Analisis SWOT sebagai Penentu Pemasaran PT Kencana Laju Mandiri (Motor Roda 3-Karya) di Medan

(1)

SKRIPSI

ANALISIS SWOT SEBAGAI PENENTU STRATEGI PEMASARAN PT KENCANA LAJU MANDIRI

(MOTOR RODA 3-KARYA) DI MEDAN

OLEH:

VERANITA CYINTIA WILLIAM 090502046

PROGRAM STUDI MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN

(2)

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI

DEPARTEMEN MANAJEMEN PENANGGUNG JAWAB SKRIPSI

Nama : Veranita Cyintia William

NIM : 090502046

Program Studi : S-1 Manajemen

Konsentrasi : Manajemen Pemasaran

Judul :“Analisis SWOT sebagai Penentu Pemasaran PT Kencana

Laju Mandiri (Motor Roda 3-Karya) di Medan.”

Tanggal 17 September 2013

Penulis

Veranita Cyintia William NIM : 090502046

(3)

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI

DEPARTEMEN MANAJEMEN

LEMBAR PENGESAHAN

Nama : Veranita Cyintia William

NIM : 090502046

Program Studi : S-1 Manajemen

Konsentrasi : Manajemen Pemasaran

Judul :“Analisis SWOT sebagai Penentu Pemasaran PT Kencana

Laju Mandiri (Motor Roda 3-Karya) di Medan.”

Pembimbing Skripsi Pembaca Penilai

Fivi Rahmatus Sofiyah, SE, M.Si Dr. Yeni Absah, SE, M.Si NIP. 19770214 200812 2 001 NIP. 19741123 200012 2 001

Ketua Program Studi S1 Manajemen

Dr. Endang Sulistya Rini, SE, M.Si NIP. 19620513 199203 2 001

(4)

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI

DEPARTEMEN MANAJEMEN

PERSETUJUAN ADMINISTRASI AKADEMIK

Nama : Veranita Cyintia William

NIM : 090502046

Program Studi : S-1 Manajemen

Konsentrasi : Manajemen Pemasaran

Judul :“Analisis SWOT sebagai Penentu Pemasaran PT Kencana

Laju Mandiri (Motor Roda 3-Karya) di Medan.”

Tanggal 17 September 2013 Ketua Program Studi Manajemen

Dr. Endang Sulistya Rini, SE, M.Si NIP. 19620513 199203 2 001

Tanggal 17 September 2013 Ketua Departemen Manajemen

Dr. Isfenti Sadalia, SE, ME NIP. 19671019 199303 2 002

(5)

Lembar Pernyataan

Saya yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan dengan

sesungguhnya bahwa skripsi saya yang berjudul Analisis SWOT sebagai

Penentu Strategi Pemasaran PT Kencana Laju Madiri (Motor Roda 3-Karya) di Medan adalah benar hasil karya tulis saya sendiri yang disusun sebagai tugas akademik guna menyelesaikan beban akademik pada Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

Bagian atau data tertentu yang saya peroleh dari perusahaan atau lembaga dan/atau saya kutip dari hasil karya orang lain telah mendapat izin, dan/atau dituliskan sumbernya secara jelas sesuai dengan norma, kaidah dan etika penulisan ilmiah.

Apabila kemudian hari ditemukan adanya kecurangan dan plagiat dalam skripsi ini, saya bersedia menerima sanksi sesuai dengan peraturan yang berlaku.

Medan, 17 September 2013

Veranita Cyintia William NIM : 090502046

(6)

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI

DEPARTEMEN MANAJEMEN

PERSETUJUAN PENCETAKAN

Nama : Veranita Cyintia William

NIM : 090502046

Program Studi : S-1 Manajemen

Konsentrasi : Manajemen Pemasaran

Judul :“Analisis SWOT sebagai Penentu Pemasaran PT Kencana

Laju Mandiri (Motor Roda 3-Karya) di Medan.”

Tanggal 17 September 2013 Ketua Program Studi Manajemen

Dr. Endang Sulistya Rini, SE, M.Si NIP. 19620513 199203 2 001

Tanggal 17 September 2013 Ketua Departemen Manajemen

Dr. Isfenti Sadalia, SE, ME NIP. 19671019 199303 2 002

(7)

i ABSTRAK

ANALISIS SWOT SEBAGAI PENENTU STRATEGI PEMASARAN PT KENCANA LAJU MANDIRI

Rumusan masalah dalam penelitian ini adalah sejauh mana pengaruh analisis SWOT sebagai penentu strategi pemasaran PT Kencana Laju Mandiri. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh analisis SWOT yang terdiri dari: analisis terhadap faktor kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat) yang terdapat pada lingkungan PT Kencana Laju Mandiri.

Pengumpulan data primer dilakukan melalui sesi tanya jawab dengan IBU

LILI SELAKU MANAJER PT Kencana Laju Mandiri. Metode analisi yang

digunakan adalah DESKRIPTIF KUALITATIF. Dalam merancang dan

menetapkan strategi pemasaran, peneliti terlebih dahulu melakukan analisa terhadap segmentasi pasar (segmentation), target pasar (targeting), pemosisian pasar (positioning). Kemudian peneliti melakukan analisa lingkungan yang terdiri atas lingkungan internal dan lingkungan eksternal PT Kencana Laju Mandiri. Atas dasar hasil analisis diatas, maka peneliti melakukan analisis SWOT yang terdiri dari analisis atas kekuatan (strenght), kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat) yang mana kemudian dikombinasikan dalam matriks SWOT, dengan tujuan agar dapat mengetahui alternatif-alternatif yang

(8)

ii mungkin dalam merencanakan strategi pemasaran yang menggunakan analisa bauran pemasaran (marketing mix) yang terdiri dari produk (product), harga (price), tempat (place), promosi (promotion).

Hasil dari penelitian ini adalah PT Kencana Laju Mandiri dinilai mampu menangani ancaman dengan memanfaatkan peluang yang ada dan dinilai memiliki posisi internal yang cukup kuat karena mampu mengatasi kelemahan dengan menggunakan kekuatan-kekuatan yang ada.

Kata Kunci: Analisi SWOT, kekuatan (strength), kelemahan (Weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat), PT Kencana Laju Mandiri, strategi pemasaran.

(9)

iii ABSTRACT

SWOT ANALYST AS BASES FOR MARKETING STRATEGY OF PT KENCANA LAJU MANDIRI

The problem formulation in this research is how far the ascendancy of SWOT analyst as bases in stipulate PT Kencana Laju Mandiri’s marketing strategy. The intent of this research is to understand and analyse the ascendancy of SWOT analyst that consist of: analyse of strength (kekuatan), weakness (kelemahan), opportunity (peluang), and threat (ancaman) in PT Kencana Laju Mandiri‘s environment.

Primary data was collected by interview session with MISS LILI AS

MANAJER PT Kencana Laju Mandiri. Used analyse method was DESKRIPTIF

KUALITATIF. In order to make and implement the marketing strategy,

researcher first analist the market segmentation (segmentasi pasar), targeting (targer pasar), positioning (pemosisian pasar). Then do the analist of environment that consist of internal environment and external environment of PT Kencana Laju Mandiri. Base on that, SWOT analyst that contain strenght (kekuatan), weakness (kelemahan), opportunity (peluang), and threat (ancaman) that being combine into SWOT matrix being done, to get the possibilities altenatives to make the marketing strategy using the marketring mix analist (analisa bauran pemasaran) that contain product (produk), price (harga), place (tempat), promotion (promosi).

(10)

iv The result of this research demonstate that PT Kencana Laju Mandiri can handle it’s threat using it’s opportunity and has strong enough internal posisition because it’s can handle it’s weakness using it’s strenght.

Key Words: SWOT analyst, strength (kekuatan), weakness (kelemahan), opportunity (peluang), threat (ancaman), PT Kencana Laju Mandiri, marketing strategy.

(11)

v KATA PENGANTAR

Skripsi ini berjudul “Analisi SWOT Penentu Strategi Pemasaran PT Kencana Laju Mandiri. Penulis telah banyak menerima bimbingan, saran, motivasi dan doa dari berbagai pihak selama penulisan skripsi ini. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis menyampaikan terimakasih kepada semua pihak yang telah memberikan bantuan dan bimbingan, yaitu kepada:

1. Bapak Prof. Dr. Azhar Maksum M.Ec., Acc., Ak., selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Dr. Isfenti Sadalia SE., ME., selaku Ketua Departemen S1 Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Dra. Marhayanie Msi., selaku sekretaris Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

4. Ibu Dr. Endang Sulistya Rini, SE., Msi., selaku Ketua Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

5. Ibu Fivi Rahmatus Sofiyah, SE., Msi., selaku Dosen Pembimbing yang telah banyak meluangkan waktu dalam memberikan petunjuk, pengarahan, bimbingan dan bantuan dari awal hingga selesainya skripsi ini.

6. Ibu Dr. Yeni Absah, SE., Msi., selaku Pembaca Penilai yang telah banyak meluangkan waktu dalam memberikan petunjuk, pengarahan, bimbingan dan bantuan dari awal hingga selesainya skripsi ini.

7. Kedua orang tua peneliti, Antony Wijaya dan Erry Widyarini terima kasih atas kasih sayang, doa dan dukungan yang diberikan. Kepada adik dan sanak

(12)

vi saudara yang telah memberikan dukungan. Kepada teman-teman peneliti, Benita, Christina, Citrawisari, Grace, Stephanie, dan Tety yang telah banyak mendukung dan membantu penulis. Serta teman yang telah mendukung dan menjadi sahabat penulis lebih dari satu dekade walaupun terpisah jauh, Akhemi, Pratiwi, Teresa, Widya, dan Willie.

Peneliti menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan karena keterbatasan peneliti dalam pengetahuan dan pengulasan skripsi. Oleh karena itu peneliti mengharapkan kritik dan saran yang membangun sehingga dapat dijadikan acuan dalam penelitian karya-karya ilmiah selanjutnya. Akhir kata, peneliti berharap skripsi ini bermanfaat.

Medan, 17 September 2013 Peneliti,

Veranita Cyintia William 090502046

(13)

vii DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... iii

KATA PENGANTAR ... v

DAFTAR ISI ... vii

DAFTAR TABEL ... xi

DAFTAR GAMBAR ... xii

DAFTAR LAMPIRAN ... xiii

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah ... 1

1.2 Perumusan Masalah ... 4

1.3 Tujuan Penelitian ... 5

1.4 Manfaat Penelitian ... 5

BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Pemasaran ... 7

2.2 Segmentasi Pasar ... 9

2.3 Target Pasar ... 11

2.3.1 Kriteria Segmentasi yang Efektif ...13

2.3.2 Mengevaluasi dan Memilih Segmen Pasar ...13

2.3.2.1 Konsentrasi Segmen Tunggal ...15

2.3.2.2 Spesialisasi Selektif ...16

2.3.2.3 Spesialisasi Produk ...16

2.3.2.4 Spesialisasi Pasar ...16

2.3.2.5 Cakupan ke Seluruh Pasar ...17

2.3.2.5.1 Pemasaran yang Tidak Terdiferensiasi ...17

2.3.2.5.2 Pemasaran yang Terdiferensiasi ...18

2.3.2.5.2.1 Biaya Pemasaran yang Terdiferensiasi ... 18

2.3.2.5 Mengelola Multisegmen ...20

2.3.3 Pertimbangan Tambahan ...20

2.3.3.1 Rencana Serangan Segmen demi Segmen ...20

2.3.3.2 Pemutakhiran Skema Segmentasi ...21

2.3.3.3 Pilihan Etika atas Pasar Sasaran ...21

2.4 Pemosisian Pasar ... 22

2.5 Rencana Pemasaran ... 25

2.6 Analisis SWOT ... 25

2.6.1 Pengertian Analisis SWOT atau Matriks SWOT ... 25

(14)

viii

2.6.3 Langkah pembentukan Analisis SWOT ... 27

2.6.4 Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam Analisis SWOT ... 29

