Gambar 2 Bagan perencanaan perusahaan dengan pendekatan Balanced Scorecard Islamiarani 2008.
c. Tahapan Penyusunan Program
Pada tahap penyusunan program, inisiatif strategik yang telah berbentuk kemudian dijabarkan ke dalam program-program jangka panjang. Penyusunan
program ini juga menyertakan perkiraan sumberdaya yang diperlukan atau
Kajian Visi
Kajian Misi
Membandingkan Target Kinerja dengan Hasil Kinerja pada Periode Tertentu
Penentuan Hasil Faktual Kinerja Penentuan Target Kinerja
Kajian Perspektif
Penerjemahan Tujuan Perusahaan
Penentuan Strategi Perusahaan
Penentuan Ukuran Hasil
Penentuan Inisiatif Strategi
diperoleh dari pelaksanaan program tersebut. Balanced Scorecard menghasilkan program jangka panjang yang juga komprehensif dan saling menunjang satu
dengan yang lainnya.
d. Tahapan Penyusunan Anggaran
Aktivitas paling utama dalam tahapan penyusunan anggaran adalah menjabarkan program-program komprehensif yang telah disusun ke dalam
rencana kegiatan jangka pendek, disertai dengan perkiraan sumberdaya yang diperlukan atau diperoleh dari kegiatan tersebut. Oleh karena merupakan
penjabaran program-program yang komprehensif, maka rencana kegiatan jangka pendek yang dihasilkan dalam tahapan penyusunan anggaran juga mencakup
perspektif yang komprehensif, karena anggaran yang disusun berdasarkan atas program yang disusun berdasarkan inisiatif strategik yang diterapkan untuk
mewujudkan sasaran strategik. Sasaran strategik merupakan penerjemahan strategi untuk mencapai tujuan dan visi, maka dari visi sampai dengan anggaran
jangka pendek membentuk suatu rantai sistem yang koheren dan saling berhubungan.
e. Tahapan Implementasi dan Tahapan Pemantauan
Pada tahapan pengimplementasian, rencana kegiatan yang telah tercantum dalam dokumen anggaran dilaksanakan oleh segenap manajemen perusahaan.
Pada tahap ini, Balanced Scorecard digunakan untuk mengukur kinerja personil di beberapa perspektif. Pada tahapan pemantauan, hasil pengukuran kinerja
personil di beberapa perspektif Balanced Socrecard tersebut dibandingkan dengan target yang telah ditetapkan dalam anggaran dan target yang telah ditetapkan
dalam perencanaan strategik. Hasil perbandingan antara pengukuran kinerja dengan target anggaran
digunakan untuk mengevaluasi kinerja jangka pendek, sedangkan hasil perbandingan antara hasil pengukuran kinerja dengan target yang ditetapkan
dalam perencanaan strategik digunakan untuk mengevaluasi kinerja jangka panjang personil Mulyadi 2001.
Selanjutnya ditentukan faktor keberhasilan kritikal untuk setiap perspektif. Faktor keberhasilan kritikal merupakan tolok ukur dari setiap aspek-aspek kinerja
yang penting terhadap keberhasilan perusahaan. Ukuran strategi adalah cara
mengukur faktor keberhasilan kritikal tersebut. Pemilihan ukuran-ukuran hasil dan pemberian bobot untuk setiap ukuran hasil tersebut didasarkan pada hasil
pertimbangan dan perundingan pihak manajemen. Dalam menentukan ukuran- ukuran tersebut perlu diperhatikan lima kriteria penentuan ukuran, yaitu Umar
2001 : 1.
Aksesibilitas 2.
Kesederhanaan konseptual 3.
Relevansi 4.
Realibilitas 5.
Dinamis Aksesibilitas artinya ukuran yang dibutuhkan dapat tersedia dan dihasilkan
oleh sistem atau dengan investasi teknologi. Kesederhanaan konseptual artinya ukuran tersebut harus dapat dipahami. Relevansi artinya sesuai dengan proses atau
hasil bisnis organisasi. Realibilitas artinya ukuran yang dipakai hendaknya tepat, mengukur secara benar proses dan tindakan tanpa dipengaruhi faktor lain,
sedangkan dinamis artinya ukuran tersebut harus cukup fleksibel dan mampu digunakan untuk melakukan perubahan dan perbaikan yang disesuaikan dengan
kebutuhan perubahan lingkungan bisnis. Hal penting lainnya yaitu bahwa manajemen perlu mempertimbangkan ukuran-ukuran secara keseluruhan, tidak
hanya memfokuskan pada satu ukuran tertentu.
