Analisis Pengaruh Budaya Organisasi dan Insentif Terhadap Kinerja Perawat Rumah Sakit Tk II Putri Hijau Medan

(1)

ANALISIS PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN INSENTIF TERHADAP KINERJA PERAWAT RUMAH SAKIT TK II

PUTRI HIJAU MEDAN

TESIS

Oleh :

RIKA DINARIANTI NIM : 087019168/ IM

SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN 2011

(2)

Judul Tesis : ANALISIS PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN INSENTIF TERHADAP KINERJA PERAWAT RUMAH SAKIT TK II PUTRI HIJAU MEDAN.

Nama Mahasiswa : Rika Dinarianti Nomor Pokok : 087019168

Program Studi : Ilmu Manajemen

Menyetujui Komisi Pembimbing

(Prof. Dr. Rismayani, SE, MS) Ketua

(Dr. Prihatin Lumbanraja, M.Si) Anggota

Ketua Program Studi

(Prof. Dr. Paham Ginting, MS)

Direktur

(Prof. Dr. Ir. A.Rahim Matondang, MSIE)

(3)

Telah diuji pada

Tanggal : 17 Juni 2011

PANITIA PENGUJI TESIS :

Ketua : Prof. Dr. Rismayani, SE, MS

Anggota : 1. Dr. Prihatin Lumbanraja, SE, M.Si 2. Dr. Yenni Habsah, M.Si

3. Drs. Rahmat Sumanjaya, M Si 4. Nisrul Irawati, SE, MBA

(4)

LEMBAR PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis yang berjudul : “ANALISIS PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN INSENTIF TERHADAP KINERJA PERAWAT RUMAH SAKIT TK II PUTRI HIJAU MEDAN ”

Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum pernah dipublikasikan oleh siapapun sebelumnya. Sumber-sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara benar dan jelas.

Medan, 17 Juni 2011 Yang membuat pernyataan,

( Rika Dinarianti ) Nim : 087019168

(5)

ABSTRAK

Rika Dinarianti, 2011, “Analisis Pengaruh Budaya Organisasi dan Insentif Terhadap Kinerja Perawat Rumah Sakit Tk II Putri Hijau Medan”, Dibimbing oleh Prof, Dr. Rismayani, MS (Ketua) dan Dr. Prihatin Lumban Raja, SE, Msi, (Anggota)

Budaya organisasi dan insentif diyakini sebagai faktor yang dapat mempengaruhi kesuksesan kinerja organisasi. Keberhasilan suatu organisasi untuk mengimplementasikan nilai-nilai ,aturan, petunjuk budaya organisasinya serta keadilan dalam pemberian insentif dapat meningkatkan kinerja anggotanya serta mendorong organisasi itu tumbuh dan berkembang secara berkelanjutan. Tetapi seringkali budaya organisasi dan insentif juga menjadi kendala bagi organisasi untuk meningkatkan kinerja anggotanya. Tidak terkecuali di Rumah Sakit Tk II Putri Hijau. Permasalahan yang terjadi pada Rumah Sakit Tk II Putri Hijau memperlihatkan bahwa masih kurangnya implementasi dari nilai-nilai budaya yang dimiliki. Fenomena ini dimulai terlihat dari kurang cepat, tanggap perawat dalam melayani pasien gawat darurat, kurang lengkapnya perawat dalam hal pencatatan rekam medis setiap pasiennya, kurangnya promosi pimpinan kepada perawatnya, kurang displin serta kurangnya empati perawat terhadap pasien. Fenomena ini terus berlanjut dari tahun ketahun. Maka perlu diketahui sejauhmana budaya organisasi yang dimiliki rumah sakit dan insentif yang diberikan berpengaruh terhadap kinerja para perawat Rumah Sakit Putri Hijau Medan.

Teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah teori-teori yang berkaitan dengan budaya organisasi, insentif, kedisiplinan, dan kinerja.

Metode penelitian ini adalah deskriptif kuantitatif dan sifat penelitian ini adalah explanatory research. Jumlah sampel yang digunakan adalah 70 responden perawat, dan diukur dengan skala Likert serta menggunakan teknik analisis regresi berganda untuk menguji hipotesis pertama dan hipotesis kedua.

Hasil penelitian pada hipotesis pertama diperoleh secara simultan terdapat pengaruh signifikan antara budaya organisasi dan insentif terhadap kinerja perawat Rumah Sakit Putri Hijau. Secara parsial, ditemukan budaya organisasi lebih dominan dibandingkan insentif. Pada hipotesis kedua secara simultan terdapat pengaruh sangat-sangat signifikan antara kedisiplinan dan kompetensi terhadap budaya organisasi Rumah Sakit Putri Hijau. Secara parsial, ditemukan kompetensi lebih dominan berpengaruh terhadap budaya organisasi dibandingkan kedisiplinan.

Kesimpulan penelitian ini adalah budaya organisasi dan insentif mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perawat Rumah Sakit Putri Hijau. Kedisiplinan dan kompetensi juga berpengaruh sangat-sangat signifikan (highly significant) terhadap variabel budaya organisasi.

Kata Kunci : Budaya, Organisasi, Insentif, Kinerja, Kedisiplinan ABSTRACT

(6)

Dinarianti Rica, 2011, " Analysis of the influence of Organizational Culture and Performance Incentive Against Hospital nurse Tk II Putri Hijau Medan", Supervised by Prof. Dr. Rismayani, MS (Chairman) and Dr. Prihatin Lumban Raja, SE, MSi, (Member)

Organizational culture and incentives is believed to be factors that can affect the success of organizational performance. The success of an organization to implement the values, rules, instructions organizational culture and justice in the provision of incentives to improve the performance of its members and encourage the organization to grow and develop in a sustainable manner. But often the organizational culture and incentives are also an obstacle for organizations to improve the performance of its members. No exception in the Hospital Nursery II Putri Hijau. The problems that occurred in the Hospital Nursery II Putri Hijau shows that there is still a lack of implementation of the cultural values held. This phenomenon starts looking from less rapid, responsive nurse in the service of emergency patients, fewer nurses in terms of recording the complete medical records of each patient, lack of promotion led to his nurse, lack of discipline and lack of empathy nurses to patients. This phenomenon continues from year to year. So keep in mind how far the culture of the organization owned hospitals and incentives affect the performance of nurses Putri Hijau Hospital Medan.

The theory used in this research are theories related to organizational culture, incentives, discipline, and performance.

This research method is quantitative and descriptive nature of this research is explanatory research. The number of samples used were 70 respondents nurses, and measured with Likert scales and using multiple regression analysis techniques to test the hypothesis first and second hypothesis.

The research on the first hypothesis there is simultaneously a significant influence between organizational culture and incentives to performance Putri Hijau Hospital nurse. Partially, found in the organizational culture is more dominant than the incentives. The second hypothesis simultaneously there highly significant influence between discipline and competence of the organizational culture Putri Hijau Hospital. Partially, it was found competence more dominant influence on organizational culture than discipline.

The conclusion of this research is the organizational culture and incentives have a positive and significant influence on the performance of hospital nurses Putri Hijau. Discipline and competence are also influenced highly significant to the variable of organizational culture.

Keywords: Culture, Organization, Incentives, Performance, Discipline

(7)

Segala puji dan syukur penulis ucapkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan tesis ini dengan judul “Analisis Pengaruh Budaya Organisasi dan Insentif Terhadap Kinerja Perawat Rumah Sakit Tk II Putri Hijau Medan”

Dalam proses penulisan tesis ini, penulis telah banyak mendapatkan bantuan dari berbagai pihak. Pada kesempatan ini dengan kerendahan hati, penulis menyampaikan ucapan banyak terima kasih yang tulus kepada:

1. Bapak Prof. Dr. Syahril Pasaribu, Sp.A(K), selaku Rektor Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Prof. Dr. Ir.A.Rahim Matondang, MSIE, Selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Bapak Prof. Dr. Paham Ginting, MS selaku Ketua Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

4. Ibu Dr. Arlina Nurbaity Lubis, MBA selaku sekretaris Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

5. Ibu Prof. Dr. Rismayani, MS selaku Pembimbing I yang telah banyak memberikan pengarahan dan bimbingan kepada penulis dalam menyelesaikan tesis ini.

6. Ibu Dr. Prihatin Lumban Raja, SE, M.Si selaku Pembimbing II yang telah banyak memberikan pengarahan dan bimbingan kepada penulis dalam menyelesaikan tesis ini.

(8)

7. Ibu Dr.Yenni Habsah, M.Si, Bapak Drs.Rahmat Sumanjaya, M.Si, dan Ibu Nisrul Irawati, SE, MBA selaku Anggota Komisi Pembanding yang telah banyak memberikan masukan dan pengarahan demi kesempurnaan tesis ini.

8. Bapak Kolonel Ckm dr. Dubel Meriyenes, SpB selaku Kepala Rumah Sakit Tk II Putri Hijau Medan

9. Bapak Letkol Ckm Ibennavis selaku Kepala Pengendali Askes, Mayor Ckm Sahmenan Harahap, SH selaku Kasi TUUD, dan seluruh pegawai , perawat sipil dan militer Rumah Sakit Putri HIjau yang tidak bisa saya sebutkan satu persatu, yang telah bersedia meluangkan waktunya untuk memberikan informasi demi kesempurnaan tesis ini.

10.Seluruh Staf Pengajar dan Staf Administrasi Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

11.Khususnya kepada kedua orangtua saya, Ayahanda Sarsidi dan Ibunda Hj. Syarifah Cahaya atas segala dukungan dan doanya.

12.Buat adik-adikku Soraya Putri, Amkeb dan Tri Fauziah, AmFarm terimakasih atas motivasi dan dukungannya selama ini.

13.Teman-teman anggota Angkatan XVI Kelas Paralel atas motivasi dan kebersamaannya.

(9)

Penulis menyadari bahwa tesis ini belumlah sempurna. Untuk itu Penulis mengaharapkan saran dan kritik yang membangun dari semua teman-teman, rekan dan peneliti yang akan membahasnya lebih lanjut kedepannya. Akhir kata Penulis mengucapkan semoga Allah SWT akan membalas seluruh amal kita dan melimpahkan rahmatNya kepada kita semua. Semoga tesis ini dapat memberikan manfaat bagi semua pihak pada umumnya dan Penulis pada khususnya.

Medan, Juni 2011

(10)

RIWAYAT HIDUP

Rika Dinarianti, lahir di Medan pada tanggal 16 juni. Anak pertama dari tiga bersaudara, dari pasangan Ayahanda Sarsidi dan Ibunda Hj. Syarifah Cahaya.

Menyelesaikan Pendidikan di Sekolah Dasar (SD) negeri 064983 Kecamatan Medan Helvetia, tamat dan lulus tahun 1992, kemudian melanjutkan pendidikan ke Sekolah Menengah Pertama (SMP) di SMP IKAL Kecamatan Medan Helvetia, tamat dan lulus tahun 1995. Selanjutnya meneruskan Pendidikan ke Sekolah Menengah Atas (SMA) yaitu Madrasah Aliyah Negeri 2 Medan, tamat dan lulus pada tahun 1998. Tahun 1998 melanjutkan ke jenjang pendidikan Diploma Tiga Perbankan dan Keuangan Politeknik Negeri Medan dan lulus pada tahun 2001, kemudian tahun 2002 melanjutkan ke Strata satu (S1) jurusan Ekonomi Manajemen Universitas Sumatera Utara, dan lulus pada tahun 2005. Pada tahun 2008 melanjutkan Strata dua (S2) di Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara Program Studi Magister Ilmu Manajemen dan lulus pada bulan juni tahun 2011.