2.6.5 Keterbatasan Analisis SWOT ... 30

2.7 Strategi Pemasaran ... 31

2.8 Bauran Pemasaran ... 31

2.8.1 Strategi Produk ... 33

2.8.1.1 Konsep Produk ... 34

2.8.1.2 Siklus Kehidupan Produk (Product Life Cycle) ... 35

2.8.1.3 Jenis-jenis Produk ... 38

2.8.1.3.1 Barang Konsumen atau Barang Konsumsi .... 38

2.8.1.3.2 Barang Industri ... 41

2.8.2 Strategi Harga ... 42

2.8.3 Strategi Promosi ... 45

2.8.4 Strategi Saluran Distribusi ... 48

2.8.4.1 Saluran Distribusi Langsung ... 49

2.8.4.2Saluran Distribusi Tidak Langsung ... 50

2.9 Penelitian Terdahulu ... 52

2.10 Kerangka Konseptual ... 53

BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Jenis Penelitian ... 55

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian ... 55

3.3 Batasan Operasional ... 56

3.4 Definisi Operasional Variabel ... 56

3.5 Populasi dan Sampel ... 59

3.5.1 Populasi ... 59

3.5.2 Sampel/Narasumber ... 59

3.6 Jenis Data ... 60

3.6.1 Data Internal ... 60

3.6.1.1 Data Primer ... 61

3.6.1.2 Data Sekunder ... 61

3.6.2 Data Eksternal ... 61

3.7 Metode Pengumpulan Data ... 62

3.7.1 Wawancara ...62

3.7.1.1 Pra Interview ...63

3.7.1.2 Interview ...64

3.7.1.3 Pasca Interview ...66

3.7.2 Studi Dokumentasi ...67

3.8 Teknik Analisis ... 67

BAB IV ANALISIS HASIL PENELITIAN 4.1 Gambaran Umum Perusahaan PT Kencana Laju Mandiri ... 69

4.1.1 Visi dan Misi ... 69

(15)

4.1.1.2 Misi ... 69

4.1.2 Properti Perusahaan ... 70

4.1.3 Struktur Organisasi ... 70

4.1.3.1 Tugas dan Tanggung Jawab dari Masing-masing Jabatan ... 70

4.1.3.1.1 Pemilik (Owner) ... 70

4.1.3.1.2 Manajer Area (Area Manager) ... 71

4.1.3.1.3 Kepala Cabang PT Kencana Laju Mandiri Medan ... 71

4.1.3.1.4 Staf Administrasi ... 71

4.1.3.1.5 Sales Counter ... 71

4.1.3.1.6 After Sales Counter (ASC) ... 71

4.1.3.1.7 Salesman ... 72

4.1.3.2Varian Produk ... 72

4.1.3.2.1 Motor Roda 3 – Karya ... 72

4.1.3.2.1.1 Karya 150 Cc ... 75

4.1.3.2.1.2 Karya 200 Cc ... 75

4.1.3.2.2 New Star Z ... 76

4.1.3.2.3 Star CX ... 77

4.1.3.2.4 VIOR 125 Cc ... 77

4.1.3.2.5 VIX R 150 Cc ... 78

4.1.3.2.6 New Star X ... 78

4.1.3.2.7 VXI – Trail ... 79

4.1.3.3Fasilitas-fasilitas bagi Pengguna Motor VIAR ... 79

4.1.3.4Penghargaan (Award) ... 80

4.2 Gambaran Umum Perusahaan Pesaing dari PT Kencana Laju Mandiri ... 80

4.2.1 PT Asean Motor Internasional ... 80

4.2.2 Visi dan Misi ... 81

4.2.2.1Visi ... 81

4.2.2.2Misi ... 81

4.2.3 Varian Produk ... 81

4.1.3.1Motor Roda 3 – Gajah ... 82

4.1.3.1.1 Gajah ... 82

4.2.4 Strategi Pemasaran, Promosi, dan Distribusi ... 82

4.2.5 Segmen Pasar, Target Pasar, dan Pemosisian Pasar ... 82

4.2.6 Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman ... 83

4.3 Analisa dan Pembahasan ... 83

4.3.1 Segmentasi Pasar (Market Segmentation) PT Kencana Laju Mandiri ... 84

4.3.2 Target Pasar (Market Targeting) PT Kencana Laju Mandiri ... 85

4.3.3 Pemosisian Pasar (Market Potitioning) PT Kencana Laju Mandiri ... 85

4.3.4 Analisis SWOT ... 86

4.3.4.1Analisis Lingkungan Eksternal (EFAS) PT Kencana Laju Mandiri ... 86

(16)

4.3.4.1.1 Peluang (Opportunities) ... 87

4.3.4.1.2 Ancaman (Threats) ... 87

4.3.4.2Analisis Lingkungan Internal (EFAS) PT Kencana Laju Mandiri ... 89

4.3.4.2.1 Kekuatan (Strenghts) ... 90

4.3.4.2.2 Kelemahan (Weakness) ... 90

4.3.5 Analisa Bauran Pemasaran (4P’s Marketing Mix) PT Kencana Laju Mandiri ... 95

4.3.5.1 Produk (Product) ... 96

4.3.5.2 Harga (Price) ... 96

4.3.5.3 Tempat (Place) ... 97

4.3.5.4 Promosi (Promotion) ... 98

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan ... 98

5.2 Saran ... 99

(17)

xi DAFTAR GAMBAR

1.1 Grafik Penjualan Motor Roda-3 Karya ... 3

1.2 Penghargaan The Best Motor Niaga 2010 Versi Majalah MOTOREV ... 3

2.1 Lima Pola Pemilihan Pasar Sasaran ... 14

2.2 Bauran Pemasaran atau Marketing Mix ... 33

2.3 Siklus Kehidupan Produk ... 36

2.4 Kerangka Konseptual ... 53

4.1 Bak Original dan Beberapa Pengaplikasian Bak Karya ... 74

4.2 New Star Z ... 76

4.3 Star CX ... 77

4.4 VIOR 125 Cc ... 77

4.5 VIX R 150 Cc ... 78

4.6 New Star X ... 78

4.7 VX1 – Trail ... 79

4.8 Bak Original Gajah ... 82

(18)

xii DAFTAR TABEL

2.1 Variabel-variabel Komponen Bauran Pemasaran ... 10

2.2 Langkah-langkah dalam Proses Segmentasi ... 12

4.1 Spesifikasi Teknis VIAR Karya ... 72

4.2 Spesifikasi Teknis APP KTM – Gajah ... 82

4.3 Hasil Analisis Faktor Eksternal PT Kencana Laju Mandiri ... 88

4.4 Hasil Analisis Faktor Eksternal PT Kencana Laju Mandiri ... 91

(19)

xiii DAFTAR LAMPIRAN

Panduan Wawancara untuk Inteviewee Internal ... 102

Panduan Wawancara untuk Inteviewee Eksternal ... 104

Transkip Interview dengan VIAR ... 105

Transkip Interview dengan KTM ... 111

Transkip Interview dengan Konsumen_1 ... 114

Transkip Interview dengan Konsumen_2 ... 117

(20)

i ABSTRAK

ANALISIS SWOT SEBAGAI PENENTU STRATEGI PEMASARAN PT KENCANA LAJU MANDIRI

Pengumpulan data primer dilakukan melalui sesi tanya jawab dengan IBU

LILI SELAKU MANAJER PT Kencana Laju Mandiri. Metode analisi yang

digunakan adalah DESKRIPTIF KUALITATIF. Dalam merancang dan

(21)

Kata Kunci: Analisi SWOT, kekuatan (strength), kelemahan (Weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat), PT Kencana Laju Mandiri, strategi pemasaran.

(22)

1 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Dewasa ini, kendaraan bukan lagi barang yang tergolong barang mewah, melainkan kebutuhan. Hal ini disebabkan oleh pergeseran kebutuhan manusia akan kendaraan dan perkembangan manusia yang semakin hari semakin baik. Dapat kita lihat begitu banyak kendaraan yang digunakan oleh masyarakat, dari sepeda motor hingga pesawat terbang. Secara sederhana, di jalan kita dapat melihat beragam kendaraan yang digunakan untuk berbagai fungsi, misalnya sepeda motor untuk kendaraan pribadi, untuk transportasi umum semisal ojek, ataupun untuk usaha misal pedagang kaki lima.

Teknologi semakin canggih sehingga mampu memberikan beberapa alternatif solusi yang dapat memberikan kemudahan bagi umat manusia. Salah satunya adalah oleh PT Triangle Motorindo yang sejak tahun 2000 beroperasi sebagai produsen sepeda motor roda 2 maupun motor roda 3 (motor gerobak) dengan merek VIAR, untuk daerah Sumatera Utara, NAD, Riau, dan Sumatera Barat (SUMBAGUT), dipasarkan oleh PT Kencana Laju Mandiri, yang berlokasi di jalan Aksara No.117, Medan, Sumatera Utara, Indonesia.

VIAR memberikan solusi bagi niaga, dengan varian tipe Karya 150 Cc dengan daya angkut hingga 500 kg dan Karya 200 Cc dengan daya angkut hingga 1000 kg. Pengembangan pemasaran motor VIAR khususnya motor untuk niaga (3 roda) berkembang sangat pesat. Namun tak dapat dipungkiri bahwa era globalisasi

(23)

2 telah memberikan kemudahan dalam bertransaksi, namun memperketat persaingan bisnis khususnya yang berada dalam industri yang sama, sehingga mengharuskan bisnis untuk melakukan perbaikan yang terus-menerus serta tanggap terhadap perubahan dan harus cepat dalam menanggapi perubahan yang ada dan lingkungan yang semakin kompleks. Hal tersebut membuat bisnis memerlukan strategi yang baik yang dirumuskan dari perencanaan strategi dan analisis lingkungan. Menurut Kotler (2009: 51), perencanaan strategik adalah yang terpenting dalam memastikan bahwa kegiatan yang tepat telah dipilih dan dilaksanakan. Hal ini didukung oleh pernyataan Urban (1991:5) yang menyatakan bahwa analisis strategik perlu dilakukan sebelum keputusan-keputusan telah dibuat atau program-program telah diimplementasikan.

Dalam perencanaan strategik, analisis lingkungan internal dan eksternal perlu dilakukan agar strategi yang dibuat sesuai dengan kebutuhan dan lingkungan perusahaan, dan dalam penyusunan rencana strategi pemasaran dapat dibantu dengan analisis SWOT.

Motor Roda-3 Karya merek VIAR yang telah melewati uji kelayakan sebagai angkutan barang dari Dinas Perhubunga ini irit bahan bakar minyak, memiliki daya angkut banyak, dan mudah dimodifikasi untuk berbagai kebutuhan ini dipakai oleh banyak pihak, dari pedagang kaki lima hingga perusahaan besar, sehingga memiliki angka penjualan yang terus meningkat setiap tahunnya bahkan telah mencapai 30.000 unit pada tahun 2012 untuk seluruh Indonesia, dimana 34,1 % adalah penjualan untuk area Sumatera secara keseluruhan, dan untuk area Sumatera Utara telah terjual 751 unit, yaitu 347 unit untuk penjualan Kota Medan

(24)

3 dan luar Kota Medan terjual sebanyak 404 unit. (surat kabar Andalas tanggal 5 Februari 2013, diolah).

Sumber: Narasumber

Gambar 1.1

Grafik Penjualan Motor Roda-3 Karya

Selain itu, Motor Roda-3 Karya merek VIAR ini pernah memperoleh penghargaan The Best Motor Niaga 2010 Versi Majalah MOTOREV.

Sumber: Narasumber

Gambar 1.2

(25)

4 Dengan mempertimbangkan berbagai aspek dan latar belakang di atas, maka peneliti memilih PT Kencana Laju Mandiri sebagai obyek penelitian. Melalui penerapan strategi pemasaran, diharapkan PT Kencana Laju Mandiri dapat semakin maju dan mampu menghadapi persaingan yang semakin ketat dalam industri transportasi.

Peneliti terlebih dahulu akan menganalisa segmen pasar (segmentation), target pasar (targeting), pemosisian (positioning) dari PT Kencana Laju Mandiri, kemudian melakukan analisa terhadap lingkungan internal dan eksternal PT Kencana Laju Mandiri, untuk meneliti mengenai kekuatan (strenghts), kelemahan (weakness), peluang (opportunity) dan ancaman (threats) yang nantinya akan dikombinasikan kedalam matriks SWOT. Kemudian peneliti juga akan melakukan analisa strategi pemasaran yaitu strategi bauran pemasaran (marketing mix) yang terdiri dari produk (product), harga (price), distribusi (place), dan promosi (promotion).

