Analisis Pengaruh Kepemimpinan Dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai Dengan Sistem Reward Sebagai Variabel Moderating (Studi Kasus Di Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara)

ANALISIS PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA

ORGANISASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI

DENGAN SISTEM

REWARD

SEBAGAI

VARIABEL MODERATING

(Studi Kasus Di Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara)

GELADIKARYA

Oleh:

DEWI LINA

NIM : 067007066

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN

LEMBAR PENGESAHAN

Judul Geladikarya :

Nama : Nim : Program Studi :

ANALISIS PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN

BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA

PEGAWAI DENGAN SISTEM REWARD SEBAGAI

VARIABEL MODERATING (Studi Kasus Di

Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara)

Dewi Lina 067007066

Magister Manajemen

Menyetujui Komisi Pembimbing

Prof. Dr. Ir. Sukaria Sinulingga, M.Eng

Ketua

Dra. Sri Mulyani, Ak,MBA

Anggota

Ketua Program Studi,

Prof.Dr.Ir.Darwin Sitompul, M.Eng

Direktur Sekolah Pascasarjana,

RINGKASAN EKSEKUTIF

Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan menganalisis pengaruh kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja pegawai serta pengaruh sistem reward dalam hubungan antara kepemimpinan dan budaya organisasi dengan kinerja pegawai.

Jenis Penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian kausal, yaitu penelitian yang bertujuan untuk mengukur hubungan antara variabel atau untuk menganalisis bagaimana pengaruh suatu variabel terhadap variabel lainnya. Populasi penelitian ini adalah seluruh kepala dan pegawai biro Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara Medan yang berjumlah 111 orang. Penentuan jumlah sampel yang diambil sebagai responden adalah menggunakan penarikan proportionate stratified random sampling. Adapun jumlah sampel dari penelitian berjumlah 87 orang. Teknik pengumpulan data dengan menggunakan data primer berupa kuesioner.Teknik analisis data menggunakan statistik deskriptif dengan metode perhitungan indeks dan statistik inferensial dengan analisa regresi linier berganda untuk menjawab tujuan penelitian pertama dan analisa regresi bertingkat untuk tujuan kedua.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa (1) Kemimpinan di lingkungan UMSU sudah baik terutama kemampuan mengarahkan anggota, kemampuan menjadi pengawas,kemampuan berinisiatif dan kecerdasan, hanya kemampuan pimpinan dalam memberikan ide-ide kepada anggotanya masih kurang optimal. (2) Budaya Organisasi di lingkungan UMSU sudah baik terutama percaya pada rekan sekerja,profesionalisme dan integritas, hanya terdapat kecenderungan timbulnya konflik yang disebabkan adanya ketidakpercayaan antara bagian yang ada, dan adanya saling curiga dan menyimpan rahasia antara sesama pegawai di lingkungan UMSU. (3) Sistem Reward di lingkungan UMSU masih kurang optimal. Hal ini ditandai dengan ketidakpuasan kerja pegawai atas reward yang diberikan lembaga, reward yang diberikan lembaga kepada pegawai bukan berdasarkan beban kerja tetapi berdasarkan masa kerja, golongan dan jabatan, kurangnya pengakuan dalam mencapai sukses oleh pegawai, serta penghargaan yang diberikan atasan kepada pegawai ketika mencapai sukses dalam pekerjaan masih kurang optimal. (4) Kinerja Pegawai biro UMSU baik berdasarkan penilaian yang dilakukan oleh responden pegawai (5) Kepemimpinan secara parsial berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai Biro Universitas Muhammadiyah Sumatera. Sedangkan Budaya Organisasi berpengaruh tidak signifikan terhadap kinerja pegawai biro UMSU. Kepemimpinan memiliki arah

yang positif terhadap kinerja sedangkan Budaya Organisasi memiliki arah negatif. (6) Kepemimpinan dan Budaya Organisasi secara serempak berpengaruh terhadap kinerja pegawai biro UMSU. Besarnya pengaruh yang diberikan kepada Kinerja Pegawai sebesar 11,6% sedangkan sisanya 88,4% dapat dijelaskan oleh variabel lain yang tidak dimasukkan dalam penelitian ini. Hal berarti Kepemimpinan dan Budaya Organisasi kurang kuat untuk mempengaruhi Kinerja Pegawai Biro UMSU. (7) Sistem Reward tidak mempengaruhi hubungan antara Kepemimpinan dan Budaya Organisasi dengan Kinerja Pegawai Biro UMSU. Hal ini di mungkinkan karena Reward yang diberikan kepada pegawai biro UMSU bukan berdasarkan beban kerja namun berdasarkan masa kerja, golongan dan jabatan serta tingkat kehadiran pegawai.

LEMBAR PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa geladikarya yang berjudul :

“ANALISIS PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI DENGAN SISTEM

REWARD SEBAGAI VARIABEL MODERATING” (Studi Kasus di Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara)

adalah benar hasil karya sendiri yang belum pernah dipublikasikan. Semua sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan dengan jelas.

Medan, 27 Pebruari 2012 Yang Membuat Pernyataan

RIWAYAT HIDUP

Dewi Lina, lahir di Tebing Tinggi 29 Januari 1956 dari pasangan Chin Lai dan Saimah. Menikah dengan Drs. Silvanus Ginting,Ak. pada tahun 1987 dan dikarunia 3 orang anak yakni Kania Ginting, Riski Titian Ginting,Bsc, dan Pepita Nesi Ginting.

Pendidikan:

SD karya Medan

SMP Abadi Jaya Medan SMA Negeri II Medan

Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara

Lulus Tahun 1971 Lulus Tahun 1973 Lulus Tahun 1976 Lulus Tahun 1984

Riwayat pekerjaan:

Staff pembukuan di PT. Pantja Simpati Tahun1977 – 1984 Kepala Pembukuan di PT. Wijaya Permai Tahun 1983 – 1984 Tax Accountant di PT. Kimsari Paper Indonesia Tahun 1985 – 1988 Financial Controller di PT. United Kingdom Indonesia Plantation Tahun 1988 - 1999

General Manager di Estate Departement PT. Tolan Tiga Indonesia Tahun 1999 – 2003

Financial Controller di PT. Grahadura Leidong Prima Tahun 2003 – 2006 Staf Pengajar Kopertis Wilayah I Dpk di Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara Tahun 1986 – sekarang

KATA PENGANTAR

Puji syukur dipanjatkan kehadirat TUHAN YME karena atas berkat rahmat dan karunia-Nya, penulis dapat menyelesaikan penelitian dan penulisan geladikarya ini yang berjudul “Analisis Pengaruh Kepemimpinan Dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai Dengan Sistem Reward Sebagai Variabel Moderating (Studi Kasus di Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara)” yang merupakan tugas akhir dalam menyelesaikan pendidikan di Program Studi Magister Manajemen pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

Geladikarya ini diselesaikan berkat bimbingan dan arahan serta bantuan dari berbagai pihak. Dalam kesempatan ini penulis menyampaikan penghargaan yang setinggi-tingginya serta ucapan terima kasih yang setulus-tulusnya kepada : 1. Bapak Prof. Dr.Ir. A. Rahim Matondang, MSIE,. selaku Direktur Program

Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

2. Bapak Prof. Dr.Ir. Darwin Sitompul, M.Eng., selaku Ketua Program Studi Magister Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Bapak Dr.Ir. Nazaruddin,M.T. selaku Sekretaris Program Studi Magister Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

4. Bapak Prof. Dr. Ir. Sukaria Sinulingga, M.Eng., selaku Ketua Komisi Pembimbing, dan Ibu Dra. Sri Mulyani, Ak,MBA., selaku Anggota Komisi Pembimbing.walaupun dalam kesibukan beliau-beliau yang luar biasa masih menyempatkan diri meluangkan waktu untuk memberikan bimbingan dan petunjuk-petunjuk, saran-saran, masukan dan koreksi serta pengarahan kepada penulis dalam rangka proses penyelesaian geladikarya ini.

5. Seluruh Dosen Program Studi Magister Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara yang telah memberikan pengetahuan dan bimbingan kepada penulis dalam masa pendidikan di Program Studi Magister Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

6. Bapak Rektor dan Wakil Rektor Universitas Muhamaddiyah Sumatera Utara yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk melakukan penelitian di Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara.

7. Bapak Dekan dan Wakil Dekan Seluruh Fakultas yang ada di lingkungan Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara yang telah memberikan kesempatan dan bantuan dalam rangka pengumpulan data yang berhubungan dengan geladikarya ini.

