Kesalahan Kecenderungan Terpusat Bias Terlalu Lunak dan Terlalu Keras Prasangka Pribadi Dampak Kepatuhan

22

2.2.4 Hambatan Penilaian Prestasi Kerja

Didalam suatu penilaian Prestasi Kerja Karyawan terdapat suatu masalah yang dihadapi oleh seorang penilai, dimana seorang penilai harus dapat mengetahui dan harus dapat mengatasi masalah-masalah yang dihadapi tersebut. Menurut Handoko 2008,140 ada 5 lima kendala dalam melakukan penilaian prestasi kerja, yaitu:

1. Hallo Effect

Hallo effect terjadi bila pendapat pribadi penilai tentang karyawan mempengaruhi pengukuran prestasi kerja. Sebagai contoh, bila sorang atasan senang kepada seorang karyawan, maka pandangan ini bisa mengubah estimasi atasan terhadap prestasi kerja karyawan. Masalah ini paling mudah terjadi bila para penilai harus mengevaluasi teman- teman mereka.

2. Kesalahan Kecenderungan Terpusat

Banyak penilai yang tidak suka menilai para karyawan yang efektif atau yang tidak efektif, dan sangat baik atau sangat jelek, sehingga penilaian prestasi kerja cenderung dibuat rata-rata pada formulir penilaian ekstrim dan dekat dengan nilai-nilai tengah.

3. Bias Terlalu Lunak dan Terlalu Keras

Kesalahan terlalu lunak leniency bias disebabkan oleh kecenderungan penilai untuk terlalu mudah memberikan nilai baik dalam evaluasi prestasi kerja karyawan. Kesalahan terlalu keras strickness bias adalah sebaliknya, yang terjadi karena penilai cenderung terlalu ketat dalam evaluasi mereka. Kedua kesalahan ini pada umumnya terjadi bila standar- standar prestasi tidak jelas.

4. Prasangka Pribadi

Faktor-faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap seorang atau kelompok bisa mengubah penilaian. Sebab-sebab prasangka pribadi lain yang mempengaruhi penilaian mencakup faktor senioritas, kesukuan, agama, kesamaan kelompok dan status sosial.

5. Pengaruh Kesan Terakhir

Bila mengunakan ukuran-ukuran prestasi kerja subjektif, penilaian sangat dipengaruhi oleh kegiatan-kegiatan karyawan yang paling akhir recency effect. Kegiatan-kegiatan terakhir baik atau buruk cenderung lebih diingat oleh penilai. Sedangkan menurut Sirait 2006, 152 hambatan penilaian prestasi kerja, yaitu: Universitas Sumatera Utara 23

a. Halo Effect

Terjadi jika perasaanpendapat pribadi si penilai dilibatkan dalam penilaian karyawan, biasanya pada saat penilai harus mengevaluasi sahabat atau orang yang tidak disukai. Penilai rater yang baik harus bersifat netral dalam penilaian. Pengawasan pelaksanaan penilaian dapat mengurangi masalah ini.

b. Central Tendency

Terjadi jika penilai tidak berani memberi nilai rendah atau tinggi, sehingga nilai yang diberikan cenderung di tengah-tengah rata- rata.

c. Leniency Strictness Biases

Leniency dihasilkan jika penilai cenderung memberikan nilai yang tinggi terhadap karyawan dinilai. Sedangkan strictness biases terjadi jika penilai cenderung memberikan nilai rendah kepada karyawan.

d. Recency Effect

Penilai menggunakan ukuran subjektif. Pada saat penilaian, cenderung dipengaruhi oleh tindakan karyawan yang terakhir dan paling diingat, sehingga tindakan- tindakan dan kejadian pada masa lalu dianggap tidak ada. Untuk mengatasi permasalahan yang timbul saat penilaian prestasi kerja karyawan, Sirait 2006, 155 mengemukakan 3 tiga cara dalam meminimalisir pengaruh masalah tersebut : 1. Memahami masalah yang dihadapi, hal ini membantu untuk mencegah datangnya permasalahan itu sendiri. 2. Memilih alat penilaian prestasi kerja yang tepat. 3. Latih pengawas supervisor dan penilai rater untuk menghilangkan kesalahan- kesalahan penilaian. Latihan untuk penilai menyangkut tiga hal, yaitu : a. Bias biases dan penyebabnya harus dijelaskan. b. Peranan penilaian prestasi kerja harus dijelaskan, bahwa hal penilaian ditujukkan untuk hal- hal yang objektif. c. Penilai harus mempraktekkan dalam bentuk latihan penilaian. Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa hambatan penilain prestasi kerja merupakan suatu masalah yang dihadapi oleh seorang penilai, dimana seorang penilai harus dapat mengetahui dan harus dapat mengatasi masalah- masalah yang dihadapinya. Universitas Sumatera Utara 24

2.2.5 Indikator Penilaian Prestasi Kerja

Penilaian prestasi kerja harus memiliki indikator tertentu mengenai sifat dan karakteristik kerja karyawan yang dapat diukur measureable. Menurut Mathis dan Jackson 2006, 378 dalam terjemahannya terdapat beberapa indikator dalam mengukur prestasi kerja karyawan yaitu : 1. Kualitas kerja Meliputi segi ketelitian dan kerapihan kerja, kecepatan penyelesaian pekerjaan, ketepatan waktu dan kecakapan. 2. Kuantitas kerja Merupakan kemampuan secara kuantitaif dalam mencapai target atau basil kerja atas tugas-tugas, seperti kemampuan menyusun rencana, kemampuan melaksanakan perintahinstruksi. 3. Kehadiran Adalah aktifitas para karyawan di dalam kegiatan rutin kantor maupun acara-acara lain yang ada kaitannya dengan kedinasan. 4. Kerjasama Yaitu kemampuan karyawan dalam melakukan kerjasama dengan setiap orang baik vertikal maupun horisontal. Sedangkan menurut Moeheriono 2009, 106 dalam mengimplementasikan penilaian prestasi kerja, langkah terpenting adalah menentukan variabel penilaian. Variabel penilaian yang diukur dalam proses penilaian prestasi, yaitu : 1. Hasil kerja Pencapaian hasil kerja atau target karyawan sesuai dengan standar yang telah ditetapkan baik dari segi kualitas maupun kuantitas. 2. Kerjasama Kesediaan karyawan untuk berhubungan dan bekerjasama, secara vertikal maupun horizontal dalam menyelesaikan pekerjaan. 3. Sikap kerja work attitude Sikap karyawan dalam bekerja, semangat kerjanya serta motivasi yang timbul di dalam individu karyawan. 4. Disiplin kerja Sikap karyawan yang mematuhi peraturan perusahaan dan melakukan pekerjaannya sesuai dengan instruksi yang diberikan oleh atasan. Berdasarkan uraian di atas dapat diketahui bahwa kinerja merupakan output dari penggabungan faktor-faktor yang penting yakni kemampuan dan minat, Universitas Sumatera Utara 25 penerimaan seorang pekerja atas penjelasan delegasi tugas dan peran serta tingkat motivasi seorang pekerja. Semakin tinggi faktor-faktor di atas, maka semakin besarlah kinerja karyawan yang bersangkutan.

