Jumlah Kunjungan Kenyamanan berbelanja PROSPEK KOPPAS UNTUK MENGELOLA PASAR TRADISIONAL MODERN.

LAPORAN AKHIR 5-22 Grafik 5-21 Dampak Bantuan Perkuatan terhadap Kenyamanan dan Keamanan

5.3.4 Dampak bantuan perkuatan Terhadap Konsumen

Dampak ini akan dilihat dari jumlah kunjungan ke pasar dan kenyamanan berbelanja. Adapun keadaannya dapat di jelaskan sebagai berikut :

a. Jumlah Kunjungan

Frekuensi kunjungan ke pasar tradisional merupakan informasi seberapa besar konsumen untuk menggunakan pasar tradisonal sebagai alternatif dalam berbelanja berkaitan dengan perkembangan toko modern yang menjanjikan fasilitas serta pelayanan yang dianggap lebih baik. Adapun data frekuensi kunjungan ke pasar tradisional dapat dilihat pada grafik 5-22 Grafik 5-22 Rata-rata Jumlah Kunjungan ke Pasar Tradisional Frekuensi kunjungan ke pasar tradisional cukup sering mengingat bahwa kondisi pasar saat ini sudah ada pembenahan LAPORAN AKHIR 5-23

b. Kenyamanan berbelanja

Keputusan konsumen untuk mengadakan transaksi di pasar tradisional merupakan informasi yang juga penting berkaitan dengan core competence dari pasar tradisional itu sendiri untuk mengetahui daya tarik pasar tradisional bagi konsumen dapat dilihat pada grafik 5-23 Grafik 5-23 Rata-rata Persepsi Konsumen terhadap Daya Tarik Pasar Tradisional Pada grafik 5-23 dapat dilihat bahwa faktor utama yang paling menarik minat konsumen adalah bahwa bertransaksi di pasar tradisional adalah barang yang dibeli dapat ditawar hal ini dapat dibuktikan dengan 40 responden menyatakan bahwa barang-barang di pasar tradisional dapat di tawar, sedangkan 35 menyatakan bahwa barang-barang di pasar tradisional dapat dipilih sedangkan 10 responden menyatakan bahwa kualitas barang di pasar tradisional bagus sedangkan lainnya sebanyak 10 responden menyatakan bahwa harga barang di pasar tradisional relatif lebih mudah

5.4. FAKTOR-FAKTOR PENDUKUNG DAN PENGHAMBAT

Faktor-faktor pendukung dan penghambat di maksudkan untuk melihat hal- hal yang menyebabkan tercapai tidaknya pencapaian tujuan program bantuan perkuatan. Semakin tinggi dukungan terhadap pencapaian tujuan program bantuan perkuatan semakin baik kinerja KUKM, demikian pula sebaliknya semakin tinggi faktor penghambat semakin jelek kinerja KUKM. Guna menggambarkan faktor pendukung dan faktor penghambat digunakan teknik penghtiungan analisis faktor. Tujuan digunakannya analisis ini adalah untuk mendefinisikan struktur suatu data matrik dan menganalisis struktur saling berhubungan korelasi dengan cara mendefinisikan satu set kesamaan variabel atau dimensi dan disebut dengan faktor. Melalui analisis faktor diharapkan dapat mengidentifikasi dimensi suatu struktur dan kemudian menentukan sampai seberapa jauh setiap variabel harus dijelaskan oleh setiap dimensi. Begitu dimensi dan penjelasan setiap variabel diketahui maka dua tujuan analisis faktor dapat dilakukan yaitu data summarization dan data reduction. Untuk mengetahui informasi mengenai faktor pendukung maupun faktor penghambat dapat dilihat pada subbab dibawah ini. LAPORAN AKHIR 5-24