8. Bapak-bapak / Ibu-ibu Pimpinan Biro dan Pegawai Biro Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara yang telah banyak membantu penulis dalam rangka mendapatkan data-data yang diperlukan dalan penyelesaian geladikarya ini.

9. Rekan-rekan seperjuangan, Dian. Bron, Niko, Dewa, Haris, Edwin, Lely, Pak Nana, Budi yang telah mengisi hari-hari penulis dengan berbagi suka dan duka selama menempuh pendidikan di Program studi Magister Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera dan seluruh Staff Sekretariat Program Magister Manajemen.

Yang sangat penulis sayangi dan sanjung Ibunda Saimah dan Ayahanda Chin Lai (alm) yang pertama kali memberikan ilmu pengetahuan kepada penulis dan yang selalu memberikan semangat serta memanjatkan do‟a tak henti-hentinya

untuk keberhasilan penulis dalam menyelesaikan pendidikan di Program Studi Magister Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

Teristimewa kepada suamiku tercinta Drs. Silvanus Ginting,Ak., yang senantiasa memberi dukungan moril dan materil dan do‟a yang tak henti-hentinya demi keberhasilan penulis dalam menyelesaikan studi di Program Magister Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

Kepada anak-anakku tersayang Kania Ginting, Riski Titian Ginting,BSc., dan Pepita Nesi Ginting, yang senantiasa memberikan dukungan moril sehingga ibunda dapat menyelesaikan studi di Program Magister Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

Akhirnya dengan kerendahan hati, penulis memohon kepada TUHAN semoga kebaikan Bapak-bapak dan Ibu-ibu, keluarga serta rekan-rekan yang telah membantu dalam penyelesaian studi ini diterima oleh TUHAN YME , Amin.

Medan, 27 Pebruari 2012 Penulis

DAFTAR ISI

LEMBAR PENGESAHAN...

RINGKASAN EKSEKUTIF...

LEMBAR PERNYATAAN...

RIWAYAT HIDUP…………...

KATA PENGANTAR...

DAFTAR ISI...

DAFTAR TABEL...

DAFTAR GAMBAR...

BAB I PENDAHULUAN………

1.1 Latar Belakang Masalah ... 1.2 Rumusan Masalah ... 1.3 Tujuan Penelitian ... 1.4 Manfaat Hasil Penelitian ... 1.5 Ruang Lingkupdan Batasan Penelitian ... 1.6 Asumsi-Asumsi ...

BAB II LANDASAN TEORI ...

2.1 Deskripsi Teori ... 2.1.1. Kinerja...

2.1.1.1. Pengertian Kinerja... 2.1.1.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja... 2.1.1.3. Penilaian Kinerja ... 2.1.1.4. Pejabat Penilai Kinerja ... 2.1.2. Kepemimpinan...

2.1.2.1. Pengertian Kepemimpinan ... 2.1.2.2. Teori-teori Kepemimpinan... 2.1.3. Budaya Organisasi...

Hal i ii iv v vi ix xii xiv 1 1 7 8 8 8 9 10 10 10 10 11 14 16 18 18 20 27

2.1.3.1. Pengertian Budaya Organisasi... 2.1.3.2.Fungsi dan Manfaat Budaya Organisasi... 2.1.4. SISTEM REWARD...

2.1.4.1. Pengertian Reward... 2.1.4.2. Jenis-jenis Reward... 2.2. Review Hasil-Hasil Penelitian ... 2.3. Resume Hasil-Hasil Penelitian ...

BAB III KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS ...

3.1. Kerangka Konseptual ... 3.2. Rumusan Hipotesis Penelitian ...

BAB IV RANCANGAN PENELITIAN ...

4.1. Jenis Penelitian ... 4.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 4.3. Metode Penelitian ... 4.3.1 Populasi dan Sampel ... 4.3.2 Teknik Pengumpulan Data ... 4.3.3 Variabel Penelitian ... 4.3.4 Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel... 4.3.5 Teknik Analisis Data... 4.3.5.1. Statistik Deskriptif... 4.3.5.2. Statistik Inferensial... 4.3.6. Uji Kualitas Data... 4.3.7. Pengujian Asumsi Klasik... 4.4. Uji Hipotesis...

BAB V. GAMBARAN UMUM LEMBAGA... 5.1. Sejarah Berdirinya Universitas Muhammadiyah SumateraUtara

27 30 31 31 32 34 35 38 38 41 42 42 42 43 43 44 45 46 48 49 49 51 52 54 56 56

5.2. Struktur Organisasi... 5.3. Visi Dan Misi... BAB VI. HASIL ANALISIS DAN PEMBAHASAN...

6.1. Deskriptif Data... 6.1.1. Demofrafik Responden... 6.1.2. Gambaran Jawaban Responden atas Variabel Penelitian... 6.1.3. Pengujian Kualitas Data ... 6.1.4. Analisis Data dan Pengujian Hipotesis ... 6.1.5 Pengujian Hipotesis ... 6.2. Pembahasan ...

6.2.1.Pengaruh Kepemimpinan, Budaya Organisasi, dan Sistem

Reward Terhadap Kinerja Pegawai Biro Universitas

Muhammadiyah Sumatera Utara...

6.2.2. Pengaruh Sistem Reward Terhadap hubungan antara

Kepemimpinan, Budaya Organisasi dengan Kinerja Pegawai Biro Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara... BAB VII. KESIMPULAN DAN SARAN...

7.1. Kesimpulan... 7.2. Saran... DAFTAR PUSTAKA... LAMPIRAN

57 59 61 61 61 64 69 73 81 83

83

85 87 87 88 90

DAFTAR TABEL Tabel 1.1 Tabel 2.1 Tabel 4.1. Tabel 4.2 Tabel 4.3 Tabel 6.1 Tabel 6.2 Tabel 6.3 Tabel 6.4 Tabel 6.5 Tabel 6.6 Tabel 6.7 Tabel 6.8 Tabel 6.9 Tabel 6.10 Tabel 6.11 Tabel 6.12 Tabel 6.13 Tabel 6.14 Tabel 6.15

Perkembangan Jumlah Mahasiswa dan Jumlah Pegawai Biro Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara... Review Penelitian Terdahulu... Jadwal Pelaksanaan Penelitian... Penentuan Sampel Penelitian... Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel... Responden Menurut Usia... Responden Menurut Jenis Kelamin... Responden Menurut Pendidikan Terakhir... Responden Menurut Masa Kerja... Tanggapan Responden Mengenai Kepemimpinan... Tanggapan Responden Mengenai Budaya Organisasi... Tanggapan Responden Mengenai Sistem Reward... Tanggapan Responden Mengenai Kinerja Pegawai... Hasil UJi Validitas Item Pertanyaan Variabel Kepemimpinan.... Hasil Uji Validitas - Item Pertanyaan Variabel Budaya Organisasi... Hasil Uji Validitas - Item Pertanyaan Variabel Sistem Reward. Hasil Uji Validitas - Item Pertanyaan Variabel Kinerja Pegawai

Hasil Uji Reliabilitas - Item Pertanyaan Variabel

Kepemimpinan, Budaya Organisasi, Sistem Reward dan

Kinerja Pegawai... Hasil Uji Multikolinearitas Dengan SPSS... sil Pengujian Multikolinearitas Dengan SPSS

Setelah perbaikan...

Hal 6 36 42 43 48 62 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 71 72 76 77

Tabel 6.16

Tabel 6.17

Hasil Analisis Regresi Pengaruh Kepemimpinan Dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai di UMSU... Hasil Regresi Bertingkat Pengaruh Sistem Reward Terhadap Hubungan Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Dengan Kinerja Pegawai UMSU...

78

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1. Gambar 3.1.

Gambar 5.1.

Gambar 6.1. Gambar 6.2. Gambar 6.3.

Dimensi-Dimensi Budaya Organisasi... Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja dengan Sistem Reward Sebagai Variabel Moderating... Bagan Struktur Organisasi Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara... Hasil Uji Normalitas Dengan SPSS Dalam Grafik... Hasil Uji Normalitas Dengan SPSS Dalam Scater Plot... Hasil Uji Heteroskedastisitas Dengan SPSS...

Hal 29

40

58 74 74 75

RINGKASAN EKSEKUTIF

Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan menganalisis pengaruh kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja pegawai serta pengaruh sistem reward dalam hubungan antara kepemimpinan dan budaya organisasi dengan kinerja pegawai.