2.3 Pustakawan

Pustakawan adalah orang yang bergerak di bidang perpustakaan atau ahli perpustakaan. Menurut kode etik Ikatan Pustakawan Indonesia IPI bahwa yang disebut pustakawan adalah “Seseorang yang melaksanakan kegiatan perpustakaan dengan jalan memberikan pelayanan kepada masyarakat sesuai dengan tugas lembaga induknya berdasarkan ilmu perpustakaan, dokumentasi dan informasi yang dimiliki melalui pendidikan”. Sedangkan menurut kamus istilah perpustakaan karangan Lasa, HS “Pustakawan, penyaji informasi adalah tenaga profesional dan fungsional dibidang perpustakaan, informasi maupun dokumentasi”. Menurut UUD RI Nomor 43 Tahun 2007, “Pustakawan adalah seseorang yang memiliki kompetensi yang diperoleh melalui pendidikan atau pelatihan kepustakawanan serta mempunyai tugas dan tanggung jawab untuk melaksanakan pengelolaan dan pelayanan perpustakaan”. Aziz 2006, 44 mengemukakan bahwa, “Pustakawan merupakan tenaga profesi dalam bidang informasi, khususnya informasi publik, informasi yang disediakan merupakan informasi publik melalui lembaga kepustakawanan yang meliputi berbagai jenis perpustakaan”. Sedangkan dalam Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara PER MENPAN No. 9 tahun 2015 , menyatakan bahwa: Universitas Sumatera Utara 26 Pustakawan adalah Pegawai Negeri Sipil yang diberi tugas, tanggung jawab, wewenang, dan hak secara penuh oleh pejabat yang berwenang untuk melakukan kegiatan kepustakawanan pada unit-unit perpustakaan, dokumentasi dan informasi instansi pemerintah dan atau unit tertentu lainnya. Dari uraian di atas dapat dinyatakan bahwa yang dimaksud dengan pustakawan adalah seseorang yang memiliki kompetensi yang diperoleh melalui pendidikan atau pelatihan kepustakawanan serta mempunyai tugas dan tanggung jawab untuk melaksanakan pengelolaan dan pelayanan perpustakaan.

2.3.1 Jabatan Fungsional Pustakawan

Jabatan fungsional Pustakawan pertama kali diatur dengan Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara KEP MENPAN No. 18 tahun 1988 tentang Jabatan Fungsional Pustakawan dan Angka Kreditnya yang menyatakan jabatan fungsional pustakawan terdiri dari pustakawan tingkat terampil dan pustakawan tingkat ahli. Dengan jabatan fungsional yang berbeda maka berbeda pula tugas yang diemban tiap-tiap pustakawan. Sejak Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur NegaraKEP MENPAN No. 18 tahun 1988 diterbitkan, dalam pelaksanaanya dilapangan ada beberapa kendala yang di jumpai oleh pustakawan antara lain bobot angka kredit persatuan kegiatan dari butir-butir kegiatan yang dirasakan terlalu rendah, jenis dan jumlah butir kegiatan pustakawan yang tercakup dalan keputusan tersebut juga dianggap masih kurang. Untuk mengatasi kendala tersebut kantor MENPAN bersama Perpustakaan Nasional berupaya menyempurnakan menata kembali keputusan tersebut dengan menerbitkan keputusan MENPAN Nomor 33 tahun 1998 tentang jabatan fungsional pustakawan dan angka kreditnya. Jabatan fungsional pustakawan dibedakan dalam dua kelompok yaitu asisten pustakawan dan pustakawan. Seiring Universitas Sumatera Utara 27 dengan keluarnya Keputusan Presiden No. 87 tahun 1999, nama jabatan fungsional pustakawan juga perlu disesuaikan kembali berdasarkan ketentuan yang diatur dalam KEPPRES tersebut. Sehubungan dengan hal tersebut, terbit keputusan MENPAN No. 132 tahun 2002 tentang jabatan fungsional pustakawan dan angka kreditnya yang mengatur kembali tentang tim penilai, nama jabatan dan lain-lain yang berhubungan seperti pembebasan sementara dan pemberhentian dari jabatan. Kemudian direvisi kembali sehingga terbitlah Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi PERMENPAN Nomor 9 tahun 2015 tentang Jabatan Fungsional Pustakawan dan Angka Kreditnya. Berdasarkan uraian tersebut dapat disimpulkan bahwa jabatan fungsional pustakawan dan angka kreditnya mengalalami perubahan, yaitu: 1. Kepmenpan Nomor 33 tahun 1988 tentang jabatan fungsional pusakawan dan angka kreditnya 2. Kepmenpan Nomor 132 tahun 2002 tentang jabatan fungsional pustakawan dan angka kreditnya 3. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 9 tahun 2015 tentang jabatan funsionaal pustakawan dan angka kreditnya Jabatan fungsional pustakawan mempunyai ruang lingkup, tugas, tanggung jawab, wewenang, dan hak untuk melaksanakan kegiatan kepustakawan. Dalam Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 9 tahun 2015 menyatakan bahwa: Pustakawan mempunyai tugas pokok melaksanakan kegiatan di bidang kepustakawan yang meliputi, pengelolaan perpustakaan, pelayanan perpustakaan, pengembangan sistem kepustakawan. Selain tugas pokok juga mempunyai tugas lain, yaitu pengembangan profesi dan tugas penunjang. Universitas Sumatera Utara 28 Tugas pokok pustakawan yaitu melaksanakan kegiatan dibidang kepustakawanan diatur pada bab II, bagian ketiga, pasal 4 yaitu: 1. Pengelolaan Perpustakaan Kegiatan yang meliputi perencanaan, monitoring, dan evaluasi penyelenggaraan kegiatan perpustakaan. 2. Pelayanan Perpustakaan Kegiatan memberikan bimbingan dan jasa perpustakaan dan informasi kepada pemustaka meliputi pelayanan teknis dan pelayanan pemustaka 3. Pengembangan Sistem Kepustakawanan Pengembangan sistem kepustakawanan tingkat ahli meliputi kegiatan menyempurnakan sistem kepustakawan yang meliputi pengkajian kepustakawan, pengembangan kepustakawanan, penganalisian pengkritisian karya pustakawan, dan penelaahan pengembangan sistem kepustakawanaan. Pengembangan sistem kepustakawanan pustakawan tingkat terampil meliputi kegiatan menyempurnakan sistem kepustakawanan yang meliputi sosialisasi dan promosi perpustakaan. Rincian kegiataan pustakawan menurut Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur NegaraPER MENPAN No. 9 tahun 2015 adalah: 1. Rincian kegiatan Pustakawan Tingkat Terampil sesuai jenjang jabatan:

a. Pustakawan Pelaksana Golongan II b-II d, meliputi:

1. Mengumpulkan data untuk persiapan perencanaan penyelenggaraan perpustakaan 2. Menghimpun alat seleksi bahan perpustakaan 3. Mengidentifikasi bahan perpustakaan untuk pengadaan 4. Membuat desiderata 5. Meregistrasi bahan perpustakaan 6. Menyusun daftar tambahan bahan perpustakaan accession list 7. Memverifikasi data bibliografi 8. Melakukan katalogisasi deksriptif salinan 9. Melakukan alih data bibliografi secara manual 10. Melakukan alih data bibliografi secara elektronik 11. Membuat kelengkapan bahan perpustakaan 12. Mengeluarkan koleksi perpustakaan dari jajaran koleksi dalam rangka pelestarian 13. Merawat koleksi perpustakaan bersifat pencegahan 14. Mereproduksi koleksi perpustakaan dalam bentuk tercetak 15. Mengelola jajaran koleksi perpustakaan shelving 16. Melakukan layanan peminjaman dan pengembalian koleksi, dan 17. Melakukan layanan perpustakaan keliling. Universitas Sumatera Utara 29

b. Pustakawan Pelaksana Lanjutan Golongan III a-III b, meliputi:

1. Mengolah data untuk persiapan perencanaan penyelenggaraan perpustakaan 2. Menyusun rencana kerja operasional sebagai pesertaanggota 3. Melakukan monitoring penyelenggaraan Perpustakaan 4. Melakukan katalogisasi deksriptif tingkat satu 5. Mengelola data bibliografi dalam bentuk kartu katalog 6. Mengelola data bibliografi dalam bentuk basis data 7. Membuat kliping 8. Mengidentifikasi kerusakan koleksi perpustakaan 9. Merawat koleksi perpustakaan bersifat penanganan 10. Mereproduksi Koleksi perpustakaan dalam bentuk elektronik 11. Menyediakan koleksi di tempat 12. Melakukan layanan bahan pandang dengar 13. Melakukan layanan story telling 14. Membuat statistic perpustakaan 15. Menyusun materi publisitas berbentuk poster, spanduk, pembatas buku stiker, dan sejenisnya 16. Menyelenggarakan pameran sebagai penata pameran, dan 17. Menyelenggarakan pameran sebagai pemandu pameran di dalam negeri.

c. Pustakawan Penyedia III c- III d, meliputi:

1. Menyusun rencana kerja operasional sebagai koordinator 2. Melakukan evaluasi penyelenggaraan Perpustakaan 3. Melakukan survei sederhana kebutuhan informasi Pemustaka 4. Melakukan katalogisasi deksriptif tingkat dua 5. Melakukan validasi katalogisasi deskriptif; 6. Membuat anotasi Koleksi Perpustakaan berbahasa Indonesia 7. Melakukan klasifikasi ringkas dan menentukan tajuk subjek 8. Melakukan validasi klasifikasi ringkas dan tajuk subjek 9. Melakukan layanan referensi cepat quick reference 10. Melakukan layanan penelusuran informasi sederhana 11. Melakukan layanan orientasi Perpustakaan 12. Melakukan layanan penyebaran informasi terbarukilat current awareness service 13. Melaksanakan penyuluhan tatap muka dalam kelompok tentang kegunaan dan pemanfaatan Perpustakaan kepada Pemustaka 14. Melaksanakan penyuluhan massal tentang kegunaan dan pemanfaatan perpustakaan, 15. Menyelenggarakan pameran sebagai panitia. 2. Rincian kegiatan Pustakawan Tingkat Ahli sesuai jenjang jabatan:

a. Pustakawan Pertama Golongan III a-III b, meliputi:

1. Mengumpulkan data untuk persiapan perencanaan penyelenggaraan perpustakaan 2. Mengidentifikasi koleksi perpustakaan untuk penyiangan 3. Melakukan katalogisasi deskriptif bahan perpustakaan tingkat tiga Universitas Sumatera Utara 30 4. Membuat kata kunci 5. Membuat cadangan data backup 6. Mengelola basis data data maintenance 7. Membuat anotasi koleksi perpustakaan berbahasa daerah 8. Membuat anotasi koleksi perpustakaan berbahasa asing 9. Membuat abstrak indikatif koleksi perpustakan berbahasa Indonesia 10. Membuat abstrak indikatif koleksi perpustakaan berbahasa daerah 11. Menyusun literatur sekunder berupa bibliografi tercetakelektronik 12. Menyusun literatur sekunder berupa indeks tercetakelektronik 13. Menyusun literatur sekunder berupa kumpulan abstrak tercetakelektronik 14. Menyusun literatur sekunder berupa bibliografi beranotasi tercetakelektronik 15. Melakukan pelestarian informasi koleksi mikrofis 16. Melakukan pelestarian informasi koleksi mikrofilm 17. Melakukan pelestarian informasi koleksi foto 18. Mengelola layanan sirkulasi 19. Mengelola layanan pinjam antar Perpustakaan inter library loan service 20. Mengelola layanan Koleksi Perpustakaan bukan buku non book materials service 21. Mengelola layanan story telling 22. Mengelola layanan bagi Pemustaka berkebutuhan khusus 23. Menyusun dan menyebarkan informasi terseleksi dalam bentuk lembar lepas secara cetakelektronik 24. Membuat statistik Kepustakawanan 25. Melakukan pengkajian Kepustakawanan bersifat sederhana teknis operasional 26. Melakukan sosialisasi Perpustakaan dan Kepustakawanan sebagai penyaji 27. Melakukan publisitas melalui media cetak dalam bentuk berita 28. Melakukan publisitas melalui media cetak dalam bentuk brosurleafletspanduk dan sejenisnya 29. Melakukan publisitas melalui media elektronik dalam bentuk membuat naskah siaran radio 30. Melakukan publisitas melalui media elektronik dalam bentuk membuat naskah dan mengunggah melalui web intranet internet; dan 31. Menyelenggarakan pameran sebagai panitia.

