahan dan orang lain

d. Memiliki kemampuan (intelektual dan kalbu) sebagai smart school principal agar mampu memobilisasi sumberdaya yang ada di lingkungannya.

e. Mengambil keputusan secara terampil (cepat, tepat dan cekat)

11

Wahyosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritk dan Permasalahnnya, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2005), h. 385-386.

14

f. Mendorong perubahan (inovasi) sekolah g. Berkomunikasi secara lancar

h. Menggalang teamwork yang kompak, cerdas dan dinamis i. Mendorong kegiatan yang bersifat kreatif

j. Menciptakan sekolah sebagai organisasi belajar (learning organization) 2. Memberdayakan Sumber Daya Sekolah

a. Mengidentifikasi potensi-potensi sumberdaya sekolah yang dapat dikembangkan

b. Memahami tujuan pemberdayaan sumberdaya c. Mengemukakan karakteristik sekolah berdaya

d. Mengemukakan contoh-contoh yang dapat membuat sekolah berdaya e. Merencanakan cara-cara memberdayakan sekolah

f. Melaksanakan pemberdayaan sekolah g. Menilai tingkat keberdayaan sekolah 3. Melakukan Koordinasi/Penyerasian

a. Mengkoordinasikan/menyerasikan sumberdaya sekolah dengan tujuan sekolah

b. Menyiapkan input manajemen untuk mengelola sumberdaya

c. Mengintegrasikan permasalahan dan menyinkronkan ketatalaksanaan program

d. Menyusun mekanisme koordinasi antar unit-unit organisasi sekolah

4. Mengambil Keputusan secara Terampil

a. Menjaring informasi berkualitas sebagai bahan untuk mengambil keputusan

b. Mengambil keputusan secara terampil (cepat, tepat, cekat)

c. Memperhitungkan akibat pengambilan keputusan dengan penuh perhitungan (least cost and most benefit)

d. Menggunakan sistem informasi sekolah sebagai dasar dalam pengambilan keputusan

5. Melakukan Monitoring dan Evaluasi

a. Memahami dan menghayati arti, tujuan dan teknik monitoring dan evaluasi

b. Mengembangkan sistem monitoring dan evaluasi sekolah

c. Mengidentifikasi indikator-indikator sekolah yang efektif dan menyusun instrumen

d. Menggunakan teknik-teknik monitoring dan evaluasi

e. Menyosialisasikan dan mengarahkan pelaksanaan monitoring dan evaluasi

g. Memiliki komitmen kuat untuk memperbaiki kinerja sekolah berdasarkan hasil monitoring dan evaluasi.12

Muhaimin menguraikan dalam bentuk tabel dibawah ini, bahwa Standar kepala sekolah/madrasah terdiri dari 3 yaitu kualifikasi umum, kualifikasi khusus kepala sekolah dan kompetensi kepala sekolah.

TABEL.01. II N o Dimensi Kompetensi Kompetensi 1 Kepribadian

1.1 Beraklaq mulia, mengembangkan budaya dan tradisi akhlaq mulia, dan menjadi teladan akhlaq mulia bagi komunitas disekolah/madrasah

1.2 Memiliki integritas kepribadian sebagai pemimpin

1.3 Memiliki keinginan yang kuat dalam pengembangan diri sebagai kepala sekolah/madrasah

1.4 Bersikap terbuka dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi 1.5 Mengendalikan diri dalam menghadapi masalah dalam

pekerjaan sebagai kepala sekolah/madarasah

2 Manajerial

2.1 Menyusun perencanaan sekolah/madrasah untuk berbagai tingkatan perencanaan

2.2 Mengembangkan organisasi sekolah/madrasah sesuai dengan kebutuhan

2.3 Memimpin sekolah/madrasah dalam rangka pendayagunaan sumber daya sekolah/madrasah secara optimal

2.4 Mengelolah perubahan dan pengembangan sekolah menuju organisasi pembelajaran yang efektif

2.5 Menciptakan budaya dan iklim sekolah/madrasah yang kondusif dan inovatif bagi pembelajaran peserta didik

2.6 Mengelola guru dan staf dalam rangka pendayagunaan sumber daya manusia secara optimal

2.7 Mengelola sarana dan prasarana sekolah/madrasah dalam rangka pendayagunaan secara optimal

2.8 Mengelola hubungan sekolah/madrasah dan masyarakat dalam rangka pencarian dukungan ide, sumber belajar, dan pembiayaan sekolah/madrasah.

2.9 Mengelola peserta didik dalam rangka penerimaan peserta didik baru, dan penempatan dan pengembangan kapasitas peserta didik

2.10 Mengelola pengembangan kurikulum dan kegiatan pembelajaran sesuai dengan arah dan tujuan pendidikan nasional

12

Mulyono, Manajemen Administrasi dan Organisasi Pendidikan, (Depok, Sleman, Jogjakarta: Ar-Ruzz Media, 2008), Cet 1 h. 159-163.

16

2.11 Mengelola keuangan sekolah/madrasah sesuai dengan prinsip pengelolaan yang accountable, transparan, dan efisien

2.12 Mengelola ketatausahaan sekolah dalam mendukung pencapaian tujuan sekolah/madrasah

2.13 Mengelola unit layanan khusus sekolah dalam mendukung kegiatan pembelajaran dan kegiatan peserta didik disekolah/madrasah

2.14 Mengelola sistem informasi sekolah dalam mendukung penyusunan program dan pengambilan keputusan

2.15 Memanfaatkan kemajuan teknologi informasi bagi peningkatan pembelajaran dan manajemen sekolah.

2.16 Melakukan monitoring, evaluasi, dan pelaporan pelaksanaan program kegiatan sekolah dengan prosedur yang tepat, serta merencanakan tindak lanjut

3 Kewirausahaan

3.1 Menciptakan inovasi yang berguna bagi pengembangan sekolah/madarasah

3.2 Bekerja keras untuk mencapai keberhasilan sekolah sebagai organisasi pembelajaran yang efektif

3.3 Memiliki motivasi yang kuat untuk sukses dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya sebagai pemimpin

3.4 Pantang menyerah dan selalu mencari solusi terbaik dalam menghadapi kendala yang dihadapi sekolah/madrasah

3.5 Memiliki naluri kewirausahaan dalam mengelola kegiatan produksi/jasa sekolah sebagai sumber belajar peserta didik

4 Supervisi

4.1 Merencanakan program supervisi akademik dalam rangka peningkatan profesionalisme guru

4.2 Melaksanakan supervisi akademik

4.3 Menindak lanjuti hasil supervisi akademik terhadap guru dengan menggunakan pendekatan dan teknik supervisi yang tepat.

5 Sosial

5.1 Bekerja sama dengan pihak lain untuk kepentingan sekolah/madrasah

5.2 Berpartisipasi dalam kegiatan sosial kemasyarakatan

5.3 Memiliki kepekaan sosial terhadap orang tua kelompok lain.13

Dengan demikian dari beberapa uraikan di atas tentang mengenai kemampuan kepala sekolah secara umum dalam menjalankan tugasnya, maka untuk lebih jelas serta spesifik sepertinya perlu kami uraikan kemampuan kepala sekolah secara pribadi karena setiap individu memiliki keunikan serta kelebihan antara individu yang satu dengan yang lain berbeda-beda.

a. Kemampuan Kepala Sekolah Secara Pribadi

13

Muhaimin, Manajemen Pendidikan Aplikasinya dalam Penyusunan Rencana Pengembangan Sekolah/Madrasah, (Jakarta: Kencana, 2009), Cet.1 h. 39-44.