Jenis Penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian kausal, yaitu penelitian yang bertujuan untuk mengukur hubungan antara variabel atau untuk menganalisis bagaimana pengaruh suatu variabel terhadap variabel lainnya. Populasi penelitian ini adalah seluruh kepala dan pegawai biro Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara Medan yang berjumlah 111 orang. Penentuan jumlah sampel yang diambil sebagai responden adalah menggunakan penarikan proportionate stratified random sampling. Adapun jumlah sampel dari penelitian berjumlah 87 orang. Teknik pengumpulan data dengan menggunakan data primer berupa kuesioner.Teknik analisis data menggunakan statistik deskriptif dengan metode perhitungan indeks dan statistik inferensial dengan analisa regresi linier berganda untuk menjawab tujuan penelitian pertama dan analisa regresi bertingkat untuk tujuan kedua.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa (1) Kemimpinan di lingkungan UMSU sudah baik terutama kemampuan mengarahkan anggota, kemampuan menjadi pengawas,kemampuan berinisiatif dan kecerdasan, hanya kemampuan pimpinan dalam memberikan ide-ide kepada anggotanya masih kurang optimal. (2) Budaya Organisasi di lingkungan UMSU sudah baik terutama percaya pada rekan sekerja,profesionalisme dan integritas, hanya terdapat kecenderungan timbulnya konflik yang disebabkan adanya ketidakpercayaan antara bagian yang ada, dan adanya saling curiga dan menyimpan rahasia antara sesama pegawai di lingkungan UMSU. (3) Sistem Reward di lingkungan UMSU masih kurang optimal. Hal ini ditandai dengan ketidakpuasan kerja pegawai atas reward yang diberikan lembaga, reward yang diberikan lembaga kepada pegawai bukan berdasarkan beban kerja tetapi berdasarkan masa kerja, golongan dan jabatan, kurangnya pengakuan dalam mencapai sukses oleh pegawai, serta penghargaan yang diberikan atasan kepada pegawai ketika mencapai sukses dalam pekerjaan masih kurang optimal. (4) Kinerja Pegawai biro UMSU baik berdasarkan penilaian yang dilakukan oleh responden pegawai (5) Kepemimpinan secara parsial berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai Biro Universitas Muhammadiyah Sumatera. Sedangkan Budaya Organisasi berpengaruh tidak signifikan terhadap kinerja pegawai biro UMSU. Kepemimpinan memiliki arah

yang positif terhadap kinerja sedangkan Budaya Organisasi memiliki arah negatif. (6) Kepemimpinan dan Budaya Organisasi secara serempak berpengaruh terhadap kinerja pegawai biro UMSU. Besarnya pengaruh yang diberikan kepada Kinerja Pegawai sebesar 11,6% sedangkan sisanya 88,4% dapat dijelaskan oleh variabel lain yang tidak dimasukkan dalam penelitian ini. Hal berarti Kepemimpinan dan Budaya Organisasi kurang kuat untuk mempengaruhi Kinerja Pegawai Biro UMSU. (7) Sistem Reward tidak mempengaruhi hubungan antara Kepemimpinan dan Budaya Organisasi dengan Kinerja Pegawai Biro UMSU. Hal ini di mungkinkan karena Reward yang diberikan kepada pegawai biro UMSU bukan berdasarkan beban kerja namun berdasarkan masa kerja, golongan dan jabatan serta tingkat kehadiran pegawai.

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Kinerja sangat penting bagi sebuah organisasi atau perusahaan dalam upaya mencapai tujuannya. Dalam konteks pengembangan sumber daya manusia , pegawai dalam sebuah organisasi sangat dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang baik bagi pegawai itu sendiri dan juga untuk keberhasilan perusahaan.

Menurut Mangkunegara (2000) kinerja ( prestasi kerja ) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”. Selanjutnya Mangkuprawira (2007) menarik kesimpulan bahwa kinerja merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu maupun kelompok dalam suatu aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau kemampuan yang diperoleh dari proses belajar serta keinginan untuk berprestasi. Dengan demikian kinerja terbagi dua jenis yaitu: kinerja peran pekerjaan yang digambarkan dalam bentuk kualitas dan kuantitas hasil dari pekerjaan tersebut. Kinerja kontekstual memberikan sumbangan pada keefektipan organisasi dengan mendukung keadaan organisasional, sosial dan psikologis.

Faktor penting yang menentukan kinerja karyawan dan kemampuan organisasi beradaptasi dengan perubahan lingkungan menurut Bass et.al, Locander et.al., serta Yammarino et.al (dalam Rani Mariam,2009) adalah

kepemimpinan (leadership). Kepemimpinan yang efektif harus memberikan pengarahan terhadap usaha-usaha semua pekerja dalam mencapai tujuan organisasi. Tanpa kepemimpinan, hubungan antara tujuan perseorangan dan tujuan organisasi mungkin menjadi tidak searah. Keadaan ini menimbulkan situasi dimana perseorangan bekerja untuk mencapai tujuan pribadinya, sementara itu keseluruhan organisasi menjadi tidak efisien dalam pencapaian sasaran-sasarannya.

Kepemimpinan merupakan suatu kemampuan yang melekat pada diri seorang yang memimpin yang tergantung dari macam-macam faktor baik faktor-faktor intern maupun faktor-faktor-faktor-faktor ekstern. Menurut Winardi (2000) kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang membentuk dan membantu orang lain untuk berkerja dan antusias mencapai tujuan yang direncanakan dalam kaitannya dengan keberhasilan organisasi. Handoko (2003) menyatakan, dalam kenyataannya para pemimpin dapat mempengaruhi moral dan kepuasan kerja, loyalitas kerja, keamanan, kualitas kehidupan kerja terutama tingkat prestasi suatu organisasi.

Selain kepemimpinan faktor paling kritikal yang dipandang dapat mempengaruhi kinerja karyawan adalah budaya organisasi. Budaya organisasi dikenal luas sebagai fondasi sistem dan aktivitas manajemen dalam setiap organisasi (Harber et al 1997).

Budaya organisasi menurut Anthony dan Govindarajan (2004) meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma prilaku serta asumsi-asumsi yang secara implisit diterima dan yang secara eksplisit dimanifestasikan di

seluruh jajaran organisasi. Unsur - unsur ini menjadi dasar untuk mengawasi perilaku pegawai, cara mereka berfikir, kerja sama dan berinteraksi dengan lingkungannya. Jika budaya organisasi baik, maka akan dapat meningkatkan prestasi kerja pegawai dan akan dapat menyumbangkan keberhasilan kepada perusahaan.

Budaya organisasi dapat menjadi instrumen keunggulan kompetitif yang utama, yaitu bila budaya organisasi mendukung strategi organisasi, dan bila budaya organisasi dapat menjawab atau mengatasi tantangan lingkungan dengan cepat dan tepat. Budaya organisasi selain berpengaruh terhadap prestasi kerja organisasi, berpengaruh terhadap kepuasan kerja pegawai. Selanjutnya prestasi kerja organisasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja pegawai. Kepuasan kerja pegawai yang tinggi merupakan salah satu indikator efektivitas manajemen, yang berarti bahwa budaya organisasi telah dikelola dengan baik.

Menurut Sule dan Saefullah (2005) budaya organisasi merupakan nilai-nilai dan norma yang dianut dan dijalankan oleh sebuah organisasi terkait dengan lingkungan di mana organisasi tersebut menjalan kegiatannya. Adanya kesesuaian antara nilai pribadi dengan nilai perusahaan akan meningkatkan kinerja. Budaya organisasi merupakan apa yang dipersepsikan oleh para pegawai dan bagaimana persepsi ini menciptakan pola-pola kepercayaan, nila-nilai, dan harapan-harapan. Pegawai sebagai bagian dari organisasi perusahaan akan mempersepsikan nilai-nilai budaya organisasi yang ada di perusahaan, apakah nilai-nilai-nilai-nilai perusahaan sesuai dengan nilai-nilai individu. Adanya kesesuaian antara nilai pribadi dengan nilai perusahaan akan menimbulkan kinerja. Block (dalam Moeljono, 2005)

berpendapat bahwa semakin meningkat bukti bahwa hanya perusahaan - perusahaan dengan budaya organisasi yang efektif yang dapat menciptakan peningkatan produktivitas, meningkatkan rasa ikut memiliki dari karyawan, dan pada akhirnya meningkatkan keuntungan perusahaan.