b.Pustakawan Muda Golongan III c-III d, meliputi:

1. Mengolah data untuk persiapan perencanaan penyelenggaraan Perpustakaan 2. Menyusun rencana kerja operasional sebagai pesertaanggota Universitas Sumatera Utara 31 3. Melakukan monitoring penyelengaraan Perpustakaan 4. Melakukan survei kebutuhan informasi Pemustaka 5. Melakukan seleksi Koleksi Perpustakaan 6. Mengevaluasi Koleksi Perpustakaan untuk penyiangan 7. Melakukan klasifikasi kompleks dan menentukan tajuk subjek bahan perpustakaan 8. Membuat tajuk kendali nama badan korporasi 9. Membuat tajuk kendali nama orang 10. Membuat tajuk kendali nama geografi 11. Menyunting data bibliografi 12. Membuat abstrak indikatif koleksi perpustakan berbahasa asing 13. Membuat abstrak informatif koleksi perpustakan berbahasa Indonesia 14. Membuat abstrak informatif Koleksi Perpustakaan berbahasa daerah 15. Menyusun literatur sekunder berupa direktori tercetak elektronik 16. Melakukan pelestarian fisik Koleksi Perpustakaan 17. Melakukan pelestarian informasi Koleksi Perpustakaan dalam format digital 18. Melakukan bimbingan Pemustaka dalam bentuk pendidikan Pemustaka 19. Melakukan penelusuran informasi kompleks 20. Membina kelompok pembaca 21. Menyusun dan menyebarkan informasi terseleksi dalam bentuk paket informasi secara tercetakelektronik 22. Melakukan pengkajian Kepustakawanan bersifat sederhana taktis operasional 23. Memberi konsultasi Kepustakawanan yang bersifat konsep kepada perorangan 24. Melaksanakan penyuluhan tentang pemanfaatan Perpustakaan sebagai penyaji 25. Melaksanakan penyuluhan tentang pengembangan Kepustakawanan sebagai penyaji 26. Melakukan publisitas melalui media elektronik dengan menyiarkan naskah melalui radio 27. Menyelenggarakan pameran sebagai pemandu di dalam negeri

c.Pustakawan Madya Golongan IV a- IV c, meliputi:

1. Menyusun rencana kerja strategis sebagai pesertaanggota 2. Menyusun rencana kerja operasional sebagai koordinator 3. Melakukan evaluasi penyelenggaraan perpustakaan 4. Mengelola koleksi perpustakaan hasil penyiangan 5. Melakukan validasi katalogisasi deskriptif bahan perpustakaan tingkat tiga 6. Membuat panduan pustaka pathfinder 7. Melakukan validasi klasifikasi kompleks dan tajuk subjek Bahan perpustakaan Universitas Sumatera Utara 32 8. Membuat tajuk kendali subjek 9. Melakukan validasi data di pangkalan data 10. Membuat abstrak informatif koleksi perpustakaan berbahasa asing 11. Melakukan bimbingan pemustaka dalam bentuk literasi informasi 12. Mengelola layanan e-resources 13. Melakukan bimbingan penggunaan sumber referensi 14. Melakukan pengkajian kepustakawanan bersifat kompleks strategis sektoral 15. Membuat prototipmodel perpustakaan diakui untuk lingkup kelembagaan 16. Memberi konsultasi kepustakawanan yang bersifat konsep kepada institusi 17. Mengidentifikasi potensi wilayah untuk penyuluhan tentang pemanfaatan perpustakaan 18. Melaksanakan penyuluhan tentang pemanfaatan perpustakaan sebagai narasumber 19. Melakukan sosialisasi perpustakaan dan kepustakawanan sebagai narasumber 20. Melakukan publisitas melalui media cetak dalam bentuk sinopsis 21. Melakukan publisitas melalui media elektronik dalam bentuk membuat naskah siaran televisi 22. Melakukan publisitas melalui media elektronik dalam bentuk menyiarkan naskah melalui televisi 23. Melakukan publisitas melalui media elektronik dalam bentuk membuat naskah film dalam bentuk audio visual 24. Menyelenggarakan pameran sebagai pemandu di luar negeri 25. Menyelenggarakan pameran sebagai perancang desain 26. Menganalisismembuat kritik karya sistem kepustakawanan.

d. Pustakawan Utama Golongan IV d-IV e, meliputi:

1. Menyusun rencana kerja strategis sebagai koordinator 2. Melakukan pengkajian kepustakawanan bersifat kompleks strategis nasional 3. Membuat prototipmodel perpustakaan yang dipatenkan 4. Melakukan pengembangan prototipmodel perpustakaan 5. Membangun jejaring perpustakaan tingkat nasional 6. Membangun jejaring perpustakaan tingkat internasional 7. Mengidentifikasi potensi wilayah untuk penyuluhan tentang pengembangan kepustakawanan 8. Melaksanakan penyuluhan tentang pengembangan perpustakaan sebagai narasumber 9. Menyempurnakan karya kepustakawanan 10. Menelaah sistem kepustakawanan Dari uraian di atas dapat dinyatakan bahwa yang dimaksud dengan pustakawan adalah seseorang yang memiliki kompetensi yang diperoleh melalui Universitas Sumatera Utara 33 pendidikan atau pelatihan kepustakawanan serta mempunyai tugas dan tanggung jawab untuk melaksanakan pengelolaan dan pelayanan perpustakaan.

