IV. METODE PENELITIAN 4.1 Lokasi Penelitian dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di PT. Agroindo Usaha Jaya Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja purposive. Aspek masalah yang dianalisis mencakup
kondisi internal dan eksternal yang dihadapi oleh PT. Agroindo Usaha Jaya Pengambilan data akan dilakukan pada bulan Oktober 2008 sampai bulan
Desember 2008.
4.2 Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui pengamatan langsung terhadap kegiatan
operasional perusahaan dan wawancara serta pemberian kuesioner terhadap pihak perusahaan yang dianggpa mengetahui kondisi internal dan eksternal perusahaan
yang terdiri dari Direktur, Manajer Accounting dan Manajer Eskpor. Pengisian kuesioner ini dilakukan secara langsung yaitu penulis langsung
mewawancari responden. Pengisian kuesioner tersebut dilakukan secara bertahap, yaitu tahap pertama untuk identifikasi terhadap faktor-faktor internal dan eksternal
perusahaan, tahap kedua pengisian kuesioner untuk melakukan pembobotan dan pemberian rating terhadap faktor internal dan faktor eksternal hasil dari
identifikasi dan ketiga adalah pemberian kuesioner untuk tahap keputusan yaitu tahap pemilihan strategi. Pada tahap ini responden yang mengisi kuesioner adalah
manajer pemasaran dan manajer operasional. Pemilihan responden tersebut dikarenakan bahwa mereka adalah orang yang membuat keputusan mengenai
pemasaran di perusahaan. Data sekunder diperoleh dari pustaka dan literatur-
literatur yang berhubungan dengan penelitian biak yang berasal dari perusahaan maupun dari instansi-instansi terkait.
4.3 Pengolahan dan Analisis Data 4.3.1 Tahap Pengolahan Data
Analisis data dengan mengidentifikasi faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan faktor eksternal berupa peluang dan ancaman
yang dianalisis secara kualitatif. Setelah mengetahui faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan, maka dilakukan pembobotan. Pembobotan
dilakukan untuk mengetahui prioritas dari identifikasi faktor-faktor internal, sedangkan pengolahan dan analisis kualitatif digunakan dengan alat bantu
komputer melalui program Microsoft Excel. Bentuk penilaian pembobotan untuk matriks IFE terdapat pada Tabel 6.
Tabel 6. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Perusahaan Faktor Strategi Internal
A B
C D
... Total
A B
C D
... Total
Sumber: Rangkuti, 2004 Matriks EFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor eksternal yang
berupa peluang dan ancaman perusahaan. Sedangkan untuk menentukan prioritas dari identifikasi faktor-faktor eksternal dapat dilihat pada Tabel 7.
Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal Perusahaan Faktor Strategi Eksternal
A B
C D
... Total
A B
C D
... Total
Sumber: Rangkuti, 2004
Penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor- faktor strategis internal dan eksternal yang telah dirumuskan bersama pihak
perusahaan. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah:
1= Jika indikator vertikal lebih penting daripada indikator horizontal 2= Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal
3= Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal penentuan bobot untuk setiap variabel menggunakan rumus Rangkuti, 2004 :
Keterangan : a
i
= Bobot variabel ke-i X
i
= Nilai variabel ke-i i
= 1, 2, 3, ....., n n = Jumlah variabel
Sumber: Rangkuti, 2004 Langkah-langkah yang harus dilakukan dalam membentuk matrik IFE dan EFE
Rangkuti, 2004 adalah: 1. Menentukan beberapa faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan
serta faktor-faktor strategi yang menjadi peluang dan ancaman, di tempatkan pada kolom pertama.
2. Memberikan bobot terhadap faktor-faktor tersebut pada kolom ke dua dengan skala mulai dari 0,0 tidak penting sampai 1,0 sangat penting. Pembobotan
didasarkan atas tingkat kepentingan relatif faktor tersebut bagi kesuksesan perusahaan. Total bobot yang yang diberikan harus sama dengan satu.
3. Memberikan rating 1 sampai 4 pada kolom tiga untuk menunjukkan efektivitas perusahaan dalam merespon faktor-faktor tersebut. Untuk matriks IFE faktor
=
=
n i
i i
X X
ai
1
yang bersifat positif yaitu dengan skala 1= kekuatan yang kecil, 2= kekuatan yang sedang, 3= kekuatan yang besar, 4= kekuatan yang sangat besar. Untuk
faktor kelemahan merupakan kebalikan dari faktor kekuatan yaitu: 1= kelemahan yang sangat berarti, 2= kelemahan yang cukup berarti, 3=
kelemahan yang kurang berarti, 4= kelemahan yang tidak berarti. Sedangkan untuk matriks EFE untuk faktor peluang yang bersifat positif yaitu
dengan skala 1= peluang kecil, 2= peluang sedang, 3= peluang tinggi, 4= peluang sangat tinggi. Untuk faktor ancaman yang bersifat negatif merupakan
kebalikan dari faktor peluang yaitu: 1= ancaman sangat besar, 2= ancaman besar, 3= ancaman sedang, 4= ancaman kecil.