Kinerja suatu organisasi tergantung pada kerja pegawainya. Namun, atasan dapat berperan dalam merencanakan, melaksanakan, dan mengendalikan suatu organisasi. Dalam hal ini, atasan harus mempunyai peran yang penting dalam usahanya untuk memotivasi dan mengelola pegawainya. Berkaitan hal diatas, maka organisasi perlu memberikan perhatian khusus terhadap prestasi yang diperoleh oleh pegawai dengan cara pemberian reward (hadiah, imbalan, dan penghargaan) dan motivasi untuk bekerja penuh semangat, memiliki tanggung jawab yang tinggi terhadap tugasnya, sehingga suatu organisasi akan mudah dalam memenuhi tujuan yang direncanakan. Menurut Anthony dan Govindarajan (2004) menyatakan bahwa perusahaan merekrut orang-orang yang baik, mengharapkan mereka untuk berkinerja dengan baik dan membayar mereka dengan baik jika kinerja benar-benar aktual.

Bekerjanya seseorang dalam suatu organisasi atau perusahaan tersebut tidak hanya dalam bentuk upah atau gaji, akan tetapi juga imabalan yang dimaksudkan untuk memenuhi berbagai kebutuhan dengan berbagai jenis dan bentuknya. Untuk maksud tersebut manajemen diharapkan mampu menerapkan suatu imbalan yang efisien. Suatu reward yang dirancang oleh suatu organisasi harus mampu memacu motivasi kinerja pegawainya agar kinerja yang tinggi. Oleh karena itu, reward yang dibentuk harus memiliki nilai dimata pegawai. Menurut

Sastrohadiwiryo (2002) bahwa reward adalah imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada para tenaga kerja, karena tenaga kerja tersebut telah memberikan sumbangan tenaga atau pikiran demi kemajuan perusahaan guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Beberapa studi empiris mengenai pengaruh kompensasi terhadap kinerja karyawan menunjukkan bahwa pemberian kompensasi yang layak dalam wujud moneter (monetary rewards), seperti insentif tahunan (annual incentives), dan dalam wujud non moneter (psychological rewards) seperti promosi jabatan, pemberian otonomi dan tanggung jawab memiliki pengaruh yang positif terhadap peningkatan produktivitas karyawan dan peningkatan kinerja perusahaan secara keseluruhan. Scott, Anthony dan Govindarajan serta Merchant dalam Lako (2004).

Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara disingkat dengan UMSU

merupakan salah satu dari lembaga pendidikan milik persyarikatan

Muhammadiyah, berfungsi menyelenggarakan pendidikan dan pengajaran, penelitian, dan pengabdian masyarakat.

Penelitian ini dilakukan terhadap pegawai biro di Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara (UMSU). Sebagai sumber daya manusia, yang mengemban tugas tidak kalah pentingnya untuk memberikan pelayanan pada mahasiswa. Mahasiswa dapat mengikuti kegiatan-kegiatan akademik dengan lancar sampai lulus, selain karena telah menempuh semua mata kuliah sesusai program studi yang dipilih, juga telah melaksanakan kegiatan administratif yang dilayani para pegawai biro. Perkembangan jumlah mahasiswa akan membawa

konsekuensi terhadap beban kerja bagi pegawai UMSU. Berikut perbandingan perkembangan mahasiswa dengan pegawai biro UMSU.

Tabel 1.1. Perkembangan Jumlah Mahasiswa dan Jumlah Pegawai Biro Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara

Tahun Jumlah

Mahasisw a

Δ

(perubahan )

% Jumlah

Pegawai Biro

Δ

(perubahan )

%

2007/2008 8.449 - - 93 - -

2008/2009 11.763 3.314 39,22 96 3 3,23

2009/2010 13.316 1.553 13,20 100 4 4,17

2010/2011 15.344 2.028 15,23 105 5 5

2011/2012 18.281 2.937 19,14 111 6 5,71

Sumber: Biro Administrasi Umum dan Biro Administrasi Akademik UMSU Berdasarkan tabel di atas, dapat dilihat bahwa perkembangan antara jumlah mahasiswa dengan jumlah pegawai biro tidak berbanding lurus mulai dari tahun ajaran 2008/2009 s/d tahun ajaran 2011/2012, antara lain jumlah mahasiswa tahun ajaran 2011/2012 sebanyak 18.281 orang atau naik sebesar 19,14% dari tahun sebelumnya, sedangnya jumlah pegawai biro hanya naik sebesar 5,71% dari tahun sebelumnya. Kondisi tersebut menjadikan beban kerja pegawai biro semakin berat, karena perbandingan perubahan secara mutlak dan relatif (dalam prosentase) dari keduanya pada tahun yang sama tidak proporsional. Maka kemungkinan pegawai biro sering mengalami kejenuhan , hal ini akan berdampak pada hasil kerja yang kurang baik yang dapat mempengaruhi kualitas dan kuantitas kerja serta tingkat kesalahan pekerjaan meningkat (Robbins, 2001). Pada akhirnya berdampak pada kinerja yang menurun misalnya;

Kesalahan dalam pencetakan Kartu Hasil Studi (KHS) dan keterlambatan pemberian Kartu Hasil Studi (KHS), pada semester genap tahun ajaran 2011/2012 , dimana ± 95% KHS mahasiswa dibagikan setelah dimulainya perkuliahan, yang pada akhirnya terjadi keterlambatan pada pencetakan Kartu Rencana Studi (KRS) mahasiswa, pelayanan terhadap penerbitan ijazah yang lebih dari satu bulan sampai dua bulan padahal mahasiswa yang telah menyelesaikan studinya dapat secepatnya memperoleh ijazah untuk melamar pekerjaan, dan pelayanan-pelayanan administrasi lainnya seperti up date data dosen.

UMSU sebagai organisasi yang menekankan formalisasi dan terstruktur di bawah koordinator Kopretis Wilayah I, salah satu hal yang terpenting untuk memastikan bahwa SDM yang dimiliki dapat menunjang kinerja, maka UMSU perlu memperhatikan sistem reward kepada pegawai. Bagaimanapun juga sistem reward yang dirasakan karyawan tidak terlepas dengan adanya faktor kepemimpinan dan budaya organisasi yang ada. Selanjutnya hal ini akan berimplikasi pada peningkatan kinerja pegawai.

1.2 Rumusan Masalah

Dari uraian pada latar belakang di atas, dirumuskan masalah sebagai berikut :

1. Apakah ada pengaruh kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja pegawai ?

2. Apakah sistem reward mempengaruhi hubungan antara kepemimpinan dan budaya organisasi dengan kinerja pegawai?

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian geladikarya ini adalah sebagai berikut :

1. Mengidentifikasi dan menganalisis pengaruh kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja pegawai.

2. Mengidentifikasi dan menganalisis pengaruh sistem reward dalam hubungan antara kepemimpinan dan budaya organisasi dengan kinerja pegawai.

1.4. Manfaat Hasil Penelitian

Manfaat yang diharapkan dari hasil penelitian ini adalah:

1. Bagi Peneliti, dapat meningkatkan kompetensi keilmuan dan menambah wawasan.

2. Penelitian ini juga diharapkan dapat memberi manfaat bagi Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara dapat menjadi bahan pertimbangan mengenai hal-hal yang berkaitan dengan upaya peningkatan kinerja pegawai. 3. Sedangkan bagi akademisi dan peneliti lanjutan, penelitian ini diharapkan

dapat menjadi bahan rujukan dalam melakukan penelitian selanjutnya.

1. 5 Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian

Sehubungan dengan rumusan masalah dan tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini, ruang lingkup analisis dibatasi pada masalah kepemimpinan, budaya organisasi, sistem reward dan kinerja pegawai biro Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara.

1.6 Asumsi- Asumsi

Asumsi-asumsi yang digunakan dalam penelitian ini adalah:

1. Bahwa kepemimpinan, budaya organisasi dapat mempengaruhi kinerja pegawai dalam bekerja, sistem reward diduga sebagai variabel moderating yang memperkuat atau memperlemah hubungan kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja pegawai.

2. Responden diasumsikan mengerti isi kuisioner.

3. Responden penelitian adalah pegawai biro UMSU yang terlibat langsung dengan pelayanan terhadap mahasiswa.

4. Selama penelitian berlangsung, kegiatan atau aktivitas pegawai tetap berjalan. 5. Indikator-indikator yang ditentukan sesuai dengan teori dan keadaan yang

sebenarnya.

6. Data-data yang digunakan dalam pengukuran kepemimpinan, budaya organisasi, sistem reward dan kinerja pegawai dianggap benar sehingga layak digunakan dalam analisis setelah melalui proses uji validitas dan reliabilitas instrumen.