Berdasarkan penjelasan diatas, maka peneliti tertarik untuk melakukan penelitian yang berjudul “Analisis SWOT Sebagai Penentu Strategi Pemasaran PT Kencana Laju Mandiri(Motor Roda 3-Karya)Di Medan”.

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan maka perumusan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Bagaimana kondisi lingkungan eksternal yang dihadapi PT Kencana Laju Mandiri saat ini?

(26)

5 2. Bagaimana kondisi lingkungan internal yang dihadapi PT Kencana Laju

Mandiri saat ini?

3. Strategi pemasaran apa yang tepat untuk diterapkan oleh PT Kencana Laju Mandiri untuk menghadapi persaingan dikaitkan dengan bauran pemasaran (marketing mix)?

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah:

1. Untuk mendapatkan gambaran yang jelas mengenai keadaan lingkungan eksternal yang dihadapi PT Kencana Laju Mandiri saat ini.

2. Untuk mendapatkan gambaran yang jelas mengenai keadaan lingkungan internal yang dihadapi PT Kencana Laju Mandiri saat ini.

3. Untuk mengetahui strategi pemasaran yang tepat bagi PT Kencana Laju Mandiri dengan mempertimbangkan kondisi eksternal dan internal dari PT Kencana Laju Mandiri.

1.4 Manfaat Penelitian

Secara teoritis, hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna sebagai masukan bagi ilmu pengetahuan khususnya di bidang manajemen pemasaran yang berkaitan dengan penentuan strategi pemasaran.

1. Bagi Peneliti

Hasil penelitian ini bermanfaat untuk menambah wawasan dan pengetahuan peneliti mengenai pengaruh analisis SWOT dalam penentuan strategi

(27)

6 pemasaran, hubungan antara strategi pemasaran serta dampak yang disebabkan oleh lingkungan luar perusahaan, serta mengetahui dan lebih mendalami prisip-prinsip manajemen pemasaran dan manajemen strategi. 2. Bagi PT Kencana Laju Mandiri

Hasil penelitan ini bermanfaat sebagai bahan pertimbangan bagi PT Kencana Laju Mandiri dalam menentukan strategi pemasaran.

3. Bagi Peneliti Selanjutnya

Penelitian ini diharapkan dapat memberi wawasan dan sebagai bahan referensi dalam melakukan penelitian lanjutan yang berkaitan dengan analisis SWOT dan strategi pemasaran.

(28)

7 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.6 Pemasaran

Pemasaran berhubungan dengan mengidentifikasi dan memenuhi kebutuhan manusia dan masyarakat. Salah satu dari definisi pemasaran terpendek adalah memenuhi kebutuhan secara menguntungkan. Asosiasi Pemasaran Amerika (dalam Kotler, 2009:6) menawarkan definisi formal berikut: pemasaran adalah satu fungsi organisasi dan seperangkat proses untuk menciptakan, mengkomunikasikan, dan menyerahkan nilai kepada pelanggan dan mengelola hubungan pelanggan dengan cara yang menguntungkan organisasi dan para pemilik sahamnya. Saat berhadapan dengan proses pertukaran, harus ada sejumlah besar pekerjaan dan keterampilan. Manajemen pemasaran terjadi bila sekurang-kurangnya satu pihak pada pertukaran potensial berpikir tentang makna dari mencapai tanggapan yang diinginkan dari pihak lain (Kotler, 2009:6).

Manajemen pemasaran adalah seni dan ilmu memilih pasar sasaran dan mendapatkan, menjaga, dan menumbuhkan pelanggan dengan menciptakan, menyerahkan dan mengkomunikasikan nilai pelanggan yang unggul. Definisi sosial dan manajerial tentang pemasaran dapat dibedakan. Definisi sosial menunjukkan peran yang dimainkan pemasaran dalam masyarakat. Seorang pemasar mengatakan bahwa peran pemasaran adalah menyerahkan standar hidup yang lebih tinggi. Di sini ada definisi sosial yang menunjang tujuan kita: pemasaran suatu proses sosial yang di dalamnya individu dan kelompok

(29)

8 mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain. Menurut definisi manajerial, pemasaran sering digambarkan sebagai seni menjual produk. Akan tetapi, orang heran ketika mereka mendengar bahwa bagian yang paling penting dari permasaran buka penjualan! Penjualan hanya merupakan puncak kecil gunung es pemasaran. Peter Drucker (dalam Kotler, 2009:6) menyatakan bahwa

Orang dapat mengasumsikan akan selalu ada kebutuhan penjualan. Akan tetapi, tujuan pemasaran bukan untuk memperluas penjualan hingga ke mana-mana. Tujuan pemasaran adalah mengetahui dan memahami pelanggan sedemikian rupa sehingga produk atau jasa itu cocok dengan pelanggan dan selanjutnya menjual dirinya sendiri. Idealnya, pemasaran hendaknya menghasilkan seorang pelanggan yang siap untuk membeli. Semua yang dibutuhkan selanjutnya adalah menyediakan produk atau jasa itu.

Menurut Indriyo (1998:110), proses pemasaran adalah proses tentang bagaimana pengusaha dapat mempengaruhi konsumen agar para konsumen tersebut menjadi tahu, senang lalu membeli produk yang ditawarkannya dan akhirnya konsumen menjadi puas sehingga mereka akan selalu membeli produk perusahaan itu. Bagaimana caranya pengusaha itu agar dapat mempengaruhi konsumennya merupakan hal yang memerlukan perencanaan dan pengawasan yang matang serta perlu dilakukan tindakan-tindakan kongkrit dan terprogram.

Menurut Kotler (2009:51), perencanaan strategik adalah yang terpenting dalam memastikan bahwa kegiatan yang tepat telah dipilih dan dilaksanakan. Perencanaan strategis menuntut aksi dalam tiga bidang utama. Yang pertama adalah mengelola bisnis perusahaan sebagai satu portofolio investasi. Kedua

(30)

9 mencakup penilaian setiap kekuatan bisnis dengan mempertimbangkan angka pertumbuhan pasar dan posisi perusahaan serta pencocokan dengan pasar itu. Ketiga adalah memantapkan strategi. Bagi masing-masing bisnis, perusahaan harus mengembangkan satu rencana permainan untuk mencapai tujuan jangka panjangnya.

2.7 Segmentasi Pasar

David (2011:454) menyatakan bahwa segmentasi pasar digunakan secara luas dalam penerapan strategi, khususnya bagi perusahaan-perusahaan kecil dan terspesialisasi. Segmentasi pasar dapat didefinisikan sebagai pembagian pasar menjadi bagian-bagian konsumen yang berbeda menurut kebutuhan dan kebiasaan belanja mereka.

Segmentasi pasar merupakan sebuah veriabel penting dalam penerapan strategi paling tidak untuk tiga alasan, yaitu:

1. Strategi seperti pengembangan pasar, pengembangan produk, penetrasi pasar, dan diversifikasi membutuhkan peningkatan penjualan melalui pasar dan produk yang baru. Agar strategi ini berhasil, diterapkan, pendekatan-pendekatan segmentasi pasar yang baru atau lebih baik dibutuhkan

2. Segmentasi pasar memungkinkan sebuah perusahaan untuk beroperasi

dengan sumber daya yang terbatas karena produksi massal, distribusi massal, dan iklan massal tidak diperlukan. Segmentasi pasar memampukan sebuah perusahaan kecil berkompetisi dengan baik melawan perusahaan besar

(31)

3. Keputusan-keputusan segmentasi pasar secara langsung memengaruhi

variabel-variabel bauran pemasaran (marketing mix variables) yaitu: produk, tempat, promosi, dan harga, sebagaimana ditunjukkan dalam Tabel 2.1

Tabel 2.1

Variabel-variabel Komponen Bauran Pemasaran

Strategi segmentasi pasar yang kemungkinan paling dramatis adalah penargetan selera per wilayah. Perusahaan-perusahaan mulai dari McDonald’s sampai Samsung memodifikasi produk mereka agar sesuai dengan selera per wilayah yang berbeda-beda. Basis geografis dan demografis untuk menyegmentasi pasar adalah yang paling lazim digunakan.

Mengevaluasi segmentasi pasar yang potensial memaksa para penyusun strategi untuk menentukan karakteristik dan kebutuhan konsumen, menganalisis berbagai persamaan dan kebutuhan konsumen, menganalisis berbagai persamaan dan perbedaan konsumen, serta mengembangkan profil kelompok konsumen. Menyegmentasi pasar biasanya jauh lebih sederhana dan mudah daripada menyegmentasi pasar industrial, karena produk-produk industrial, seperti rangkaian elektronik dan forklift, memiliki banyak aplikasi dan menarik bagi kelompok konsumen yang beragam (David, 2011:455).

Produk Harga Tempat Promosi

Kualitas Tingkat Saluran distribusi Iklan

Fitur dan pilihan Diskon dan Cakupan distribusi Penjualan

Gaya potongan Lokasi gerai perorangan

Nama merek Syarat-syarat Wilayah penjualan Promosi penjualan

Pengemasan pembayaran Tingkat dan lokasi Publisitas

Lini produk persediaan

Garansi Kurir transportasi

Tingkat layanan Layanan lain

(32)

11 Menurut David (2011:457), segmentasi merupakan kunci untuk menyesuaikan penawarkan dan permintaan, yang merupakan sebuah persoalan paling pelik dalam layanan konsumen. Segmentasi sering kali bisa menunjukkan bahwa fluktuasi besar yang acak dalam permintaan sebenarnya terdiri atas beberapa pola kecil yang bisa diprediksi dan dikelola. Menyesuaikan penawaran dan permintaan memungkinkan pabrik untuk memproduksi di tingkat yang tepat tanpa pergantian giliran kerja (shift), kerja lembur, atau outsource tambahan. Hal tersebut juga memimalkan jumlah stok yang keluar. Permintaan akan kamar hotel, misalnya, bisa jadi bergantung pada turis asing, pebisnis, dan orang yang berlibur. Memiliki fokus yang terpisah pada tiga segmen pasar ini bisa memungkinkan hotel untuk secara lebih efektif memprediksikan keseluruhan penawaran dan permintaan.

Bank kini juga menyegmentasi pasarnya untuk meningkatkan keefektifan, Anda mati lemas di air jika Anda tidak menyegmentasi pasar, kata Anne Moore (dalam David, 2011:457), presiden direktur sebuah perusahaan konsultan perbankan. Internet memudahkan pekerjaan segmentasi pasar dewasa ini karena konsumen secara alamiah suka membangun komunitas di Internet.

2.8 Target Pasar

Menurut Kotler (2009:318), setelah perusahaan mengidentifikasi peluang-peluang segmen pasarnya, ia harus mengevaluasi beragam segmen dan memutuskan berapa banyak dan segmen mana yang akan dibidik. Pemasar semakin menggabungkan beberapa variabel dalam upaya mengidentifikasi

(33)

12 kelompok sasaran lebih kecil yang terdefinisikan dengan lebih baik. Dengan demikian, sebuah bank mungkin tidak hanya mengidentifikasi sebuah kelompok orang dewasa pensiun yang kaya, melainkan dalam kelompok itu bank membedakan beberapa segmen tergantung pada pendapatan, aset, tabungan, dan pilihan risiko sekarang ini. Ini membuat beberapa periset pasar membela pendekatan segmentasi pasar berbasis kebutuhan. Roger Best mengemukakan pendekatan tujuh langkah yang disajikan dalam Tabel berikut:

Tabel 2.2

Langkah-langkah dalam Proses Segmentasi Uraian

1. Segmentasi Berdasarkan-Kebutuhan

Kelompokkan pelanggan ke dalam segmen-segmen berdasarkan manfaat dan kebutuhan yang sama yang dicari oleh pelanggan dalam menyelesaikan masalah konsumsi tertentu.

2. Identifikasai Segmen

Untuk masing-masing segmen yang berdasarkan kebutuhan, tentukan demografi gaya hidup, dan perilaku penggunaan yang membuat segmen itu khas dan teridentifikasi (dapat dilaksanakan).