Sebagaimana dipaparkan lebih lanjut oleh “Daniel Goelaman dkk memaparkan kompetensi pribadi: “Bahwa kemampuan-kemampuan pribadi ini menentukan bagaimana kita mengelola diri kita sendiri.”14

Maka dengan demikian ketika individu yang berbeda-beda tersebut berada dalam suatu lingkungan organisasi maka terciptalah perilaku individu dalam organisasi. Perilaku organisasi antara yang satu dengan yang lain akan berbeda walaupun bergerak dalam bidang yang sama. Hal ini dikarenakan perbedaan-perbedaan kemampuan seorang individu dan kondisi lingkungannya. Sebagaimana Firman Allah SWT, dalam surat Ar-Ruum (30) ayat 22:

تﺎ ﺎﻟ

ﻚﻟذ

ﱠنإ

ﻢﻜ اﻮﻟأو

ﻢﻜ ﺴﻟأ

فﺎ ﺧاو

ضرﺄﻟاو

تاﻮﻤﱠﺴﻟا

ﻖ ﺧ

ﻪ ﺎ اءﻦ و

ﻦﻴﻤﻟﺎﻌ ﻟ

Dan diantara tanda-tanda kekuasaan-Nya ialah menciptakan langit dan bumi dan perbedaan bahasamu dan warna kulitmu, sesungguhnya pada yang demikian itu benar-benar terdapat tanda-tanda bagi orang yang mengetahui (Ar-Ruum).

Dengan demikian bahwa kemampuan individu untuk mengerjakan berbagai tugas dalam satu pekerjaan tidak sama satu dengan yang lainnya. Dengan demikian setiap manusia mempunyai kemampuan berpikir, sebagimana tersirat dalam firman Allah SWT dalam surat al-Ghaasyiyah (88) ayat 17-20

ﻘ ﺧ

ﻴآ

ﺑﺈﻟا

ﻰﻟإ

نوﺮﻈ

ﺎ أ

)

17

(

ﻌ ر

ﻴآ

ءﺎﻤﱠﺴﻟا

ﻰﻟإو

)

18

(

ﻰﻟإو

ﺼ

ﻴآ

لﺎ ﺠﻟا

)

19

(

ﺤﻄ

ﻴآ

ضرﻷا

ﻰﻟإو

)

20

(

Maka apakah mereka tidak memperhatikan unta bagaimana dia diciptakan, dan langit, bagaimana ia ditinggikan.?, dan gunung-gunung bagaimana ia ditegakkan, dan bumi bagaimana ia dihamparkan.? (al-Ghaasyiyah (88) ayat 17-20)

Dengan demikian seluruh kemampuan seorang individu pada hakekatnya tersusun dari dua faktor, yaitu kemampuan intelektual dan kemampuan fisik. Untuk jelasnya dari 2 (dua) kemampuan di atas tersebut sebagai berikut:

a. Kemampuan Intelektual

Melalui Tes IQ misalnya, dirancang untuk memastikan kemampuan intelektual umum seseorang. Ada tujuh dimensi yang paling sering

14

Daniel Goleman dkk, Kepemimpinan Berdasarkan Kecerdasan Emosi, (Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama, 2005), Cet ke-3, h. 44.

18

dikutip yang membentuk kemampuan intelektual. Selain dari kemampuan intelektual yang sering dihubungkan dengan IQ perlu juga dipertimbangkan kematangan EQ (Emotional Quotient) untuk keberhasilan pencapaian tujuan organisasi.

b.Kemampuan Fisik

Sementara kamampuan fisik memiliki makna penting khusus untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan yang kurang menuntut keterampilan. Misalnya, Pekerjaan yang keberhasilannya menuntut stamina, kecekatan tangan, kekuatan tungkai atau bakat-bakat serupa manajemen untuk mengenali kapabilitas fisik seorang karyawan.15

b. Kemampuan Kepala Sekolah Secara Umum

Keberhasilan suatu pendidikan erat hubungannya dengan kualitas dan kemampuan orang-orang yang memimpin serta yang ada di lapangan atau sekolah, yaitu kepala sekolah. Oleh karena itu diperlukan atau ditetapkan standar untuk menilai serta mengukur kemampuan kepala sekolah disetiap sekolah termasuk sekolah lanjutan tingkat pertama (SLTP/MTs). Dengan demikian kepala sekolah dituntut untuk mampu mengendalikan kondisi sekolah.

Selanjutnya dalam buku kompetensi kepala sekolah TK, SD, SMP, SMA, SLB, maka kepala sekolah yang kompeten (mampu) secara umum didalam tugasnya sebagaimana berikut yang telah diatur dalam UU serta PP.

Sebagaimana yang telah diuraikan di atas dengan demikian kemampuan yang harus dimiliki oleh kepala sekolah yaitu memiliki pengetahuan, memiliki ketrampilan sikap, performance dan etika kerja sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya sebagai kepala sekolah; yang kemudian di uraikan dalam unit kompetensi yaitu kompetensi profesional, kompetensi wawasan kependidikan dan manajemen, kompetensi personal dan kompetensi sosial.

Selanjutnya Wahyosumidjo, memaparkan bahwa disamping persyaratan kemampuan yang bersifat maksimal atau umum, maka terdapat beberapa persyaratan kemampuan secara administrasi dan kepengawasan yang harus dimiliki pula oleh seorang kepala sekolah, yaitu sebagai berikut:

1. Kemampuan menganalisa persoalan (problem analysis);

2. Kemampuan memberikan pertimbangan, pendapat dan keputusan;

15

Veithzal Rivai, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, ( Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2002), h. 226-227.

3. Kemampuan mengatur sumber daya dan berbagai macam kegiatan; 4. Kemampuan mengambil keputusan;

5. Kemampuan memimpin; 6. Memiliki kepekaan (sensitivity);

7. Bersifat lapang dada dan sabar (stress tolerance);

8. Kemampuan berkomunikasi secara lisan; 9. Kemampuan berkomunikasi secara tertulis;

10.Aktif berkomunikasi dan mendiskusikan berbagai macam subjek; 11.Memiliki motivasi pribadi yang tinggi;.16

Sebagaimana yang kita ketahui bahwa didalam kemampuan seorang pemimpin, seperti yang telah diuraikan di atas; Bahwa selain kemampuan intelektual yang sering dihubungkan dengan IQ perlu juga dipertimbangkan dengan kematangan EQ (Emotional Quotient) untuk keberhasilan dalam pencapaian tujuan organisasi. Yang kemudian dari beberapa kemampuan tersebut menghubungkan kepada perilaku kepemimpinan seorang pemimpin dalam struktur tugas dan tenggang rasa dalam administrasi yang terdapat dalam organisasi yang dipimpinnya. Dari kemampuan perilaku kepemimpinan yang berupa, initiating structure (struktur tugas) dan consideration (tenggang rasa), hal ini merupakan salah satu kemampuan seorang pemimpin dalam kepemimpinannya yaitu mempunyai ciri-ciri perilaku kepemimpinan dalam menjalankan tugasnya:

a. Perilaku struktur dalam tugas

9 Mengutamakan tercapainya tujuan organisasi

9 Mengutamakan penyelesaian tugas menurut jadwal yang telah ditentukan

9 Melaksanakan tugas dengan melalui prosedur kerja yang ketat

9 Melakukan pengawasan dengan sistem kontrol b. Perilaku kepemimpinan tenggang rasa

9 Memperhatikan kebutuhan bawahan

9 Berusaha menciptakan suasana saling percaya menpercayai

9 Berusaha menciptakan suasana saling harga-menghargai

9 Simpati terhadap perasaan bawahan

9 Memiliki sikap bersahabat

9 Menumbuhkan peran serta bawahan dalam keputusan, kegiatan lain.17

16

Wahyosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritk dan Permasalahnnya, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2005), h. 394-395.