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1. Deskripsi Teori

2.1.1 Kinerja

2.1.1.1. Pengertian Kinerja

Menurut Hasibuan (2005) kinerja adalah gabungan dari tiga faktor penting yaitu kemampuan dan minat seseorang bekerja, kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas dan peran serta tingkat motivasi seorang pekerja. Semakin tinggi ketiga faktor di atas, maka semakin besarlah kinerja karyawan bersangkutan (Hasibuan, 2005)

Menurut Dharma (2003) bahwa kinerja adalah sesuatu yang dikerjakan atau produk/jasa yang dihasilkan dan diberikan oleh seseorang atau sekelompok orang. Mathis dan Jackson (2002) berpendapat bahwa, kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi yang antara lain termasuk: (1) kuantitas output, 2) kualitas output, (3) jangka waktu output, (4) kehadiran di tempat kerja, dan (5) sikap kooperatif.

Berdasarkan beberapa pendapat di atas, maka kinerja karyawan dapat merupakan hasil yang dicapai karyawan dalam pelaksanaan suatu pekerjaan yang diberikan kepadanya baik secara kuantitas maupun kualitas melalui prosedur yang berfokus pada tujuan yang hendak dicapai serta dengan terpenuhinya standard pelaksanaan.

2.1.1.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan

Kinerja yang dicapai karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam menjamin kelangsungan hidup organisasi. Dalam mencapai kinerja yang tinggi ada beberapa faktor yang mempengaruhi untuk menjadi pemicu apakah kinerja karyawan tinggi atau rendah. Faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja yang baik, menurut Mathis dan Jackson (2002) diantaranya adalah : “Kemampuan, motivasi, dukungan yang diterima, keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan dan hubungan mereka dengan organisasi “.

Sedangkan menurut Mangkunegara (2000) faktor-faktor yang

mempengaruhi kinerja adalah : 1. Faktor Motivasi

Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang karyawan dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi menggerakkan diri karyawan yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi.

2. Faktor Kemampuan

Secara psikologis, kemampuan (ability) karyawan terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (Knowledge+ skill). Artinya, karyawan yang memiliki IQ di atas rata-rata (IQ 110-120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh sebab itu karyawan perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya.

Selanjutnya Stern dalam Mangkunegara (2000) menyatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja individu adalah faktor individu dan faktor lingkungan kerja organisasi.

1. Faktor Individu

Secara psikologis, individu yang normal yang memiliki integritas yang tinggi antara fungsi psikis (rohani) dan fisiknya (jasmaniah). Dengan adanya integritas yang tinggi antara fungsi psikis dan fisik, maka inidividu tersebut memiliki konsentrasi diri yang baik. Konsentrasi yang baik ini merupakan modal utama individu manusia untuk mampu mengelola dan mendayagunakan potensi dirinya secara optimal dalam melaksanakan kegiatan atau aktivitas kerja sehari-hari dalam mencapai tujuan organisasi. Dengan kata lain, tanpa adanya konsentrasi yang baik dari individu dalam bekerja, maka mimpi pimpinan mengharapkan mereka dapat bekerja produktif dalam mencapai tujuan organisasi. Konsentrasi individu dalam bekerja sangat dipengaruhi oleh kemampuan potensi, yaitu kecerdasan pikiran/Intelegensi Quotiont (IQ) dan kecerdasan emosi/Emotional Quotiont (EQ).

2. Faktor Lingkungan Organisasi

Faktor lingkungan kerja organisasi sangat menunjang bagi individu dalam mencapai kinerja. Faktor lingkungan organisasi yang dimaksud antara lain uraian jabatan yang jelas, autoritas yang memadai, target kerja yang menantang, pola komunikasi kerja efektif, hubungan kerja harmonis, iklim kerja respek dan dinamis, peluang berkarir dan fasilitas kerja yang relatif memadai. Sekalipun, jika faktor lingkungan organisasi kurang mendukung,

maka bagi individu yang memiliki tingkat kecerdasan pikiran memadai dengan kecerdasan emosi baik, sebenaranya ia tetap dapat berprestasi dalam bekerja. Hal ini bagi individu tersebut, lingkungan organisasi itu dapat diubah dan bahkan dapat diciptakan oleh dirinya serta merupakan pemacu (pemotivator), tantangan bagi dirinya dalam berprestasi di organisasinya. Timple dalam Mangkunegara (2000) menyatakan faktor-faktor kinerja terdiri dari faktor internal dan eksternal.

1) Faktor internal (disposisional) yaitu faktor yang dihubungkan dengan sifat-sifat seseorang. Misalnya, kinerja seseorang baik disebabkan karena mempunyai kemampuan tinggi dan seseorang itu tipe pekerja keras, sedangkan seseorang mempunyai kinerja jelek disebabkan orang tersebut mempunyai kemampuan rendah dan orang tersebut tidak memiliki upaya-upaya untuk memperbaiki kemampuannya.

2) Faktor eksternal yaitu faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang yang berasal dari lingkungan. Seperti perilaku, sikap dan tindakan-tindakan rekan kerja, bawahan atau pimpinan, fasilitas kerja, dan iklim organisasi.

Dari beberapa kutipan di atas dapat diambil kesimpulan bahwa kinerja seorang karyawan dipengaruhi oleh individu (internal) dan faktor yang ada di lingkungan kerja karyawan (faktor eksternal). Kinerja yang optimal selain didorong oleh motivasi seseorang dan tingkat kemampuan yang memadai, oleh adanya kesempatan yang diberikan, dan lingkungan yang kondusif. Meskipun seorang individu bersedia dan mampu, bisa saja ada rintangan yang jadi penghambat.

2.1.1.3. Penilaian Kinerja

Mangkunegara (2000) menyatakan bahwa: “Penilaian kinerja adalah suatu proses penilaian kinerja karyawan yang dilakukan pemimpin perusahaan secara sistematik berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya”.

Sastrohadiwiryo (2002) menyatakan bahwa: “Penilaian kinerja adalah suatu kegiatan yang dilakukan manajemen/penyelia penilai untuk menilai kinerja tenaga kerja dengan cara membandingkan kinerja atas kinerja uraian/deskripsi pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya setiap akhir tahun”. Menurut Hasibuan (2005) bahwa: “Penilaian kinerja adalah menilai hasil kerja nyata dengan standar kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan setiap karyawan. Menempatkan kebijaksanaan berarti, apakah karyawan akan dipromosikan, didemosikan, dan atau balas jasanya dinaikkan.”

Berdasarkan pendapat di atas, maka dapat dikatakan penilaian kinerja adalah suatu proses penilaian kinerja karyawan yang dilakukan pemimpin perusahaan secara sistematik berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Masalah penilaian kinerja merupakan suatu hal yang sangat penting, karena penilaian kinerja mempunyai banyak manfaat, baik bagi karyawan maupun perusahaan. Penilaian kinerja sangat perlu diperhatikan untuk pengembangan karier karyawan tersebut lebih lanjut.

Menurut Mangkunegara (2000) unsur-unsur yang dinilai dari kinerja adalah kualitas kerja, kuantitas kerja, keandalan, Kualitas kerja terdiri dari ketepatan, ketelitian, keterampilan, kebersihan. Kuantitas kerja terdiri dari output dan penyelesaian kerja dengan ekstra. Keandalan terdiri dari mengikuti instruksi,

inisiatif, kehati-hatian, kerajinan. Sedangkan Sastrohadiwiryo (2002) menyatakan unsur-unsur yang dinilai dalam penilaian kinerja antara lain : kesetiaan, prestasi kerja, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran, kerja sama, prakarsa dan kepemimpinan.

Bernardin dan Russel dalam Rosyidi (2007) menyebutkan adanya enam kriteria untuk mengukur kinerja seorang karyawan, yaitu:

1) Quality, sejauh mana kemampuan menghasilkan sesuai dengan kualitas standar yang ditetapkan perusahaan.

2) Quantity, sejauh mana kemampuan menghasilkan sesuai dengan jumlah standar yang ditetapkan perusahaan.

3) Timeleness, tingkat sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada waktu yang dikehendaki dengan memperhatikan koodinasi out put lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan lain.

4) Cost of effectiveness, sejauh mana tingkat penerapan sumberdaya manusia, keuangan, teknologi, dan material yang mampu dioptimalkan.

5) Need of supervision, sejauh mana tingkatan seorang karyawan untuk bekerja dengan teliti tanpa adanya pengawasan yang ketat dari supervisor.