3. Daya Tarik

Segmen

Dengan menggunakan kriteria daya tarik segmen yang sudah ditetapkan sebelumnya (seperti pertumbuhan pasar, intensitas persaingan, dan akses pasar), tentukan keseluruhan daya tarik masing-masing segmen.

4. Profitabilitas Segmen

Tentukanlah profitabilitas segmen. 5. Penetapan

Posisi Segmen

Untuk masing-masing segmen, ciptakan strategi penetapan proposisi nilai dan strategi penetapan posisi produk-harga berdasarkan karakteristik dan kebutuhan unik pelanggan

6. Uji Fungsi

Segmen

Ciptakanlah bentangan riwayat segmen untuk menguji daya tarik strategi penetapan posisi masing-masing segmen.

7. Strategi Bauran-Produk

Perluaslah strategi penetapan posisi segmen agar mencakup semua aspek bauran pemasaran: produk, harga, promosi, dan tempat

(34)

13 2.3.1 Kriteria Segmentasi yang Efektif

Dapat diukur Menurut Kotler (2009:318), tidak semua skema segmentasi bermanfaat. Agar dapat berguna, segmen-segmen pasar haruslah menilai berdasarkan lima kriteria utama:

1. Dapat diukur

Ukuran, daya beli, dan profil segmen dapat diukur 2. Besar

Segmen cukup besar dan menguntungkan untuk dilayani. Segmen tersebut harus merupakan kelompok homogen terbesar yang paling mungkin, yang berharga sehingga memungkinkan diraih dengan program pemasaran yang dirancang khusus

3. Dapat diakses

Segmen dapat dijangkau dan dilayani secara efektif 4. Dapat dibedakan

Segmen-segmen secara konseptual dapat dipisah-pisahkan dan memberikan tanggapan yang berbeda terhadap unsur dan program bauran pemasaran yang berbeda

5. Dapat dilaksanakan

Program-program yang efektif dapat dirumuskan untuk menarik dan melayani segmen-segmen tersebut

2.3.2 Mengevaluasi dan Memilih Segmen Pasar

Menurut Kotler (2009:319), dalam mengevaluasi segmen pasar yang berbeda, perusahaan harus memerhatikan dua faktor, yakni daya tarik segmen

(35)

14 secara keseluruhan serta tujuan dan sumber daya perusahaan. Apakah calon segmen memiliki karakteristik yang secara umum membuatnya menarik, seperti ukuran, pertumbuhan, profitabilitas, skala ekonomis, dan risiko yang rendah? Apakah berinvestasi di segmen tersebut masuk akal dengan memerhatikan tujuan dan sumber daya perusahaan? Beberapa segmen yang menarik mungkin dilepas karena mereka tidak berkaitan dengan tujuan jangka panjang perusahaan, atau segmen tersebut harus dilepas jika perusahaan kekurangan satu atau lebih kompetensi yang dibutuhkan untuk menawarkan nilai yang unggul.

Kotler (2009:319), menyatakan setelah mengevaluasi segmen-segmen yang berbeda, perusahaan dapat mempertimbangkan lima pola pemilihan pasar sasaran seperti yang ditunjukkan dalam gambar berikut:

Konsentrasi Segmen-Tunggal Spesialisasi Selektif

Spesialisasi Produk Spesialisasi Pasar

M1 M2 M3

(36)

15 Cakupan Seluruh Pasar

P = Produk M = Pasar

Sumber: Kotler (2009:320)

Gambar 2.1

Lima Pola Pemilihan Pasar Sasaran

2.3.2.1 Konsentrasi Segmen Tunggal

Menurut Kotler (2009:320), melalui pemasaran yang terkonsentrasi, perusahaan mendapatkan pengetahuan yang kuat tentang kebutuhan segmen dan meraih posisi pasar yang kuat di segmen tersebut. Lebih jauh, perusahaan menikmati operasi yang ekonomis melalui spesialisasi produksi, distribusi, dan promosinya. Jika ia menjadi pemimpin segmen tersebut, perusahaan tersebut dapat menghasilkan tingkat pengembalian invesatasi yang tinggi.

Ada risikonya. Segmen pasar tertentu dapat menjadi pahit atau seorang pesaing bisa menyerobot segmen itu. Karena alasan ini, banyak perusahaan lebih suka beroperasi dalam lebih dari satu segmen. Jika memilih melayani lebih dari satu segmen, perusahaan harus memberi perhatian yang besar pada interrelasi segmen di bidang biaya, kinerja, dan teknologi. Perusahaan yang memberlakukan biaya tetap (tenaga penjual, gerai toko) dapat menambah produk untuk menyerap dan berbagi beberapa biaya. Tenaga penjual akan menjual produk tambahan, dan

M1 M2 M3

P2 P3

(37)

16 gerai makanan cepat saji akan menawarkan butir-butir menu tambahan. Lingkup ekonomii dapat sama pentingnya dengan skala ekonomi.

Perusahaan dapat mencoba beroperasi dalam supersegmen dan bukannya dalam segmen yang terisolasi. Supersegmen adalah seperangkat segmen yang berbagi beberapa keserupaan yang dapat diekspliotasi.

2.3.2.2 Spesialisasi Selektif

Perusahaan memilih sejumlah segmen secara objektif, masing-masing segmen menarik dan memadai. Mungkin terdapat sedikit atau tidak ada sinergi di antara segmen-segmen tersebut, tapi masing-masing segmen berpotensi sebagai penghasil uang. Strategi cakupan segmen ganda itu memiliki keunggulan berupa pendiversifikasian risiko perusahaan (Kotler, 2009:320).

2.3.2.3 Spesialisasi Produk

Perusahaan menghasilkan produk tertentu yang dijualnya ke beberapa segmen. Contohnya, perusahaan manufaktur mikroskop yang menjual mikroskop ke laboratorium universitas, laboratorium pemerintah, dan laboratorium komersial. Perusahaan membuat mikroskop yang berbeda bagi kelompok pelanggan yang berbeda-beda dan membangun reputasi yang kuat dibidang produk tertentu. Risiko yang tidak menguntungkan adalah mikroskop mungkin digantikan oleh teknologi yang benar-benar baru (Kotler, 2009:320).

2.3.2.4 Spesialisasi Pasar

Perusahaan berkonsentrasi untuk melayani berbagai kebutuhan kelompok pelanggan tertentu. Contohnya mungkin adalah perusahaan yang menjual

(38)

17 bermacam-macam produk ke laboratorium universitas. Perusahaan tersebut mendapatkan reputasi yang kuat dengan melayani kelompok pelanggan itu dan menjadi saluran bagi semua produk tambahan yang dapat digunakan kelompok pelanggan itu. Risiko yang tidak menguntungkan adalah kelompok pelanggan itu mungkin harus mengalami pemotongan anggaran atau menyusutkan ukuran mereka (Kotler, 2009:320).

2.3.2.5 Cakupan ke Seluruh Pasar

Perusahaan berusaha melayani seluruh kelompok pelanggan dengan menyediakan semua prouk yang mungkin mereka butuhkan. Hanya perusahaan sangat besar seperti IBM (pasar komputer), General Motors (pasar kendaraan), dan Coca Cola (pasar minuman), yang dapat melaksanakan strategi cakupan seluruh pasar. Perusahaan besar dapat mencakup seluruh pasar dengan dua cara umum, yaitu melalui pemasaran yang tidak terdiferensiasi atau pemasaran yang terdiferensiasi (Kotler, 2009:320).

2.3.2.5.1 Pemasaran yang Tidak Terdiferensiasi

Menurut Kotler (2009:321), dalam pemasaran yang tidak

terdiferensiasi, perusahaan mengabaikan perbedaan segmen dan meraih seluruh pasar dengan satu tawaran pasar. Ia memusatkan perhatian pada kebutuhan pembeli yang bersifat dasar, bukan pada perbedaan di antara pembeli. Ia merancang produk dan program pemasaran tertentu yang akan menarik jumlah pembeli terbesar. Ia menggantungkan diri pada distribusi dan periklanan massal. Ia berusaha memberikan citra produk yang unggul ke dalam benak orang-orang.

(39)

18 Pemasaran yang tidak terdiferensiasi sering dipandang sebagai rekan pemasaran bagi standadisasi dan produk masaal di pengusaha manufaktur. Lini produk yang sempit menurunkan biaya litbang, produksi, persediaan, transportasi, riset pemasaran, periklanan, dan manajemen produk. Program periklanan yang tidak terdiferensiasi akan menurunkan biaya periklanan. Misalnya saja, perusahaan dapat mengubah biayanya yang lebih rendah menjadi harga yang lebih rendah sehingga dapat menag di segmen pasasr yang peka terhadap harga.

2.3.2.5.2 Pemasaran yang Terdiferensiasi

Menurut Kotler (2009:321), dalam pemasaran yang terdiferensiasi, perusahaan beroperasi di beberapa segmen pasar dan merancang program yang berbeda bagi masing-masing segmen.

2.3.2.5.2.1 Biaya Pemasaran yang Terdiferensiasi

Menurut Kotler (2009:321), pemasaran yang terdiferensiasi biasanya menciptakan lebih banyak penjualan total daripada pemasaran yang tidak terdiferensiasi. Namun, ia juga meningkatkan biaya untuk berbisnis. Biaya-biaya yang mungkin menjadi lebih tinggi adalah:

1. Biaya modifikasi produk

Memodifikasi produk agar memenuhi kebutuhan segmen pasar yang berbeda, biasanya terdiri dari sejumlah biaya litbang, rekayasa, dan/atau peralatan khusus

(40)

19 2. Biaya manufaktur

Biasanya lebih mahal untuk memproduksi 10 unit barang dari 10 macam produk yang berbeda daripada 100 unit barang dari satu produk. Semakin lama waktu persiapan produksi dan semakin kecil volume produk, maka semakin mahal produk. Sebaliknya, jika masing-masing model dijual dalam volume yang memadai, biaya waktu persiapan yang lebih tinggi tersebut mungkin menjadi cukup kecil per unitnya

3. Biaya administrasi

Perusahaan harus menyusun rencana pemasaran yang terpisah untuk setiap segmen pasar. Hal itu membutuhkan tambahan riset pemasaran, ramalan, analisis penjualan, promosi, perencanaan, dan manajemen saluran

4. Biaya persediaan

Akan lebih mahal untuk mengelola persediaan yang terdiri dari berbagai jenis produk

5. Biaya promosi

Perusahaan harus menjangkau segmen pasar yang berbeda dengan program promosi yang berbeda. Hal itu meningkatkan biaya perencanaan promosi dan biaya media

Karena pasar yang terdiferensiasi menghasilkan penjualan dan biaya yang lebih tinggi, tidak ada yang dapat dinyatakan secara umum mengenai profitabilitas strategi itu. Perusahaan-perusahaan harus waspada terhadap segmentasi yang berlebihan (oversegmentation) terhadap pasar mereka. Jika hal itu terjadi, mereka

(41)

20 mungkin ingin beralih ke segmentasi balik (countersegmentation) untuk memperluas basis pelanggan (Kotler, 2009:322).

2.3.2.5 Mengelola Multisegmen

Cara terbaik untuk mengelola multisegmen adalah menugaskan manajemen segmen dengan wewenang dan tanggung jawab memadai untuk membangun bisnis segmen. Pada saat sama, manajer segmen tidak harus begitu terfokus untuk menolak kerja sama dengan kelompok lain dalam perusahaan (Kotler, 2009:321).

2.3.3 Pertimbangan Tambahan

Tiga pertimbangan lain yang harus diperhitungkan dalam mengevaluasi dan memilih segmen adalah rencana serangan segmen demi segmen, pemutakhiran skema segmentasi, dan pilihan etika atas pasar sasaran (Kotler, 2009:322).

2.3.3.1 Rencana Serangan Segmen demi Segmen

Perusahaan dianggap bijaksana jika memasuki satu segmen pada waktu tertentu tanpa menyingkapkan rencana ekspansi totalnya. Para pesaing tidak boleh tahu ke segmen (segmen-segmen) mana perusahaan akan bergerak selanjutnya (Kotler, 2009:322).