17

M. Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, (Bandung: PT Remaja Rosdakarya, 2005), Cet 15 h. 33-34.

20

Pendapat Selznick yang disitat oleh Ricard H, ada 4 (empat) macam tugas penting seorang pemimpin, salah satunya yaitu; “Tugas terakhir seorang pemimpin adalah mengendalikan konflik, internal yang terjadi di dalam organisasi

(the ordering of internal conflict)”. 18

Maka dengan demikian bahwa betapa pentingnya peranan seorang pemimpin dalam konflik untuk mempertahankan keutuhan organisasi.

3. Hakikat Mengelola Konflik

Berbicara mengenai keberadaan konflik dalam suatu organisasi tidak dapat dihindarkan, dengan kata lain bahwa konflik selalu ada serta hadir dan tidak dapat dihindarkan, dielakkan. Karena konflik sering muncul dan terjadi pada setiap organisasi baik itu dalam organisasi perusahaan maupun sekolah, hal ini tidak jauh berkaitan dengan perilaku dalam struktur tugas dan perilaku kepemimpinan tenggang rasa, sebagaimana yang telah diuraikan diatas. Dengan demikian agar konflik dalam organisasi pendidikan tersebut menjadi produktif serta efektif maka perlu dan harus dikelola oleh seorang pimpinan yang memilki kemampuan, untuk menelusuri mengenai terjadinya konflik dalam hal ini ada beberapa pandangan menurut para pakar dalam mendefinisikan konflik.

a. Pengertian Konflik

Menurut bahasa, konflik dapat diartikan dengan perbedaan, pertentangan dan perselisihan. Dalam istilah al-Qur’an, konflik itu sinonim dengan kata “ikhtilaf” yang terdapat dalam al-qur’an Surat al-Baqarah (2): 164, dan (surat 2; ayat 213, berikut ini:

ﻬ

لﺰ أو

رﺬ و

ﺮ

ا

ﷲا

ﺚ

ًةﺪ او

ًﺔ أ

سﺎ ا

نﺎآ

سﺎ ا

ْ

ﻜْ

ْﺎ

بﺎ ﻜْا

ﺬ ا

ﻻإ

ْ ا

ﺎ و

اﻮ ْ ا

ﺎ

ﺎ

اﻮ اء

ﺬ ا

ﷲا

ىﺪﻬ

ْ ﻬ ْ

ﺎًْﻐ

تﺎ ْا

ﻬْءﺂ ﺎ

ﺪْ

ﻮ وأ

طاﺮ

ﻰ إ

ءﺂ

يﺪْﻬ

ﷲاو

ْذﺈ

ْا

اﻮ ْ ا

ْﺴ

}

213

{

18

Wahyosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritk dan Permasalahannya, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2005), h. 47.

Manusia itu adalah ummat yang satu. (Setelah timbul perselisihan), maka Allah mengutus para nabi, sebagai pemberi kabar gembira dan pemberi

peringatan, dan Allah menurunkan bersama mereka Kitab yang benar, untuk memberi keputusan di antara manusia tentang perkara yang mereka

perselisihkan. Tidaklah berselisih tentang Kitab itu melainkan orang yang telah didatangkan kepada mereka Kitab, yaitu setelah datang kepada mereka

keterangan-keterangan yang nyata, karena dengki antara mereka sendiri. Maka Allah memberi petunjuk orang-orang yang beriman kepada kebenaran tentang hal yang merekaperselisihkan itu dengan kehendak-Nya.

Dan Allah selalu memberi petunjuk orang yang dikehendaki-Nya kepada jalan yang lurus. (QS. 2:213)

Sebagian pendapat dan pengarahan pengembangan organisasi menyatakan bahwa dalam suatu organisasi sepertinya tidak lengkap tanpa adanya pembahasan manajemen konflik. Karena konflik biasanya timbul dalam organisasi sebagai hasil adanya masalah-masalah komunikasi, hubungan pribadi, atau sturktur organisasi.

Mitchell, B., Setiawan.,B., dan Rahmi, D.H mendefinisikan “bahwa konflik atau pertentangan pada kondisi tertentu mampu mengidentifikasi sebuah proses pengelolaan lingkungan dan sumber daya yang tidak berjalan secara efektif, mempertajam gagasan, bahkan dapat menjelaskan kesalahpahaman. Alisjahbana, S.T. mengartikan konflik adalah perbedaan pendapat dan pandangan diantara kelompok-kelompok masyarakat yang akan mencapai nilai yang sama. Lebih jelas dikemukakan oleh Stoner dan Wankel bahwa konflik organisasi adalah ketidaksesuian antara dua orang anggota organisasi atau lebih yang timbul karena fakta bahwa mereka harus berbagi dalam hal mendapatkan sumber-sumber daya yang terbatas, atau aktivitas-aktivitas pekerjaan dan atau karena fakta bahwa mereka memiliki status, tujuan, nilai-nilai atau persepsi yang berbeda”.19

Maka dengan demkian konflik sedikit lebih jelasnya menurut definisi yang dapat diuraikan sebagai berikut dibawah ini.

“Sehingga konflik didefinisikan sebagai, segala macam bentuk hubungan kerja sama yang mengandung sifat berlawanan. Oleh sebab itu, apabila sekolah dipandang sebagai satu sistem sosial” 20 Maka pemahaman tentang makna konflik, sangat membantu kepala sekolah dalam

19

Wahyudi , Manajemen Konflik Dalam Organisasi Pedoman Praktis bagi pemimpin, (Bandung: CV, Alfabeta, 2006), Cet. Ke-2, h. 17-18.

20

Wahyosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritk dan Permasalahannya, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2005), h. 153.

22

memahami, meramalkan, mengarahkan dan memecahkan berbagai bentuk konflik yang terjadi setiap hari, seperti konflik di antara masyarakat dan sekolah, konflik antar kepala sekolah dengan guru, konflik antar peran, konflik diantara siswa dengan guru dan lingkungan kelompok, konflik antar peran dan pribadi, serta konflik pribadi.

“Menurut Robbins, pada mulanya orang beranggapan bahwa konflik merupakan suatu hal yang buruk karena menunjukkan tidak berfungsinya kelompok sebagaimana mestinya sehingga harus dihindari”.21

Ada yang berpendapat bahwa konflik adalah; segala macam pertentangan atau disebut pula interaksi antagonis.