(11)

DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK... i ABSTRACT... ii

KATA PENGANTAR... iii

RIWAYAT HIDUP... vi

DAFTAR ISI ... vii

DAFTAR TABEL ... x

DAFTAR GAMBAR ... xi

DAFTAR LAMPIRAN... xii

BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 4

1.3. Tujuan Penelitian ... 5

1.4. Manfaat Penelitian ... 5

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Penelitian Terdahulu... 6

2.2. Teori Budaya Organisasi... 6

2.2.1. Pengertian Budaya Organisasi... 6

2.2.2. Tipe Budaya Organisasi... 10

2.2.3. Fungsi Budaya Organisasi... 11

2.2.4. Penerapan Budaya Organisasi... 12

2.2.5. Penciptaan Budaya Organisasi... 13

2.2.6. Mempertahankan Budaya Organisasi... 14

2.3. Teori Insentif ... 15

2.3.1. Pengertian Insentif... 15

2.3.2. Tujuan dan Manfaat Insentif... 17

2.3.3. Bentuk – Bentuk Pemberian Insentif... 19

2.3.4. Dasar - Dasar Pemberian Insentif... 23

2.4. Teori Kinerja... 24

2.4.1. Pengertian Kinerja... 24

2.4.2. Pengukuran atau Penilaian Kinerja ... 26

2.4.3. Tujuan Penilaian Kinerja... 27

2.4.4. Syarat – Syarat Sistem Penilaian Kinerja... 28

2.4.5. Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Kinerja... 28

2.5. Teori Kedisiplinan... 30

2.5.1. Pengertian Kedisiplinan... 30

2.5.2. Bentuk – Bentuk Kedisiplinan... 32

2.5.3. Tipe- Tipe Kedisiplinan... 32

2.5.4. Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Kedisiplinan Kerja.... 33

2.5.5. Pelaksanaan Kedisiplinan Kerja... 34

2.6. Teori Kompetensi... 35

(12)

2.6.2. Manfaat Kompetensi... 36

2.6.3. Karateristik Kompetensi... 36

2.6.4. Pengukuran Kompetensi... 37

2.6.5. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompetensi... 39

2.7 Kerangka Berpikir... 40

2.8 Hipotesis... 43

BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Tempat dan Waktu Penelitian ... 44

3.2. Metode Penelitian ... 44

3.2.1 .Pendekatan Penelitian... 44

3.2.2. Jenis Penelitian... 3.2.3. Sifat Penelitian... 44 44 3.3. Populasi dan Sampel ... 45

3.4. Teknik Pengumpulan Data ... 46

3.5. Jenis dan Sumber Data ... 47

3.6. Definisi Operasional Variabel ... 47

3.6.1. Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama... 47

3.6.1. Definisi Operasional Variabel Hipotesis Kedua... 48

3.7. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 50

3.7.1. Uji Validitas Instrument... 50

3.7.1.1. Uji Validitas Budaya Organisasi... 50

3.7.1.2. Uji Validitas Insentif... 52

3.7.1.3. Uji Validiatas Kinerja... 53

3.7.1.4. Uji Validitas Kedisiplinan... 54

3.7.1.5. Uji Validitas Kompetensi... 55

3.7.2.Uji Reliabilitas... 56

3.8. Metode Analisis Data ... 57

3.8.1. Model Analisis Data Hipotesis Pertama... 57

3.8.2. Model Analisis Data Hipotesis Kedua... 59

3.9. Uji Asumsi Klasik ... 61

3.9.1 . Uji Normalitas ... 61

3.9.2 . Uji Multikolinearitas ... 62

3.9.3. Uji Heterokedastisitas ... 62

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1. Hasil Penelitian... 64

4.1.1. Gambaran Umum Rumah Sakit Tk II Putri Hijau... 64

4.1.1.1 Sejarah Singkat Rumah Sakit Tk II Putri Hijau... 4.1.1.2 Visi, Misi, Motto Rumah Sakit Tk II Putri Hijau... 4.1.1.3 Struktur Organisasi Rumah SakitTk IIPutri Hijau.. 64

4.1.1.4 Budaya Organisasi Yang Ada di Rumah Sakit Tk.II Putri Hijau... 71

4.1.1.5 Insentif di Rumah Sakit Tk.II Putri Hijau... 71

4.1.1.6 Standar Kinerja Yang Ada di Rumah Sakit Tk.II Putri Hijau... 72

4.1.1.7 Standar Kedisiplinan Yang Ada di Rumah Sakit Tk.II Putri Hijau... 73

(13)

4.1.1.8 Standar Kompetensi yang ada di Rumah Sakit

Tk.II Putri Hijau... 73

4.1.2. Karakteristik Respoden... 74

4.1.2.1. Karakteristik Respoden Berdasarkan Asal Perawat... 74

4.1.2.2. Karakteristik Respoden Berdasarkan Bagian Kerja... 75

4.1.2.3. Karakteristik Respoden Berdasarkan Jenis Kelamin... 75

4.1.2.4. Karakteristik Respoden Berdasarkan Usia... 76

4.1.2.5. Karakteristik Respoden Berdasarkan Masa Kerja.. 77

4.1.2.6. Karakteristik Respoden Berdasarkan Tingkat Pendidikan... 77

4.1.3. Penjelasan Respoden Atas Variabel Penelitian... 78

4.1.3.1. Penjelasan Respoden Atas Variabel Budaya Organisasi... 78

4.1.3.2. Penjelasan Respoden Atas Variabel Insentif... 83

4.1.3.3. Penjelasan Respoden Atas Variabel Kinerja... 87

4.1.3.4. Penjelasan Respoden Atas VariabelKedisiplinan... 91

4.1.3.5. Penjelasan Respoden Atas Variabel Kompetensi... 94

4.1.4. Pengujian Asumsi Klasik... 98

4.1.4.1. Pengujian Asumsi Klasik Hipotesis Pertama... 98

4.1.4.2. Pengujian Asumsi Klasik Hipotesis Kedua... 101

4.2. Pembahasan... 103

4.2.1. Pengujian Hipotesis Pertama... 103

4.2.1.1. Koefisien Determinasi (R2)... 104

4.2.1.2. Uji Secara Serempak... 105

4.2.1.3. Uji Secara Parsial... 106

4.2.2.Pengujian Hipotesis Kedua... 108

4.2.2.1. Koefisien Determinasi (R2)... 109

4.2.2.2. Uji Secara Serempak... 110

4.2.2.3. Uji Secara Parsial... 111

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1. Kesimpulan ... 114

5.2 Saran... 115

DAFTAR PUSTAKA ... 117

(14)

DAFTAR TABEL

No. J u d u l Halaman

1.1. 1.2

Hasil kinerja Rumah Sakit Tk II Putri Hijau Tahun 2009... Daftar Persentase Tingkat Kehadiran Perawat Tahun 2009...

2 4

3.1. Tabel Pembagian Populasi dan Sampel... 46

3.2. Tabel Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama... 48

3.3. Tabel Definisi Operasionalisasi Variabel Hipotesis Kedua... 49

3.4. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Budaya Organisasi... 51

3.5. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Insentif... 52

3.6. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kinerja... 53

3.7. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kedisiplinan... 54

3.8. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kompetensi... 55

3.10. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Variabel... 56

4.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Asal Perawat ... 74

4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Bagian Kerja... 75

4.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 76

4.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia... 76

4.5. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ... 77

4.6. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan... 78

4.7. Penjelasan Responden Atas Variabel Budaya Organisasi... 79

4.8. Penjelasan Responden Atas Variabel Insentif... 84

4.9. Penjelasan Responden Atas Variabel Kinerja... 87

4.10. Penjelasan Responden Atas Variabel Kedisiplinan... 91

4.11 Penjelasan Responden Atas Variabel Kompetensi... 95

4.12. Hasil Uji Multikolinearitas Hipotesis Pertama... 100

4.13. Hasil Uji Multikolinearitas Hipotesis Kedua... 102

4.14. Hasil Uji Koefisien Regresi Hipotesis Pertama... 104

4.15. Nilai Koefisien Determinasi Hipotesis Pertama... 104

4.16. Hasil Uji Serempak Hipotesis Pertama... 105

4.17. Hasil Uji Parsial Hipotesis Pertama... 106

4.18. Hasil Uji Koefisien Regresi Hipotesis Kedua... 109

4.19 Nilai Koefisien Determinasi Hipotesis Kedua... 109

4.20. Hasil Uji Serempak Hipotesis Kedua... 110

(15)

DAFTAR GAMBAR

No. J u d u l Halaman

2.1. Model Organisasi Tiga Lapisan ...…………... 9

2.2. Kerangka Berpikir Hipotesis Pertama dan Kedua... 42

4.1. Struktur Organisasi Rumah Sakit Tk II Putri Hijau Medan ... 70

4.2. Hasil Uji Normalitas Hipotesis Pertama... 99

4.3. Hasil Uji Heteroskedastisitas Hipotesis Pertama... 100

4.4. Hasil Uji Normalitas Hipotesis kedua... 101

(16)

DAFTAR LAMPIRAN

No Judul Halaman

Output SPSS

Karakteristik Responden... 120

2. Pengujian Validitas dan Reliabilitas... 122

3. Deskriptif Variabel... 127

4. Pengujian Hipotesis Pertama... 137

5. Pengujian Hipotesis Kedua... 140

6 Surat Izin Menyebarkan Angket Penelitian... 143

(17)

ABSTRAK

Teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah teori-teori yang berkaitan dengan budaya organisasi, insentif, kedisiplinan, dan kinerja.

Kata Kunci : Budaya, Organisasi, Insentif, Kinerja, Kedisiplinan ABSTRACT

(18)

The theory used in this research are theories related to organizational culture, incentives, discipline, and performance.

Keywords: Culture, Organization, Incentives, Performance, Discipline

(19)

BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang

Rumah Sakit Tk II Putri Hijau Medan sebagai organisasi yang bergerak dibidang jasa khususnya pemberian jasa pada pasien, pemberian pelayanan keperawatan secara professional merupakan bagian integral dari pelayanan kesehatan yang didasarkan pada ilmu dan kiat keperawatan.

Dalam memberikan pelayanan profesionalnya, rumah sakit khusunya perawat dituntut untuk memiliki akuntabilitas sesuai dengan kewenangannya. Untuk mencapai pelayanan keperawatan yang berkualitas, pelayanan keperawatan harus dilaksanakan sesuai dengan pedoman asuhan keperawatan dan standart operational procedur (SOP).

Selain itu diperlukan kontribusi optimal dari perawat yang ada. Adanya kontribusi optimal berarti perawat yang dibutuhkan harus dapat memberikan kinerja yang lebih baik. Berdasarkan hasil penelitian terdahulu dijelaskan bahwa kinerja tenaga keperawatan dalam melaksanakan pelayanan keperawatan di sarana pelayanan kesehatan seperti rumah sakit dipengaruhi oleh aspek-aspek budaya yang berkembang di organisasi tersebut antara lain seperti kedisiplinan dan kompetensi.

Hubungan antara budaya organisasi dengan sukses atau gagalnya kinerja suatu organisasi diyakini oleh para ilmuan prilaku organisasi, manajer dan sejumlah peneliti sangat erat. Budaya organisasi diyakini sebagai faktor penentu utama terhadap kesuksesan kinerja perawat atau organisasi. Keberhasilan suatu organisasi untuk mengimplementasikan aspek-aspek atau nilai-nilai (values) budaya organisasi dapat mendorong organisasi itu tumbuh dan berkembang secara berkelanjutan

(20)

Kurang menjiwai dan implementasi nilai-nilai budaya yang dimiliki, seperti disiplin kehadiran apel pagi tepat waktu, kurang cepat, cekatan dalam melaksanakan tugas, sedikit kurang tanggap terhadap masalah yang timbul, melaksanakan tugas kurang penuh rasa tanggung jawab seperti dalam hal pencatatan rekam medis, kurangnya promosi dari pimpinan, kurangnya pengawasan yang dilakukan oleh pimpinan serta kurangnya empati, komunikasi serta kerjasama merupakan masalah yang ada dalam rumah sakit Putri Hijau.