Menurut Kotler (2009:323), rencana invasi perusahaan dapat terancam gagal jika menghadapi pasar yang tertutup. Selanjutnya, penyerang harus mencari cara menerobos pasar yang tertutup. Masalahnya, sewaktu memasuki pasar yang tertutup, perusahaan tersebut memerlukan pendekatan megamarketing. Megamarketing adalah koordinasi strategis keahlian ekonomi, psikologis, politik,

(42)

21 dan hubungan masyarakat untuk mendapatkan kerja sama dari sejumlah pihak guna memasuki atau beroperasi di pasar tertentu. Setelah berada di dalam, perusahaan multinasional harus berperilaku terbaik. Hal itu menuntut penetapan posisi di masyarakat (civic positioning).

2.3.3.2 Pemutakhiran Skema Segmentasi

Menurut Kotler (2009:324), analisis segmentasi pasar dilakukan secara berkala karena segmennya berubah. Salah satu cara untuk menemukan segmen baru adalah menginvestasi hierarki atribut yang diuji konsumen dalam memilih sebuah merek jika mereka menggunakan strategi keputusan bertahap. Proses ini disebut penentuan posisi pasar. Perusahaan harus memantau pergeseran potensial dalam hierarki konsumen atas atribut dan menyesuaikannya dengan prioritas yang berubah. Hierarki atribut dapat menyingkapkan segmen pelanggan. Pembeli yang pertama-tama memutuskan soal harga adalah dominan harga. Mereka yang tama memutuskan soal tipe adalah dominan tipe. Mereka yang pertama-tama memutuskan soal merek adalah dominan merek. Mereka yang dominan tipe/harga/merek membentuk satu segmen dan mereka yang dominan mutu/layanan/tipe membentuk segmen lain. Setiap segmen bisa memiliki demografi, psikografi, dan mediagrafi yang berbeda.

2.3.3.3 Pilihan Etika atas Pasar Sasaran

Menurut Kotler (2009:325), pembidikan pasar sasaran kadang-kadang menimbulkan pertentangan pendapat di masyarakat. Publik prihatin jika pemasar memperdaya kelompok yang rentan (seperti anak-anak) atau kelompok yang tidak

(43)

22 mampu (seperti penduduk miskin tengah kota), atau mempromosikan produk yang berpotensi mencelakakan. Namun isunya bukan siapa yang ditargetkan, melainkan bagaimana caranya dan untuk apa. Pemasaran yang bertanggung jawab secara sosial menuntut penargetan yang tidak hanya melayani kepentingan perusahaan, melainkan juga kepentingan mereka yang ditargetkan.

2.9 Pemosisian Pasar

Menurut David (2011:458), setelah pasar disegmentasi sehingga perusahaan dapat menjangkau kelompok konsumen tertentu, langkah selanjutnya adalah mencari tahu apa yang diinginkan serta diharapkan oleh konsumen. Ini membutuhkan analisis dan riset. Satu kesalahan besarnya adalah mengasumsikan bahwa perusahaan tahu apa yang diinginkan dan diharapkan konsumen. Banyak sekali riset yang menunjukkan bahwa terdapat perbedaan besar antara bagaimana konsumen mendefinisikan layanan dan memeringkat signifikansi berbagai aktivitas pelayanan yang berbeda serta bagaimana produsen memandang layanan tersebut. Banyak perusahaan telah berhasil menjembatani jurang antara apa yang konsumen dan produsen anggap sebagai layanan yang baik. Apa yang diyakini oleh konsumen sebagai layanan yang baik itu penting, bukan apa yang dianggap demikian oleh produsen.

Mengidentifikasi konsumen target yang menjadi landasan bagi fokus upaya-upaya pemasaran menyediakan dasar untuk memutuskan bagaimana memenuhi kebutuhan serta keinginan kelompok konsumen tertentu. Pemosisian produk digunakan secara luas untuk maksud ini. Pemosisian produk mencakup pengembangan representasi skematis yang mencerminkan bagaimana produk

(44)

23 mencakup pengembangan representasi skematis yang mencerminkan bagaimana produk atau jasa Anda dibandingkan produk dan jasa pesaing dalam dimensi-dimensi terpenting bagi keberhasilannya dalam industri. Langkah-langkah penting dalam pemosisian produk adalah sebagai berikut:

1. Memiliki kriteria penting yang secara efektif membedakan produk atau jasa dalam industri

2. Mempersiapkan diagram peta pemosisian produk dua dimensional dengan kriteria yang spesifik di tiap-tiap sumbunya

3. Memplot produk atau jasa pesaing utama untuk menghasilkan matriks empat kuadran

4. Mengidentifikasi area di peta pemosisian di mana produk atau jasa

perusahaan dapat menjadi paling kompetitif di pasar target tertentu. Carilah area-area (ceruk) yang lowong

5. Mengembangkan sebuah rencana pemasaran untuk memosisikan produk atau jasa perusahaan secara tepat

Menurut David (2011:460), oleh karena hanya dua kriteria dapat diamati dalam sebuah peta pemosisian produk, banyak peta sering kali dikembangkan untuk menilai beragam pendekatan pada penerapan strategi. Penskalaan multidimensional bisa digunakan untuk mengamati tiga atau lebih kriteria pada waktu yang bersamaan, tetapi teknik ini membutuhkan bantuan komputer serta berada di luar cakupan buku David.

(45)

24 Berikut beberapa aturan untuk menggunakan pemosisian produk sebagai alat penerapan strategi:

1. Carilah lubang atau ceruk kosong (vacant niche). Peluang strategis yang paling baik adalah segmen yang belum terlayani

2. Jangan jongkok di antara segmen. Keuntungan apa pun yang diperoleh dari melayani beberapa segmen (seperti pasar target yang lebih luas) akan tertutupi oleh kegagalan untuk memuaskan satu segmen. Dalam pengertian teori keputusanm maksudnya di sini adalah menghindari suboptimisasi dengan mencoba melayani lebih dari satu fungsi objektif

3. Jangan melayani dua segmen dengan strategi yang sama. Biasanya, strategi yang berhasil di satu segmen tidak dapat secara langsung dialihkan ke segmen yang lain

4. Jangan posisikan diri Anda di tengah-tengah peta. Posisi tengah umumnya berarti strategi yang dianggap tidak memiliki karakteristik pembeda. Aturan ini bisa bervariasi sesuai jumlah pesaing. Sebagai contoh, ketikan hanya ada dua pesaing, posisi tengah menjadi posisi strategis yang lebih disukai

Sebuah strategi pemosisian produk yang efektif memenuhi dua kriteria: 1. secara unik, pemosisian produk membedakan suatu perusahaan dari yang lain

2. pemosisian produk mendorong konsumen untuk mengharapkan jasa atau

layanan sedikit lebih di bawah dari yang mampu perusahaan berikan. Perusahaan tidak boleh menciptakan penghargaan yang melampaui layanan yang dapat atau yang akan disediakannya. Network Equipment Technology adalah contoh sebuah perusahaan yang menjaga pengharapan konsumen agar

(46)

25 sedikit di bawah dari kinerja yang dimilikinya. Ini merupakan tantangan yang terus-menerus dihadapi para pemasar. Perusahaan perlu memberi tahu konsumen mengenai apa yang bisa diharapkan dan kemudian memenuhi janji itu. Tidak banyak berjanji dan memberi lebih banyak adalah kuncinya!

2.10 Rencana Pemasaran

Rencana pemasaran adalah instrumen sentral untuk mengarahkan dan mengoordinasikan usaha pemasaran. Rencana pemasaran beroperasi pada dua level: stratejik dan taktis. Rencana pemasaran stratejik membentangkan pasar sasaran dan proposisi nilai yang akan ditawarkan, berdasarkan pada suatu analisis peluang pasar terbaik. Rencana pemasaran taktis menspesifikasikan taktik pasar, termasuk fitur produk, promosi, perdagangan, penetapan harga, seluran penjualan, dan layanan (Kotler, 2009:53).

Dewasa ini tim mengembangkan rencana pemasaran dengan masukan dan penutupan dari setiap fungsi penting. Rencana-rencana ini kemudian diimplementasikan pada level organisasi yang tepat. Hasilnya dipantau dan tindakan perlu diambil.

2.6 Analisis SWOT

2.6.1 Pengertian Analisis SWOT atau Matriks SWOT

Analisis SWOT adalah suatu alat untuk mengetahui dan menganalisis keadaan perusahaan baik internal maupun eksternal dan merupakan salah satu

(47)

26 metode pengambilan keputusan yang dilihat dari segi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dimilikinya.

Matriks SWOT adalah suatu alat yang dapat menunjukkan keadaan suatu perusahaan dan kedudukannya dalam persaingan. Matriks ini digunakan sebagai alat bantu dalam merumuskan siasat–siasat berdasarkan peluang–peluang, ancaman–ancaman, kekuatan– kekuatan, dan kelemahan–kelemahan yang sudah ditetapkan melalui kajian SWOT (Pontas M. Pardede, 2011:243)

Menurut David (2011:327), Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats–SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST (kekuatan-ancaman), Strategi WT (kelemahan-ancaman).

Matriks SWOT membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi yaitu :

1. Strategi SO (SO Strategies)

Strategi SO (SO Strategies) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal

2. Strategi WO (WO Strategies)

Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal

3. Strategi ST (ST Strategies)

Strategi ST (ST Strategies) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal

(48)

27 4. Strategi WT (WT Strategies)

Strategi WT (WT Strategies) merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal

Sedangkan menurut Kotler (2009:63), Evaluasi terhadap keseluruhan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman disebut analisis SWOT. Tercakup di sini pemantauan lingkungan pemasaran internal dan eksternal.

2.6.2 Bentuk Analisis SWOT

David (2011:330) menyatakan bahwa Matriks SWOT terdiri dari sembilan sel. Terdapat empat sel faktor utama, empat sel strategi, dan satu sel yang dibiarkan kosong (sel kiri atas). Keempat sel strategi yang diberi nama SO, WO, ST, dan WT, dikembangkan setelah melengkapi keempat sel faktor utama, yang diberi nama S, W, O, dan T.

2.6.3 Langkah pembentukan Analisis SWOT

David (2011:330), menyatakan bahwa terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT:

1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan 2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan 3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan 4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan

5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi SO

(49)

28 6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya

pada sel Strategi WO

7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi ST

8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi WT

David dan Thomas (2003:194) menyatakan bahwa satu cara untuk menyimpulkan faktor-faktor strategis sebuah perusahaan adalah mengkombinasikan faktor strategis ekternal (EFAS) dengan faktor strategis internal (IFAS) ke dalam sebuah ringkasan analisis faktor-faktor strategi (SFAS). SFAS mengharuskan para manajer strategi memadatkan faktor-faktor strategi sehingga menjadi kurang dari 10 faktor. Penggunaan SFAS meliputi langkah-langkah sebagai berikut:

1. Daftarkan item-item EFAS dan IFAS yang paling penting dalam Kolom Faktor Strategis Kunci; tunjukkan mana yang merupakan kekuatan (S), kelemahan (W), peluang (O), dan ancaman (T)

2. Tinjaulah bobot yang diberikan untuk faktor-faktor dalam tabel EFAS dan IFAS tersebut, dan sesuaikan jika perlu sehingga jumlah total pada Kolom Bobot EFAS dan IFAS mencapai angka 1.00

3. Masukkan pada Kolom Peringkat, peringkat yang diberikan manajemen perusahaan terhadap setiap faktor dari tabel EFAS dan IFAS

4. Kalikan bobot dengan peringkat untuk menghasilkan jumlah pada Kolom Skor Berbobot

(50)

29 5. Berikan tanda (X) dalam Kolom Durasi, untuk menunjukkan apakah suatu

faktor memiliki horizon waktu jangka pendek (< 1 tahun), jangka menengah (1-3 tahun), jangka panjang (> 3 tahun)

6. Berikan keterangan untuk masing-masing faktor dari tabel EFAS dan IFAS

2.6.4 Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam Analisis SWOT

David (2011:330) menyatakan bahwa terdapat beberapa aspek penting dari Matriks SWOT yaitu :

1. Baik faktor-faktor internal/eksternal maupun strategi SO/ST/WO/WT

diupayakan sebisa mungkin untuk dinyatakan secara kuantitatif 2. Sejauh mungkin, dalam menyatakan faktor dan strategi harus spesifik

3. Penting untuk menuliskan lambang S1, O2 setelah setelah setiap strategi dalam Matriks SWOT. Lambang ini menunjukkan dasar pemikiran untuk setiap strategi alternatif. Strategi tidak muncul dari kekosongan. Lambang tersebut menunjukkan faktor-faktor internal/eksternal yang disesuaikan untuk merumuskan strategi yang diinginkan

David (2011:331) menyatakan bahwa maksud dari Matriks SWOT adalah untuk menghasilkan strategi-strategi alternatif yang masuk akal, bukan untuk memilih atau menentukan strategi mana yang terbaik. Oleh karena itu, tidak semua strategi yang dikembangkan dalam Matriks SWOT akan dipilih untuk diterapkan.