Jadi, berdasarkan definisi di atas, dalam pengertian yang luas konflik pada hakekatnya mengandung arti segala macam bentuk hubungan antara manusia yang mengandung sifat berlawanan antara individu dengan individu yang lain. Dan dalam kehidupan organisasi yang di dalamnya melibatkan interaksi serta komunikasi antara berbagai manusia, baik secara individual maupun kelompok, maka masalah konflik merupakan fakta yang tidak bisa dihindarkan. Dan konflik itu sendiri pada hakekatnya merupakan proses dinamis yang dapat dilihat, diuraikan, dan dianalisa serta dikelola yang pada akhirnya akan menjadi baik.

Ada dua pandangan tentang konflik. Pertama, pendapat yang berhaluan tradisional atau lama dan yang kedua pendapat yang disebut modern atau baru.

1. Pandangan Lama

Menurut pandangan lama, konflik itu pada dasarnya adalah jelek dan tidak perlu terjadi, bahkan harus dihindarkan dan paling tidak perlu dibatasi. Dan menurut pandangan lama ini, konflik terjadi akibat adanya ketidak lancarnya komunikasi dan tidak adanya kepercayaan, serta ketidak keterbukaan dari berbagai pihak yang saling berhubungan. Baik lingkungan internal sekolah itu sendiri mempunyai peranan yang sangat besar didalam membentuk perilaku siswa-siswinya serta masyarakat sekitarnya. Oleh karena itu apabila lingkungan tersebut menunjukkan hal-hal yang tidak pada tempatnya, seperti: sifat-sifat menentang, sifat saling bersaing akan sangat besar berpengaruh terhadap pembentukkan perilaku. Oleh karena ciri-ciri pendapatnya tesebut, maka pandangan lama tentang

21

Basalamah, Anies S. M, Mengatasi Gejolak Dalam Organisasi, (Depok: Usaha Kami, 1997), Cet. ke-1l, h. 87-88.

konflik ini juga dinamakan aliran hubungan manusiawi (human relation).

Secara singkat aliran tersebut ditandai dengan adanya beberapa segala pemikiran:

a) Konflik itu pada dasarnya jelek, tidak perlu terjadi dan harus dipecahkan

b) Konflik terjadi akibat komunikasi tidak lancar, tidak adanya kepercayaan, serta tidak adanya sifat terbuka dari pihak yang saling berhubungan

c) Lingkungan mempunyai peranan yang sangat besar terhadap kemungkinan timbulnya konflik

d) Manusia pada dasarnya adalah makhluk yang memiliki sifat-sifat positif, bisa bekerja sama dan dapat dipercaya.

2. Pandangan Baru

Berlawanan dengan pandangan lama, menurut pandangan baru konflik itu adalah baik. Oleh karena itu dalam kehidupan organisasi konflik itu dianggap perlu, walaupun memerlukan pengaturan-pengaturan tertentu. Bahkan konflik itu sendiri merupakan kenyataan yang tidak bisa dihindari. Dan menurut pendapat pandangan baru ini, usaha untuk mengurangi atau meniadakan konflik merupakan tindakan yang tidak realistik dan tidak perlu.

Oleh karena itu, pandangan baru tentang konflik pada hakikatnya dipengaruhi oleh latar belakang pemikiran. 22

Sehingga masing-masing pandangan mempunyai argumentasi serta ciri-ciri tersendiri.

Sehingga arti konflik telah dikacaukan dengan kebanyakan definisi dan konsepsi yang saling berbeda. Pada hakekatnya konflik dapat didefinisikan sebagai segala macam interaksi pertentangan atau antagonistik antara dua atau lebih pihak. Dengan demikian konflik organisasi adalah ketidak sesuaian antara dua atau lebih anggota-anggota atau kelompok-kelompok organisasi yang timbul karena adanya kenyataan bahwa mereka mempunyai perbedaan status, tujuan, nilai atau persepsi.

b. Proses Terjadinya Konflik

Sebagaimana kita ketahui bahwa konflik tidak terjadi secara mendadak tanpa sebab dan proses, akan tetapi melalui beberapa tahapan-tahapan tertentu.

22

. Wahjosumidjo, Kepemimpinan dan Motivasi, (Jakarta: Ghalia Indonesia, 1987), Cet. ke -3, h. 158.

24

Lebih lanjut dijelaskan oleh Hendricks, W. mengidentifikasikan proses terjadinya konflik terdiri dari tiga tahap yaitu:

1. Peristiwa sehari-hari ditandai adanya individu merasa tidak puas dan jengkel terhadap lingkungan kerja. Perasaan tidak puas kadang-kadang berlalu begitu saja dan muncul kembali saat individu merasakan adanya gangguan.

2. Adanya tantangan apabila terjadi masalah, individu saling mempertahankan pendapat dan menyalahkan pihak lain. Masing-masing anggota menganggap perbuatan yang dilakukan sesuai dengan standar dan aturan organisasi. Kepentingan individu atau kelompok lebih menonjol dari pada kepentingan organisasi.

3. Pertentangan merupakan proses terjadinya konflik tahap ketiga. Pada tahap ini masing-masing individu atau kelompok bertujuan untuk menang dan mengalahkan kelompok lain.23

“Hardjana, A. M. Menyebutkan lingkaran konflik terdiri dari hal-hal sebagai berikut; 1. Kondisi yang mendahului,

2. Kemungkinan konflik yang dilihat, 3. Konflik yang dirasa,

4. Perilaku yang nampak, 5. Konflik ditekan atau dikelola, 6. Dampak konflik”.24

Lebih lanjut dijelaskan melalui skema oleh Filley bahwa pada dasarnya konflik itu tidak terjadi begitu saja, akan tetapi terjadi melalui proses yaitu:

3. Konflik yang dirasakan

2. Persepsi adanya konflik 1. Kondisi

sebelumnya

5. Penyelesaian konflik atau konflikditekan

4. Tingkahlaku

6. Hasil penyelesaian

23

Wahyudi , Manajemen Konflik Dalam Organisasi Pedoman Praktis bagi pemimpin, (Bandung: CV, Alfabeta, 2006) Cet. Ke-2, h. 18-19.

24

Wahyudi , Manajemen Konflik Dalam Organisasi Pedoman Praktis bagi pemimpin,

Keterangan :

1. Kondisi mula-mula dapat berupa peranan yang tidak jalan, artinya harapan-harapan dari setiap pihak tidak jelas, akibatnya wewenang masing-masing tidak jelas.

2. Timbulnya persepsi tentang situasi yang mungkin berbeda antara pihak yang satu dengan pihak yang lain. Kemungkinan seseorang mempunyai persepsi tentang adanya konflik padahal sebenarnya tidak ada.

3. Perasaan dan sikap memegang peranan penting dalam menginterpretasi dari suatu situasi, misalnya seorang pemimpin yang mempunyai kebiasaan diam dan tidak suka berbicara sering kali ditafsirkan seolah-olah ia memusuhi.

4. Pada tahap ini orang dihadapkan kepada tingkahlaku nyata, yaitu terjadinya konflik itu sendiri, seperti misalnya: bertengkar mulut, saling beragumentasi.

5. Yang dimaksud dengan penyelesaian konflik adalah tahap pemecahan konflik itu dengan menggunakan metode pemecahan masalah atau dengan mengusahakan salah satu pihak yang mengalah.