6) Interpersonal input, sejauh mana tingkatan seorang karyawan dalam pemeliharaan harga diri, nama baik dan kerjasama, diantara rekan kerja dan bawahan.

Keseluruhan unsur/komponen penilaian kinerja di atas harus ada dalam pelaksanaan penilaian agar hasil penilaian dapat mencerminkan kinerja dari para karyawan. Secara umum, penilaian kinerja bertujuan untuk memberikan feedback

meningkatkan produktifitas organisasi, dan secara khusus dilakukan dalam kaitannya dengan berbagai kebijaksanaan terhadap karyawan, seperti tujuan promosi (pengembangan karier), kenaikan gaji, pendidikan dan pelatihan.

2.1.1.4. Pejabat Penilai Kinerja

Menurut Mathis dan Jackson (2002) Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh siapapun yang mengetahui dengan baik kinerja dari karyawan secara individual. Kemungkinannya adalah sebagai berikut

1. Para Supervisor yang Menilai Karyawan Mereka

Penilaian secara tradisional atas karyawan oleh supervisor didasarkan pada asumsi bahwa supervisor langsung adalah orang yang paling memenuhi syarat untuk mengevaluasi kinerja karyawan secara realistis dan adil. Untuk mencapai tujuan ini, beberapa supervisor menyimpan catatan kinerja mengenai pencapaian karyawan mereka. Catatan ini menyediakan contoh spesifik untuk digunakan ketika menilai kinerja.

2. Para Karyawan yang Menilai Atasan Mereka

Sejumlah organisasi dimasa sekarang meminta para karyawan atau anggota kelompok untuk memberi nilai pada kinerja supervisor dan manajer. Satu contoh utama dari penilaian jenis ini terjadi diperguruan tinggi dan universitas, dimana para mahasiswa mengevaluasi kinerja para pengajarnya diruang kelas. Industri juga menggunakan penilaian karyawan untuk tujuan pengembangan manajemen. Praktek terbaru bahkan mengevaluasi dewan direksi perusahaan. Tanggung jawab dasar dari dewan untuk menetapkan tujuan dan mengarahkan pencapaian mereka menjadi alasan untuk mengevaluasi kinerja dari para anggota

dewan. Dalam beberapa contoh, para eksekutif mengevaluasi dewan direksi, tetapi tinjauan dewan terhadap dirinya sendiri atau evaluasi dari luar juga dapat digunakan.

3. Anggota Tim yang Menilai Sesamanya

Penggunaan rekan kerja dan anggota tim sebagai penilai adalah jenis penilaian lainnya yang berpotensi baik untuk membantu ataupun sebaliknya. Sebagai contoh, ketika kelompok dari tenaga penjualan mengadakan pertemuan sebagai komite untuk menbicarakan mengenai nilai satu sama lain, mereka dapat mencari ide-ide yang dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja dari individu-individu yang memiliki nilai lebih rendah. Kemungkinan lainnya, kritik yang ada dapat mempengaruhi secara negatif hubungan kerja dimasa depan.

4. Sumber-Sumber Dari Luar

Penilai juga dapat dilalukan oleh orang-orang (penilain) dari luar yang dapat diundang untuk melakukan tinjauan kinerja. Contoh-contoh meliputi tim peninjau yang mengevaluasi potensi perkembangan seseorang dalam organisasi. Tetapi orang-orang dari luar mungkin tidak mengetahui permintaan penting dalam organisasi. Pelanggan atau klien dari sebuah organisasi adalah sumber nyata untuk penilaian dari luar. Untuk tenaga penjualan atau pekerjaan jasa lainnya, para pelanggan dapat memberikan masukan yang sangat berguna pada perilaku kinerja dari tenaga penjualan.

5. Karyawan Menilai Diri Sendiri

Menilai diri sendiri dapat ditetapkan dalam situasi-situasi tertentu Sebagai alat pengembangan diri, hal ini dapat memaksa para karyawan untuk memikirkan

mengenai kekuatan dan kelemahan mereka dan menetapkan tujuan untuk peningkatan. Para karyawan yang bekerja dalam isolasi atau mempunyai ketrampilan unik mungkin adalah satu-satunya yang memenuhi syarat untuk menilai mereka sendiri. Tetapi para karyawan tidak dapat menilai diri sendiri sebagaimana para supervisor menilai mereka; mereka dapat menggunakan standar yang sangat berbeda..

6. Karyawan dan Multisumber (umpan balik 360 derajat)

Penilaian dari multi sumber atau umpan balik 360 derajat, popularitasnya meningkat. Dalam umpan balik multisumber, manajer tidak lagi menjadi sumber tunggal dari informasi penilaian kinerja. Alih-alih, berbagai rekan kerja dan pelanggan memberikan umpan balik mengenai karyawan kepada manajer, jadi memungkinkan manajer untuk mendapatkan masukan dari berbagai sumber. Tetapi manajer tetap menjadi titik pusat untuk menerima umpan balik dari awal dan untuk terlibat dalam tindak lanjut yang diperlukan, bahkan dalam sistem yang multisumber. Jadi persepsi manajer mengenai kinerja karyawan masih berpengaruh dalam jalannya proses tersebut. Harus diingat bahwa tujuan dari umpan balik 360 derajat adalah tidak untuk meningkatkan reliabilitas dengan mengumpulkan pandangan yang sama, tetapi lebih untuk menangkap berbagai evaluasi atas peran yang berbeda dari karyawan secara individual. Meskipun para peserta biasanya memandang umpan balik multisumber adalah sesuatu yang berguna, mereka mengidentifikasi tindak lanjut pada aktifitas pengembangan berdasarkan pada umpan balik tersebut sebagai faktor paling penting dalam perkembangan masa depan seseorang.

2.1.2. Kepemimpinan

2.1.2.1. Pengertian Kepemimpinan

Masalah kepemimpinan menyangkut bidang yang sangat luas dan memainkan peran yang sangat penting dalam bidang pemasaran, pendidikan, industri, organisasi sosial bahkan dalam kehidupan sehari-hari. Tanpa adanya seorang pemimpin maka tujuan organisasi yang ditetapkan tidak akan ada artinya karena tidak ada orang yang bertindak sebagai penyatu terhadap berbagai kepentingan yang ada.

Definisi kepemimpinan yang dikutip dari http://www.nwlink.com “Leadership is a process by which a person influences others to accomplish an objective and directs the organization in a way that makes it more cohesive and coherent.” Definisi ini hampir mirip dengan Northouse's (2007) “ Leadership is a process whereby an individual influences a group of individuals to achieve a common goal”.

Menurut Hersey dan Blanchard dalam Robbins (2001) kepemimpinan adalah suatu proses mempengaruhi kegiatan-kegiatan seseorang atau sekelompok orang dalam usaha mencapai suatu tujuan dalam situasi tertentu. Gibson et.al (1999) memberikan pengertian kepemimpinan (leadership) sebagai suatu upaya penggunaan jenis pengaruh bukan paksaan untuk memotivasi orang-orang mencapai tujuan tertentu. Dengan kata lain seorang leader adalah seseorang yang mempunyai daya untuk menarik orang lain dengan tanpa paksaan agar mereka secara bersama-sama mewujudkan visinya.

. Selanjutnya Hasibuan (2005) menyatakan kepemimpinan adalah cara seorang mempengaruhi perilaku bawahan, agar mau bekerjasama dan bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan organisasi. Pandji Anoraga (2004) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi aktivitas orang lain melalui komunikasi, baik individual maupun kelompok ke arah pencapaian tujuan.” Sedangkan Winardi (2000) menyatakan kepemimpinan merupakan suatu kemampuan yang melekat pada diri seorang yang memimpin yang tergantung dari macam-macam faktor baik faktor-faktor intern maupun faktor-faktor ekstern.”

Berdasarkan beberapa pengertian di atas dapat diartikan bahwa kepemimpinan merupakan suatu proses mempengaruhi dan mengarahkan perilaku orang lain, baik individu maupun kelompok untuk mencapai tujuan tertentu. Dalam kepemimpinan terdapat unsur-unsur seperti pimpinan, kelompok yang dipimpin, sasaran, aktivitas, interaksi dan kekuatan.