(51)

30 2.6.5 Keterbatasan Analisis SWOT

David (2011:331) menyatakan bahwa walaupun Matriks SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis, analisis tersebut memiliki beberapa keterbatasan:

1. SWOT tidak menunjukkan cara untuk mencapai suatu keunggulan kompetitif. Matriks itu harus dijadikan titik awal untuk diskusi mengenai bagaimana strategi yang diusulkan dapat diterapkan serta bagaimana pertimbangan biaya-manfaat yang pada akhirnya dapat mengarah pada keunggulan kompetitif

2. SWOT merupakan penilaian yang statis (atau terpotong-potong) dan tunduk oleh waktu. Matriks SWOT bisa jadi seperti mempelajari sebuah gambar film di mana Anda bisa melihat pemeran utama dan penataannya (setting) tetapi tidak mungkin dapat memahami alur ceritanya

3. Analisis SWOT bisa membuat perusahaan memberi penekanan yang berlebih pada satu faktor internal atau eksternal tertentu dalam merumuskan strategi. Terdapat interelasi di antara faktor-faktor internal dan eksternal utama yang tidak ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan strategi

David dan Thomas (2003:194) menyatakan bahwa SFAS yang dihasilkan meringkas faktor-faktor strategis eksternal dan internal perusahaan dalam satu bentuk. SFAS hanya berisi faktor-faktor yang paling penting dna juga menyediakan basis bagi perumusan strategi. Apabila Anda menganalisis setiap manajemen perusahaan yang menggunakan IFAS dan EFAS yang dikombinasikan ke dalam bentuk SFAS, Anda juga dapat membuat peringkat manajemen

(52)

31 perusahaan dalam industri tersebut, berdasarkan manajemen mereka terhadap setiap faktor strategis perusahaan.

2.7 Strategi Pemasaran

Strategi pemasaran memerlukan sebuah definisi dari pasar utama dimana perusahaan akan bersaing dan sebuah pernyataan mengenai bagaimana utilitas dan nilai akan diciptakan untuk para pelanggan melalui produk dan jasa yang ditawarkan. Mengenali kebutuhan pelanggan dan memenuhinya dengan lebih baik daripada para kompetitor adalah inti dari strategi pemasaran yang sukses. Ketika kebutuhan pelanggan terpenuhi oleh program-program pemasaran yang efektif, keunggulan kompetitif jangka panjang dan sasaran finansial dapat dicapai (Urban,1991:5).

2.9Bauran Pemasaran

Menurut Indriyo (1998:110), untuk keperluan pemasaran, pengusaha dapat melakukan tindakan-tindakan yang terdiri dari 4 macam yaitu tindakan mengenai: 1. Produk (Product)

2. Harga (Price)

3. Promosi (Promotion) 4. Distribusi (Placement)

Perpaduan antara 4 macam hal itu merupakan senjata bagi pengusaha dalam memasarkan produknya atau melayani konsumennya. Senjata tersebut biasanya disebut sebagai Bauran Pemasaran atau Marketing Mix dan karena senjata itu merupakan gabungan antara 4 masalah yang mengandung kata-kata yang

(53)

32 didahului oleh huruf P maka lalu disebut juga sebagai Empat P dalam Pemasaran yaitu product, price, promotion, dan placement. Bauran Pemasaran atau Marketing Mix tersebut merupakan alat yang dapat dipergunakan oleh pengusaha untuk mempengaruhi konsumennya.

Pengusaha dapat memengaruhi konsumennya lewat produk yang ditawarkannya kepada konsumen itu. Dalam hal ini dengan membuat produk tersebut sedemikian rupa sehingga produk tersebut sedemikian rupa sehingga produk tersebut dapat menarik perhatian konsumen. Misalnya saja dengan membuat produk dengan warna-warni yang menarik atau bahkan mungkin dengan warna yang mencolok, bungkus yang bagus lagi exclusif dan sebagainya.

Di samping itu pengusaha dapat pula mencantumkan harga yang rendah serta pemberian discount/potongan harga, mencantumkan harga obral serta harga cuci gudang dan sebagainya. Dengan cara penetapan harga semacam ini akan dapat menarik perhatian serta mendorong konsumen untuk segera melakukan transaksi pembelian agar tidak terlewatkan kesempatan yang terbatas waktunya bagi berlakunya harga obral tersebut (Indriyo, 1998:111).

Cara distribusi yang memenuhi kebutuhan konsumen juga dapat menarik para konsumen untuk membeli produk yang ditawarkannya. Misalnya saja untuk barang kebutuhan sehari-hari distribusinya dibuat sedekat mungkin dengan konsumen agar kebutuhan sehari-harinya yang memiliki sifat frekuensi pembelian tinggi dengan jumlah kebutuhan yang kecil-kecil itu dapat segera terpenuhi.

Cara lainnya lagi adalah dengan melakukan kegiatan promosi untuk memperkenalkan produk tersebut sehingga konsumen menjadi kenal dan tahu,

(54)

33 ataupun bagi yang sudah kenal dapat menjadi lebih menyenangi produk itu, bahkan bagi yang sudah agak lupa diharapkan agar dapat menjadi ingat kembali akan produk tersebut.

Bauran pemasaran tersebut sebagai alat bagi pengusaha untuk mempengaruhi konsumen agar konsumennya dapat menjadi kenal kemudian menyenangi dan kemudian lalu melakukan transaksi pembelian serta akhirnya konsumen itu menjadi puas dapat digambarkan dalam bentuk skema sebagai berikut:

Sumber:Indriyo (1998:111)

Gambar 2.2

Bauran Pemasaran atau Marketing Mix

2.8.1 Strategi Produk

Menurut Indriyo (1998:112), agar strategi produk kita lebih efektif dalam rangka mempengaruhi konsumen untuk tertarik dan membeli dan kemudian mereka menjadi puas maka kita harus mempelajari beberapa hal tentang strategi ini yaitu:

1. Konsep Produk

2. Siklus Kehidupan produk 3. Jenis-jenis Produk

Product

Place Konsumen

(55)

34 2.8.1.1 Konsep Produk

Menurut Indriyo (1998:112), konsep produk merupakan suatu pengertian atau pandangan konsumen terhadap suatu produk yang dibutuhkan dan diinginkannya. Konsumen akan memiliki konsep atau pandangan tertentu terhadap suatu produk misalnya saja terhadap suatu barang yang berupa sepatu. Apakah arti sepatu ini bagi konsumen, biasanya dalam memberikan arti ini konsumen memiliki dua arti. Arti pertama adalah arti teknis dari sepatu tersebut bagi konsumen yaitu sepatu adalah sebagai pelindung telapak kakinya. Dengan memakai sepatu itu maka telapak kakinya akan dapat terlindung dari berbagai barang yang dapat melukai ataupun mengganggu telapak kakinya. Arti teknis atau fungsi teknis dari suatu produk merupakan pangkal tolak dari esensi suatu produk oleh karena itu maka fungsi teknis ini sering disebut sebagi Produk Pangkal atau Produk Generik.

Di samping arti teknis tersebut maka masih terdapat arti yang kedua yang biasanya bersifat nonteknis yaitu sepatu juga dipandangnya tidak hanya semata-mata pelindung telapak kakinya akan tetapi juga terdapat harapan agar dengan memakai sepatu itu dia (konsumen) akan dapat menjadi tampak bergengsi, atau agar tampak sebagai remaja masa kini, atau agar tampak dewasa dan sebagainya. Arti yang kedua ini sering dikenal sebagai aspek sosial budaya dari produk tersebut. Jadi suatu produk di samping memiliki sifat teknis juga akan selalu memiliki sifat atau aspek sosial budaya. Dengan kondisi semacam itu maka agar produk yang akan ditawarkan kepada konsumen haruslah dapat memberikan arti yang cocok bagi konsumennya itu yaitu baik arti teknis maupun arti nonteknis

(56)

35 atau arti sosial budayanya. Unsur yang kedua yang bersifat sosial budaya ini merupakan unsur yang berpangkal dari kebutuhan manusia sebagai makhluk sosial yang selalu memiliki kebutuhan-kebutuhan yang tidak hanya kebutuhan fisik atau teknis saja akan tetapi juga kebutuhan sosial yang lain seperti gengsi, status sosial, pertimbangan keamanan, kesehatan serta pertimbangan lingkungan dan sebagainya. Unsur ini sering dikenal sebagai aspek kebutuhan manusia atau kebutuhan pangkal (Generic Need).

Produk yang mampu memberikan arti terhadap kedua sifat tersebut akan mampu untuk menarik konsumen dan kemudian membuat konsumen tersebut terdorong untuk membelinya dan setelah membeli mereka akan dapat menjadi puas sehingga akan terjadilah pembelian yang berulang-ulang oleh konsumen terhadap produk tertentu itu. Dalam hal semacam ini maka produk tersebut akan dapat dikatakan sebagai produk yang mampu untuk menjual dirinya sendiri. Sebaliknya produk yang tidak mampu memberikan kedua arti itu akan sulit untuk dapat menarik perhatian konsumen apalagi perhatian konsumen apalagi mendorong untuk membelinya.

2.8.1.2 Siklus Kehidupan Produk (Product Life Cycle)

Menurut Indriyo (1998:114), setiap produk sebenarnya akan memiliki siklus perputaran terhadap kehidupannya. Setiap produk itu sebenarnya dapat kita ikuti perkembangan hidupnya seperti manusia saja, yaitu memiliki tahap-tahap anak-anak, kemudian tumbuh berkembang menjadi remaja kemudian menjadi dewasa lalu surut menjadi tua dan akhirnya meninggal. Adapun tahap-tahap perkembangan hidup suatu produk dapat kita ikuti dari grafik sebagai berikut:

(57)

36 Sumber:Indriyo (1998:114)

Gambar 2.3

Siklus Kehidupan Produk

Tahap yang paling awal dari masa hidupnya suatu produk dimulai dari suatu tahap yang disebut sebagai tahap perkenalan (introduction). Pada masa ini produk tersebut baru diperkenalkan oleh perusahaan kepada masyarakat. Pada masa atau tahap perkenalan ini tentu saja akan berlangsung alot karena menang sukar untuk memperkenalkan suatu produk kepada masyarakat sehingga masyarakat banyak akan menjadi kenal akan produk tersebut. Sering sekali produk tersebut diperkenalkan kepada masyarakat akan tetapi tidak banyak anggota masyarakat yang mengetahui akan kehadiran produk tersebut sehingga yang mengenalnya hanyalah sebagian kecil saja anggota masyarakat, dalam hal ini berarti bahwa masa perkenalannya kurang efektif. Efektifitas tahap ini tentu saja diukur dari banyaknya anggota masyarakat yang menjadi kenal akan produk tersebut. Apabila tahap ini tidak efektif maka tentu saja tahap-tahap berikutnya

Volume Penjualan

Waktu

Penurunan Perkenalan

Pertum- buhan

(58)

37 akan terhalang dan juga akan tidak efektif pula jadinya. Oleh karena itu maka tahap ini akan merupakan penentu atas keberhasilan tahap-tahap berikutnya.