2.4. Indikator Prestasi Kerja Pustakawan

Dalam penelitian ini untuk mengukur indikator Prsetasi Kerja Pustakawan menggunakan lima indikator dari Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi PER MENPAN No. 9 tahun 2015, yaitu: 1. Layanan Teknis, terdiri dari: a. Pengadaan b. Pengolahan c. Perawatan 2. Layanan Pengguna, terdiri dari: a. Layanan Anak b. Layanan Pengguna c. Layanan Perpustakaan Keliling

2.5 Kepemimpinan

Kepemimpinan merupakan kegiatan mempengaruhi orang lain supaya mereka dapat bekerja sama mencapai tujuan yang diinginkan, dan bukan hanya jabatan semata yang memberi kualifikasi kepada seorang supaya memimpin bahkan lebih dari itu, bahwa kepemimpinan adalah kesanggupan yang dimiliki oleh seseorang untuk mempengaruhi pendapat, sikap dan tingkah laku orang lain. Menurut Kartono 2005, 41 Kepemimpinan merupakan suatu sikap seorang pemimpin yang memiliki kemampuan dalam mengadakan koordinasi, membuat konsep sekaligus menjabarkan tujuan-tujuan umum yang jelas, bersikap adil dan tidak berat sebelah, sanggup membawa kelompok kepada tujuan yang pasti dan menguntungkan, dan membawa pengikutnya kepada kesejahteraan. Sedangkan Ruky 2002, 109 mengemukakan bahwa: Kepemimpinan adalah suatu usaha atau kegiatan yang dilakukan oleh seseorang dalam hubungan antar manusia untuk mempengaruhi orang lain dan diarahkan melalui proses komunikasi dengan tujuan agar orang lain Universitas Sumatera Utara 34 tersebut mungkin orang atau sekelompok orang mau melakukan sesuatu dalam usaha untuk mencapai apa yang diinginkan oleh orang yang mempengaruhi atau oleh mereka semua. Dalam kemampuannya mempengaruhi bawahan untuk mencapai sasaran, seorang pemimpin memiliki cara tersendiri yang khas. Sehubungan dengan kepemimpinan di atas Tjiharjadi 2012, 18 menyatakan bahwa “Kepemimpinan adalah pengaruh, tidak lebih, tidak kurang, kapasitas menerjemahkan visi ke dalam realitas, sebagai kesadaran dan keinginan untuk mempengaruhi orang lain, yang selanjutnya memberikan tanggapan atas keinginan sendiri untuk mengikutinya, serta penyebab berbagai tindakan yang digerakkan orang secara cermat. Dengan perencanaan yang bertujuan untuk penyelesaian agenda pemimpin, juga sarana komunikasi kepada orang tentang nilai dan potensinya kemudian dengan sangat jelas datang untuk menemukannya dalam diri sendiri”. Selain pendapat di atas Gitosudarmo dan Mulyono 2001, 216 mengemukakan bahwa “Kepemimpinan merupakan suatu upaya menanamkan pengaruh dan bukan paksaan untuk memotivasi karyawan sehingga mereka bekerja sesuai dengan yang manajer kehendaki yaitu pencapaian tujuan organisasi”. Berdasarkan uraian di atas dapat dinyatakan bahwa kepemimpinan merupakan aktivitas seseorang untuk mempengaruhi individu, kelompok, dalam organisasi sebagai satu kesatuan sehingga kepemimpinan diberi makna sebagai kemampuan mempengaruhi semua anggota kelompok dalam suatu organisasi agar bersedia melakukan Universitas Sumatera Utara 35

2.5.1 Peranan Kepemimpinan

Seseorang yang menduduki jabatan pemimpin dalam suatu organisasi memainkan peranan yang sangat penting, tidak hanya secara internal bagi organisasi yang bersangkutan, akan tetapi juga dalam menghadapi berbagai pihak luar organisasi yang semuanya dimaksudkan untuk mengingatkan kemampuan organisasi mencapai tujuannya Siagian 2009, 24. Peranan atau fungsi kepemimpinan dikategorikan dalam tiga bentuk, yaitu: yang bersifat pengambilan keputusan, interpersonal, informasional, kemudian dijabarkan dalam sepuluh kriteria diantaranya yaitu: pengambilan keputusan, actuating atau penggerakkan atau arahan, motivator, pimpinan, perencanaan dan pengawasan Siagian 2009, 24. Di bawah ini akan dikemukakan peranan kepemimpinan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya, yaitu: a. Peranan pengambilan keputusan Seseorang yang mendapat kepercayaan untuk menduduki jabatan pemimpin dituntut memiliki dalam hal pengambilan keputusan yang akan berpengaruh terhadap keberhasilan organisasi. Ada tiga proses dalam pengambilan keputusan, yaitu: 1. Inteligence activity, yaitu proses penelitian situasi dan kondisi dengan wawasan yang inteligent. 2. Design activity, yaitu proses menemukan masalah, mengembangkan pemahaman dan menganalisis kemungkinan pemecahan masalah serta tindakan lebih lanjut, jadi ada perencanaan pola kegiatan. 3. Choice activity, yaitu memilih salah satu tindakan dari sekian banyak alternatife atau kemungkinan pemecahan masalah Kartono 2010, 36. Universitas Sumatera Utara 36 b. Perencanaan Perencanaan berfokus pada masa depan, apa yang harus dicapai dan bagaimana esensinya. Perencanaan termasuk aktifitas manajerial yang menetapkan sarana yang tepat untuk mencapai tujuan-tujuan. Hasil dari perencanaan adalah suatu dokumen tertulis yang menetapkan serangkaian tindakan yang akan diambil Azwar 1994, 21. Ciri-ciri perencanaan Perencanaan yang baik, mempunyai beberapa ciri yang harus diperhatikan. Ciri-ciri yang dimaksud secara sederhana dapat diuraikan sebagai berikut: 1. Bagian dari sistem administrasi. Suatu perencanaan yang baik adalah yang berhasil menempatkan pekerjaan perencanaan sebagai bagian dari sistem administrasi secara keseluruhan. 2. Dilaksanakan secara terus-menerus dan berkesinambungan. Suatu perencanaan yang baik adalah yang dilakukan secara terus-menerus dan berkesinambungan. 3. Berorientasi pada masa depan. Suatu perencanaan yang baik adalah yang berorientasi pada masa depan. Artinya, hasil dari pekerjaan perencanaan tersebut, apabila dapat dilaksanakan, akan mendatangkan berbagai kebaikan tidak hanya saat ini, tetapi juga pada masa yang akan datang. 4. Mampu menyelesaikan masalah. Suatu perencanaan yang baik adalah yang mampu menyelesaikan berbagai masalah dan ataupun tantangan yang dihadapi. Penyelesaiaan masalah ataupun tantangan yang dimaksudkan di sini tentu harus disesuaikan dengan kemampuan. 5. Mempunyai tujuan Suatu perencanaan yang baik adalah yang mempunyai tujuan yang dicantumkan secara jelas. Tujuan yang dimaksudkan di sini biasanya dibedakan atas dua macam, yakni tujuan umum yang berisikan uraian secara garis besar, serta tujuan khusus yang berisikan uraian lebih spesifik. 6. Bersifat mampu kelola. Suatu perencanaan yang baik adalah yang bersifat mampu kelola, dalam arti bersifat wajar, logis, objektif, jelas, runtun, fleksibel, serta telah disesuaikan dengan sumber daya Azwar1994, 24. c. Penggerakkan atau pengarahan Actuating. Penggerakkan atau pengarahan actuating atau fungsi penggerakkan pelaksanaan adalah proses bimbingan kepada staf agar mereka mampu bekerja Universitas Sumatera Utara 37 sama optimal menjalankan tugas-tugas pokoknya sesuai dengan keterampilan yang dimiliki, sumber daya yang tersedia. Kejelasan komunikasi, pengembangan motivasi Universitas Sumatera Utara dan penerapan kepemimpinan yang efektif akan sangat membantu suksesnya fungsi ini Azwar 1994, 33. Manfaat Pengarahan Sebagai salah satu dari fungsi administrasi, pekerjaan pengarahan ini adalah penting. Pada dasarnya dengan pengarahan tersebut diupayakan agar berbagai keputusan yang telah ditetapkan dapat dilaksanakan dengan sebaik-baiknya. Apabila pengarahan dapat dilakukan dengan baik, memang akan diperoleh manfaat yang jika disederhanakan terlihat sebagai berikut: 1. Para pekerja mendapatkan informasi yang tepat tentang segala sesuatu yang akan dikerjakannya. 2. Para pekerja akan terhindar dari kemungkinan berbuat salah dan dengan demikian tujuan akan lebih mudah tercapai. 3. Para pekerja selalu berhadapan dengan dengan belajar mengajar sehingga pengetahuan, keterampilan dan kreativitas akan meningkat. 4. Para pekerja akan berada dalam suasana yang menguntungkan yakni terciptanya hubungan pimpinan dan bawahan yang baik Azwar 1994, 35. d. Pemimpin Pemimpin adalah seseorang yang mampu dijadikan sebagai pimpinan yang dapat mempengaruhi bawahannya agar dapat bekerja sama guna mencapai tujuan yang ditetapkan. e. Motivator Seorang pemimpin harus dapat sebagai motivator yang mana seorang pemimpin dapat mendorong bawahannya atau memberikan motif untuk dapat melakukan sesuai yang kita inginkan dengan cara memenuhi kabutuhannya guna mencapai tujuan yang kita harapkan. Universitas Sumatera Utara 38