Jika dilihat dari masalah yang ada, tidak jarang pasien rawat jalan dan pasien rawat inap merasa tidak puas dalam hal pelayanan rumah sakit. Tetapi dibandingkan pasien rawat jalan, pasien rawat inap lebih sering mengeluh atau merasa tidak puas dengan pelayanan yang diberikan oleh perawat rumah sakit Putri Hijau, dikarenakan pasien rawat inap merasakan lebih lama pelayanan yang diberikan oleh perawat rumah sakit.

Adapun dampak dari masalah tersebut mempengaruhi kinerja dari rumah sakit dimana masih adanya kapasitas lebih yang dimiliki rumah sakit tidak terpenuhi yang berarti bahwa masih ada beberapa kamar kosong yang tidak terpakai di rumah sakit Putri Hijau. Untuk mengetahui seberapa besar tingkat kinerja perawat akibat dari dampak masalah tersebut dapat dilihat dari Tabel I.1 berikut:

Tabel 1.1. Kinerja Rumah Sakit Tahun 2009 No TRIWULAN BOR

(%)

BTO (%)

ALOS (%)

TOI (%)

GDR (%)

NDR (%)

TT (%)

1 I 61,11 2,73 6,52 4,27 2,57 1,51 218

2 II 61,49 3,00 6,15 3,87 3,20 1.62 218

3 III 60,52 2,97 6,25 4,19 2,91 1,51 218

4 IV 61,95 3,01 6,72 3,47 3,14 1,65 218

(21)

Keterangan:

- BOR ( Bed Occupaying Rate ) yaitu rata-rata persentase pemakaian tempat tidur - BTO ( Bed Turn Over ) yaitu frekuensi tempat tidur

- ALOS ( Average Legth of Stay ) yaitu rata-rata lamanya pasien dirawat - TOI (Turn Over Internal ) yaitu interval pemakaian tempat tidur - GDR (Gross Death Rate ) yaitu angka kematian umum

- NDR ( Netto Death Rate ) yaitu angka kematian netto

- TT ( Tempat Tidur ) yaitu jumlah tempat tidur yang ada dirumah sakit

Dari Tabel 1.1 dapat diketahui bahwa tingkat hunian pasien setiap kamar sedikit lebih tinggi dari standart yang ditetapkan. Terlihat didalam tabel bahwa rata-rata persentase lamanya pasien dirawat dirumah sakit lebih kurang 6% (ALOS) dimana persentase yang sebenarnya diharapkan adalah 3% atau 4%, artinya bahwa pasien yang menderita sakit dan menginap dapat diobati dan dirawat dengan baik oleh rumah sakit lebih cepat, dimana kurang dari seminggu untuk penyakit ringan dan kurang dari dua minggu untuk penyakit yang dalam kondisi parah. Tetapi dalam Tabel 1.1 diketahui bahwa hal tersebut belum tercapai. Hal ini terlihat dari lamanya pasien yang menginap dirumah sakit masih tinggi meskipun penyakit yang diderita masih bisa dirawat dengan cara berobat jalan.

Untuk itu rumah sakit perlu memperhatikan kembali budaya organisasi yang dimiliki apakah sudah sesuai ataukah diperlukan penambahan peraturan agar kinerja yang dihasilkan oleh perawat lebih baik lagi. Selain itu meningkatkan kompetensi perawat juga perlu diperhatikan bukan hanya dapat menggunakan peralatan medis dengan lebih baik lagi, tetapi kompetensi dalam berkomunikasi ataupun kerjasama antara sesama perawat maupun dengan pasien perlu perbaiki lagi, melengkapi alat-alat canggih yang dibutuhkan pasien guna menghasilkan kinerja yang lebih baik

(22)

sesuai dengan visi dan misi rumah sakit dan demi menjaga citra dari rumah sakit dimata masyarakat.

Selain dari daftar Tabel 1.1 menunjukkan kinerja, berikut ini terdapat data pendukung lainnya yaitu data untuk mengetahui faktor lain yang akhirnya mempengaruhi kinerja yang terdapat didalam budaya organisasi yaitu kedisiplinan.

Tabel 1.2. Tingkat Kehadiran Apel Pagi Tepat Waktu Perawat

No Bulan (Tahun 2010) Tingkat Kehadiran

Apel Pagi Tepat Waktu (%)

Keterangan

1 Januari 50

2 Pebruari 40

3 Maret 45

4 April 40

5 Mei 60

Kehadiran apel pagi ini adalah jumlah sebahagian perawat yang dinas pagi saja sedangkan dinas sore dan malam tidak.

Sumber: Rumah Sakit Tk II Putri Hijau Medan 2010

Dari Tabel 1.2 diatas terlihat tingkat kehadiran perawat yang datang apel pagi tepat waktu hanya sebahagian saja, sedangkan yang lain datang terlambat. Hal ini dikarenakan kurangnya pengawasan dan pemberian hukuman yang dilakukan pihak rumah sakit kepada perawat yang melakukan pelanggaran

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang diatas dapat dirumuskan permasalahan penelitian yaitu:

1. Sejauh mana pengaruh budaya organisasi, dan insentif terhadap kinerja perawat Rumah Sakit Tk II Putri Hijau Medan?

2. Sejauh mana pengaruh kedisiplinan, dan kompetensi terhadap budaya organisasi yang dianut perawat Rumah Sakit Tk II Putri Hijau Medan?

(23)

1.3. Tujuan Penelitian

1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh budaya organisasi dan insentif terhadap kinerja perawat Rumah Sakit Tk II Putri Hijau Medan

2. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh kedisiplinan dan kompetensi terhadap budaya organisasi perawat Rumah Sakit Tk II Putri Hijau Medan

1.4. Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini di harapkan dapat memberikan manfaat untuk:

1. Sebagai bahan masukan dan pertimbangan bagi Rumah Sakit dalam meningkatkan budaya organisasi, insentif, kedisiplinan dan kompetensi dalam mendukung dan meningkatkan kinerja perawat di Rumkit Tk II Putri Hijau 2. Sebagai bahan informasi untuk menambah pengetahuan, pemahaman serta

wawasan tentang budaya organisasi, insentif dalam meningkatkan kinerja pelayanan keperawatan bagi petugas kesehatan

3. Sebagai penambah khasanah dan memperkaya penelitian ilmiah di Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

4. Sebagai bahan perbandingan atau referensi bagi peneliti yang ingin mengkaji masalah yang sama di masa yang akan datang.

(24)

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Penelitian Terdahulu

Hasil penelitian Juneta Zebua tahun 2009 yang berjudul ”Pengaruh budaya organisasi dan insentif terhadap kinerja staf dalam pengembalian berkas rekam medis di Rumah Sakit Umum Pusat H.Adam Malik Medan”, yang sampelnya 80 orang tenaga staf rekam medis pada Rumah Sakit Umum Pusat H.Adam Malik yang tersebar di 6 bagian/urusan unit rekam medis RSUP H.Adam Malik Medan.

Terdapat adanya pengaruh signifikan budaya organisasi dan insentif terhadap kinerja staf rekam medis di RSUP H.Adam Malik secara parsial, demikian juga secara simultan juga ditemukan pengaruh signifikan budaya organisasi dan insentif terhadap kinerja staf rekam medis RSUP H.Adam Malik. Kekuatan budaya organisasi dan insentif didalam mengestimasi kinerja rekam medis RSUP H.Adam Malik Medan sebesar 96,10% yang artinya kinerja staf rekam medis RSUP H. Adam Malik Medan dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak dianalisis dalam model estimasi penelitian sebesar 3,90%

2.2. Teori Budaya Organisasi. 2.2.1. Pengertian Budaya Organisasi

Kata budaya organisasi (organisation culture) sebagai suatu konsep berakar dari kajian atau disiplin ilmu antropologi kilmann, Saxton dan Serpa yang dikutip Suwandi (2005) diartikan sebagai ” the shared philosophies, ideologies, values, assumptions, believes, expectation, attitudes, and norms that knit a community

(25)

together (falsafah, ideologi, nilai-nilai, anggapan, keyakinan, harapan, sikap, dan norma yang dimiliki bersama dan mengikat suatu masyarakat). Sekarang konsep tersebut telah mendapat tempat dalam perkembangan ilmu perilaku organisasi dan menjadi bagian bahasan yang penting dalam literatur ilmiah di bidang manajemen dan perilaku organisasi dengan memakai rubrik budaya organisasi.

Budaya berasal dari bahasa sansekerta ”budhayah” sebagai bentuk jamak dari dasar ”budhi” yang artinya akal segala sesuatu yang berkaitan dengan akal pikiran, nilai-nilai dan sikap mental, dan ”daya” yang artinya segala sesuatu mengenai kegiatan, perilaku, kemampuan sehingga budaya adalah cara hidup manusia yang didasari pandangan hidup yang bertumpu pada nilai perilaku terpuji yang berlaku umum dan telah menjadi sifat, kebiasaan serta kekuatan pendorong yang memberikan daya positif pada manusia untuk senantiasa berhasil.

Robbin (2001) menyatakan budaya organisasi merupakan suatu sistem pengertian bersama yang dipegang oleh anggota suatu organisasi yang membedakan organisasi tersebut dari organisasi lainnya. Budaya organisasi merupakan pengendalian arah dalam membentuk sikap dan perilaku para anggota didalam suatu organisasi. Secara individu maupun kelompok seseorang tidak akan terlepas dari budaya organisasi dan pada umumnya anggota organisasi dipengaruhi oleh beraneka ragamnya sumber daya yang ada.

Gibson et al (2003), budaya organisasi adalah ”what the employes perceives and how this perception creates a pattern of believies, values, and expectation”. Maknanya bahwa budaya organisasi adalah apa yang ditanggapi oleh pegawai dan bagaimana persepsi tersebut menimbulkan bentuk kepercayaan, nilai dan harapan.

(26)

Sedarmayanti (2009) menyatakan bahwa budaya organisasi adalah sebuah keyakinan, sikap dan nilai yang umumnya dimiliki, yang timbul dalam organisasi, dikemukakan lebih sederhana, budaya adalah cara kita melakukan sesuatu disini. Budaya organisasi merupakan aspek subyektif dari apa yang terjadi didalam organisasi.

Schein (dalam Ivancevich et al, 2005) mendefinisikan budaya sebagai suatu pola dari asumsi dasar yang diciptakan, ditemukan, atau dikembangkan oleh kelompok tertentu saat belajar menghadapi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal yang telah berjalan cukup baik untuk dianggap valid, dan oleh karena itu, untuk diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk berpersepsi, berpikir dan berperasaan sehubungan dengan masalah yang dihadapinya.

Definisi Schein menunjukkan bahwa budaya melibatkan asumsi, adaptasi, persepsi dan pembelajaran. Lebih lanjut dijelaskan bahwa budaya organisasi memiliki tiga lapisan, lapisan pertama mencakup artifak dan ciptaan yang tampak nyata tetapi seringkali tidak dapat di interpretasikan. Di lapisan kedua terdapat nilai atau berbagai hal yang penting bagi orang.

Nilai merupakan kesadaran, hasrat afektif, atau keinginan. Pada lapisan ketiga merupakan asumsi dasar yang diciptakan orang untuk memandu perilaku mereka. Termasuk dalam lapisan ini adalah asumsi yang mengatakan kepada individu bagaimana berpersepsi, berpikir, dan berperasaan mengenai pekerjaan, tujuan kinerja, hubungan manusia, dan kinerja rekan kerja.