Tahap berikutnya adalah tahap pertumbuhan, dimana tahap ini merupakan kelanjutan tahap perkenalan yang berhasil. Setelah banyak anggota masyarakat yang mengenal akan produk itu, maka diharapkan masyarakat akan menyenangi pruduk tersebut dan apabila hal ini terjadi maka produk tersebut akan berada pada tahap pertumbuhan. Tahap ini ditandai oleh adanya jumlah penjualan yang meningkat terhadap produk tersebut. Itulah sebabnya lalu disebut disebut sebagai tahap perkembangan atau tahap pertumbuhan (Growth). Tahap ini juga dinyatakan adanya garis yang menanjak pesat dari grafik siklus kehidupan produk tersebut. Pada tahap sebelumnya yaitu tahap perkenalan maka jumlah penjualan tentu saja akan sangat sedikit bahkan sering kali justru agak menurun dan baru s_{etelah masyarakat mulai mengenal maka akan sedikit demi sedikit menjadi} meningkat. Setelah masyarakat mengenalnya maka lalu timbul rasa keinginan masyarakat untuk memilliki produk tersebut dan dengan demikian maka penjualan akan menanjat dengan pesat (Indriyo, 1998:115).

Tahap berikutnya lagi adalah menginjak pada tahap kedewasaan (Maturity). Tahap ini menunjukkan adanya masa kejenuhan dimana masyarakat atau konsumen sudah jenuh sehingga akan menjadi sukar untuk meningkatkan penjualan produk tersebut. Oleh karena itu maka pada tahap ini grafik penjualan pada siklus kehidupan produk itu tidak sepesat seperti sebelumnya. Pertumbuhan pada saat ini menjadi sukar sehhingga tak ubahnya seperti orang dewasa maka pertumbuhan fisiknya juga akan tidak sepesat seperti saat dia masih remaja. Pada

(59)

38 masa dewasa ini tingkat pertumbuhan menjadi sangat kecil, masih berkembang akan tetapi sangat rendah dan tidak setinggi seperti pada tahap sebelumnya yaitu tahap pertumbuhan.

Tahap yang terakhir adalah tahap penurunan (Decline). Dalam tahap ini masyarakat sudah tidak lagi menyenangi produk tersebut sehingga penjualan akan segera merosot tajam. Hal ini akan terjadi apabila pengusaha tidak mampu lagi untuk mempertahankan produknya pada tahap kedewasaan. Karena pengusaha sudah tidak mampu lagi mempertahankannya tentu saja akan masuk pada tahap penurunan dan selanjut akan harus ditarik dari peredaran bisnis produk tersebut karena akan sudah tidak menguntungkan lagi memasarkan produk tersebut.

2.8.1.3 Jenis-jenis Produk

Menurut Indriyo (1998:115), agar kita dapat memasarkan suatu produk dengan baik maka kita perlu mengetahui secara mendalam tentang produk tersebut termasuk dalam jenis yang mana, karena masing-masing jenis produk akan memerlukan penanganan yang berbeda dalam memasarkan produk tersebut agar berhasil. Dalam hal ini kita mengenal ada beberapa penggolongan produk yaitu:

1. Barang konsumen atau barang konsumsi 2. Barang industrial

2.8.1.3.1 Barang Konsumen atau Barang Konsumsi

Menurut Indriyo (1998:116), barang konsumsi adalah barang yang dibeli oleh masyarakat untuk dipakai sendiri atau dikonsumsikan sendiri guna

(60)

39 memenuhi kebutuhannya sehari-hari. Yang termasuk barang ini misalnya saja makanan, minuman, pakaian, perabot rumah tangga, alat-alat tulis bahkan juga sepeda motor serta mobil dan sebagainya. Masyarakat membutuhkan barang-barang tersebut untuk memenuhi kebutuhannya sendiri dalam kehidupannya sehari-hari. Pemasaran bagi produk semacam ini pada umumnya banyak mengandung aspek nonteknisnya atau banyak mengandung aspek sosial budaya atau generic need. Oleh karena itu maka pengusaha haruslah banyak memberikan kandungan sosial budaya terhadap strategi pemasarannya baik dalam produknya, harganya, distribusinya maupun promosinya. Hal ini terjadi karena dalam hal barang-barang semacam ini akan menyentuh kehidupannya sehari-hari yang tidak akan bisa lepas dari kehidupan tetangganya, serta anggota masyarakat yang lain yang menjadi pergaulannya. Oleh karena itulah maka dalam jenis barang macam ini banyak unsur atau motif emosional (emotional motive) yang memainkan peranan dalam pembelian barang tersebut. Dalam pembelian barang jenis ini lebih banyak unsur emosional katimbang unsur rasionalnya. Meskipun unsur rasional tetap ada akan tetapi aspek emosional atau sosial budaya akan sangat banyak pengaruhnya dalam proses pengambilan keputusan untuk membeli dari para konsumen.

Barang konsumen atau barang konsumsi ini dapat dibedakan menjadi beberapa jenis lagi yaitu:

1. Barang Konvenien (Convenience Goods) 2. Barang Shopping (Shopping Goods) 3. Barang Spesial/Mewah (Specialty Goods)

(61)

40 Barang konvenien ini dapat dikatakan juga sebagai barang kebutuhan hidup sehari-hari, misalnya saja makanan, minuman, bumbu masak, sayur-sayuran, buah-buahan dan sebagainya. Barang-barang ini akan dibutuhkan oleh masyarakat setiap hari untuk kehidupannya sehari-hari. Kebutuhan ini memiliki sifat yang berfrekuensi pembelian tinggi tetapi dalam jumlah yang kecil-kecil. Oleh karena itu kegiatan pemasaran haruslah menjangkau konsumen yang sedekat mungkin dengan mereka.

Barang shopping dapat juga dikatakan sebagai barang perabot rumah tangga. Barang ini dibutuhkan oleh konsumen untuk kehidupan sehari-hari akan tetapi frekuensi pembeliannya jarang dengan jumlah pembelian atau pengeluaran yang cukup tinggi. Pada umumnya harga barang semacam ini juga tinggi pula. Karena sifatnya yang mahal itu maka konsumen pada umumnya selalu membanding-bandingkan harga antara produk yang satu dengan produk yang lain terlebih dahulu sebelum mereka memutuskan untuk membeli barang tersebut. Dari sifat yang selalu membandingkan antara produk yang satu dengan yang lain ini maka disebut sebagai barang shopping atau shopping goods karena konsumen mesti harus pergi ke toko-toko dahulu atau shopping dahulu untuk membeli produk tersebut.

Barang Spesial atau barang mewah merupakan barang kebutuhan sehari-hari yang pada umumnya harganya mahal dan kebutuhannya tidak banyak jumlahnya serta frekuensi pembeliannya pun sangat kecil. Sebagai contoh dari jenis barang macam ini misalnya mobil, video tape recorder, video camera, antene parabola dan sebagainya. Barang-barang tersebut pada saat ini bagi

(62)

41 masyarakat Indonesia khususnya Yogyakarta masih merupakan barang yang tergolong barang mewah. Penggolongan ini tentu saja dapat bergeser apabila penghasilan masyarakat menjadi berkembang. Hal ini dapat dijelaskan bahwa dahulu pesawat televisi merupakan barang mewah, akan tetapi sudah bukan lagi merupakan barang mewah lagi akan tetapi sudah menjadi barang perabot rumah tangga atau barang shopping. Oleh karena itu maka pada suatu saat nanti mungkin setelah terjadi perkembangan penghasilan masyarakat maka akan terjadi pergeseran terhadap penggolongan barang mewah itu. Seperti halnya terjadi pada saat ini di negara-negara yang sudah maju di mana penghasilan mereka cukup tinggi seperti Amerika, Eropa dan Jepang maka barang-barang seperti mobil, video tape recorder ataupun camera video sudah bukan lagi merupakan barang mewah tetapi sudah menjadi barang kebutuhan perabot rumah tangga atau barang shopping.

2.8.1.3.2 Barang Industri

Menurut Indriyo (1998:117), barang industrial adalah merupakan barang yang memiliki sifat yang berbeda dengan barang konsumsi. Barang industri dibutuhkan dan dibeli oleh konsumen tidak untuk memenuhi kebutuhannya sendiri atau konsumsi sendiri, akan tetapi barang tersebut dibeli untuk dipergunakannya sebagai alat usaha atau alat berproduksi lagi ataupun dijualnya kembali dalam menjalankan usaha bisnisnya, baik bisnis yang bersifat mencari keuntungan maupun yang bersifat nirlaba. Oleh karena sifat penggunaannya yang tidak untuk dikonsumsikan sendiri melainkan untuk diusahakan lagi dalam bisnis maka pada umumnya motif pembelian bagi jenis

(63)

42 barang industrial ini tidak bersifat emosional akan tetapi lebih bersifat rasional atau atas dasar pertimbangan untung rugi atau pertimbangan biaya. Adapun barang yang termasuk jenis ini ada beberapa macam yaitu barang yang oleh pembelinya akan digunakan sebagai :

1. Bahan Baku 2. Bahan Pembantu 3. Peralatan Produksi 4. Mesin-mesin Pabrik

5. Peralatan Administrasi Kantor dan sebagainya

2.8.2 Strategi Harga

Menurut Indriyo (1998:118), pengusaha perlu memikirkan tentang penetapan harga jual produknya secara tepat karena harga yang tidak tepat akan berakibat tidak menarik para pembeli untuk membeli barang tersebut. Penetapan harga jual barang yang tepat tidak selalu berarti bahwa harga haruslah ditetapkan rendah atau serendah mungkin. Sering kita jumpai bahwa apabila harga barang tertentu itu rendah maka banyak konsumen justru tidak senang karena dengan harga yang murah itu maka semua orang akan dapat membelinya dan dengan demikian berarti semua orang dapat memakai barang tersebut. Kondisi ini banyak diantara ibu rumah tangga khususnya kaum wanita karier tidak menyenangi kondisi tersebut di atas. Mereka lebih senang bahwa barang yang dipakainya tidak banyak orang yang menggunakannya dan hal ini berarti barang tersebut haruslah dengan harga yang cukup tinggi. Dengan harga yang tinggi maka tentu saja hanya orang-orang tertentu saja yang mampu untuk memmbeli barang

(64)

43 tersebut. Oleh karena itu maka penentuan harga jual haruslah dipikirkan baik-baik dan dalam hal ini terdapat beberapa dasar penetapan harga yaitu:

1. Biaya 2. Konsumen 3. Persaingan

Biaya produksi yang telah dikeluarkan untuk menghasilkan barang tersebut tentu saja akan menjadi pertimbangan utama bagi pengusaha dalam menentukan harga jual produknya itu. Harga jual yang telah ditetapkan dibawah biaya produksinya tentu saja akan mendatangkan kerugian bagi perusahaan. Sebaliknya harga jual yang ditetapkan diatas biaya produksinya tentulah akan menghasilkan keuntungan. Oleh karena itu pada umumnya pengusaha menggunakan dasar penetapan harga jual produknya adalah atas dasar biaya produksinya dan kemudian ditambah dengan margin keuntungan yang diinginkannya. Cara penetapan harga yang mendasarkan diri pada biaya produksi dengan menambahkan persentase tertentu keuntungan yang diinginkannya ini sering disebut Cost–Plus Pricing atau dikenal sebagai Mark Up Pricing. Cara penetapan yang tradisional ini banyak dipergunakan oleh para pengusaha meskipun cara ini tidaklah menjamin daya tarik yang tinggi bagi konsumen untuk membeli produk yang ditawarkan kepadanya. Dalam hal-hal tertentu penetapan secara demikian kurang berhasil. Hal ini disebabkan karena mungkin cara penetapan harga demikian tidak sesuai dengan selera dan keinginan konsumen. Mungkin konsumen tidak senang harga jual yang rendah meskipun biaya produksinya sebenarnya rendah. Sebaliknya dalam kondisi tertentu dimana

(65)

44 konsumen masih perlu diperkenalkan dahulu dengan produk tersebut maka meskipun biayanya tinggi perlu diberlakukan harga jual yang rendah. Dengan demikian maka perlu penetapan harga jual atas dasar yang lain yaitu atas dasar kondisi selera konsumen atau permintaan konsumen. Apabila selera atau permintaan konsumen menghendaki rendah sebaiknya harga jual harus ditetapkan rendah. Dan sebaliknya apabila konsumen menghendaki harga jual tinggi maka sebaiknya juga haruslah ditetapkan harga jualnya tinggi pula.