6. Pemecahan konflik akan menentukan hubungan selanjutnya pada masa yang akan datang.25

c. Sebab-Sebab Terjadinya Konflik

Secara ringkas sebab-sebab terjadinnya konflik dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Komunikasi: salah pengertian yang berkenaan dengan kalimat, bahasa yang sulit dimengerti, atau informasi yang mendua dan tidak lengkap, serta gaya individu manajer yang tidak konsisten. 2. Struktur: pertarungan kekuasaan antar departemen dengan

kepentingan-kepentingan atau sistem penilaian yang bertentangan, persaingan untuk memperebutkan sumber daya yang terbatas, saling ketergantungan dua atau lebih kelompok-kelompok kegiatan kerja untuk mencapai tujuan mereka.

3. Pribadi: ketidak sesuaian tujuan atau nilai-nilai sosial pribadi guru dengan perilaku yang diperankan pada jabatan mereka, dan perbedaan dalam nilai-nilai atau persepsi. 26

Lebih lanjut dijelaskan oleh, Veithzal Rivai, Ada empat sebab yang menyebabkan timbulnya konflik yaitu:

1. Saling ketergantungan kerja: Saling ketergantungan kerja terjadi bila dua atau lebih kelompok organisasi tergantung satu dengan

25

Sahertian Piet, Dimensi-dimensi Administrasi Pendidikan di Sekolah, (Surabaya: Usaha Nasional, 1994), Cet. Ke-2, h. 388-389.

26

T Hani Handoko, Manajemen Edisi 2, (Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta, 1984), Cet I , h. 345-346.

26

yang lainnya untuk menyelesaikan tugas-tugas mereka. Potensi terjadinnya konflik pada keadaan ini sangat banyak. Ada tiga jenis saling ketergantungan diantara kelompok yaitu:

a. Saling ketergantungan yang dikelompokkan. Saling ketergantungan tidak memerlukan adanya interaksi di antara kelompok sebab setiap kelompok, bertindak secara terpisah. Bagaimanapun, kinerja yang dihimpun dari semua kelompok menunjukkan seberapa berhasil.

b. Saling ketergantungan yang berurutan. Saling ketergantungan yang berurutan memerlukan satu kelompok untuk menyelesaikan tugasnya sebelum kelompok lainnya dapat menyelesaikan tugasnya. Tugas-tugas ditampilkan dalam bentuk berurutan.

c. Saling ketergantungan timbal balik. Saling ketergantungan timbal balik memerlukan hasil dari tiap untuk dijadikan masukan bagi kelompok lain dalam organisasi.

2. Perbedaan Tujuan

Karena perbedaan tujuan, konflik dapat terjadi, ketika kelompok-kelompok saling berinteraksi, dimana setiap kelompok-kelompok memiliki tujuan yang berbeda dalam suatu organisasi. Konflik antar kelompok yang timbul dari perbedaan tujuan tidak berguna bagi organisasi secara keseluruhan, juga tidak berguna bagi pihak ketiga termasuk klien-klien orgnisasi.

3. Perbedaan Persepsi

Perbedaan tujuan dapat disertai oleh perbedaan persepsi mengenai realitas, ketidaksetujuan atas apa yang sebenarnya dari realitas yang dapat menyebabkan konflik.

4. Tuntutan yang meningkat akan Spesialis

Konflik diantara staff spesialis dan manajemen lini yang generalis merupakan hal yang biasa dalam konflik antar kelompok. Orang-orang manajemen lini dan staf saling menyatakan pandangannya dan perananya dalam organisasi dari perspektif yang berbeda.27 Dalam buku kepemimpinan dan motivasi dijelaskan bahwa sumber atau sebab konflik dalam suatu organisasi baik itu lembaga pendidikan tidak lain ialah:

1. Manusia dan perilaku

Manusia dan perilakunya, dikatakan sebagai salah satu sumber konflik, sebab manusia dengan latar belakang pendidikan, sifat-sifat pribadi, berbagai naluri, baik secara perseorangan maupun kelompok, tidak dapat melepaskan dari berbagai gejala dan kepentingan-kepentingan sebagai berikut;

27

Veithzal Rivai, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, ( Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2002), h. 334-336.

a) Berbagai atribut yang berhubungan dengan pangkat, kedudukan, lambang, dan sebagainya

b) Sistem nilai yang tidak sama diantara sesama bawahan, maupun antara atasan dengan bawahan

c) Adanya bermacam-macam harapan d) Gaya kepemimpinan

e) Berbagai sifat atau keperibadian f) Semangat dan ambisi

2. Struktur Organisasi

Struktur organisasi sebagai salah satu sumber konflik, apabila di dalam praktek kehidupan organisasi terjadi ketidakserasian dalam berbagai segi yang menyangkut:

a) Tugas pokok dan fungsi

b) Hubungan dan tata kerja, arus pelaksanaan kerja c) Perencanaan dan pelaksaannya

d) Kekuasaan, wewenang, dan tanggung jawab e) Sistem reward dan punishment

f) Sistem karir dan prestasi kerja 3. Komunikasi

Terjadinya konflik yang bersumber pada komunikasi, bisa diakibatkan antara lain oleh:

a) Perintah yang tidak jelas

b) Berbagai hambatan sarana komunikasi

c) Lingkungan komunikasi yang tidak mendukung d) Sistem komunikasi28

Dari 3 (tiga) sebab konflik diatas yaitu masing-masing menjadi sumber munculnya suatu konflik apabila ketiga hal tersebut diatas terjadi ketidak seimbangan sehingga menyangkut berbagai situasi dan kondisi.

Dengan demikian secara karakteristik-karakteristik keperibadian tertentu akan menimbulkan sifat gaya, seperti otoriter atau dogmatis juga dapat menimbulkan konflik.

d. Kemampuan Kepala Sekolah dalam Mengelola Konflik

Begitu banyak kemampuan kepala sekolah yang harus dimiliki dalam kepemimpinannya, maka dengan demikian sebagai seorang kepala sekolah yang memiliki persyaratan-persyaratan kemampuan tertentu, maka untuk mengelola konflik yang terjadi pada rekan-rekan kerja seperti, guru, siswa serta masyarakat

28

. Wahjosumidjo, Kepemimpinan dan Motivasi, (Jakarta: Ghalia Indonesia, 1987), Cet. ke -3, h. 165-166.

28

maka kewajiban seorang pemimpin atau kepala sekolah mengelola secara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi tercapai dengan baik.

Pada beberapa uraian di atas telah di bahas tentang pengertian konflik, proses terjadinya konflik.

Menyikapi konflik pada lembaga pendidikan sekolah yang terjadi maka sebagai kepala sekolah yang memiliki kemampuan lebih, dalam mengelola organisasi, maka sebagaimana persyaratan kompetensi yang harus dimiliki seorang kepala sekolah yang terdapat pada uraian di atas.

Maka lebih lanjut oleh Hick dan Gullett disebutkan bahwa salah satu di antara serangkain peranan kepemimpinan adalah menciptakan rasa aman (providing security). Dengan demikian rasa aman ini akan terwujud apabila seorang pimpinan mampu mengelola iklim organisasi yang menyangkut konflik tersebut yang terjadi. Sebagaimana diuraikan dibawah ini, bahwa seorang pimpinan bertangung jawab mengelola konflik.

Pengelolaan konflik, pimpinan bertanggung jawab terhadap pengelolaan konflik di dalam organisasi. Realitas menunjukkan bahwa konflik selalu hadir pada setiap organisasi dan keberadaan konflik tidak dapat dihindarkan. Tugas pimpinan adalah mengarahkan dan mengelola konflik agar tetap produktif, sehingga dapat meningkatkan kreativitas individu guna menjaga kelangsungan organisasi.29

Lebih lanjut dijelaskan kembali di dalam buku ‘Organisasi dan Administrasi, tentang metode atau cara pengelolaan konflik yang harus dilakukan oleh seorang pimpinan.