(27)

Contoh atribut budaya: -Dokumen -Desain fisik -Kerapian -Bahasa -Jargon -Etos kerja -Praktik kerja

-Hari kerja yang adil untuk pembayaran yang adil

-Kesetiaan -Komitmen

-Membantu orang lain -Kinerja membuahkan penghargaan -Ekuitas manajemen -Kompetensi I.Artifak&Kreasi - Teknologi - Seni

Dapat dilihat tapi seringkali tidak dipahami

II.Nilai

-Dapat diuji dalam lingkungan fisik -Dapat diuji hanya

dengan konsensus

Tingkat kesadaran yang lebih tinggi

Bawah sadar yang tidak tampak yang dibiarkan

III. Asumsi Dasar -Hubungan dengan

lingkungan

-Sifat dari kenyataan, waktu, dan ruang -Hakekat dari sifat

manusia

-Sifat dari aktivitas

Sumber : Ivancevich, Konopaske, and Matteson (2005:45)

Gambar 2.1 Model Organisasi Tiga Lapis Schein

Dari pernyataan-pernyataan diatas dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi itu adalah suatu sistem pengertian atau keyakinan yang dimiliki oleh suatu organisasi sebagai pembeda dengan organisasi lain yang diyakini oleh para

(28)

perawatnya. Biasanya budaya diasosiasikan dengan tradisi dan cara berprilaku yang berbeda-beda. Organisasi juga punya budayanya sendiri. Memperdayakan budaya mengandung pengertian perlu dilakukan perubahan paradigma dari keadaan sekarang menjadi keadaan yang diharapkan. Dengan perubahan paradigma pemberdayan, hal-hal yang semula bersifat negative dapat diubah menjadi positif.

Menurut Robin (2001) nilai budaya organisasi mengimplikasikan adanya dimensi atau karateristik. Lebih lanjut Robin merangkum 6 (enam) karateristik yang jika dicampur dan dicocokkan akan mengambil esensi dari sebuah budaya organisasi sebagai karateristik utama yang menjadi pembeda budaya organisasi, yaitu:

1. Disiplin, yaitu ketaatan seorang staf dalam melaksanakan tugasnya sehingga memberikan hasil kerja yang maksimal.

2. Kerjasama, yaitu koordinasi yang terbentuk dalam suatu unit kerja dalam bentuk kesepahaman pola pikir untuk mencapai tujuan organisasi.

3. Responsif, yaitu sikap positif yang diberikan oleh seorang staf untuk melaksanakan tugasnya secara maksimal.

4. Komunikatif, yaitu kemampuan melaksanakan komunikasi dan hubungan interpersonal yang dapat mendukung pekerjaanya.

5. Inisiatif, yaitu kemampuan berfikir secara kreatif dan inovatif dalam melaksanakan pekerjaanya.

2.2.2. Tipe Budaya Organisasi

Menurut Handy dalam Sedarmayanti (2009), budaya organisasi mempunyai beberapa tipe antara lain:

1. Budaya kekuatan : merupakan sumber kekuatan inti yang menjalankan kontrol

(29)

2. Budaya peran: pekerjaan dikontrol oleh prosedur dan peraturan serta peran atau deskripsi jabatan

3. Budaya tugas: tujuannya membawa bersama orang yang tepat dan membiarkan mereka melakukan tugas

4. Budaya orang : individu adalah titik utama. 2.2.3. Fungsi Budaya Organisasi

Budaya menampilkan “perekat sosial” dan menghasilkan “perasaan kekamian” sehingga meniadakan proses pembedaan yang merupakan bagian dari kehidupan organisasi yang tidak dapat dihindari. Budaya organisasi menawarkan suatu sistem bersama mengenai arti, dimana menjadi dasar untuk komunikasi dan pemahaman bersama. Jika fungsi ini tidak direalisasikan dalam suatu cara yang layak, budaya mungkin secara signifikan mengurangi efisiensi kerja organisasi. Budaya menjalankan sejumlah fungsi di dalam sebuah organisasi yaitu:

a. Budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas, yang artinya budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dengan organisasi yang lain.

b. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi. c. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas

daripada kepentingan pribadi seseorang.

d. Budaya memantapkan sistem sosial, yang artinya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan suatu organisasi dengan memberikan standar-standar yang tepat untuk apa yang harus dikatakan dan dilakukan oleh para anggotanya

(30)

e. Budaya berfungsi sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku para anggotanya

Secara alami budaya sukar dipahami, tidak berwujud, implisit dan dianggap biasa saja. Tetapi semua organisasi mengembangkan seperangkat inti pengandaian, pemahaman, dan aturan implisit yang mengatur perilaku sehari-hari dalam tempat kerja. Peran budaya dalam mempengaruhi perilaku anggotanya semakin penting bagi organisasi.

Dengan dilebarkannya rentang kendali, didatarkannya struktur, diperkenalkannya tim-tim, dikuranginya formalisasi, dan diberdayakannya pegawai oleh organisasi, makna bersama yang diberikan oleh suatu budaya yang kuat memastikan bahwa semua pegawai diarahkan kearah yang sama. Pada akhirnya budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi.

2.2.4. Penerapan Budaya Organisasi

Budaya organisasi melibatkan ekspektasi, nilai, dan sikap bersama, hal tersebut memberikan pengaruh pada individu, kelompok, dan proses organisasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa dampak dari budaya terhadap pegawai menunjukkan bahwa budaya menyediakan dan mendorong suatu bentuk stabilitas. Terdapat perasaan stabilitas, selain perasaan identitas organisasi yang disediakan oleh budaya organisasi.

Organisasi yang memiliki budaya yang kuat dicirikan oleh adanya pegawai yang memiliki nilai inti bersama. Semakin banyak pegawai yang berbagi dan menerima nilai inti, semakin kuat budaya, dan semakin besar pengaruhnya terhadap perilaku. Dalam suatu budaya kuat, nilai inti organisasi dipegang secara intensif dan dianut bersama secara meluas.

(31)

Semakin banyak anggota organisasi yang menerima nilai-nilai inti dan semakin besar komitmen mereka terhadap komitmen-komitmen tersebut, maka makin kuat budaya tersebut. Suatu budaya kuat akan mempunyai pengaruh yang besar pada perilaku-perilaku anggota organisasi karena tingginya tingkat kebersamaan dan intensitas menciptakan suatu iklim internal dari kendali perilaku yang tinggi.

2.2.5. Penciptakan Budaya Organisasi.

Para pendiri suatu organisasi secara tradisional mempunyai dampak yang besar pada pembentukan budaya organisasi. Para pendiri mempunyai suatu visi mengenai bagaimana seharusnya organisasi itu. Para pendiri tidak dikendalikan oleh kebiasaan ataupun ideologi sebelumnya.

Proses pembetukan budaya terjadi dalam tiga cara yaitu:

a. Para pendiri hanya mempekerjakan dan menjaga anggota yang berpikir dan merasakan cara yang mereka tempuh.

b. Para pendiri mengindoktrinasikan dan mensosialisasikan para anggota dengan cara berpikir dan merasa mereka.

c. Akhirnya perilaku pendiri sendiri bertindak sebagai satu model peran yang mendorong pegawai untuk mengidentifikasikan diri dengan mereka dan oleh karenanya menginternalisasikan keyakinan, nilai, dan asumsi-asumsi mereka.

Bila organisasi yang berhasil, visi pendiri menjadi terlihat sebagai satu penentu utama keberhasilan organisasi. Pada titik ini, keseluruhan kepribadian pendiri menjadi tertanam dalam budaya organisasi.

(32)

2.2.6. Mempertahankan Budaya Organisasi

Sekali suatu budaya terbentuk, praktik-praktik di dalam organisasi bertindak mempertahankan budaya dengan memberikan kepada para pegawai seperangkat pengalaman yang serupa. Tiga kekuatan merupakan bagian yang sangat penting dalam mempertahankan suatu budaya yaitu:

a. Praktik Seleksi :

Tujuan utama dari proses seleksi adalah mengidentifikasi dan mempekerjakan individu-individu yang mempunyai pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan untuk melakukan pekerjaan dengan sukses di dalam suatu organisasi. Proses seleksi memberikan informasi kepada para pelamar mengenai organisasi itu. Para calon belajar mengenai organisasi yang akan dimasuki, dan jika mereka merasakan suatu konflik antara nilai mereka dengan nilai organisasi, maka mereka dapat menyeleksi diri keluar dari kumpulan pelamar. Oleh karena itu, seleksi menjadi jalan dua-arah, dengan memungkinkan pemberi kerja atau pelamar untuk memutuskan kehendak hati mereka jika tampaknya terdapat kecocokan.

b. Manajemen Puncak :

Tindakan manajemen puncak juga mempunyai dampak besar pada budaya organisasi. Lewat apa yang mereka katakan dan bagaimana mereka berperilaku, eksekutif senior menegakkan norma-norma yang mengalir ke bawah sepanjang organisasi, misalnya apakah pengambilan risiko diinginkan, berapa banyak kebebasan seharusnya diberikan oleh para manajer kepada bawahan mereka, pakaian apakah yang pantas dan tindakan apakah akan dihargai dalam kenaikan upah, promosi, dan ganjaran lain.

(33)

c. Sosialisasi :

Tidak peduli betapa baik yang telah dilakukan suatu organisasi dalam perekrutan dan seleksi, pegawai baru tidak sepenuhnya diindoktrinasi dalam budaya organisasi itu. Yang paling penting, karena para pegawai baru tersebut tidak mengenal baik budaya organisasi yang ada. Oleh karena itu, organisasi tampaknya akan berpotensi membantu anggota baru menyesuaikan diri dengan budayanya. Proses penyesuaian ini disebut sosialisasi.

Sosialisasi dapat dikonsepkan sebagai suatu proses yang terdiri atas tiga tahap yaitu :

(1) Tahap prakedatangan : yaitu periode pembelajaran di mana proses sosialisasi yang dilakukan sebelum karyawan baru bergabung dalam organisasi.

(2) Tahap perjumpaan : yaitu tahap dalam proses sosialisasi di mana karyawan baru melihat apa yang sesungguhnya organisasi itu dan persimpangan yang mungkin dan kenyataan yang ada.

(3) Tahap metamorfosis : yaitu tahap dalam proses sosialisasi di mana pegawai baru berubah dan menyesuaikan pekerjaan kelompok kerja dan organisasi.

2.3 Teori Insentif 2.3.1. Pengertian Insentif

Umumnya setiap orang yang bekerja pasti ingin bekerja dengan sebaik-baiknya . Hanya saja harus diakui tidak semua orang dapat bekerja dengan baik. Diantara pekerja yang diterima bekerja dalam suatu perusahaan yang telah diseleksi

(34)

sebelum diterima akan menunjukkan produktivitas kerja yang sama, hal ini disebabkan oleh faktor-faktor seperti : pendidikan dan pengalaman, tingkat kerajinan atau kurangnya motivasi yang diberikan merupakan tanggung jawab perusahaan dengan demikian rendahnya produktivitas kerja seseorang atau keseluruhan pekerja yang diakibatkan oleh kurangnya motivasi kerja yang ada harus segera diatasi oleh perusahaan.

Alat motivasi yang umum diberikan oleh perusahaan untuk mendorong dan merangsang pegawainya agar semangat bekerja untuk mendapatkan kepuasan kerja pegawainya adalah insentif. Moorehead and Griffin (2000) memberikan defenisi insentif sebagai sesuatu pemberian atau penghargaan yang diberikan oleh organisasi pada seseorang/ kelompok kerja yang baik diluar ketentuan pengupahan yang umum. Insentif lebih dikenal memiliki kaitan langsung dengan materi tetapi secara umum pemberian yang bersifat non material disebut sebagai reward.