2.6.2 Komponen Perspektif Balanced Scorecard
Balanced Scorecard terdiri dari beberapa perspektif tergantung pada bidang yang digunakan dalam pengukuran kinerja perusahaan. Namun, dalam bidang
manajemen secara keseluruhan pada umumnya perspektif yang sering digunakan ada empat perspektif, yaitu perspektif finansial atau ekonomi, perspektif
pelanggan, perspektif proses bisnis internal, proses pertumbuhan dan pembelajaran. Keempat perspektif tersebut merupakan fokus perusahaan dalam
menetapkan sasaran strategik. Melalui Balanced Scorecard perusahaan mengarahkan sasaran strategiknya pada perspektif non finansial untuk dapat
mewujudkan sasaran strategik pada perspektif finansial.
2.6.2.1 Perspektif Finansial
Penentuan strategi
perspektif finansial
didahului dengan
mempertimbangkan posisi suatu produk di dalam siklus produk. Secara umum siklus produk dikelompokkan menjadi empat tahapan, tetapi Kaplan dan Norton
2000 menyederhanakannya menjadi tiga tahapan, yaitu : 1.
Bertumbuh Growth 2.
Bertahan Sustain 3.
Menuai Harvest Dalam setiap tahapan tersebut, terdapat tiga tema finansial yang dapat
mendorong penetapan strategi bisnis, yaitu : a.
Bauran dan pertumbuhan pendapatan b.
Penghematan biaya atau peningkatan produktivitas c.
Pemanfaatan aktiva atau strategi investasi Bauran dan pertumbuhan pendapatan yang umum digunakan adalah tingkat
pertumbuhan penjualan dan besarnya pangsa pasar untuk wilayah, pasar dan pelanggan sasaran. Usaha penghematan biaya dan peningkatan produktivitas
dapat diukur dengan peningkatan pendapatan misalnya pendapatan per pekerja, rasio profitabilitas dan tingkat pengembalian investasi yang lebih tinggi,
penurunan biaya transaksi, persentase biaya penjualan, umum dan administrasi terhadap biaya total atau pendapatan, dan lain sebagainya.
Hal yang perlu diperhatikan adalah tujuan untuk mengurangi pengeluaran harus selaras dengan ukuran lainnya seperti daya tanggap pelanggan, mutu dan
kinerja, sehingga pemotongan biaya tidak bertentangan dengan usaha mencapai tujuan pelanggan dan proses bisnis internal yang penting. Untuk tema
pemanfaatan aktiva, para manajer berusaha untuk mengurangi tingkat modal kerja yang dibutuhkan untuk mendukung volume dan bauran bisnis tertentu.
Ukuran strategis untuk perspektif finansial tidak menutup kemungkinan terdapat pengukuran kinerja finansial lain yang lebih tepat bagi perusahaan atau
sesuai dengan strategi perusahaan yang berbeda satu sama lainnya. Tolok ukur dalam perspektif finansial yang dapat digunakan oleh perusahaan adalah :
a. Net Profit Margin
b. Sales Growth
c. Net Sales
d. Volume Penjualan
e. Sales Growth percentage
2.6.2.2 Perspektif Pelanggan
Untuk mendapatkan ukuran hasil yang tepat bagi pelanggan, sebelumnya segmen pasar dan pelanggan harus sudah ditentukan. Dengan segmen yang jelas,
nilai pelanggan yang terdiri dari atribut-atribut yang dianggap penting bagi pelanggan dapat diidentifikasikan. Pengetahuan perusahaan terhadap nilai dan
atribut pelanggan akan menentukan loyalitas pelanggan dan merumuskan alat ukur tingkat keberhasilan perusahaan dalam menciptakan nilai bagi perusahaan.
Apabila pelanggan telah diketahui, selanjutnya dapat ditentukan pengukuran strategis yang mengukur tingkat keberhasilan perusahaan dalam menciptakan nilai
pelanggan yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Pengukuran strategis ini ditujukan untuk perusahaan. Kemudian yang dilakukan adalah menentukan
pengukuran utama bagi pelanggan. Pengukuran ini dilakukan pada pelanggan secara langsung melalui survei pelanggan atau pangsa pasar.