Ada 3 (tiga) bentuk manajemen konflik, yaitu: 1. Stimulasi konflik

Metode ini digunakan untuk menimbulkan rangsangan anggota, karena anggota pasif yang disebabkan oleh situasi di mana konflik terlalu rendah.

2. Pengurangan atau penekanan konflik.

Metode ini mengurangi antagonisme (permusuhan) yang ditimbulkan oleh konflik. Metode ini mengelola tingkat konflik melalui “pendinginan suasana” tetapi tidak menangani masalah-masalah yang semula menimbulkan konflik.

3. Penyelesaian konflik

29

Wahyudi , Manajemen Konflik Dalam Organisasi Pedoman Praktis bagi pemimpin,

Ada tiga metode penyelesaian konflik, yang sering digunakan, yaitu dominasi atau penekanan, kompromi, dan pemecahan masalah integratif. Sebagaimana fungsi seorang pemimpin yang sesungguhnya bahwa fungsi pokok kepemimpinan ada dua macam yaitu pemecahan masalah, pembinaan kelompok.30

4. Peran Kemampuan Kepala Sekolah dalam Mengelola Konflik

Siklus kehidupan manusia dikelilingi oleh pertentangan alamiah sebagai ketetapan Allah, (sunatullah) yang tertata sedemikian rupa sehingga melahirkan dinamika bagi kehidupan manusia itu sendiri. Adanya perbedaan antara malam dan siang melahirkan dimensi waktu; malaikat dan setan serta surga dan neraka melahirkan dimensi nilai dan moral, bumi dan langit serta Barat-Timur dan Utara Selatan melahirkan dimensi ruang waktu dan tempat. Perbedaan, pertentangan dan konflik merupakan suatu kewajaran dalam dinamika kehidupan manusia. Sebagaimana Firman Allah Swt, dalam surat al-Maaidah (5) ayat 48 yang berbunyi:

وا

ْﺰ

ْ

إ

ﺎ

ْ

ﻚ

ْا

ﻜ

بﺎ

ْﺎـ

ﺪ

ﺎ

ﺎ

ْ

ﺪْ

ْا

ﻜ

بﺎ

و

ﻬْ

ﺎ

ْ

ﺎ

ْﻜ

ْ

ْ

ﻬ

ْ

أ

ﺎ

ْﺰ

ل

ﷲا

و

ﺎ

أ

ْه

ﻮ

ءا

ه

ْ

ﺎ

ﺎء

ك

ْا

ﻜ

ْﺎ

ْﻜ

ْ

ْﺮ

ًﺔ

و

ْﻬ

ً ﺎ

وﺎ

ْﻮ

ءﺎ

ﷲا

ﻜ

ْ

ا

ًﺔ

وا

ﺪًة

و

ﻜ

ْ

ْ

ﻮ

آ

ْ

ءﺎ

ا

آﺎ

ْ

ْﺴ

ْﻮ

ْا

ا

ْﺮ

تا

إ

ﷲا

ﻰ

ْﺮ

ﻜ

ْ

ًْ

ﺎ

ﻜ

ْ

آ

ﺎ

ْ

ْ

ْ

ْ

ْﻮ

ن

)

48

(

Dan kami telah turunkan kepadamu al-Qur’an dengan membawa kebenaran, membenarkan apa yang sebelumnya, yaitu kitab-kitab (yang diturunkan sebelumnya) dan batu ujian terhadap kitab-kitab yang lain itu, maka putuskanlah perkara mereka menurut apa yang Allah, turunkan dan janganlah kamu mengikuti hawa nafsu mereka dengan meninggalkan kebenaran yang telah datang kepadamu. Untuk tiap-tiap umat diantaramu, kami berikan aturan dan jalan yang terang. Sekiranya Allah menghendaki, niscaya kamu dijadikan-Nya satu umat (saja), tetapi Allah, hendak menguji kamu terhadap pemberian-Nya kepadamu, maka berlomba-lombalah berbuat kebajikan. Hanya kepada Allah-lah kembali kamu semuanya, lalu diberitahukan-Nya kepadamu apa yang telah kamu perselisihkan itu (al-Maaidah (5): 48).

30

Wahyosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritk dan Permasalahnnya, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2005), h. 42.

30

Selanjutnya Allah Swt, berfirman pula dalam surat Huud (11) ayat 118:

و

ْﻮ

ءﺎ

ر

ﻚ

ا

ْ ْ

نْﻮ اﺰ

ﺎ و

ًةﺪ او

ًﺔ أ

سﺎ

)

118

(

Jikalau Tuhanmu menghendaki, tentu Dia menjadikan manusia umat yang satu, tetapi mereka senantiasa berselisih pendapat (Huud (11) ayat 118).

Oleh karena itu, maka pengendalian konflik merupakan salah satu peran pemimpin dalam kepemimpinannya. Efektivitas kepemimpinan seseorang dapat dinilai dari bagaimana ia mampu mengendalikan dan mengelola konflik. Kegagalan seorang pemimpin dalam mengendalikan dan mengelola konflik akan menimbulkan sesuatu yang antiproduktif dan destruktif, sebaliknya jika seorang pemimpin dapat berperan mengendalikan, mengelola konflik secara baik. Karena konflik merupakan masalah yang pelik untuk segera dicarikan pemecahannya, meskipun selain itu konflik juga dapat bermanfaat terutama dalam:

1. Menciptakan kreativitas

2. Perubahan sosial yang konstruktif 3. Membangun keterpaduan kelompok

4. Peningkatan fungsi kekeluargaan/kebersamaan

Dengan demikian betapa pentingnya peranan seorang pemimpin untuk mempertahankan keutuhan organisasi.

Maka dari itu berdasarkan peran pokok seorang pemimpin di atas tidak jauh berbeda dengan peran seorang kepala sekolah dalam mengelola konflik adalah berusaha dengan semaksimal mungkin untuk mengendalikan serta mengarahkan konflik yang terjadi dalam lembaga yang dipimpinnya dengan mencari cara solusi yang sesuai untuk menertibkan konflik yang terjadi.

Dengan terciptanya rasa aman, organisasi atau bawahan dalam melaksanakan tugas-tugasnya merasa tidak terganggu, bebas dari segala perasaan gelisah, kekhawatiran, bahkan merasa memperoleh jaminan keamanan dari pimpinan. Dengan demikian organisasi dapat berjalan dengan aman, bebas dari situasi konflik. Berarti manusia dengan segala perilakunya, struktur organisasi dan proses komunikasi, dapat berfungsi sesuai dengan peranannya masing-masing.

Oleh karena itu, dalam kaitan konflik yang terjadi, setiap pemimpin harus berperan dirinya untuk bertanggung jawab, dan berperilaku menyelesaikan konflik tersebut. Dan bagaimana seorang pemimpin itu harus berperilaku

terhadap konflik, perlu berorientasi kembali kepada berbagai teori kepemimpinan perilaku yang ada.31

B. Kerangka Berfikir

Sebagaimana kita ketahui bahwa setiap manusia memiliki karakteristik serta kemampuan yang berbeda-beda antara guru yang satu dengan yang lain, begitu juga dengan persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik internal hal ini belum bisa dibenarkan. Begitu juga kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik erat sekali kaitannya antara persepsi guru, maka sangat perlu bagi kepala sekolah memiliki kemampuan dalam hal mengelola konflik internal tersebut.