Edi Sutrisno (2009) mengatakan insentif adalah kompensasi yang diberikan kepada pegawai tertentu, karena keberhasilan prestasinya. Menurut Mangkunegara (2000) menyatakan : “Insentif adalah suatu penghargaan dalam bentuk uang yang diberikan oleh pihak pimpinan organisasi kepada anggotanya agar mereka bekerja dengan motivasi tinggi dan berprestasi dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi”.

Harianja (2009) menyatakan : “Insentif diartikan sebagai bentuk pembayaran langsung yang didasarkan atau dikaitkan langsung dengan kinerja dan gain sharing yang juga dikaitkan dengan kinerja dan diartikan sebagai pembagian keuntungan bagi pegawai akibat peningkatan produktivitas atau penghematan biaya”.

Wibowo (2007), Insentif menghubungkan penghargaan dan kinerja dengan memberikan imbalan kinerja tidak berdasarkan senioritas atau jam kerja. Program

(35)

insentif dirancang untuk meningkatkan motivasi kerja pekerja. Program insentif dapat berupa insentif perorangan, insentif untuk seluruh perusahaan, dan program tunjangan. Sehingga dapat dikatakan bahwa insentif adalah sutau kompensasi atau pemberian penghargaan dari organisasi kepada pegawai atas prestasi yang dilakukannya diluar dari sistem pengupahan pada umumnya (gaji).

Hasibuan (2005) memberikan defenisi sebagai berikut : ”Insentif adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan tertentu berdasarkan prestasi kerjanya agar karyawan terdorong meningkatkan prestasi kerjanya”.

Berdasarkan beberapa pengertian diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa insentif adalah suatu bentuk sistem pembayaran penghargaan oleh organisasi atas kinerja yang lebih yang diberikan oleh perawat pada organisasi diluar gaji pokok. Pembayaran penghargaan ini dilakukan guna memotivasi perawat yang bekerja agar bekerja sesuai dengan yang diharapkan oleh organisasi

2.3.2. Tujuan dan Manfaat Insentif

Pada dasarnya pemberian insentif harus memenuhi kejelasan tujuan dan sasaran, prinsip keadilan dan prinsip kompensasi itu sendiri yang bersifat penghargaan dan keterbukaan, dan prinsip kejelasan skala waktu. Bila bentuk insentif sesuai dengan kebutuhan atau harapan tenaga kerja, serta dapat menutupi kekurangan pada kondisi geografi, sarana dan fasilitas maka insentif tersebut dapat meningkatkan minat dan produktivitas kerjanya.

Sistem insentif disusun dan dikelola untuk memastikan tercapainya tujuan. Tujuan yang paling utama adalah efisiensi, keadilan dan pemenuhan. Pengembangan tujuan pembayaran insentif sangat tergantung pada masing-masing perusahaan dan jenis usaha.

(36)

Handoko (2001) menyatakan bahwa “ Tujuan insentif pada hakekatnya adalah untuk meningkatkan motivasi pegawai dalam berupaya mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan menawarkan perangsang finansial diatas dan melebihi upah dan gaji dasar”. Menurut Nawawi (2003) menyatakan bahwa tujuan pemberian insentif adalah sebagai berikut :

1. Sistem insentif didesain dalam hubungannya dengan sistem balas jasa (merit system), sehingga berfungsi dalam memotivasi pekerja agar terus menerus berusaha memperbaiki dan meningkatkan kemampuannya dalam melaksanakan tugas-tugas yang menjadi kewajiban/tanggung jawabnya.

2. Sistem insentif merupakan tambahan bagi upah/gaji dasar yang diberikan sewaktu-waktu, dengan membedakan antara pekerja yang berprestasi dengan yang tidak/kurang berprestasi dalam melaksanakan pekerjaan/tugas-tugasnya.

Dengan demikian insentif akan sangat mempengaruhi motivasi seseorang dalam bekerja. Tidak dapat dipungkiri juga bahwa untuk dapat memenuhi kebutuhannya, individu membutuhkan uang yang diperolehnya sebagai imbalan atas pekerjaan yang telah dikerjakannya, dan hal ini juga akan mempengaruhi semangatnya dalam bekerja.

Selajutnya selain tujuan tersebut, pemberian insentif kepada pegawai bermanfaat untuk memberikan tanggungjawab dan dorongan kepada pegawai untuk dapat meningkatkan produktivitas kerja. Nawawi (2003), menyatakan bahwa manfaat pemberian insentif adalah sebagai berikut :

1. Insentif merupakan satu paket yang dapat saling menunjang dalam meningkatkan motivasi yang berdampak pada peningkatkan produktivitas pekerja.

2. Insentif dapat dijadikan suatu struktur ganjaran yang fleksibel, yang diselenggarakan untuk merefleksikan posisi/kekuatan nyata organisasi secara ekonomis.

3. Insentif dapat meningkatkan jaminan kesejahteraan bagi para pekerja.

4. Insentif berfungsi untuk memudahkan penarikan (rekrutmen) dan mempertahankan pekerja yang potensial.

(37)

5. Insentif dapat mendidik pekerja secara individual untuk memahami kedudukannya dalam memberikan kontribusi sebagai faktor yang menentukan sukses organisasi.

Dari uraian manfaat diatas dapat di simpulkan bahwa insentif sangat bermanfaat guna memotivasi pegawai agar bisa menghasilkan produktivitas atau kinerja yang tinggi dan juga dapat menjamin agar seluruh pegawai mengerahkan segala usahanya untuk kemajuan perusahaan atau organisasi tanpa niat berpindah ke tempat lain.

2.3.3. Bentuk –Bentuk Pemberian Insentif

Untuk lebih mendorong produktivitas kerja yang lebih tinggi, banyak organisasi menganut sistem insentif sebagai bagian dari sistem kompensasi yang berlaku bagi pegawai. Berbagai sistem insentif yang dikenal dewasa ini dapat digolongkan menjadi dua (Herman Sofyandi, 2008) yaitu: sistem insentif tingkat individual dan sistem insentif tingkat kelompok. Insentif tingkat individual yaitu:

1. Piece Work

Salah satu teknik yang digunakan untuk mendorong para pegawai meningkatkan produktivitas kerjanya adalah dengan jalan memberikan insentif finansial berdasarkan jumlah hasil pekerjaan pegawai yang dinyatakan dalam unit produksi. Dasar perhitungannya jelas bahwa makin banyak unit produksi yang mereka hasilkan, makin tinggi pula insentif yang diterimanya.

2. Bonus Produksi

Insentif dalam bentuk bonus yang diberikan pada pegawai yang mampu bekerja sedemikian rupa sehingga tingkat produksi baru terlampaui. Melampaui tingkat produksi itu dapat dalam salah satu dari tiga bentuk.

(38)

Pertama, berdasarkan jumlah unit produksi yang dihasilkan dalam satu kurun waktu tertentu. Kedua, apabila terjadi penghematan waktu. Artinya, jika pegawai menyelesaikan tugas dengan hasil yang memuaskan dalam waktu yang lebih singkat dari waktu yang seharusnya, pegawai yang bersangkutan menerima, bonus dengan alasan bahwa dengan menghemat waktu itu, lebih banyak waktu yang dihasilkan. Ketiga, bonus yang diberikan berdasarkan perhitungan progresif. Artinya, jika seseorang pegawai makin lama makin mampu memproduksikan barang dalam jumlah yang semakin besar pula bonus yang diterimanya untuk setiap jasa yang dihasilkannya.

3. Komisi

Sistem insentif lain yang ditetapkan adalah pemberian komisi. Pada dasarnya ada dua bentuk sistem ini. Pertama, para pegawai memperoleh gaji pokok, tetapi penghasilannya dapat bertambah dengan bonus yang diterimanya, karena keberhasilan melaksanakan tugas. Kedua, pegawai memperoleh semata-mata berupa komisi.

4. Kurva ”Kematangan”

Dalam perusahaan yang mempekerjakan tenaga teknikal dan profesional ilmiah, sering terjadi bahwa para pegawai, terutama yang merupakan “ pekerja otak ”, tidak bergairah untuk menduduki jabatan administrasi atau manajerial. Mereka adakalahnya lebih senang terus menekuni bidang profesinya. Untuk mengatasi hal seperti itu diciptakan apa yang dikenalnya dengan istilah “kurva kematangan” atau “maturity curve”. Dalam praktek penggunaan kurva ini berarti bahwa apabila ada tenaga

(39)

profesional yang karena masa kerjanya dan golongan pangkat serta gaji tidak bisa mencapai pangkat dan penghasilkan yang lebih tinggi lagi, dibuat suatu kurva prestasi kerja. Jika kurva tersebut menunjukkan bahwa prestasi kerja mereka lebih besar dan prestasi kerja “normal”, kepada mereka diberikan insentif tertentu. Dengan demikian, meskipun golongan pangkat dan ruang gaji sudah maksimal penghasilan riil mereka masih dapat ditingkatkan, dengan demikian diharapkan prestasi kerja mereka terus meningkat.

5. Insentif Bagi Eksekutif

Meningkatkan pentingnya peranan para manajer dalam menjalankan dan mengemudikan roda perusahaan. Sistem insentif bagi para manajer tersebut pada umumnya mendapatkan perhatian serius, baik yang diperuntukkan bagi manajer yang relatif muda maupun bagi para manajer yang lebih senior.

Selanjutnya sistem insentif tingkat kelompok mencakup antara lain: insentif produksi, bagi keuntungan, dan pengurangan biaya. Werther dan Davis dalam Wibowo (2007) menunjukkan adanya beberapa bentuk dalam pemberian insentif, yaitu sebagai berikut:

a. Piecework, merupakan pembayaran diukur menurut banyaknya unit atau satuan barang atau jasa yang dihasilkan.

b. Production bonuses, merupakan penghargaan yang diberikan atas prestasi yang melebihi target yang ditetapkan.

c. Commissions, merupakan persentase harga jual atau jumlah tetap atas barang yang dijual.

d. Maturity curves, merupakan pembayaran berdasarkan kinerja yang di rangking menjadi marginal, below average, good, outstanding

e. Merit raises, merupakan pembayaran kenaikan upah diberikan setelah evaluasi kinerja.

f. Pay-for-knowledge/ pay=for-skills, merupakan kompensasi karena kemampuan menumbuhkan inovasi

(40)

g. Non monetary incentives, merupakan penghargaan diberikan dalam bentuk plakat, setifikat, liburan dan lain-lain.

h. Executive incentives, merupakan insentif yang di berikan kepada eksekutif yang perlu mempertimbangkan keseimbangan jangka pendek dengan kinerja jangka panjang.

i. International incentives, diberikan karena penempatan seseorang untuk penempatan diluar negeri.

Menurut Sastradipoera (2002) pada dasarnya ada 2 bentuk insentif yang umum diberikan yaitu :

1. Insentif Financial

Insentif Financial merupakan insentif yang diberikan kapada pegawai atas hasil kerja mereka dan biasanya diberikan dalam bentuk uang berupa bonus, komisi, pembagian laba, dan kompensasi yang ditangguhkan, serta dalam bentuk jaminan sosial berupa pemerintah rumah dinas, tunjangan kesehatan dan tunjangan-tunjangan lainnya.