2.1.2.2. Teori-teori Kepemimpinan

Terry dalam Winardi (2000) mengemukakan 8 (delapan) buah teori kepemimpinan sebagai berikut :

1. Teori Otokratis

Kepemimpinan menurut teori ini didasarkan atas perintah-perintah, pemaksaan dan tindakan yang agak arbitrer dalam hubungan antara pemimpin dengan pihak bawahan. Pemimpin di sini cenderung mencurahkan perhatian sepenuhnya pada pekerjaan; ia melaksanakan pengawasan seketat mungkin dengan maksud agar pekerjaan dilaksanakan sesuai dengan rencana.

Pemimpin otokratis menggunakan perintah-perintah yang biasanya diperkuat oleh adanya sanksi-sanksi di antara mana, disiplin adalah faktor yang terpenting.

2. Teori Psikologis

Pendekatan ini terhadap kepemimpinan menyatakan bahwa fungsi seorang pemimpin adalah mengembangkan sistem motivasi terbaik. Pemimpin memberikan semangat kepada bawahannya untuk bekerja ke arah pencapaian sasaran-sasaran organisatoris maupun untuk memenuhi

tujuan-tujuan pribadi mereka. Kepemimpinan yang memotivasi sangat

memperhatikan hal-hal seperti misalnya pengakuan (recognizing), kepastian

emosional, dan kesempatan untuk memperhatikan keinginan dan

kebutuhannya. 3. Teori Sosiologis.

Pihak lain menganggap bahwa kepemimpinan terdiri dari usaha-usaha yang melancarkan aktivitas para pemimpin dan yang berusaha untuk menyelesaikan setiap konflik organisatoris antara para pengikut. Pemimpin menetapkan tujuan-tujuan dengan mengikutsertakan para pengikut dalam pengambilan keputusan terakhir.

Identifikasi tujuan kerapkali memberikan petunjuk yang diperlakukan oleh para pengikut. Mereka mengetahui hasil-hasil apa, kepercayaan apa, dan kelakuan apa diharapkan dari mereka. Tetapi, usaha-usaha untuk mencapai tujuan mempengaruhi interaksi-interaksi antara para pengikut, kadang-kadang hingga tingkat timbulnya konflik yang merusak di dalam atau di antara

kelompok-kelompok. Dalam situasi demikian, pemimpin diharapkan untuk

mengambil tindakan-tindakan korektif, menjalankan pengaruh

kepemimpinannya dan mengembalikan harmoni dan usaha-usaha kooperatif antara para pengikutnya.

4. Teori Suportif

Di sini, pihak pemimpin beranggapan bahwa para pengikutnya ingin berusaha sebaik-baiknya dan bahwa ia dapat memimpin dengan sebaiknya melalui tindakan membantu usaha-usaha mereka. Untuk maksud itu, pihak pemimpin menciptakan suatu lingkungan kerja yang membantu mempertebal keinginan pada setiap pengikut untuk melaksanakan pekerjaan sebaik mungkin, bekerjasama dengan pihak lain, serta mengembangkan skillnya serta keinginannya sendiri.

Saran-saran mengenai bagaimana melaksanakan pekerjaan lebih baik, perbaikan-perbaikan apa dapat dicapai pada kondisi-kondisi kerja, dan ide-ide baru apa harus dicoba, perlu dikembangkan. Adakalanya teori “suportif” dinyatakan orang sebagai “Teori Partisipatif” (Participative Theory). Ada juga yang menamakannya “Democratic Theory Of Leadership”.

5. Teori “Laissez Faire”

Berdasarkan teori ini, seorang pemimpin memberikan kebebasan seluas-luasnya kepada para pengikutnya dalam hal menentukan aktivitas mereka. Ia tidak berpartisipasi, atau apabila hal itu dilakukannya, maka partisipasi tersebut hampir tidak berarti. Pendekatan ini merupakan kebalikan langsung dari teori otokratis. Kita dapat berbicara tentang non partisipasi sama sekali

dari pihak pimpinan. Kelompok-kelompok “Laissez-Faire” cenderung membentuk pemimpin-pemimpin informal.

6. Teori Perilaku Pribadi

Kepemimpinan dapat pula dipelajari berdasarkan kualitas-kualitas pribadi ataupun pola-pola kelakuan para pemimpin. Pendekatan ini melakukan apa yang dilakukan oleh pemimpin dalam hal pemimpin. Salah satu sumbangsih penting teori ini menyatakan bahwa seorang pemimpin tidak berkelakuan sama ataupun melakukan tindakan-tindakan identik dalam setiap situasi yang dihadapi olehnya.

Hingga tingkat tertentu ia bersifat fleksibel, karena ia beranggapan bahwa ia perlu mengambil langkah-langkah yang paling tepat untuk menghadapi sesuatu problem tertentu. Hal ini memberikan gambaran tentang sebuah “kontinuum” di mana tindakan-tindakan pihak pemimpin dan jumlah otoritas yang digunakan dihubungkan dengan kebebasan pembuatan keputusan atau partisipasi yang terbuka bagi pihak bawahan.

Pemimpin macam ini memberikan banyak kebebasan kepada pihak bawahannya. Seorang pemimpin otokratis yang bijaksana (The Autocratic Leader Who Is Benevolent). Tipe macam ini memang terdapat dalam kenyataan orang ini memiliki banyak kekuasaan dan prestise. Ia banyak menaruh minat terhadap kesejateraan bawahannya; ia sangat bersedia memecahkan problem mereka dan biasanya ia dapat bertindak cepat dalam setiap keadaan.

7. Teori Sosial/Sifat

Sudah banyak usaha dilakukan orang untuk mengidentifikasi sifat-sifat pemimpin yang dipergunakan untuk menerangkan dan meramalkan kesuksesan dalam bidang pemimpin. Di antara sifat-sifat yang dianggap harus dimiliki oleh seorang pemimpin dapat disebut :

a. Intelegensi.

Orang umumnya beranggapan bahwa tingkat intelegensi seorang individu memberikan petunjuk tentang kemungkinan-kemungkinan baginya untuk berhasil sebagai seorang pemimpin (hingga suatu tingkat intelegensi tertentu). Di atas tingkat tersebut yang bersifat relatif tinggi, sukses tidak begitu pasti. Hal tersebut kiranya dapat diterangkan berdasarkan fakta bahwa individu-individu yang memiliki tingkat-tingkat intelegensi sangat tinggi menganggap bahwa aktivitas-aktivitas kepemimpinan dan tantangan-tantangan tidak cukup bagi mereka; mereka lebih senang dengan ide-ide abstrak dan pekerjaan riset dasar.

b. Inisiatif.

Hal ini terdiri dari dua bagian :

1) Kemampuan untuk bertindak sendiri dan mengatur tindakan-tindakan 2) Kemampuan untuk “melihat” arah tindakan yang tidak “terlihat” oleh

pihak lain. Sifat ini sangat diinginkan pada setiap calon manajer. 3) Energi atau Rangsangan.

Banyak orang berpendapat bahwa salah satu di antara ciri pemimpin yang menonjol adalah bahwa ia adalah lebih energik dalam usaha

mencapai tujuan dibandingkan dengan seorang bukan pemimpin. Energi mental dan fisik diperlukan.

4) Kedewasaan Emosional

Di dalam sifat ini tercakup : dapat diandalkan (dependability) persistensi dan objektivitas. Seorang pemimpin dapat diandalkan janji-janjinya mengenai apa yang akan dilaksanakannya. Ia bersedia bekerja lama dan menyebarluaskan sikap “enthusiasme” di antara para pengikutnya. Ia mengetahui apa yang ingin dicapainya hari ini, tahun depan atau 5 tahun yang akan datang.

5) Persuasif

Tidak terdapat adanya kepemimpinan tanpa persetujuan pihak yang akan dipimpin. Untuk memperoleh persetujuan tersebut, seorang pemimpin biasanya harus menggunakan persuasi.

6) Skill Komunikatif

Seorang pemimpin pandai berbicara dan dapat menulis dengan jelas serta tegas. Ia memiliki kemampuan untuk mengemukakan secara singkat pendapat-pendapat orang lain dan mengambil inti-sari dari pernyataan pihak lain. Seorang pemimpin menggunakan komunikasi dengan tepat untuk tujuan-tujuan persuasif, informatif serta stimulatif. 7) Kepercayaan Pada Diri Sendiri

Hal tersebut dapat dinyatakan sebagai kepercayaan dalam skill kepemimpinannya. Seorang pemimpin adalah seorang yang cukup matang dan ia tidak banyak memiliki sifat-sifat berhasil, kebanyakan situasi yang dihadapinya.