2.6 Gaya Kepemimpinan

Setiap pemimpin pada dasarnya memiliki perilaku yang berbeda dalam memimpin para pengikutnya, perilaku para pemimpin itu disebut dengan gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan merupakan suatu cara pemimpin untuk mempengaruhi bawahannya yang dinyatakan dalam bentuk pola tingkah laku atau kepribadian. Seorang pemimpin merupakan seseorang yang memiliki suatu program dan yang berperilaku secara bersama-sama dengan anggota-anggota kelompok dengan mempergunakan cara atau gaya tertentu, sehingga kepemimpinan mempunyai peranan sebagai kekuatan dinamik yang mendorong, memotivasi dan mengkordinasikan perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Menurut Sunarto 2005, 24 Gaya Kepemimpinan dapat diklasifikasikan sebagai berikut: a. Kharismatiknon kharismatik Para pemimpin kharismatik bergantung pada kepribadian, kualitas pemberi semangat serta aura-aura-nya. Mereka adalah pemimpin yang visioner, memiliki orientasi presentasi mengambil resiko yang penuh perhitungan, dan juga merupakan komunikator yang baik. Adapun pemimpin non kharismatik sangat bergantung pada pengetahuan mereka, kepercayaan diri dan ketenangan diri, serta pendekatan analitis dalam menangani permasalahan. b. Otokratisdemokratis Para pemimpin otokratis cenderung membuat keputusan sendiri, mengunakan posisinya untuk memaksa karyawan agar melaksanakan perintahnya. Adapun cara pemimpin demokratis mendorong karyawan untuk ikut serta dalam pembuatan keputusan. c. Pendorongpengawas Pemimpin yang memiliki sifat mendorong, member semangat kepada karyawan mengunakan visinya dan membudayakannya untuk mencapai tujuan kelompok. Adapun pemimpin bergaya pengawas memanipulasi karyawan agar patuh. d. Transaksionaltransformasional Pemimpin transaksional memanfaatkan uang, pekerjaan dan keamanan pekerja untuk memperoleh kepatuhan dari karyawan. Para pemimpin transformasioanlmemberikan motivasi kepada karyawan untuk bekerja keras mencapai tujuan-tujuan yang lebih tinggi. Universitas Sumatera Utara 39 Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan adalah kemampuan seseorang pemimpin dalam mengarahkan, mempengaruhi, mendorong dan mengendalikan orang bawahan untuk bisa melakukan sesuatu pekerjaan atas kesadarannya dan sukarela dalam mencapai suatu tujuan tertentu. 2.7 Kepemimpinan Transformasional Kepemimpinan transformasional merupakan pendekatan terakhir yang hangat dibicarakan selama dua dekade terakhir ini. Menurut Luthan dan Robbins 2013, 24 bahwa: Kepemimpinan Transformasional termasuk dalam teori kepemimpinan modern yang gagasan awalnya dikembangkan oleh James McGroger Burns, yang secara eksplisit mengangkat suatu teori bahwa kepemimpinan transformasional adalah sebuah proses dimana pimpinan dan para bawahannya berusaha mencapai tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Menurut Setiawan dan Muhith 2012, 19 secara leksikal istilah kepemimpinan transformasional terdiri dari dua kata yaitu kepemimpinan dan transformasional. Istilah tersebut bermakna perubahan rupa bentuk, sifat, fungsi dan lain sebagainya bahkan ada juga yang menyatakan bahwa kata transformasional berinduk dari kata “to transform” yang memiliki makna mentransformasionalkan visi menjadi realitas, panas menjadi energi, potensi menjadi faktual, laten menjadi manifest, dan sebagainya. Selanjutnya Burns 2008, 77 mengemukakan bahwa: Kepemimpinan transformasional sebagai sebuah proses dimana para pemimpin dan pengikut saling menaikkan diri ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Para pemimpin adalah seorang yang sadar akan prinsip perkembangan organisasi dan kinerja manusia sehingga ia berupaya mengembangkan segi kepemimpinannya secara utuh melalui pemotivasian terhadap staff dan menyerukan cita-cita yang lebih tinggi dan nilai-nilai moral Universitas Sumatera Utara 40 seperti kemerdekaan, keadilan, dan kemanusiaan bukan didasarkan atas emosi, misalnya keserakahan, kecemburuan atau kebencian. Sehubungan dengan di atas Burns 2010, 119 mengemukakan bahwa: Kepemimpinan transformasional yang mampu dan melaksanakan perubahan karena kepemimpinan transformasional menyediakan visi yang jelas bagi perubahan. Lebih lanjut dikemukakan pemimpin mempunyai tujuan jelas yang bisa membimbing organisasi menuju arah baru, pemimpin menekankan pentingnya melihat kemungkinan baru dan mempromosikan visi masa datang yang menggairahkan. Menurut Masaong 2011, 180 “Seorang pemimpin transformasional memiliki visi yang jelas, memiliki gambaran holistis tentang bagaimana organisasi di masa depan ketika semua tujuan dan sasarannya telah tercapai”. Seorang pemimpin transformasional memandang nilai-nilai organisasi sebagai nilai-nilai luhur yang perlu dirancang dan ditetapkan oleh seluruh staf sehingga para staf mempunyai rasa memiliki dan komitmen dalam pelaksanaannya. Seorang pemimpin transformasional adalah seorang yang mempunyai keahlian diagnosis, selalu meluangkan waktu dan mencurahkan perhatian dalam upaya memecahkan masalah dari berbagai aspek. Berdasarkan uraian di atas dapat dinyatakan bahwa kepemimpinan transformasional adalah sebuah proses dimana pimpinan dan para bawahannya berusaha mencapai tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Kepemimpinan ini juga bertujuan untuk perubahan, perubahan yang dimaksud diasumsikan sebagai perubahan yang lebih baik menentang status quo dan aktif.