2. Insentif Non Financial

Insentif non financial dapat diberikan dalam berbagai bentuk, antara lain : a. Pemberian piagam penghargaan.

b. Pemberian pujian lisan ataupun tertulis, secara resmi ataupun pribadi.

c. Ucapan terima kasih secara formal maupun informal.

d. Promosi jabatan kepada perawat yang baik selama masa tertentu serta dianggap mampu.

e. Pemberian tanda jasa/mendali kepada perawat yang telah mencapai masa kerja yang cukup lama dan mempunyai loyalitas yang tinggi.

f. Pemberian hak untuk menggunakan sesuatu atribut jabatan (misalnya pada mobil atau lainnya).

g. Pemberian perlengkapan khusus pada ruangan kerja.

Menurut Hasibuan (2005) menyatakan bahwa bentuk-bentuk insentif adalah 1. Nonmaterial Insentif

Nonmaterial insentif adalah daya perangsang yang diberikan kepada perawat berbentuk penghargaan/pengukuhan beerdasarkan prestasinya, dibawah prestasi standard.

2. Sosial Insentif

Sosial insentif adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan berdasarkan prestasi kerjanya, berupa fasilitas dan kesempatan untuk mengembangkan kemampuannya seperti promosi, mengikuti pendidikan, atau naik haji.

3. Material Insentif

Material insentif adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan berdasarkan prestasi kerjanya, berbentuk uang dan

(41)

barang. Material insentif ini bernilai ekonomis sehingga dapat meningkatkan kesejahteraan perawat beserta keluarganya.

Pemberian insentif sangat dipengaruhi oleh falsafah / kebijakan manajemen organisasi di dalam pemeliharaan sumber daya manusia. Secara psikologis manusia memiliki sifat yang berbeda-beda dalam meneguhkan motivasi kerja.

Bagi manusia yang tradisional, hal ini dipengaruhi oleh penyediaan kebutuhan fisik dasar sedangkan bagi manusia yang moderen, insentif merupakan penghargaan atas prestasi lebih yang diberikan organisasi atas prestasi kerjanya. Menurut Gibson (2001) bahwa orang tertarik kepada organisasi yang paling tinggi memenuhi harapan seseorang mengenai bentuk, tujuannya dan nilainya.

Nampaknya orang akan memilih organisasi yang menurut pandapatnya akan memberikan hasil atau imbalan paling baik. Perilaku ini kelihatannya masuk di akal karena mampu mendapat imbalan yang dianggap bernilai tinggi akan memberikan kepuasan dan untuk memotivasi mereka mencapai hasil karya dan kinerja yang lebih baik.

2.3.4. Dasar-dasar Pemberian Insentif

Untuk mencapai produktivitas/ kinerja yang lebih tinggi, banyak organisasi yang menganut sistem insentif sebagai bagian dari sistem imbalan yang berlaku bagi para anggota organisasi. Pimpinan suatu organisasi dapat menentukan sistem mana yang akan diterapkan pada organisasi yang dipimpinnya berdasarkan kemampuan ekonomi organisasi tersebut.

Menurut Nawawi (2001) menyatakan bahwa agar dasar pemberian insentif dapat diwujudkan ada prinsip-prinsip pokok yang harus diperhatikan yaitu :

(42)

1. Sistem insentif harus bersifat sederhana, dalam arti diatur secara jelas, dapat dipahami, ringkas, dan sesuai dengan kepentingannya masing-masing

2. Pemberian insentif harus bersifat khusus, dalam arti pekerja mengetahui secara tepat apa yang diharapkan perusahaan dari dirinya dalam bekerja, yang dapat dikatagorikan berhak memperoleh insentif.

3. Dampak pemberian insentif dapat dinilai/diukur, dalam arti jumlah uang yang dikeluarkan untuk insentif dapat dihitung melalui perbandinganya dengan hasil yang dicapai, yang bila menunjukkan peningkatan, dapat diartikan berfungsi sebagai motivasi kerja.

4. Perbaikan dan peningkatan mungkin diwujudkan, dalam arti insentif yang diberikan dapat mendorong pekerja untuk melaksanakan sesuatu secara baik yang memang mungkin dilaksanakan.

Pemberian insentif harus dirancang sedemikian rupa sehingga memenuhi kebutuhan dan situasi tertentu yang spesifik. Sistem pemberian insentif pada masing-masing organisasi berbeda, dimana sistem insentif dapat berjalan dengan baik pada satu organisasi, sedangkan pada organisasi yang lain tidak dapat diterapkan.

Pimpinan dapat menentukan sistem insentif yang akan diterapkan dalam suatu organisasi yang ia pimpin dengan menerapkan prinsip pokok pemberian insentif yang terdiri dari kesederhanaan, spesifik, dapat dicapai oleh setiap anggota dan dapat diukur.

2.4 Teori Kinerja 2.4.1 Pengertian Kinerja

Kinerja adalah suatu bentuk multidimensional yang sangat kompleks, dengan banyaknya perbedaan dalam arti tergantung pada siapa yang sedang mengevaluasi, bagaimana dievaluasi dan aspek apa yang dievaluasi. Organisasi harus senantiasa berubah untuk mengembangkan efektivitasnya.

(43)

Perubahan tersebut ditujukan untuk menemukan atau mengembangkan sumber daya yang ada dan kapabilitas untuk meningkatkan kemampuan menciptakan nilai dan meningkatkan kinerja (Jones dalam Lako; 2004)

Wibowo(2007) mengatakan performance sering diartikan sebagai kinerja, hasil kerja atau prestasi kerja. Kinerja mempunyai makna yang lebih luas, bukan hanya menyatakan sebagai hasil kerja, tetapi juga bagaimana proses kerja berlangsung. Implementasi kinerja dilakukan oleh sumber daya manusia yang memiliki kemampuan, kompetensi, motivasi, dan kepentingan. Sedarmayanti (2009), kinerja merupakan hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika.

Rivai (2005) menyatakan bahwa: ” Kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan

Menurut Soeprihanto (2001), kinerja adalah hasil kerja seorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai standar target/sasaran atau kriteria yang telah disepakati bersama. Sedangkan menurut Mathis dan Jackson (2002), kinerja adalah apa yang dilakukan pegawai, sehingga ada yang mempengaruhi organisasi antara lain:

1. Kuantitas out put 2. Kualitas out put 3. Jangka waktu out put 4. Kehadiran ditempat kerja 5. Sikap koperatif

(44)

Kinerja mempunyai pengertian yang cukup luas dari ilmu pengetahuan, teknologi dan taktik manajemen yaitu suatu filosofi dan sikap mental yang timbul dan motivasi yang kuat dari lingkungan kerja secara terus menerus. Dari pengertian atau teori diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah hasil kerja seorang pegawai pada periode tertentu baik itu secara kualitas maupun kuantitasnya harus lebih baik setiap periodenya atau hari ini harus lebih baik dari hari kemarin.

2.4.2 Pengukuran atau Penilaian Kinerja

Masalah penilaian kinerja sering kali menjadi masalah yang membingungkan bagi manajer dan supervisor. Di satu sisi, penilaian kinerja merupakan tugas yang paling penting dan dibutuhkan untuk proses evaluasi, namun disisi lain masih banyak manajer yang gagal menerapkannya.

Penilaian kinerja dapat juga berfungsi sebagai upaya mengumpulkan informasi tentang penetapan kompensasi/ insentif dan kemungkinan promosi serta pelatihan dan pengembangan pegawai. Penilaian kinerja yang efektif dapat mempengaruhi dual hal, yaitu kuantitas dan kualitas kerja.

Herman Sofyandi (2008) bahwa penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses organisasi dalam mengevaluasi pelaksanaan kerja pegawai. Dalam penilaian kinerja dinilai kontribusi pegawai kepada organisasi selama periode waktu tertentu.

Darma (2005), bahwa faktor-faktor tingkat kinerja meliputi: mutu pekerjaan, jumlah pekerjaan, efektifitas biaya dan inisiatif. Sementara karateristik individu yang mempengaruhi kinerja meliputi: umur, jenis kelamin, pendidikan, lama kerja, penempatan kerja dan lingkungan kerja (rekan kerja, atasan, organisasi, penghargaan dan imbalan)

(45)

Dessler dan Gary dalam Sedarmayanti(2009), penilaian kinerja adalah prosedur apa saja yang meliputi:

1. Penetapan standart kinerja

2. Penilaian kinerja aktual perawat dalam hubungan dengan standar

3. Memberi umpan balik kepada pegawai dengan tujuan memotivasi pegawai untuk menghilangkann penurunan kinerja atau terus bekerja lebih giat.

Pengukuran kinerja dilakukan untuk mengetahui apakah terdapat perbedaan yang direncanakan dengan kenyataan.

2.4.3 Tujuan Penilain Kinerja

Menurut Wibowo (2007), hal – hal yang penting dari tujuan penilaian kinerja adalah sebagai berikut:

1. Mengetahui ketrampilan dan kemampuan pegawai

2. Sebagai dasar perencanan bidang kepegawaian khususnya penyempurnaan kondisi kerja, peningkatan mutu dan hasil kerja

3. Sebagai dasar pengembangan dan pendayagunaan pegawai seoptimal mungkin, sehingga dapat diarahkan jenjang/rencana kariernya, kenaikan pangkat/jabatan

4. Mendorong terciptanya hubungan timbal balik yang sehat antara atasan dan bawahan

5. Mengetahui kondisi organisasi secara keseluruhan dan bidang kepegawaian, khususnya kinerja pegawai dalam bekerja

6. Secara pribadi, pegawai mengetahui kekuatan dan kelemahan sehingga dapat memacu perkembangannya.

(46)

7. Hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan dapat bermanfaat bagi penelitian dan pengembangan di bidang kepegawaian.

2.4.4 Syarat-Syarat dari Sistem Penilaian Kinerja

Dalam pelaksanaan pengukuran atau penilaian terhadap pelaksanaan kerja atau prestasi kerja dibutuhkan suatu sistem penilaian yang memenuhi syarat-syarat tertentu. Secara sepintas memang dengan mudah dapat menilai suatu pekerjaan, tetapi dalam kondisi apapun sebaiknya disusun dan ditentukan kriteria-kriteria penentunya.

Menurut Cascio (1992) syarat-syarat dari penilaian kinerja adalah sebagai berikut:

1. Relevance, harus ada kesesuaian antara faktor penilaian dengan tujuan sistem penilaian.

2. Acceptability, dapat diterima atau disepakati pegawai 3. Reability, faktor penilaian harus dapat dipercaya dan diukur 4. Sensitivity, dapat membedakan kinerja yang baik dan yang buruk 5. Practicality, mudah dipahami dan diterapkan.

2.4.5. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Menurut Simanjuntak (2005) kinerja setiap orang dipengaruhi oleh banyak faktor yang dapat digolongkan pada tiga kelompok, yaitu:

1. Kompetensi Individu

Kompetensi individu adalah kemampuan dan keterampilan melakukan kerja. Kompetensi setiap orang dipengaruhi oleh beberapa faktor yang dapat dikelompokkan dalam dua golongan yaitu:

(47)

a) Kemampuan dan Keterampilan Kerja. Kemampuan dan keterampilan kerja setiap orang dipengaruhi oleh kebugaran fisik dan kesehatan jiwa individu yang bersangkutan, pendidikan, akumulasi pelatihan, dan pengalaman kerjanya.

b) Motivasi dan etos kerja. Motivasi dan etos kerja sangat penting mendorong semangat kerja. Motivasi dan etos kerja dipengaruhi oleh latar belakang keluarga, lingkungan masyarakat, budaya dan nilai-nilai agama yang dianutnya. Seseorang yang melihat pekerjaan sebagai beban dan keterpaksaan untuk memperoleh uang, akan mempunyai kinerja yang rendah. Sebaliknya seseorang yang memandang pekerjaan sebagai kebutuhan, pengabdian, tantangan dan prestasi, akan menghasilkan kinerja yang tinggi.