4. Mengalikan bobot dengan rating untuk mendapatkan skor pembobotan dan memperoleh total skor pembobotan.
5. Jumlahkan skor pembobotan pada kolom empat, untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan
bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategi internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan
lainnya dalam kelompok perusahaan yang sama.
4.3.2 Tahap Analisis Matrik IFE Internal Faktor Evaluation dan EFE External Faktor Evaluation.
Matriks IFE Internal Faktor Evaluation digunakan untuk menganalisis faktor-faktor internal perusahaan. David 2004 menyatakan bahwa alat
perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha. Matriks ini juga
menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang.
Tabel 8. Matrik Evaluasi Faktor Internal Faktor-faktor Strategi Internal
Bobot Xi
Rating Yi
Skor Pembobotan Xi.Yi
Kekuatan -
- -
Kelemahan -
- -
Total Xi = 1.0
X i . Y i Sumber: Rangkuti, 2004.
Matriks EFE External Faktor Evaluation digunakan untuk menganalisis faktor-faktor ekternal perusahaan. Matriks ini membuat perencanaan strategi dapat
meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum teknologi dan persaingan. Faktor-faktor
eksternal yang telah diperoleh tersebut kemudian diklasifikasikan menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.
Tabel 9. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal EFE Faktor-faktor Strategi Eksternal
Bobot Xi
Rating Yi
Skor Pembobotan Xi.Yi
Peluang -
- -
Ancaman -
- -
Total X i = 1.0
Xi.Yi Sumber: Rangkuti, 2004.
4.3.3 Analisis Matriks IE Internal-Eksternal
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci, yaitu total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu X dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu Y.
Dari total nilai yang dibobot dari setiap divisi dapat disusun matriks IE pada tingkat korporasi.
Pada sumbu X matriks IE, total nilai IFE yang dibobot dari 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; nilai 2,0 Sampai 2,99 dianggap sedang;
sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat. Demikian pula pada sumbu Y, total nilai EFE yang diberi bobot dari 1,0 sampai 1,99 dianggap rendah; nilai 2,0
sampai 2,99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap tinggi. Matriks IE dibagi menjadi sembilan sel, yaitu sel I, II, dan IV adalah tumbuh
bina. Strategi yang tepat diterapkan adalah strategi intensif penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk atau integratif integrasi ke
belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horisontal. Sel III, V dan VII adalah pertahankan dan pelihara, penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan
dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe divisi ini. Sel VI, VIII, dan
IX adalah panen atau divestasi. Total nilai IFE dan EFE dikombinasikan dalam sembilan sel, sehingga dapat diketahui strategi bisnis perusahaan. Organisasi yang
sukses dapat mencapai portopolio bisnis yang diposisikan di sekitar sel I dalam matriks IE.
Skor IFE
Kuat 3.0 Rata-rata 2.0 Lemah 1.0
I II
III
IV V
VI
VII VIII
IX
Gambar 2. Matriks Internal Eksternal IE
Sumber: Rangkuti, 2004.
4.3.4 Tahap Analisis SWOT
Matriks SWOT diperoleh dari hasil identifikasi Matriks IFE dan Matriks EFE. Dalam matriks SWOT, diperlihatkan kesesuaian antara kelemahan,
kekuatan, peluang dan ancaman seperti terdapat pada Gambar 3.
Internal Eksternal
Strength S
Faktor Kekuatan
Weakness W
Faktor Kelemahan
Opportunities O
Faktor Peluang
Strategi SO
Strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan
peluang eksternal
perusahaan.
Strategi WO
Strategi yang meminimumkan kelemahan
untuk memanfaatkan peluang eksternal
perusahaan.
Threaths T
Faktor Ancaman
Strategi ST
Strategi yang Menggunakan kekuatan internal untuk
mengatasi ancaman eksternal perusahaan.
Strategi WT
Strategi yang Meminimumkan
kelemahan dan menghindari ancaman
Gambar 3. Matriks Analisis SWOT.
Sumber: Rangkuti, 2004.
Langkah-langkah dalam menyusun matriks SWOT adalah: 1.
Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan. 2.
Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan. 3.
Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan. 4.
Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan. 5.
Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO.
6. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat
resultan strategi ST. 7.
Mencocokkan kelemahan internal dan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi WT.
4.3.5 Tahap Pengambilan Keputusan
Tahap akhir dalam perumusan strategi adalah tahap keputusan. QSPM adalah alat yang dapat menyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi.