Kelompok ukuran utama dalam perspektif pelanggan terdiri dari : 1.
Pangsa pasar 2.
Retensi pelanggan 3.
Akusisi pelanggan 4.
Kepuasan pelanggan 5.
Profitabilitas pelanggan Tolok ukur untuk perspektif pelanggan yang dapat digunakan perusahaan adalah :
a. Market Share
b. Order Fullfilment
c. Komplain pelanggan
d. Ketepatan penyampaian produk
e. Kualitas Produk
f. Jumlah Komplain Pelanggan
2.6.2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal
Untuk mengetahui ukuran yang tepat dalam perspektif proses bisnis internal, harus diketahui terlebih dahulu proses mana yang paling kritikal bagi
pencapaian misi perusahaan atau proses yang sangat mendukung strategi perusahaan. Dengan mengetahui setiap tahapan dalam menciptakan produk dan
pelayanan yang sesuai dengan kebutuhan konsumen, maka kita dapat menentukan tema strategis yang dituju perusahaan dalam setiap prosesnya. Tema-tema
strategis dalam setiap perusahaan akan berbeda-beda atau terdapat tambahan yang mungkin dirasakan penting bagi keberhasilan perusahaan. Dengan mendapatkan
tema strategis, maka akan diperoleh pengukuran yang tepat sehingga perusahaan dapat mengukur keberhasilannya dalam mencapai tema tersebut.
2.6.2.4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran memungkinkan perusahaan untuk menjamin adanya pembaruan kapasitas dalam jangka panjang, suatu
prasyarat bagi kelangsungan perusahaan di masa yang akan datang. Perspektif ini memfokuskan pengukuran terhadap tiga kategori utama yaitu :
1. Kapabilitas pekerja
2. Kapabilitas sistem informasi
3. Motivasi, pemberdayaan dan keselarasan.
Kategori kapabilitas pekerja secara umum mempunyai tiga ukuran utama yaitu kepuasan pekerja, retensi dan produktivitas. Ketiga ukuran ini saling terkait
satu sama lain dan pada akhirnya akan mempengaruhi hasil, kompetensi staf, infrastruktur teknologi dan iklim untuk bertindak merupakan faktor pendorong
timbulnya kepuasan pekerja. Kepuasan pekerja akan sangat menentukan loyalitas retensi terhadap perusahaan dan produktivitasnya. Selanjutnya loyalitas dan
tingkat produktivitas akan mempengaruhi hasil atau performan kinerja perusahaan secara keseluruhan.
Tolok ukur dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang dapat digunakan oleh perusahaan adalah :
1. Produktivitas tenaga kerja RP. Jutaorang
2. Koordinasi manajemen
3. Pelatihan tenaga kerja
4. Program pra jabatan
5. Intensitas pertemuan tenaga kerja dengan pimpinan kalitahun
Proses pembobotan perspektif, sasaran strategis dan ukuran strategis dalam uji coba implementasi pengukuran kinerja berdasarkan metode Balanced
Scorecard dilakukan berdasarkan persentase tingkat kepentingan perusahaan.
BAB III METODE PENELITIAN
3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di PT. Austral Byna, Kalimantan Tengah pada bulan Juni sampai dengan Juli 2010.
3.2 Bahan dan Alat
Bahan yang digunakan dalam penelitian ini adalah : a.
Dokumen perencanaan perusahaan yang meliputi Dokumen Rencana Kelestarian Pengusahaan Hutan, Rencana Kerja Tahunan RKT tahun 2007
dan RKT tahun 2008, Laporan Hasil Cruising LHC, Laporan Hasil Penebangan LHP, buku ukur kayu,
b. Peta Operasional pemanenan hutan tahun 2007 dan tahun 2008,
c. Dokumen realisasi RKT tahun 2007 dan tahun 2008, laporan kinerja
pemanenan hutan teknik konvensional dan teknik RIL, d.
SOP Standard Operating Procedure produksi. Alat-alat yang digunakan pada penelitian ini antara lain : lembar penilaian
kinerja, kuesioner, dan MS office 20032007.
3.3 Jenis dan Sumber Data