5.4.1. Faktor Faktor Pendukung

Informasi mengenai faktor faktor pendukung berdasarkan eksisting kondisi di lapangan dapat dilihat pada grafik 5-24 Grafik 5-24 Faktor-faktor Pendukung Pencapaian Tujuan Program Bantuan Perkuatan Berdasarkan data pada grafik 5-24 dapat dilihat bahwa faktor-faktor pendukung pencapaian tujuan program bantuan perkuatan adalah kebijakan, dana, pelatihan, infrastruktur, perizinan merupakan faktor-faktor yang dianggap paling mampu mendukung program bantuan perkuatan berdasarkan hasil pengolahan data untuk persepsi responden. Untuk mengetahui faktor mana yang paling dominan agar pelaksanaan bantuan perkuatan dapat tercapai, penyusun menggunakan bantuan analisis faktor, berdasarkan perhitungan analisis faktor dengan menggunakan bantuan SPSS hasil perhitungan tersebut dapat dilihat pda tabel 5-13 Tabel 5-13 Hasil Perhitungan untuk Faktor Pendukung Menggunakan Analisis Faktor Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Total of Variance Cumulative Total of Variance Cumulative Kebijakan 2.392 47.846 47.846 2.392 47.846 47.846 Dana 1.717 34.342 82.187 1.717 34.342 82.187 Pelatihan .621 12.416 94.604 Infrastruktur .253 5.056 99.659 Perizinan .017 .341 100.000 Extraction Method: Principal Component Analysis. Berdarkan perhitungan analisis faktor dari 5 variabel yang dianalisis ternyata hasil ekstraksi computer menjadi dua faktor nilai eigen value1 menjadi 2 faktor, faktor 1 yaitu kebijakan mampu menjelaskan 47.84 variasi, sedangkan faktor 2 yaitu dana hanya mampu menjelaskan 34.34, atau kedua faktor tersebut hanya mampu menjelaskan 80.18 variasi, artinya kedua faktor tersebut merupakan faktor yang paling dominant dalam mendukung kegiatan program bantuan perkuatan. LAPORAN AKHIR 5-25

5.4.2. Faktor Faktor penghambat

Informasi mengenai faktor faktor penghambat berdasarkan eksisting kondisi di lapangan dapat dilihat pada grafik 5-25 Grafik 5-25 Faktor-faktor Penghambat Pencapaian Tujuan Program Bantuan Perkuatan Berdasarkan data pada grafik 5-25 dapat dilihat bahwa faktor-faktor penghambat pencapaian tujuan program bantuan perkuatan adalah kebijakanperaturan Pemda, Kebijakan Pusat, Administrasi, Sumberdaya manusia, Teknologi, Premanisme, Infrastruktur, Perizinan, Konsultasi Pejabat pemerintah, Sosial budaya masyarakat. Faktor-faktor tersebut dianggap penghambat program bantuan perkuatan berdasarkan hasil pengolahan data untuk persepsi responden. Untuk mengetahui faktor mana yang paling dominan agar pelaksanaan bantuan perkuatan dapat tercapai, penyusun menggunakan bantuan analisis faktor. Berdasarkan perhitungan analisis faktor dengan menggunakan bantuan SPSS hasil perhitungan tersebut dapat dilihat pada tabel : Tabel 5-14 Hasil Perhitungan untuk Faktor Penghambat Menggunakan Analisis Faktor Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Total of Variance Cumulative Total of Variance Cumulative Kebijakan_Pemda 2.983 29.826 29.826 2.983 29.826 29.826 Kebijakan_Pusat 2.142 21.419 51.245 2.142 21.419 51.245 Administrasi 1.815 18.151 69.396 1.815 18.151 69.396 SDM 1.464 14.638 84.034 1.464 14.638 84.034 Teknologi .849 8.486 92.520 Premanisme .698 6.981 99.500 Infrastruktur .050 .500 100.000 Perizinan .000 .000 100.000 Konsultasi_Pusat .000 .000 100.000 Sosbud .000 .000 100.000 Extraction Method: Principal Component Analysis. LAPORAN AKHIR 5-26 Berdarkan perhitungan analisis faktor dari 10 variabel yang dianalisis ternyata hasil ekstraksi computer menjadi 4 faktor nilai eigen value1 menjadi 4 faktor, faktor 1 yaitu kebijakan pemda mampu menjelaskan 29.826 variasi, faktor 2 yaitu kebijakan pusat hanya mampu menjelaskan 21.419, faktor 3 yaitu administrasi hanya mampu menjelaskan 18.151, dan faktor 4 SDM hanya mampu menjelaskan 14.63 atau ke 4 faktor tersebut hanya mampu menjelaskan 84.034 variasi, artinya ke 4 faktor tersebut merupakan faktor yang paling dominant penghambat kegiatan program bantuan perkuatan.