Menurut Indriyo (1998:119), penetapan harga seperti tersebut di atas itulah yang merupakan penetapan harga atas dasar selera dan permintaan konsumen. Dengan menetapkan harga tertentu maka akan terbentuklah citra atau Image tertentu dari konsumen kepada perusahaan. Penetapan harga yang tinggi akan membentuk image bahwa barang tersebut adalah barang yang bagus dengan kualitas yang tinggi serta merupakan barang yang biasa yang dipergunakan oleh masyarakat kalangan atas. Sebaliknya dengan menetapkan harga jual yang rendah juga akan tercipta image dan produk tersebut akan dikenal sebagai barang yang murah harganya atau barang murah. Strategi ini sering dikenal sebagai strategi barang murah, sebagai kebalikan dari strategi barang mewah seperti diuraikan sebelumnya. Perubahan strategi harga akan mengakibatkan perubahan konsumen yang menjadi sasaran pasar bagi perusahaan. Dengan berubahnya sasaran pasar itu akan berakibat berubahnya cara menjaga hubungan baik dengan konsumen tersebut karena sasaran pasar yang berbeda akan memiliki kebiasaan yang berbeda, keinginan yang berbeda dan seleranyapun akan berbeda pula. Perbedaan kebiasaan, keinginan serta selera itu akan mengakibatkan strategi lama menjadi

(1)

118 Transkrip Interview

Interview dengan Konsumen_2

Tebu : Wawancara apa ini? Erry : Pake VIAR... Bagaimana? Tebu : Hah?

Erry : Dah... Mau tanya apa aja?

Veranita : Eeeengg... Pertama kan, Abang pakai VIAR ini rasanya kayak mana... Gitu?

Tebu : Yaaa... Macem... Becak lain lah Kak, dia ini susah... dibawanya dia ini di tekongan aja dia. Kalau urusan, ok lah dia.

Veranita : Tekongan ya?

Tebu : Haaaa... Belokan aja yang susah. Veranita : Susah karena apa?

Tebu : Belokannya. Cara beloknya itu susah dia. Veranita : Karena besar ya?

Tebu : Ya... Baknya inilah, belokan dia agak goyang

Veranita : Oh gitu. Kalau banding sama... Abang langsung pakai VIAR ini, atau dulunya ada pake yang model lain dulu?

Tebu : Gak lah. Baru ini Kak. VIAR. Veranita : Langsung VIAR ya?

Tebu : Langsung VIAR. Karena kalo kita liat memang lebih bagus VIAR daripada yang lain becaknya.

Veranita : Oh begitu. Abang belinya kontan atau kreadit? Tebu : Kontan Kak.

Veranita : Kontan? Tebu : Ya.

(2)

119 Veranita : Kontan. Yang 150 ya?

Tebu : ya.. 150. Yang model lama punya. Veranita : Ooohh. Model lama, pendek ya? Tebu : Ya.

Veranita : Abang dah pake berapa lama? Tebu : Udah ada hampir 2 tahun lebih lah. Erry : Menguntungkan oooo.

Veranita : Menguntungkan gak pake ini? Tebu : Untung lah. Irit.

Veranita : Irit.... Irit gimana dia?

Tebu : Ya, kalau untuk perjalanan jauh, lumayan lah makenya. Jauh, irit, gak goyang.

Veranita : Abang. Sparepart-nya bisa gampang cari kan?

Tebu : Sparepart-nya? Yaaa.... Kalo masalah sparepart-nya masih di VIAR aja kita servis Kak. Tempat lain belum.

Veranita : Ooooh. Ke VIAR langsung ya? Tebu : Eeng... Ke VIAR langsung aja. Veranita : Puas gak le Abang makenya? Tebu : Heeh?

Veranita : Puas ga servis nya? Apanya gitu? Tebu : Yaa... Lumayanlah Kak. Hitung puas. Veranita : Abang kemarin, beli VIAR ini karena apa?

Tebu : Kerena nengok desainnya lah bagus, untuk... masalah apa namanya? Untuk buka usaha.

Veranita : Oooh, buka usaha.

Tebu : Karena dimana-mana kalo nengok usaha pake ini, lumayan enak nengoknya, ada yang jadi odong-odong ya kan? Untuk... Apa lagi... Ckk... Mengantar galon, barang. Makanya kita mengambil inilah, untuk usaha buka tebu.

(3)

120 Veranita : Oooooh gitu... Jadi, Abang dah make gini, rasanya ada mau kenalkan

sama teman lain gak jadi konsumen VIAR?

Tebu : Ooooh gak usah saya kenalkan sama orang lain aja, udah ngeliat kita buka usaha kayak gini, dah banyak yang nanya. Ada yang.... Ingin tau lah. Ya, kita bilang aja, langsung aja Bang ke VIAR, dia ada brosurnya untuk mendesainnya gimana gitu loh. Karena dah pernah liat, cara desainya.

Veranita : Berarti Abang puas lah ya? Tebu : Yaaa... Lumayan lah Kak. Veranita : Makasih ya Bang.

(4)

121 Transkrip Interview

Interview dengan Konsumen_3

Veranita : Selamat pagi Bang. Ari : Yaa... Selamat pagi.

Veranita : Saya Veranita dari Manajemen 2009 USU Stambuk. Terima kasih Abang sudah bersedia menjadi responden skripsi saya. Eeeng, kalau saya boleh tau, nama Abang siapa ya Bang?

Ari : Saya? Ari Veranita : Gimana? Ari : Ari. A...Rii...

Veranita : Ari. Oh... Kalau boleh tau, Abang... beli Karya ini, untuk bawa apa ya?

Ari : Usahalah, seperti ikan, ama angkut barang gitu. Veranita : Ikan dari Gabion?

Ari : enggak mesti dari Gabion, dari mana-manalah.

Veranita : Oh gitu. Abang bawanya rutenya kemana-mana ya kalau boleh tau? Ari : Kalau ini bawanya pun gak gitu jauh, dalam jarak-jarak... 100-an

kilometer lah.

Veranita : Berarti ini sebagai untuk transpor?

Ari : Untuk transpor lah, antar dari gudang ke kapal.

Veranita : Oh. Gudang ke kapal gitu ya? Abang, kemarin sebelum beli VIAR ini beli... eeeh... bawanya pakai apa dulu?

Ari : Pake... yaa... rental-rental pick-up gitu juga. Veranita : Oh, rental.

Ari : Rental, rental pick-up.

(5)

122 Ari : Hah itu lah, ada kawan yang ngasih tau, daripada nyari pick-up katanya, bagusan kau beli ini aja, VIAR. Pokoknya dapat tau dari kawanlah.

Veranita : Oh gitu. Trus, rasanya ada beda gak, setelah pakai VIAR dan sebelum pakai VIAR?

Ari : Ya, adalah. Bedanya kalau kita rental VIAR pun biayanya besar ya kan? Kalau pakai ini, biayanya berkurang.

Veranita : Ooooh....

Ari : Banyak bedanyalah.

Veranita : Berarti untungan beli dan pakai VIAR ya Bang ya? Ari : Ya lah.

Veranita : Kalau boleh tau, kemarin belinya kredit atau kontan kalau boleh tau? Ari : Kalau ini kredit.

Veranita : kredit ya? Eeeen.... Ini pemakaian minyaknya, lebih irit atau bagaimana?

Ari : Kalau, masalah minyaknya yaa... Karena barang bawaannya terlampau agak berat ya.. Minyaknya itu ya lebih dari kereta biasalah.

Veranita : Oooh... Lebih dari kereta biasa ya? Kalau banding sama pick-up Bang?

Ari : Kayak gimana?

Veranita : Banding sama pick-up?

Ari : Yaaa... Jauh pick-up tadilah. Lebih hematan ini lah.

Veranita : Hematan ini ya? Oooh... Abang biasa pakai berapa liter minyaknya Bang satu hari?

Ari : Biasa... Jalan kalau kita pakai sekali jalan ini, sekisaran 3 literan gitulah.

Veranita : 3 literan ya?

Ari : 3 atau 4 liter gitu lah.

Veranita : Dibandingkan sama pick-up, Abang lebih milih ini atau pick-up? Ari : Yaaa.. Kalau untuk kita yaaa... Ya lebih bagus ini lagi lah.

(6)

123 Veranita : VIAR ya.. Ooooh... Abang pakai VIAR puas tidak Bang?

Ari : Ya... Sejauh ini puas sih...

Veranita : Berarti Abang mau rekomendasi ke teman-teman tidak?

Ari : Yaaa... Kadang-kadang sering juga mau rekomendasi ama teman, kita ya ngambek ini lebih banyak untungnya daripada rental VIAR eeh... Apa... pick-up. Lebih bagus, ya... Ambek inilah.

Veranita : Ooooh... Eeeennng.... Saya rasa gitu dulu Bang. Terima kasih ya Bang, Abang sudah menjadi responden saya.

Ari : Ya.

Analisis SWOT sebagai Penentu Pemasaran PT Kencana Laju Mandiri (Motor Roda 3-Karya) di Medan

Parts

Dokumen yang terkait

Analisis SWOT Sebagai Landasan Penetapan Strategi Pemasaran Pada PT. Socfindo Medan

Analisis Strategi Pemasaran Pada Tauko Medan Melalui Analisis SWOT

ANALISIS SWOT SEBAGAI PENENTU STRATEGI PEMASARAN PADA PERUSAHAAN AIR MINERAL ALAMO DI PROBOLINGGO

Analisis SWOT Sebagai Landasan Penetapan Strategi Pemasaran Pada PT. Socfindo Medan

Analisis SWOT Sebagai Landasan Penetapan Strategi Pemasaran Pada PT. Socfindo Medan

Analisis SWOT Sebagai Landasan Penetapan Strategi Pemasaran Pada PT. Socfindo Medan

Analisis SWOT Sebagai Landasan Penetapan Strategi Pemasaran Pada PT. Socfindo Medan

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.6 Pemasaran - Analisis SWOT sebagai Penentu Pemasaran PT Kencana Laju Mandiri (Motor Roda 3-Karya) di Medan

Analisis SWOT sebagai Penentu Pemasaran PT Kencana Laju Mandiri (Motor Roda 3-Karya) di Medan

ANALISIS SISTEM PENJUALAN PT KENCANA LAJU MANDIRI UNTUK MERANCANG SISTEM PENGENDALIAN YANG LEBIH AKURAT (Study kasus pada PT. Kencana Laju Mandiri Semarang) - Unika Repository

Dukungan

Links

Analisis SWOT sebagai Penentu Pemasaran PT Kencana Laju Mandiri (Motor Roda 3-Karya) di Medan

Parts

Dokumen yang terkait

Analisis SWOT Sebagai Landasan Penetapan Strategi Pemasaran Pada PT. Socfindo Medan

Analisis Strategi Pemasaran Pada Tauko Medan Melalui Analisis SWOT

ANALISIS SWOT SEBAGAI PENENTU STRATEGI PEMASARAN PADA PERUSAHAAN AIR MINERAL ALAMO DI PROBOLINGGO

Analisis SWOT Sebagai Landasan Penetapan Strategi Pemasaran Pada PT. Socfindo Medan

Analisis SWOT Sebagai Landasan Penetapan Strategi Pemasaran Pada PT. Socfindo Medan

Analisis SWOT Sebagai Landasan Penetapan Strategi Pemasaran Pada PT. Socfindo Medan

Analisis SWOT Sebagai Landasan Penetapan Strategi Pemasaran Pada PT. Socfindo Medan

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.6 Pemasaran - Analisis SWOT sebagai Penentu Pemasaran PT Kencana Laju Mandiri (Motor Roda 3-Karya) di Medan

Analisis SWOT sebagai Penentu Pemasaran PT Kencana Laju Mandiri (Motor Roda 3-Karya) di Medan

ANALISIS SISTEM PENJUALAN PT KENCANA LAJU MANDIRI UNTUK MERANCANG SISTEM PENGENDALIAN YANG LEBIH AKURAT (Study kasus pada PT. Kencana Laju Mandiri Semarang) - Unika Repository

Dokumen yang Anda mencari sudah siap untuk unduhkan