2.7.1 Komponen Kepemimpinan Transformasional

Komponen secara leksikal diartikan sebagai bagian dari keseluruhan; unsur atau bagian. Jadi partikel kata komponen ketika disandingkan atau dijadikan satu Universitas Sumatera Utara 41 dengan kata “kepemimpinan transformasional” bermakna unsur-unsur kecil yang membentuk satu kesatuan anatomi kepemimpinan transformasional yang utuh. Setiawan 2013, 149. Bernard M. Bass menyatakan ada empat komponen dalam kepemimpinan transformasional. Komponen-komponen tersebut adalah: 1. Motivasi inspirasi Inspirational Motivation Pemimpin transformasional memiliki visi yang jelas. Mereka mampu mengartikulasikan visi mereka kepada anggota tim. 2. Stimulasi intelektual Intellectual Stimulation Pemimpin Transformasional tidak hanya menantang status quo; mereka juga mendorong kreativitas di kalangan anggota tim. Pemimpin mendorong anggota timnya untuk mengeksplorasi cara- cara baru dalam melakukan sesuatu dan kesempatan baru untuk belajar. 3. Pertimbangan individu Individualized Consideration Kepemimpinan transformasional juga melibatkan, menawarkan dukungan dan dorongan kepada masing-masing individu dalam tim. Mereka juga menjaga jalur komunikasi tetap terbuka sehingga anggota tim merasa bebas untuk berbagi ide dan memberikan pengakuan langsung dari kontribusi unik dari setiap anggota tim. 4. Pengaruh idealIdealized Influence Pemimpin transformasional berfungsi sebagai panutan bagi pengikutnya. Mereka tidak hanya memimpin tapi mereka juga memberikan contoh nyata. Dari yang disampaikan Bernard M. Bass tentang komponen- komponen kepemimpinan tranformasional, yaitu untuk menjadi pemimpin transformational harus melakukan hal-hal untuk mendapatkan empat komponen tersebut dalam diri seseorang. Caranya adalah dengan melakukan beberapa hal berikut ini: 1. Membuat visi dan misi yang jelas Semua pemimpin besar bertindak dengan visi dan misi yang jelas. Mereka salalu bisa memberikan jawaban dengan pasti mengapa mereka malakukan sebuah tindakan, dan untuk menciptakan visi dan misi yang jelas, Anthony Robbins telah memberikan empat petunjuk sederhana. Universitas Sumatera Utara 42 Pertama, tulislah satu atau dua paragraf tentang alasan yang membuat anda bergairah mengembangkan diri anda, organisasi dan tim anda. Kedua, Pastikan visi dan misi anda emosional, inspiratif yang mampu menggerakkan diri anda dan tim anda untuk melakukan tindakan. Ketiga, Pastikan visi dan misi anda spesifik. Keempat, Jangan perfeksionis. 2. Mengelola penyampaian visi Perlu anda pahami sejelas dan seinspiratif apapun visi dan misi anda, jika tim anda tidak mamahami dan tidak peduli, semua akan sia-sia. Karena itulah sangat penting bagi anda untuk mengelola penyampaian visi dan misi anda, supaya tim anda memliki pemahaman yang sama, keyakinan yang sama dan tujuan yang sama untuk kesuksesan bersama. 3. Memotivasi Tim, Mungkin Anda memiliki motivasi yang kuat, tapi apakah tim Anda juga memiliki itu. Anda harus sadar, motivasi Anda tidak bisa Anda miliki sendiri, tapi harus Anda salurkan ke semua tim Anda, supaya mereka memiliki motivasi untuk mencapai visi dan misi yang anda tetapkan. Karena jika tidak, usaha anda akan sia-sia. 4. Kreatif dan Inovatif, Menjadi pemimpin transformasional berarti anda siap menjadi orang berbeda. Dan untuk itu anda perlu menjadi kreatif dan inovatif. Ini tidak hanya berlaku untuk diri anda tapi juga bagi tim anda. Kreatif dan inovatif ini penting, karena akan menjadikan diri anda, tim anda dan organisasi anda berbeda dengan yang lain. 5. Membangun budaya belajar di dalam organisasi; Jika ingin organisasi anda mampu bersaing dan berkembang lebih pesat, anda tidak dapat Universitas Sumatera Utara 43 mengesampingkan hal ini. Membangun budaya ini penting itu menciptakan anggota tim yang tangguh dan produktif. Dengan demikian untuk mewujudkan kepemimpinan transformasional harus berawal dari membuat visi dan misi yang jelas dan diakhiri dengan membangun budaya belajar dalam organisasi. Jika hal ini dilakukan dengan baik, maka kualitas diri akan semakin meningkat yang pada akhirnya akan terwujud organisasi yang maju dan organisasi yang bunafit dan kompetitif. 2.7.2Prinsip-Prinsip Kepemimpinan Transformasional Paradigma baru dari kepemimpinan transformasional mengangkat tujuh prinsip untuk menciptakan kepemimpinan transformasional yang sinergis sebagaimana di bawah ini Erik Rees, 2001 : 1. Simplifikasi, keberhasilan dari kepemimpinan diawali dengan sebuah visi yang akan menjadi cermin dan tujuan bersama. Kemampuan serta keterampilan dalam mengungkapkan visi secara jelas, praktis dan tentu saja transformasional yang dapat menjawab “Kemana kita akan melangkah?” menjadi hal pertama yang penting untuk kita implementasikan. 2. Motivasi, Kemampuan untuk mendapatkan komitmen dari setiap orang yang terlibat terhadap visi yang sudah dijelaskan adalah hal kedua yang perlu kita lakukan. Pada saat pemimpin transformasional dapat menciptakan suatu sinergitas di dalam organisasi, berarti seharusnya dia dapat pula mengoptimalkan, memotivasi dan memberi energi kepada setiap pengikutnya. Praktisnya dapat saja berupa tugas atau pekerjaan yang betul-betul menantang serta memberikan peluang bagi mereka pula untuk terlibat dalam suatu proses kreatif baik dalam hal memberikan usulan ataupun mengambil keputusan dalam pemecahan masalah, sehingga hal ini pula akan memberikan nilai tambah bagi mereka sendiri. 3. Fasilitasi, dalam pengertian kemampuan untuk secara efektif memfasilitasi “pembelajaran” yang terjadi di dalam organisasi secara kelembagaan, kelompok, ataupun individual. Hal ini akan berdampak pada semakin bertambahnya modal intektual dari setiap orang yang terlibat di dalamnya. 4. Inovasi, yaitu kemampuan untuk secara berani dan bertanggung jawab melakukan suatu perubahan bilamana diperlukan dan menjadi suatu tuntutan dengan perubahan yang terjadi. Dalam suatu organisasi yang Universitas Sumatera Utara 44 efektif dan efisien, setiap orang yang terlibat perlu mengantisipasi perubahan dan seharusnya pula mereka tidak takut akan perubahan tersebut. Dalam kasus tertentu, pemimpin transformasional harus sigap merespon perubahan tanpa mengorbankan rasa percaya dan tim kerja yang sudah dibangun. 5. Mobilitas, yaitu pengerahan semua sumber daya yang ada untuk melengkapi dan memperkuat setiap orang yang terlibat di dalamnya dalam mencapai visi dan tujuan. Pemimpin transformasional akan selalu mengupayakan pengikut yang penuh dengan tanggung jawab. 6. Siap Siaga, yaitu kemampuan untuk selalu siap belajar tentang diri mereka sendiri dan menyambut perubahan dengan paradigma baru yang positif. 7. Tekad, yaitu tekad bulat untuk selalu sampai pada akhir, tekad bulat untuk menyelesaikan sesuatu dengan baik dan tuntas. Untuk ini tentu perlu pula didukung oleh pengembangan disiplin spiritualitas, emosi, dan fisik serta komitmen.