Dengan demikian keanekaragaman keperibadian tersebut tentu sering menjadi salah satu penyebab munculnya konflik dan juga tantangan yang paling berat serta menarik yang harus dihadapi dan dikelola oleh seorang kepala sekolah dalam memegang tanggung jawab suatu kebijakan, sebagaimana menurut para ahli, bahwa konflik terjadi pada suatu organisasi seperti halnya pada lembaga pendidikan sekolah hal itu disebabkan adanya komunikasi dari individu itu sendiri yang terdiri dari berbagai lapisan yang bersifat majemuk tidak sependapat dengan pelaksanaan kebijaksanaan pimpinan atau kepala sekolah yang dilaksanakan melalui kebijakan-kebijakan disekolah karena dengan adanya konflik erat sekali hubungannya dengan perilaku serta komunikasi guru yang akhirnya menimbulkan persepsi guru, maka sangat perlu bagi kepala sekolah memiliki kemampuan dalam mengelola konflik serta untuk memahami persepsi guru baik yang menyangkut hubungan personal maupun peranan terhadap kinerja maupun kegiatan belajar mengajar.

Sehingga konflik internal yang muncul atau terjadi pada lembaga yang dipimpinya, kepala sekolah tersebut mampu mengelola, dengan baik serta terarah. Persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik internal merupakan suatu tanggapan terhadap keadaan atau kondisi yang terjadi dalam aktifitas dilembaga yang dipimpinya. Dengan demikian persepsi guru

31

Wahjosumidjo, Kepemimpinan dan Motivasi, ( Jakarta: Ghalia Indonesia, 1987), Cet. 3, h. 166.

32

tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik internal yang terjadi merupakan anggapan atau penerimaan, penafsiran dan pengorganisasian guru terhadap kemampuan yang dimiliki oleh kepala sekolah sebagaimana definisi yang di atas, bahwa persepsi itu berupa anggapan apakah kemampuan yang dimiliki oleh kepala sekolah itu sesuai atau tidak, tepat atau tidak tepat.

Sebagai suatu reaksi dari proses perspektual tersebut dapat dilihat dari sikap dan tindakan nyata sehubungan dengan persepsinya. Bukti bahwa kepala sekolah mampu mengelola konflik internal yang terjadi akan terlihat dari kondisi yang ada. Kondisi inilah yang nantinya akan menghasilkan konflik yang potensial terhadap lingkungan sekolah. Sehingga persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik internal, akan mengarah kepada suatu kepercayaan yang menjadi harapan bagi setiap guru itu sendiri. Misalnya tergantung dari persepsi yang dimiliki, seorang guru akan memberikan respon positif dan negatif terhadap sesuatu yang terjadi.

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Tempat dan Waktu Penelitian

Sebagaimana prosedur yang ada bahwa untuk mendapatkan data dalam penelitian ini penulis mengambil objek penelitian di MTs Seobono Mantofani Jombang-Ciputat-Tangsel. Suatu lembaga sekolah yang sudah berkiprah membantu pemerintah dalam bidang pemerataan kesempatan pendidikan sejak tahun pelajaran 1994/1995, sekolah tersebut berlokasi di jalan Sumatera no. 75 Jombang-Ciputat-Tangerang Selatan. Telepon (021) 7453529. Waktu penelitian dilaksanakan pada tanggal 2 Mei s/d 10 Mei 2010.

B. Variabel Penelitian

Variabel Penelitian

“Variabel adalah gejala yang bervariasi, yang menjadi objek penelitian”.1 Direktorat Pendidikan Tinggi Depdikbud sebagaimana dikutip oleh Amirul Hadi dan Haryono dalam bukunya Metode Penelitian Pendidikan menjelaskan bahwa yang dimaksud dengan variabel penelitian adalah segala sesuatu yang akan dijadikan objek pengamatan penelitian.

Dalam penelitian ini mencakup satu variabel yaitu, Persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik Internal.

33

1

Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek, (Jakarta: PT Rineka Cipta, 1996), Cet. Ke-10, h.111

C. Sumber Data

“Populasi adalah keseluruhan objek penelitian. Adapun populasi dalam penelitian ini yaitu keseluruhan guru MTs Soebono Mantofani Jombang-Ciputat yang berjumlah 25 guru.

Sampel adalah sebagian objek yang diselidiki dari keseluruhan objek penelitian (populasi). Dalam penelitian ini penulis mengambil sampel 100% (sampel penuh), yaitu sebanyak 25 orang guru MTs Soebono Mantofani Jombang-Ciputat.

D. Teknik Penelitian

Adapun teknik penulisan dalam penelitian ini adalah;

1. Penelitian kepustakaan (library Research), yaitu satu metode penelitian data pada literatur yang sesuai berdasarkan dengan penulisan penelitian ini. 2. Penelitian lapangan (Field Research), yaitu penelitian yang dilakukan

dengan terjun langsung pada objek penelitian, karena dalam penelitian memerlukan data yang valid agar bisa di pertanggung jawabkan akan kebenarannya.

E. Teknik Pengumpulan Data

Untuk memperoleh data dalam penelitian ini, penulis mencoba menggunakan beberapa teknik pengumpulan data, yaitu:

1. Observasi, dalam penelitian ini penulis melakukan observasi langsung dengan menggunakan instrumen pengumpulan data berupa pedoman observasi. Observasi ini dilakukan untuk mengamati lingkungan sekolah, sarana dan prasarana sekolah serta keadaan guru, karyawan, siswa di sekolah.

2. Wawancara, dalam penelitian ini penulis melakukan wawancara terpimpin dengan kepala sekolah untuk mengetahui bagaimana kepala sekolah menyikapi persepsi guru tentang kemampuan dirinya dalam mengelola konflik dan usaha-usaha yang dilakukan dirinya sebagai kepala sekolah untuk mengelola konflik internal.

BAB V PENUTUP

Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian yang telah penulis lakukan mengenai responden guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik internal menunjukkan bahwa kemampuan kepala sekolah masuk dalam katagori cukup mampu (70%), dalam hal ini berarti 6 (enam) indikator kemampuan kepala sekolah dalam mengatasi konflik termasuk dapat diatasi. Berikut uraian interpretasi dari 6 indikator yang dapat penulis simpulkan dari temuan di sekolah sebagaimana terdapat dalam tabel interpretasi data, sebagai berikut:

1. Pada indikator komunikasi yang kurang harmonis, yang menjadi 5 (lima) point pernyataan pada angket, mendapat katagori, 66,8% artinya kepala sekolah cukup mampu dalam mengendalikan konflik komunikasi yang kurang harmonis, seperti mengkomunikasikan terlebih dahulu sebelum memberikan tugas kepada guru, membina guru yang berselisih paham, menginformasikan terlebih dahulu kepada guru tentang staf yang ditunjuk untuk mengatasi konflik, mampu menciptakan iklim komunikasi yang baik dan terarah bagi guru, mampu menyelenggarakan kegiatan yang tujuannya mempererat hubungan komunikasi guru.