2. Dukungan Organisasi

Kinerja setiap orang juga tergantung dari dukungan organisasi dalam bentuk pengorganisasian, penyediaan sarana dan prasarana kerja, pemilihan teknologi, kenyamanan lingkungan kerja, serta kondisi dan syarat kerja. Pengorganisasian dimaksudkan untuk memberi kejelasan bagi setiap unit kerja dan setiap orang tentang sasaran yang harus dicapai dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai sasaran tersebut.

3. Dukungan Manajemen

Kinerja perusahaan dan kinerja setiap orang sangat tergantung pada kemampuan manajerial para manajemen atau pimpinan, baik dengan membangun sistem kerja dan hubungan industrial yang aman dan harmonis, maupun dengan mengembangkan kompetensi pekerja, demikian juga dengan menumbuhkan motivasi dan memobilisasi seluruh anggota untuk bekerja secara optimal.

(48)

Menurut Davis (2003), faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). Secara psikologis, kemampuan perawat terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya perawat yang memiliki IQ diatas rata-rata dengan pendidikan yang memadai untuk jabatanya dan keterampilan dalam mengerjakan pekerjaan, maka akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan.

Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seseorang dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam hal ini ada hubungan yang positif antara positif berprestasi dengan pencapaian kinerja.

Robbin menambahkan dimensi baru yang menentukan kinerja seseorang yaitu kesempatan. Menurutnya, meskipun seseorang bersedia (motivasi) dan mampu (kemampuan), mungkin ada saja rintangan yang menjadi kendala kinerja seseorang yaitu kesempatan yang ada, mungkin berupa lingkungan yang tidak mendukung, peralatan, pasokan bahan, rekan kerja yang tidak mendukung, prosedur yang tidak jelas dan lainnya.

2.5 Teori Kedisiplinan 2.5.1. Pengertian Kedisiplinan

. Istilah Kedisiplinan berasal dari bahasa latin ”Disciplina” yang menunjuk pada kegiatan belajar dan mengajar. Kedisiplinan mempunyai peran yang sangat penting bagi suatu organisasi apalagi jika perusahaan tersebut adalah perusahaan jasa, yang mana ketepatan waktu dalam memberikan pelayanan dan keramah tamahan merupakan modal utama dalam mensukseskan tujuan atau visi dan misi

(49)

suatu organisasi. Jika disiplin dalam melaksanakan kegiatan tersebut tidak dijalankan besar kemungkinan perusahaan tidak akan maju. Kedisiplinan mempunyai banyak pengertian atau teori yang mendukungnya antara lain adalah :

Singodimedjo (2002) mengatakan, kedisiplinan adalah sikap kesediaan dan kerelaan seseorang untuk mematuhi mentaati norma-norma peraturan yang berlaku disekitarnya. Disiplin pegawai yang baik akan mempercepat tujuan perusahaan, sedangkan disiplin yang merosot akan menjadi penghalang dan memperlambat pencapaian tujuan organisasi.

Edi Sutrisno (2009) mengatakan kedisiplinan adalah kesadaran para karyawan dalam mematuhi peraturan-peraturan yang berlaku, dimana peraturan itu bersifat jelas, mudah dipahami dan adil, yaitu berlaku bagi pimpinan yang tertinggi maupun karyawan yang terendah. Menurut Terry (dalam Tohardi: 2002), kedisiplinan merupakan alat penggerak karyawan. Agar tiap pekerjaan dapat berjalan dengan lancar, maka harus di usahakan agar ada disiplin yang baik.

Hasibuan (2000), kedisiplinan adalah kesadaran dan kesediaan seseorang mentaati semua peraturan perusahaan dan norma-norma sosial yang berlaku. Dalam arti sempit dan lebih banyak dipakai, kedisiplinan berarti tindakan yang diambil dengan penyeliaan untuk mengkoreksi perilaku dan sikap yang salah pada sementara pegawai(Siagian, 2002)

Dari pengertian-pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kedisiplinan menunjukkan kondisi atau sikap hormat yang ada pada diri pegawai terhadap peraturan dan ketetapan perusahaan yang telah ada dan dilakukan dengan senang hati dan kesadaran diri. Dengan demikian, bila peraturan atau ketetapan yang ada dalam perusahaan itu diabaikan atau sering dilanggar, maka pegawai mempunyai disiplin

(50)

kerja yang buruk. Sebaliknya, bila tunduk pada ketetapan perusahaan, menggambarkan adanya kondisi disiplin yang baik

2.5.2. Bentuk-bentuk Kedisiplinan

Bentuk kedisiplinan yang baik akan tercermin pada suasana, yaitu:

1. Tingginya rasa kepedulian anggota terhadap pencapaian tujuan organisasi. 2. Tingginya semangat dan gairah kerja dan inisiatif para pegawai dalam

melakukan pekerjaan

3. Besarnya rasa tanggung jawab para anggota untuk melaksanakan tugas dengan sebaik-baiknya

4. Berkembangnya rasa memiliki dan rasa solidaritas yang tinggi di kalangan pegawai

5. Meningkatnya efisiensi dan produktivitas kerja para anggota. 2.5.3. Tipe-Tipe Kedisiplinan

Menurut Handoko (2000) menyatakan bahwa ada 3 tipe kedisiplinan yang diterapkan didalam perusahaan atau organisasi yaitu:

1. Disiplin Preventif

Adalah kegiatan disiplin yang dilaksanakan untuk mendorong para pegawai agar mengikuti berbagai standar dan aturan, sehingga penyelewengan-penyelewengan dapat dicegah. Dengan cara ini para pegawai menjaga disiplin diri bukan semata-mata karena dipaksa oleh manajemen.

2. Disiplin Korektif

Adalah kegiatan yang diambil untuk menghindari pelanggaran terhadap peraturan dan mencoba untuk menghindari pelanggaran lebih lanjut. Kegiatan korektif

(51)

sering berupa bentuk hukuman dan disebut tindakan pendisiplinan (disciplinary). Sebagai contoh tindakan pendisiplinan bisa berupa peringatan atau skorsing 3. Disiplin Progresif

Perusahaan bisa menerapkan suatu kebijakan disiplin progresif yang berarti memberikan hukuman yang lebih berat terhadap pelanggaran yang berulang. Tujuannya adalah memberikan kesempatan kepada pegawai untuk mengambil tindakan korektif sebelum hukuman-hukuman yang lebih serius dilaksanakan. Disiplin progresif memungkinkan manajemen untuk membantu pegawai untuk memperbaiki kesalahan.

2.5.4. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kedisiplinan

Asumsinya bahwa pemimpin mempunyai pengaruh langsung atas sikap kebiasaan yang diperoleh pegawai. Kebiasaan itu ditentukan oleh pemimpin, baik dengan iklim atau suasana kepemimpinan maupun melalui contoh diri pribadi. Karena itu, untuk mendapatkan disiplin yang baik, maka pemimpin harus memberikan kepemimpinan yang baik pula.

Menurut Singodimedjo(2000), faktor yang mempengaruhi kedisiplinan pegawai adalah:

1. Besar kecilnya pemberian kompensasi

2. Ada tidaknya keteladanan pimpinan dalam perusahaan

3. Ada tidaknya aturan yang pasti yang dapat dijadikan pegangan 4. Keberanian pemimpin dalam mengambil tindakan

5. Ada tidaknya pengawasan pimpinan

(52)

2.5.5. Pelaksanaan Kedisiplinan Kerja

Kedisiplinan yang paling baik adalah disiplin diri. Kecenderungan orang normal adalah melakukan apa yang menjadi kewibawaannya dan menempati aturan permainan.

Suatu waktu orang mengerti apa yang dibutuhkan dari mereka, di mana mereka diharapkan untuk selalu melaksanakan tugasnya secara efektif dan efisien dengan senang hati. Kini banyak orang yang mengetahui bahwa kemungkinan yang terdapat di balik kedisiplinan adalah meningkatkan diri dari kemalasan.

Organisasi atau perusahaan yang baik harus berupaya menciptakan peraturan atau tata tertib yang akan menjadi rambu-rambu yang harus dipenuhi oleh seluruh pegawai dalam organisasi. Peraturan-peraturan yang akan berkaitan dengan kedisiplinan itu antara lain:

1. Peraturan jam masuk, pulang dan istirahat

2. Peraturan dasar tentang berpakaian, dan bertingkah laku dalam pekerjaan 3. Peraturan cara-cara melakukan pekerjaan dan berhubungan dengan unit kerja

lainnya

4. Peraturan tentang apa yang boleh dan apa yang tidak boleh dilakukan oleh pegawai selama dalam organisasi dan sebagainya (Singodimedjo,2000)

Kedisiplinan perlu untuk mengatur tindakan kelompok, dimana setiap anggotanya harus mengendalikan dorongan hatinya dan bekerja sama, demi kebaikan bersama. Dengan kata lain mereka harus secara sadar tunduk pada aturan perilaku yang diadakan oleh kepemimpinan organisasi, yang ditujukan pada tujuan yang hendak dicapai.

(53)

Dalam pelaksanaan kedisiplinan kerja, peraturan dan ketetapan perusahaan hendaknya masuk akal dan bersifat adil bagi seluruh pegawai. Selain itu, hendaknya peraturan tersebut juga dikomunikasikan sehingga para pegawai tahu apa yang menjadi larangan dan apa yang tidak

2.6 Teori Kompetensi 2.6.1. Pengertian Kompetensi

Kompetensi mencakup berbagai faktor teknis dan non teknis, kepribadian dan tingkah laku, soft skills dan hard skills, kemudian banyak dipergunakan sebagai aspek yang dinilai banyak perusahaan untuk merekrut pegawai kedalam organisasi. Sedarmayati (2009), mengatakan kompetensi umumnya diartikan sebagai kecakapan, keterampilan, dan kemampuan.

Kata dasarnya kompeten, berarti mampu, cakap atau terampil. Pada konteks manajemen sumber daya manusia, istilah kompetensi mengacu kepada atribut/karateristik seseorang yang membuatnya berhasil dalam pekerjaannya.

Mc. Clelland dalam Sedarmayanti (2009), kompetensi adalah karateristik mendasar yang dimiliki seseorang yang berpengaruh langsung terhadap, atau dapat memprediksikan kinerja yang sangat baik. Dengan kata lain, kompetensi adalah apa yang outstanding performance lakukan lebih sering, pada lebih banyak situasi, dengan hasil yang lebih baik, dari pada apa yang dilakukan penilai kebijakan.

Wibowo (2007), mengatakan kompetensi adalah suatu kemampuan untuk melaksanakan suatu pekerjaan atau tugas yang dilandasi atas keterampilan dan pengetahuan serta didukung oleh sikap kerja yang dituntut oleh pekerjaan tersebut.

(54)

Menurut Boulter, Dalziel, dan Hill dalam Edy Sutrisno (2009), mengemukakan kompetensi adalah suatu karateristik dasar dari seseorang yang memungkinkannya memberikan kinerja unggul dalam pekerjaan, peran, atau situasi tertentu.