2.7.3 Karakteristik-Karakteristik Kepemimpinan Transformasional

Karakteristik pemimpin transformasional menurut Yulk 1998, 56 adalah : 1. Menciptakan visi dan kekuatan misi 2. Menanamkan kebanggaan pada diri bawahan 3. Memperoleh dan memberikan penghormatan 4. Menumbuhkan kepercayaan di antara bawahan 5. Mengkomunikasikann harapan tertinggi 6. Menggunakan simbol untuk menekankan usaha tinggi 7. Mengeskpresikan tujuan penting dalam cara yang sederhana 8. Menumbuhkan dan meningkatkan kecerdasan, rasionalitas dan pemecahan masalah secara hati-hati pada bawahan 9. Memberikan perhatian secara personal 10. Membimbing dan melayani tiap bawahan secara indivdual 11. Melatih dan memerikan saran-saran 12. Menggunakan dialog dan diskusi untuk mengembangkan potensi dan kinerja bawahan Devanna dan Tichy mengemukakan beberapa karakteristik dari pemimpin transformasional yang efektif antara lain Luthans1995 : 1. Mereka mengidentifikasikan dirinya sebagai agen perubahan 2. Mereka mendorong keberanian dan pengambilan resiko yang berhati- hati 3. Mereka percaya pada orang-orang dan sangat peka terhadap kebutuhan- kebutuhan mereka 4. Mereka dilandasi oleh nilai-nilai yang membimbing perilaku mereka Universitas Sumatera Utara 45 5. Mereka adalah seorang pembelajar sepanjang hidup lifelongs learners bersifat fleksibel dan terbuka terhadap pelajaran dari pengalaman 6. Mereka memiliki keterampilan kognitif dan kemampuan untuk mengatasi kompleksitas, ambiguitas, dan ketidakpastian 7. Mereka juga adalah seroang pemimpin yang visioner.

2.7.4 Dampak Kepemimpinan Transformasional

1. Dampak Kepatuhan

Fisher 1981, 78 menyatakan bahwa kepatuhan dibedakan mejadi dua yakni ada urutan pertama mengacu ada kepatuhan yang berdiri sendiri, berupa aturan substantif yang sering diwujudkan dalam perjanjian. Jadi maksutnya ialah sikap patuh terhadap perjanjian yang telah diratifikasi oleh pihak internal. Terdapat alasan terjadinya ketidak patuhan yakni adanya ambiguitas yang biasanya terdapat bahasa yang tidak dimengerti dan ketidak pastihan perjanjian, keterbatasan pada kapasitas pihak untuk melakukan perjanjian dan dimensi temporal dimana terjadinya perubahan sosial dan ekonomi Chayes dan Chayes 1993, 65. Urutan kedua kepatuhan yang dimaksut ialah patuh terhadap otoritas keputusan pihak ketiga. Oran Yong 1979, 54 menjelaskan bahwa kepatuhan dikatakan dapat terjadi ketika perilaku nyata dari subjek terentu sesuai dengan perilaku yang ditentukan dan ketidakpatuhan atau pelanggaran terjadi ketika perilaku aktual berasal dari perilaku yang ditentukan Yong dalam Simmon 1998, 66. Dari sini penulis berasumsi bahwa kepatuhan dapat terealisasi dengan baik dan dapat juga terjadi tidak patuh dengan satu peraturan yang sama. Kepatuhan sendiri merupakan eksplisit dari aturan atau bentuk nyata aturan yang bersifat hukum atau normatif sehingga terdapat tuntutan atau permintaan dari pihak pemberi aturan, Universitas Sumatera Utara 46 kepatuhan juga tertuang dalam sebuah perjanjian. Kepatuhan sangat diperlukan untuk efektifitas.

2. Dampak Kerja Sama