2. Pada indikator kedua tentang gaya kepemimpinan yang tidak konsisten, yang menjadi 4 (empat) point pernyataan pada angket terdapat katagori 92,% artinya kepala sekolah mampu didalam menstimulasi, mengendalikan serta , menyelesaikan konflik sikap guru dan staff.

3. Pada indikator saling ketergantungan dalam tugas, yang menjadi 7 point pernyatan pada angket terdapat katagori 45,4% artinya kepala sekolah kurang mampu dalam mengatasi dan menyelesaikan saling ketergantungan dalam tugas antar guru dan staff.

4. Indikator berikutnya tentang perbedaan nilai-nilai dalam persepsi, yang menjadi 6 (enam) point pernyataan pada angket mendapat katagori 64,3% artinya kepala sekolah cukup mampu mengendalikan konflik perbedaan nilai-nilai dalam persepsi guru.

5. Indikator tentang lemahnya sistem kontrol dalam tugas, yang menjadi 4 (empat) point pernyataan pada angket terdapat katagori 99,5% artinya kepala sekolah mampu menstimulasi serta menyelesaikan konflik dengan cara menerapkan sistem kontrol dalam tugas dengan baik serta terjadwal.

6. Indikator tentang struktur organisasi, yang menjadi 4 (empat) point pernyataan pada angket terdapat katagori 79%, artinya kepala sekolah mampu mengendalikan konflik-konflik, yang berhubungan dengan tugas dalam struktur organisasi seperti halnya, kepala sekolah mampu merencanakan susunan struktur organisasi yang ideal, dalam memberikan tugas dan tanggung jawab berdasarkan struktur yang ada, pembagian tugas secara merata, mampu menetapkan kebijakan sesuai dengan struktur organisasi.

Saran

Sebagimana hasil penelitian serta perhitungan yang kami dapat dari nilai skor dan nilai harapan, serta berdasarkan kondisi dilapangan, dalam hal ini beberapa hal yang dapat dipertimbangkan sebagai rekomondasi untuk kinerja pimpinan yaitu:

1. Hendaknya untuk bisa membiasakan bertanggung jawab dalam tugas sehingga antar guru dan staff tidak saling ketergantungan dalam tugas.

2. Hendaknya mampu menciptakan iklim organisasi sekolah lebih kondusif demi mewujudkan kebersamaan dalam mencapai tujuan.

3. Hendaknya lebih intens mengontrol proses berjalannya kegiatan belajar mengajar guru dan berlangsungnya kegiatan sekolah yang terjadwal.

DAFTAR PUSTAKA

Basalamah, Anies S. M, Mengatasi Gejolak Dalam Organisasi, (Depok: Usaha Kami, 1997), Cet. ke-1l, h. 87-88.

Chaplin. James P, Kamus Lengkap Psikologi, terj oleh Kartini Kartono, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2004), Cet 9, h. 358.

Departemen Pendidikan Nasional, Kamus Besar Bahasa Indonesia, (Jakarta; Balai Pustaka 2007), Cet 2, h 863.

Fauzi. Ahmad .H. Psikologi Umum, (Solo: Pustaka Setia, 1997), h. 37.

Goleman. Daniel DKK, Kepemimpinan Berdasarkan Kecerdasan Emosi, (Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama, 2005), Cet ke-3, h. 44-45.

Goleman. Daniel dkk, Kepemimpinan Berdasarkan Kecerdasan Emosi, (Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama, 2005), Cet ke-3, h. 44.

Handoko. T Hani, Manajemen Edisi 2, (Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta, 1984), Cet I , h. 345-346.

http//:www. Google. Com. Pengertian Persepsi, (Senin, 03 Agaustus 2009)

http//:www. Google. Com Definisi Persepsi Dalam Komunikasi, (Rabu, 04 Nopember 2009)

Muhaimin, Manajemen Pendidikan Aplikasinya dalam Penyusunan Rencana Pengembangan Sekolah/Madrasah, (Jakarta: Kencana, 2009), Cet.1 h. 39-44. Mulyono, Manajemen Administrasi dan Organisasi Pendidikan, (Depok, Sleman,

Jogjakarta:Ar-Ruzz Media, 2008), Cet 1 h. 159-163.

Rahman. Abdul, Muhbib Sholehudin, Wahab Abdul, Psikologi Suatu Pengantar Dalam Perspektif Islam, (Jakarta: Prenada Media, 2004), Cet 1, h 89.

Rivai. Veithzal, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2002), h. 356.

Rivai. Veithzal, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2002), h. 356.

Rivai. Veithzal, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2002), h. 221-222.

Sabri. M. Alisuf. Pengantar Psikologi Umum dan Perkembangan, (Jakarta: CV Pedoman Ilmu Jaya Jakarta, 1992), h. 45-46.

Standar Kompetensi Kepala Sekolah TK,SD, SMP, SMA, SMK dan SLB, (Yogyakarta, Pustaka Yustisia), Cet k 1. h. 101.

Soehartono. Irawan, Metode Penelitian Sosial, (Bandung: PT Remaja Rosdakarya, 2004), Cet, ke-6, h. 26-27.

Suharismi. Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek, (Jakarta: PT Rineka Cipta, 1996), Cet. Ke 10 Edisi Revisi 3.

Purwanto. M. Ngalim, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, (Bandung: PT Remaja Rosdakarya, 2005), Cet 15 h. 33-34.

Piet. Sahertian, Dimensi-dimensi Administrasi Pendidikan di Sekolah, (Surabaya: Usaha Nasional, 1994), Cet. Ke-2, h. 388-389.

Wahyosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritk dan Permasalahnnya, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2005), h. 385-386. Wahyosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritk dan

Permasalahnnya, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2005), h. 394-395. Wahyosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritk dan

Permasalahannya, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2005), h. 47.

Wahyudi, Manajemen Konflik Dalam Organisasi Pedoman Praktis bagi pemimpin, (Bandung: CV, Alfabeta, 2006), Cet. Ke-2, h. 17-18.

Wirawan. Sarlito, Pengantar Umum Psikologi, (Jakarta; Bulan Bintang, 2000), h. 39.

Wahyosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritk dan Permasalahannya, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2005), h. 153.

Wahjosumidjo, Kepemimpinan dan Motivasi, (Jakarta: Ghalia Indonesia, 1987), Cet. ke -3, h. 158.

Wahyudi, Manajemen Konflik Dalam Organisasi Pedoman Praktis bagi pemimpin, (Bandung: CV, Alfabeta, 2006) Cet. Ke-2, h. 18-19.

Wahyudi, Manajemen Konflik Dalam Organisasi Pedoman Praktis bagi pemimpin, (Bandung: CV, Alfabeta, 2006) Cet. Ke-2, h. 19.

Wahyudi, Manajemen Konflik Dalam Organisasi Pedoman Praktis bagi pemimpin, (Bandung: CV, Alfabeta, 2006), Cet. Ke-2, h. 21.

Wahyosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritk dan Permasalahnnya, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2005), h. 42.

Wahjosumidjo, Kepemimpinan dan Motivasi, (Jakarta: Ghalia Indonesia, 1987), Cet. 3, h. 166.

Wahyudi, Manajemen Konflik Dalam Organisasi, Pedoman Praktis Bagi Pemimpin Visioner. (Bandung: CV Alfabeta, 2006), Cet. Ke-2, h. 1.

Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritik dan Permasalahannya, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2005), hal. 47- 49.