Mengevaluasi alternatif strategi secara objektif dan dengan penilaian intuitif yang baik berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan ekternal yang telah
diidentifikasi sebelumnya. Langkah dalam pembuatan tahap keputusan ini dengan membuat daftar peluang dan ancaman dari faktor eksternal serta kekuatan dan
kelemahan dari faktor internal. Langkah-langkah dalam pengambilan keputusan adalah sebagai berikut:
1. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot
ini identik dengan bobot yang ada pada matriks IFE dan matrik EFE. 2.
Menuliskan alternatif strategi yang akan dievaluasi.
3. Menentukan nilai daya tarik AS Attractiveness Score, jika faktor yang
bersangkutan ada pengaruhnya terhadap alternatif strategi yang sedang dipertimbangkan. Kisaran nilai 1 sampai 4, dengan nilai 1= tidak menarik, 2=
agak menarik, 3= cukup menarik dan 4= sangat menarik. Jika faktor yang bersangkutan
tidak berpengaruh
terhadap alternatif
strategi yang
dipertimbangkan, maka tidak diberikan nilai AS. 4.
Hitung total nilai daya tarik, dengan mengalikan bobot dengan nilai AS. 5.
Menghitung penjumlahan total nilai daya tarik TAS Total Attractiveness Score,
nilai total tertinggi merupakan strategi yang lebih menarik dan paling baik.
Tabel 10. Matriks QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix Faktor Kunci
Bobot Alternatif Strategi
Strategi I Strategi II
Strategi III
AS TAS
AS TAS
AS TAS
Kekuatan -
- Kelemahan
- -
Peluang -
- Ancaman
- -
Sumber: Rangkuti, 2004.
V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 5.1 Sejarah Singkat Perusahaan
PT. Agroindo Usaha Jaya resmi didirikan pada tanggal 17 Oktober 1991, perusahaan ini didirikan oleh 3 tiga orang pemegang saham yang salah satunya
adalah Saleh Husein Baagil. Sampai sekarang masih menjadi karyawan dan juga sebagai salah satu pemegang saham perusahaan,adapun para pemegang saham
tersebut antara lain: Saleh Husein Baagil, Muhammad Garamah, dan Zaky Abdurrahman. PT. Agroindo Usaha Jaya memulai usahanya dengan modal awal
sebesar Rp 200.000.000,-. Sejak awal berdirinya, PT. Agroindo Usaha Jaya bergerak dalam bidang
perdagangan dalam negeri, impor dan ekspor buah-buahan, sayur-sayuran, dan rempah-rempah. Seiring dengan berjalannya waktu, akhirnya PT. Agroindo Usaha
Jaya memutuskan untuk bergerak di bidang ekspor saja karena dirasa paling menguntungkan.
Pada perkembangannya, Perusahaan telah beberapa kali berpindah tempat, kantor pertama bertempat di Jl. Cililitan Kecil I, Jakarta Timur, kemudian pindah
ke Jl. Danau Bawah I No.22-A daerah Bendungan Hilir di Jakarta Pusat, setelah itu berpindah tempat lagi di Gg. Halimah daerah Kebayoran Lama, sampai
akhimya bertempat di Ulujami, Jakarta Selatan tempat kantor yang sekarang dengan alamat Jl. H. Buang No.24 RT 00707 Kelurahan Ulujami, Kecamatan
Pasanggrahan, Jakarta Selatan, sedangkan gudang tempat pengumpulan dan pengepakan sejak awal sudah berada di Ulujami.
PT. Agroindo Usaha Jaya didirikan dihadapan notaris Anis Husein Abdat, SH berdasarkan akta tertanggal 17 Oktober 1991 dan baru disahkan pada tanggal
31 Oktober 1991 No.55, adapun surat-surat yang telah dimiliki oleh perusahaan tersebut adalah:
1. Surat Keterangan Domisili Perusahaan No.061.759.2 dari Kelurahan
Ulujami. 2.
Nomor Pokok Wajib Pajak NPWP dari pihak Kantor Pelayanan Pajak Kebayoran Lama, Jakarta Selatan dengan No. 1.567.4-022.
3. Tanda Terdaftar Perusahaan dari Departemen Perdagangan
Republik Indonesia dengan No. 09051619904 tertanggal 7 Nopember 1998. 4.
Surat Izin Usaha Perdagangan SIUP dari Departemen Perdagangan Republik Indonesia dengan No. 12.95009-01PM1991 tertanggal 31 Oktober 1991.
Tanggal 27 April 1992 pemegang saham bertambah satu orang, oleh karena itu perusahaan harus mengubah surat-surat yang telah dimiliki yakni:
1. Akta perubahan dari notaris mengenai perubahan pemegang saham.
2. Surat Pengesahan dari Departemen Kehakiman.
PT Agroindo Usaha Jaya juga telah terdaftar di BPEN Badan Pengembangan Ekspor Nasional sebagai salah satu perusahaan pengekspor
Hortikultura sejak tahun 2003. Setiap tiga bulan pihak BPEN melakukan pengawasan dan pengambilan data kegiatan ekspor PT Agroindo Usaha Jaya.