5.5. PROSPEK KOPPAS UNTUK MENGELOLA PASAR TRADISIONAL MODERN.

Untuk mengetahui prospek KOPPAS untuk mengelola pasar tradisional modern digunakan analisis SWOT. Analisis SWOT terdiri dari analisis internal dan eksternal, digunakan untuk menentukan dan menganalisis strategi, karena faktor- faktor internal dan eksternal di dalam pembangunan memiliki tingkat kohesi dan kombinasi yang tinggi untuk saling mempengaruhi. Analisis lingkungan internal bertujuan untuk mengidentifikasi dan menjelaskan berbagai faktor yang menjadi kekuatan Strength dan kelemahan Weakness, dimana kajian internal pada hakekatnya merupakan analisis dan evaluasi atas kondisi, kinerja dan permasalahan yang dihadapi dalam pelaksanaan pembangunan. Sedangkan analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengidentifikasi dan menjelaskan berbagai faktor yang menjadi kesempatan Opportunity dan tantangan Threat. Analisis dampak pengaruh lingkungan luar terhadap bisnis banyak dijumpai dalam literatur manajemens stratejik Pendekatan ini mencoba menganalisis pengaruh lingkungan eksternal dalam dua tahapan kebutuhan. Kebutuhan pertama, analisis dilakukan pada saat perusahaan akan memulai proses penyusunan business plan, termasuk pada saat perusahaan akan melakukan revisi atas rencana bisnis tersebut. Kebutuhan kedua, analisis dampak lingkungan eksternal yang dilakukan pada saat pelaksanaan kegiatan perusahaan, misalnya melihat sejauh mana pengaruh perubahan lingkungan luar terhadap business process atau kinerja perusahaan. Pada kedua kebutuhan ini prosedur yang dilakukan hampir mirip, yaitu mencakup kegiatan berikut : 1. Mengidentifikasi sebanyak mungkin berbagai faktor lingkungan luar biasanya antara 30 sampai dengan 60 butir pernyataan tentang kondisi lingkungan eksternal perusahaan yang diperkirakan dapat mempengaruhi pencapaian visi dan misi perusahaan. 2. Lingkungan luar yang dievaluasi terdiri dari faktor-faktor ekonomi dan non- ekonomi pada tingkatan perekonomian internasional dan perekonomian nasional, masalah politik, hukum dan perundang-undangan, perkembangan teknologi dan perubahan demografi, sosial dan budaya. 3. Mengidentifikasi sekitar 10 sampai dengan 20 butir pernyataan tentang faktor- faktor yang diperkirakan dapat mempengaruhi kondisi persaingan dalam kluster industri yang dihadapi perusahaan. Untuk membantu proses ini dapat digunakan model strategic positioning dari Michael Porter, model cluster analysis, atau model struktur persaingan pasar dalam ilmu ekonomi manajerial. 4. Setelah terkumpul seluruh butir pernyataan tersebut yang menggambarkan baik kondisi maupun perubahan faktor lingkungan eksternal perusahaan, kemudian LAPORAN AKHIR 5-27 didiskusikan secara kelompok relevansi dan bobot masing-masing butir pernyataan. Proses ini diakhiri dengan pemilihan sekitar 10 sampai dengan 20 variabel dominan lingkungan luar, yang diperkirakan akan berperan mempengaruhi pencapaian visi, misi, strategi, business process dan kinerja perusahaan, 5. Prosedur selanjutnya adalah melakukan proses identifikasi dari berbagai peluang dan ancaman hasil ekstrapolasi dari variabel dominan tersebut. Tahapan ini diakhiri dengan penulisan skenario pemanfaatan peluang dan cara-cara menangani berbagai kendala yang teridentifikasi. Dalam proses penyusunan rencana bisnis, dilakukan analisis SWOT atau matching butir-butir SW dan OT satu persatu untuk mencari berbagai alternatif strategi perusahaan yang akan dilakukan strategic mapping. Proses ini diakhiri dengan memilih satu atau beberapa strategi usaha untuk merealisasikan visi dan misi perusahaan yang akan dijalankan. Dalam menilai pengaruh lingkungan bisnis terhadap business process, dikaji lebih lanjut sejauh mana peluang lingkungan luar yang diperkirakan akan timbul dapat mempertajam peningkatan kualitas business process perusahaan. Atau sebaliknya sejauh mana kualitas business process akan terganggu dan menurun Analisis SWOT merupakan cara sistematis untuk mengidentifikasikan faktor faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dan kecocokan yang paling baik bagi lembaga tersebut. Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang dan meminimalkan kelemahan dan ancaman. Jika diterapkan secara akurat asumsi ini akan berdampak sangat besar terhadap rancangan suatu strategi dan berhasil. Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk membantu analisis strategi. Cara yang paling lazim adalah memanfaatkannya sebagai kerangka acuan logis yang memedomani pembahasan sistematik tentang situasi lembaga dan alternatif pokok yang mungkin dipertimbangkan. Matrik ini dapat menggambarkan ancaman eksternal yang dihadapi suatu lembaga yang disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategis. Penghitungan EFE External Factor Evaluation dan IFE Internal Factor Evaluation Sebelum membuat matrik faktor strategi eksternal perlu dilakukan metode penghitungan yang dikenal dengan EFE external factor evaluation dilakukan melalui beberapa tahap yaitu : Penyusunan kolom peluang dan ancaman Pemberian bobot masing masing dalam kolom 2, mulai dari 1,0 sangat penting sampai dengan 0,0 tidak penting faktor faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis Penghitungan rating dalam kolom 3 untuk masing masing faktor dengan memberikan skala mulai dari +4 outstanding sampai dengan +1 poor berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi lembaga yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif peluang yang semakin besar diberi nilai 4 tetapi jika peluangnya kecil diberi rating 1. pemberian rating ancaman adalah kebalikannya misalnya jika LAPORAN AKHIR 5-28 ancamannya sangat besar rantingnya adalah 1 dan sebaliknya jika ancamannya sedikit ratingnya adalah 4 Pengalian bobot dan rating, kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4 hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4, 0 outstanding sampai dengan 1 poor Pemberian komentar pada kolom 5 Penjumlahan skor dan pembobotan untuk memperoleh total skor pembobotan bagi lembaga yang bersangkutan. Setelah faktor-faktor strategis eksternal suatu perusahaan diidentifikasikan dalam sebuah tabel maka sekarang perlu mengidentifikasikan faktor-faktor internal dalam kerangka weakness dan strenght adapun tahapan-tahapan IFE adalah : Penyusunan kolom kekuatan dan kelemahan Pemberian bobot masing-masing dalam kolom 2, mulai dari 1,0 sangat penting sampai dengan 0,0 tidak penting faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis Penghitungan rating dalam kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari +4 outstanding sampai dengan +1 poor berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi lembaga yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif semua variabel yang masuk katagori kekuatan diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 sangat baik dengan membandingkan dengan kondisi ideal. Sedangkan variabel yang bersifat negatif kebalikannya Pengalian bobot dan rating, kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4 hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4, 0 outstanding sampai dengan 1 poor Pemberian komentar pada kolom 5 Penjumlahan skor dan pembobotan untuk memperoleh total skor pembobotan bagi lembaga yang bersangkutan. Hasil penghitungan analisis EFE dan IFE Adapun hasil penghitungan analisis EFE dan IFE dapat dilihat pada tabel berikut : LAPORAN AKHIR 5-29 LAPORAN AKHIR 5-30 LAPORAN AKHIR 5-31 LAPORAN AKHIR 5-32 Analisis Posisi Berdasarkan Swot Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari lingkungan Internal Strengths dan Weaknesses serta lingkungan eksternal Opportunities dan Threats yang dihadapi dunia bisnis. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang opportinities dan ancaman threats dengan faktor internal Kekuatan strengths dan Kelemahan weaknesses. Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif Growth oriented strategy. Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi produk paras. LAPORAN AKHIR 5-33 Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa kendalakelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran 3 ini mirip dengan Question Mark pada BCG matrik. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah- masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Gambar 5-1 Posisi KOPPAS berdasarkan Analisa SWOT

5.6. RENCANA STRATEGIS