Dari teori-teori diatas ditarik kesimpulan bahwa kompetensi adalah suatu karateristik mendasar pada setiap individu yang dihubungkan dengan kriteria yang direferensikan terhadap kinerja yang unggul atau efektif dalam sebuah pekerjaan. Kompetensi merupakan faktor kunci penentu bagi seseorang dalam menghasilkan kinerja yang sangat baik. Dalam situasi kolektif, kompetensi merupakan faktor kunci penentu keberhasilan organisasi

2.6.2. Manfaat Kompetensi

Keberhasilan sistem berbasis kompetensi sangat bergantung kepada: 1. Keakuratan pengukuran kompetensi pegawai

2. Keakuratan pendefenisian model kompetensi. Kompetensi terpenting yang diisyaratkan pada tiap jabatan agar seseorang dapat melaksanakan pekerjaan dengan sangat baik

3. Validasi model yang digunakan dalam mengukur kesesuaian antara pekerjaan dan calon pemangku jabatan.

2.6.3. Karateristik Kompetensi

Menurut Wibowo (2007), terdapat lima tipe karateristik kompetensi, yaitu sebagai berikut:

1. Motif, adalah sesuatu yang secara konsisten dipikirkan atau diinginkan orang yang menyebabkan tindakan. Motif mendorong, mengarahkan dan memilih perilaku menuju tindakan atau tujuan tertentu

(1)

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan pada bab sebelumnya maka disimpulkan :

1. Hasil Pengujian pada hipotesis pertama menunjukkan secara serempak bahwa variabel Budaya Organisasi dan Insentif berpengaruh signifikan terhadap peningkatan Kinerja Perawat Rumah Sakit Tk II Putri Hijau Medan. Ini menunjukkan bahwa Budaya Organisasi yang dimiliki rumah sakit dan Insentif yang diberikan rumah sakit kepada perawatnya mempengaruhi Kinerja perawat. Budaya organisasi yang terdapat didalamnya norma, aturan, petunjuk serta insentif yang diberikan sebagai perangsang kinerja perawat dapat diterima, di implementasikan serta mampu mempengaruhi sikap, perilaku dan hubungan kerja sama antar perawat sehingga mempengaruhi hasil kerja perawat dimasa datang. Secara parsial Budaya Organisasi berpengaruh lebih dominan dibandingkan Insentif. Hal ini menunjukkan bahwa peningkatan ataupun kemunduran Kinerja perawat rumah sakit Putri Hijau lebih besar dipengaruhi oleh Budaya Organisasi dibandingkan dengan Insentif yang diberikan.

2. Hasil pengujian pada hipotesis kedua menunjukkan secara serempak bahwa variabel Kedisiplinan dan variabel Kompetensi berpengaruh paling signifikan (highly significant) terhadap variabel Budaya Organisasi yang dianut perawat Rumah Sakit Tk II Putri Hijau. Ini menunjukkan bahwa Kedisiplinan dan

(2)

Kompetensi yang dimiliki perawat sangat-sangat mempengaruhi berkembang atau tidaknya Budaya Organisasi yang dimilki rumah sakit. Sikap empati, cepat, tanggap terhadap masalah apapun jika dimiliki dan dilaksanakan dengan baik akan mempengaruhi berkembangnya Budaya Organisasi rumah sakit. Secara Parsial Kompetensi lebih dominan berpengaruh terhadap Budaya Organisasi dibandingkan Kedisiplinan. Hal ini menunjukkan bahwa berkembang atau tidaknya Budaya Organisasi yang dimiliki rumah sakit dan dianut perawatnya lebih besar dipengaruhi oleh Kompetensi dibandingkan dengan Kedisiplinan

5.2. Saran

Berdasarkan kesimpulan diatas, maka disarankan sebagai berikut :

1. Rumah Sakit Putri Hijau harus terus menjaga agar Kinerja yang dimiliki perawat agar tetap stabil atau meningkat. Hal ini dikarenakan demi menjaga kualitas pelayanan rumah sakit agar tetap baik, dimana tujuan utamanya mengurangi keluhan yang diterima perawat yang berasal dari pasien maupun keluarganya. Hal yang dapat dilakukan rumah sakit antara lain di mulai dari penerimaan perawat baru yang sesuai dengan budaya organisasi, selalu mengecek kembali setiap peraturanyang dibuat agar sesuai dengan kondisi yang ada, pembuatan kotak surat atau pengaduan pasien kepada rumah sakit sebagai pengawasan rumah sakit terhadap seluruh kegiatan pelayanan terutama yang berkaitan dengan Budaya Organisasi. Ini dilakukan agar Budaya Organisasi yang sudah tersusun bagus dapat ditaati dan dijalankan sebaik mungkin. Selain itu pemberian insentif yang adil, baik berupa

(3)

pemberian promosi jabatan dan penghargaan harus terus diberikan, guna meningkatkan Kinerja perawat lebih baik lagi.

2. Guna menjaga agar kualitas pelayanan yang dimiliki rumah sakit tetap baik, hendaknya rumah sakit lebih memperhatikan lagi kualitas sumber daya manusia yang akan bergabung maupun yang sudah ada di dalamnya terutama dalam hal Kompetensi dan Kedisiplinan. Pemberian pendidikan, pelatihan singkat/kursus harus terus diberikan. Hal ini dilakukan agar kompetensi sumber daya manusia yang dimilki rumah sakit tetap baik atau berkualitas sesuai dengan Budaya Organisasi serta visi dan misi rumah sakit. Disamping itu pengawasan harus tetap dilakukan lebih ketat lagi agar hasil dari pelatihan yang diberikan tetap dijalankan dengan baik.

(4)

DAFTAR PUSTAKA

Dessler, Gary, 2001, Manajemen Sumber Daya Manusia – Human Resource Management, Terjemahan Benjamin Molan, Edisi Bahasa Indonesia, Jakarta Penerbit Prehalindo.

Davis, Keith, 2003, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Edisi Ketujuh (Alih Bahasa Agus Darma), Jakarta, Erlangga.

Darma, Surya, 2005, Manajemen Kinerja, Cetakan Pertama, Pustaka Pelajar, Yogyakarta

Ghozali, Iman, 2009, Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS, Edisi Ketiga, Semarang, BP Universitas Diponegoro.

Gibson, J.L, Ivancevich, J.M, and J.H. Donnely, 2001, Organisasi, Perilaku, Struktur dan Proses, Terjemahan, Erlangga, Yakarta

Handoko, T.H, 2001, Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit Bumi Aksara, Jakarta

Hasibuan, Malayu S.P, 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi, Cetakan Keenam, Penerbit Bumi Aksara Jakarta

Ilyas, Y, 2001, Kinerja Teori, Penilaian dan Penelitian, Fakultas Kesehatan Masyarakat, Universitas Indonesia, Jakarta

Kartika Winda, 24 Maret 2009, ”Identifikasi Kesenjangan Kompetensi Dosen Teknik Industri Tekhnologi Telkom (IT TELKOM)

http://www.google/kompetensi/06:32

Lako, Andreas, 2004, Kepemimpinan dan Kinerja Organisasi, Isu, Teori, dan Solusi, Cetakan Pertama, Penerbit Amara Books, Yogyakarta

Mangkunegara, A.A, Anwar Prabu, 2002, Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia, Cetakan Kedua, PT. Refika Aditama Bandung

Manulang, M, 2001, Manajemen Personalia, Ghalia, Jakarta

Mathis, Robert, L dan Jhon, H. Jackson, 2001, Human Resource Management, Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit Salemba Empat, Jakarta

Moeheriono, 2009, Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi, Penerbit Ghalia, Bogor

Martoyo, Susilo, 2000, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Lima, Penerbit BPFE, Yogyakarta

(5)

Notoatmojo S, 1993, Metodologi Penelitian Kesehatan, Penerbit Rineka Cipta Jakarta

Nawawi, Hadari, 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia, Gajah Mada University Press, Yogyakarta

Nazir, M, 2008, Metode Penelitian, Penerbit Ghalia Indonesia, Jakarta

Prawirosentono, 2000, Manajemen Aumber Daya Manusia, Penerbit Kencana Media Gruop, Yogyakarta

Robbins, Stephen P, 2003, Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi, Edisi Lima, Penerbit Erlangga, Jakarta

Rumah Sakit Tk II Putri Hijau, Data-data Rumah Sakit, Medan 2010

Scout, William G, 2003, Compensation, Eighth Edition, Graduate School of Management University of California, Los Angles

Sedarmayanti, 2009, Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit Refika Aditama, Bandung

Siagian, Sondang P, 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia, Cetakan Kesepuluh, Penerbit Bumi Aksara, Jakarta

Singodimedjo, Markum, 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit SMMA, Surabaya.

Sugiyono, 2008, Metode Penelitian Bisnis, Penerbit Alfabeta, Bandung ---, 2007, Metode Penelitian Bisnis, Penerbit Alfabeta, Bandung

Sofyandi, Herman, 2008, Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit Graha Ilmu, Yogyakarta

Sutrisno, Edy, 2009, Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit Kencana Media Group, Yogyakarta

Soeprihanto, Jhon,2001, Penilaian Kinerja dan Pengembangan Karyawan, Penerbit University Press, Yogyakarta

Terry, George R, dan Rue, Leslie W, 2003, Dasar-dasar Manajemen, PT Bumi Aksara, Jakarta

Umar, Husein, 2008, Manajemen Sumber Daya Manusia, PT Gramedia Pustaka Utama Jakarta

(6)

Zebua, Juneta, 2009, Pengaruh Budaya Organisasi dan Insentif Terhadap Kinerja Staf Dalam Pengembalian Berkas Rekam Medik Di Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik Medan, Tesis USU

Analisis Pengaruh Budaya Organisasi dan Insentif Terhadap Kinerja Perawat Rumah Sakit Tk II Putri Hijau Medan

Parts

Dokumen yang terkait

Karakteristik Wanita Penderita Kista Ovarium di Rumah Sakit Vita Insani Pematang Siantar Tahun 2011-2013

Rumah Sakit Jantung Medan

Perbandingan Mortalitas Kardiovaskular Di Rumah Sakit Antara Penderita Infark Miokard Akut Elevasi Segmen ST Anterior Dengan Dan Tanpa Blok Cabang Berkas Kanan (RBBB) Di Rumah Sakit Umum Haji Adam Malik Medan

Komputerisasi Rekam Medis di Rumah Sakit Sri Pamela Tebing Tinggi

Rumah Sakit Mata Medan (Green Architecture)

Rumah Sakit Paru Medan (Arsitektur Hijau)

Hubungan antara lama masa rawat di rumah sakit dengan derajat dehidrasi akibat diare akut pada anak-anak usia di bawah 5 tahun

Simulasi Perancangan Pompa Sentrifugal pada Instalasi Rumah Sakit G.L.Tobing Tj.Morawa dengan Menggunakan Program Komputer CFD FLUENT versi 6.1.22

Analisi SWOT Terhadap Manajemen Rumah Sakit

Manajemen Akuntansi Rumah Sakit

Dukungan

Links

Analisis Pengaruh Budaya Organisasi dan Insentif Terhadap Kinerja Perawat Rumah Sakit Tk II Putri Hijau Medan

Parts

Dokumen yang terkait

Karakteristik Wanita Penderita Kista Ovarium di Rumah Sakit Vita Insani Pematang Siantar Tahun 2011-2013

Rumah Sakit Jantung Medan

Perbandingan Mortalitas Kardiovaskular Di Rumah Sakit Antara Penderita Infark Miokard Akut Elevasi Segmen ST Anterior Dengan Dan Tanpa Blok Cabang Berkas Kanan (RBBB) Di Rumah Sakit Umum Haji Adam Malik Medan

Komputerisasi Rekam Medis di Rumah Sakit Sri Pamela Tebing Tinggi

Rumah Sakit Mata Medan (Green Architecture)

Rumah Sakit Paru Medan (Arsitektur Hijau)

Hubungan antara lama masa rawat di rumah sakit dengan derajat dehidrasi akibat diare akut pada anak-anak usia di bawah 5 tahun

Simulasi Perancangan Pompa Sentrifugal pada Instalasi Rumah Sakit G.L.Tobing Tj.Morawa dengan Menggunakan Program Komputer CFD FLUENT versi 6.1.22

Analisi SWOT Terhadap Manajemen Rumah Sakit

Manajemen Akuntansi Rumah Sakit

Dokumen yang Anda mencari sudah siap untuk unduhkan