Perusahaan ini mempunyai kapasitas ekspor 250-300 ton per tahun dengan Negara tujuan ekspor Timur Tengah yaitu Uni Emirat Arab, Arab Saudi, Qattar dan
Bahrain. Negara tujuan Eropa yaitu Prancis dan Belanda.
5.2 Struktur dan Fungsi Organisasi
PT Agroindo Usaha Jaya merupakan perusahaan berbadan hukum yang berbentuk perseroan terbatas. Hak penuh dan wewenang serta pemegang
kebijakan tertinggi adalah pimpinan perusahaan yang sekaligus pemegang saham. Struktur organisasi yang dimiliki perusahaan masih sangat sederhana dalam
menjalankan fungsinya untuk menunjang kegiatan ekspor. Perusahaan memiliki fungsi dan tugas masing-masing pada beberapa bagian, yaitu :
1. Komisaris
Adapun tugas dan tanggungjawabnya adalah menyetujui tujuan perusahaan yang telah dibuat oleh direktur atas kesepakatan bersama dan mengadakan
Rapat Umum Pemegang Saham RUPS setiap satu tahun sekali untuk meminta pertanggungjawaban laporan dari seluruh kegiatan yang telah
dilaksanakan. 2.
Direktur Direktur merupakan pemilik perusahaan yang bertanggungjawab secara
menyeluruh terhadap manajemen organisasi perusahaan, menetapkan dan mengendalikan kebijakan operasional terhadap seluruh kegiatan ekspor.
3. Manajer Ekspor
Tugas dan tanggungjawabnya adalah melaksanakan fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengontrolan serta mengatur kebijakan
teknis di lapangan termasuk koordinasi dengan importir dalam hal penerimaan order dan penetapan harga supplier dalam pembelian barang-barang, tenaga
kerja untuk memperlancar kegiatan ekspor dan jasa angkutan untuk pengiriman barang-barang ke negara tujuan ekspor. Manajer ekspor
membawahi tiga bagian utama yang membantu pelaksanaan kegiatan ekspor perusahaan, bidang-bidang tersebut adalah sebagai berikut :
a. Bagian Pembelian
Seorang bagian pembelian ditugaskan mendatangi lokasi supplier untuk mengawasi kegiatan penyortiran dan pengemasan di tempat supplier yang
berada di luar daerah dengan persetujuan manajer ekspor. b.
Bagian Gudang Tugas dan tanggungjawabnya adalah melakukan pengumpulan barang-
barang dari supplier, mengawasi kegiatan penyotiran dan pengemasan yang dilakukan di gudang perusahaan di Jakarta.
c. Bagian Lapangan
Seorang bagian lapangan adalah bertugas dan bertangungjawab mengurusi penganngkutan barang-barang yang telah di kemas dan mengurusi surat-
surat atau dokumen yang di perlukan di bandara udara agar barang-barang tersebut sampai ke tangan importir. Bagian lapangan harus mengetahui
jumlah seluruh barang yang siap di angkut setelah memperoleh informasi baik dari bagian pembelian maupun bagian gudang.
4. Manajer Accounting
Tugas dan tanggungjawab manajer accounting adalah merencanakan dan memperkirakan keuangan perusahaan agar dapat di gunakan secara efektif,
memperoleh dan menggunakan dana untuk memaksimalkan nilai perusahaan. Manajer accounting membawahi tiga bagian utama yang berperan dalam
kegiatan keuangan perusahaan, bagian-bagian tersebut adalah :
a. Kasir
Bagian ini melakukan transaksi untuk hal-hal yang berhubungan langsung dengan pembelian buah ke supplier, pembelian bahan-bahan penunjang
pengemasan dan pemberian gaji untuk karyawan tetap dan tidak tetap. b.
Administrasi Bagian ini mengurusi kegiatan pembayaran kepada agen penerbangan,
pengangkutan dan pembayaran dari importir setelah barang-barang di terima.
c. Pembukuan
Bagian ini akan melakukan pengelompokan berbagai transaksi seperti transportasi, pembelian dan honor, kemudian di buat kedalam bentuk
laporan keuangan. Berikut ini adalah struktur organisasi PT Agroindo Usaha Jaya dapat di lihat pada
Gambar 4.
Gambar 4. Struktur Organisasi PT Agroindo Usaha Jaya Tahun 2007
Manajer Eskpor Manajer
Accounting
Komisaris
Bagian Pembelian
Direktur
Bagian Pembelian
Bagian
Lapangan
Bagian Kasir
Bagian
Administrasi
Bagian Pembukuan
Buruh Tetap
Buruh Lepas
5.3 Tenaga Kerja