8) Perseptif

Sifat ini berhubungan dengan kemampuan untuk mendalami ciri-ciri dan kelakuan orang-orang lain, dan terutama pihak bawahannya. Hal tersebut juga mencakup kemampuan untuk memproyeksi diri sendiri secara mental dan emosional ke dalam posisi orang lain.

9) Kreativitas.

Kapasitas untuk bersifat orisinal, untuk memikirkan cara-cara baru merintis jalan baru sama sekali, guna memecahkan sebuah problem merupakan sifat yang sangat didambakan pada sorang pemimpin. 10) Partisipasi Sosial

Seorang pemimpin “mengerti” manusia dan ia mengetahui pula kekuatan serta kelemahan mereka. Ia menyesuaikan diri dengan berbagai kelompok dan ia memiliki kemampuan untuk berhadapan dengan orang-orang dari kalangan manapun juga dan ia pula berkemampuan untuk melakukan konversiasi tentang macam-macam subjek. Orang-orang bekerjasama secara sukarela dengannya. Ia dapat didekati, ia seorang yang ramah dan suka menolong orang lain. Teori tentang sifat, memiliki banyak kekurangan dalam hal mencapai pengertian mengenai kepemimpinan.

8. Teori Situasi.

Pendekatan ini untuk menerangkan kepemimpinan menyatakan bahwa harus terdapat cukup banyak fleksibilitas dalam kepemimpinan untuk menyesuaikan diri dengan berbagai macam situasi. Kepemimpinan bersifat

“Multidimensi”. Pada teori ini, dianggap bahwa kepemimpinan terdiri dari tiga macam elemen yakni : Pemimpin – Pengikut – Situasi. Situasi dianggap sebagai elemen yang terpenting karena ia memiliki paling banyak variabel.

Selanjunya Edwin Ghizeli dalam Handoko (2003) dalam penelitian ilmiahnya menunjukkan sifat-sifat tertentu yang tampaknya penting untuk kepemimpinan efektif adalah : kemampuan dalam kedudukannya sebagai pengawas, kebutuhan akan prestasi, kecerdasan, ketegasan, kepercayaan diri, dan inisiatif.”

Selain itu Hersey-Blanchard dalam Robbins (2001) serta Wirjana dan Supardo (2005) menyatakan bahwa seorang pemimpin sebaiknya memilki sifat-sifat yaitu sebagai berikut: (1) Telling (kemampuan untuk memberitahu anggota apa yang harus mereka kerjakan), (2) Selling (kemampuan menjual/memberikan ide-ide kepada anggota), (3) Participating (kemampuan berpartisipasi dengan anggota), dan (4) Delegating (kemampuan mendelegasikan kepada anggota).

2.1.3. Budaya Organisasi

2.1.3.1. Pengertian Budaya Organisasi

Seperti halnya pengertian kepemimpinan, pengertian budaya organisasi banyak diungkapkan oleh para ilmuwan yang merupakan ahli dalam ilmu budaya organisasi yang pada hakekatnya tidak jauh berbeda antara satu ahli dengan ahli lainnya. Menurut Jones (2004) budaya organisasi “ A set of shared values and norms that controls organizational members’ inteactions with each other and with people outside the organization”, Robbins (2001) menyatakan budaya

organisasi (organizational culture) sebagai suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi yang lain.” Lebih lanjut, Robbins (2001) menyatakan bahwa sebuah sistem pemaknaan bersama dibentuk oleh warganya yang sekaligus menjadi pembeda dengan organisasi lain. Sistem pemaknaan bersama merupakan seperangkat karakter kunci dari nilai-nilai organisasi.

Moeljono (2005) menyatakan bahwa budaya organisasi adalah sistem nilai-nilai yang diyakini semua anggota organisasi dan yang dipelajari, diterapkan serta dikembangkan secara berkesinambungan, berfungsi sebagai sistem perekat, dan dapat dijadikan acuan berperilaku dalam organisasi untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Pengertiannya, bahwa budaya perusahaan adalah nilai yang menentukan arah perilaku dari anggota di dalam organisasi. Jika value tadi menjadi shared value, maka terbentuk sebuah kesamaan persepsi akan perilaku yang sesuai dengan karakter organisasi. Dengan demikian, budaya organisasi memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan.

David (2004) menyatakan bahwa budaya organisasi adalah pola tingkah laku yang dikembangkan oleh suatu organisasi yang dipelajarinya ketika menghadapi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, yang telah terbukti cukup baik untuk disahkan dan diajarkan kepada anggota baru sebagai cara untuk menyadari, berpikir dan merasa. Menurut Sule dan Saefullah (2005) budaya organisasi merupakan nilai-nilai dan norma yang dianut dan dijalankan oleh sebuah organisasi terkait dengan lingkungan di mana organisasi tersebut menjalankan kegiatannya.

Riduwan (2005) menyatakan bahwa ada 10 (sepuluh) dimensi budaya organisasi yaitu inisiatif individu, toleransi terhadap tindakan, pengarahan, integrasi, dukungan manajemen, kontrol, identitas, sistem imbalan, toleransi konflik dan pola komunikasi.

Selanjutnya berdasarkan hasil penelitian Hofstede, Geert, Michael Harris Bond dan Chung-Leung Luk (1993) terdapat 6 (enam) karakteristik dalam suatu budaya perusahaan yaitu : profesionalisme, jarak dari manajemen, percaya pada rekan sekerja, keteraturan, permusuhan, dan integrasi. Maka dengan menilai organisasi itu berdasarkan enam karakteristik ini, akan diperoleh gambaran majemuk dari budaya organisasi itu. Gambaran ini menjadi dasar untuk perasaan pemahaman bersama yang dimiliki para anggota mengenai organisasi, bagaimana urusan diselesaikan di dalamnya, dan cara para anggota diharapkan berperilaku.

Sumber : Hofstede, Geert, Michael Harris Bond dan Chung-Leung Luk (1993)

Gambar II.1. Dimensi-Dimensi Budaya Organisasi Budaya

Organisasi

Jarak Dari Manajemen

Percaya Pada Rekan

Sekerja

Keteraturan Permusuhan

Integrasi.

2.1.3.2. Fungsi dan Manfaat Budaya Organisasi

Menurut Kreitner dan Kinicki (2003) budaya organisasi mempunyai 4 (empat) fungsi yaitu:

1. Memberikan identitas kepada karyawannya 2. Memudahkan komitmen kolektif

3. Mempromosikan stabilitas sistem sosial

4. Membentuk perilaku dengan membantu manajer merasakan keberadaannya. Beberapa manfaat budaya organisasi dikemukakan oleh Robbins (2001) sebagai berikut:

1. Budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas. Artinya budaya menciptakan perbedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lainnya. 2. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi.

Dengan budaya organisasi yang kuat, anggota organisasi akan memiliki identitas yang merupakan ciri khas organisasi.

3. Mementingkan tujuan bersama daripada mengutamakan kepentingan individu. Nilai-nilai yang sudah disepakati bersama, akan dijadikan tolak ukur tindakan dari setiap individu, dan akan mengesampingkan kepentingannya sendiri. 4. Menjaga stabilitas organisasi. Kesatuan komponen-komponen organisasi yang

direkatkan oleh pemahaman budaya yang sama akan membuat kondisi organisasi relatif stabil.

Keempat fungsi tersebut menunjukkan bahwa budaya organisasi dapat membentuk perilaku dan tindakan karyawan dalam menjalankan aktivitasnya di dalam organisasi, sehingga nilai-nilai yang ada dalam budaya organisasi perlu ditanamkan sejak dini pada setiap individu.

2.1.4. Sistem Reward

2.1.4.1. Pengertian Reward

Menurut Sudarmo dan Sudita (1998), “Reward adalah hadiah, imbalan dan penghargaan atas suatu dan menguntungkan bagi perusahaan”. Ilmu perilaku telah membagi imbalan menjadi dua kategori besar yaitu imbalan intrinsik dan imbalan ektrinsik, hal ini penting di lakukan karena tujuan memberikan imbalan pada dasarnya adalah untuk memotivasi anggota organisasi, membuat kerasan pekerja yang sudah ada, dan menarik orang yang berkualitas masuk dalam organisasi.

Menurut Mulyadi (2001) sistem reward dan pengakuan atas kinerja karyawan merupakan sarana untuk mengarahkan perilaku karyawan keperilaku yang dihargai dan diakui oleh organisasi

Reward menarik perhatian karyawan dan memberi informasi atau mengingatkan akan pentingnya sesuatu yang diberi reward dibandingkan dengan yang lain, reward juga meningkatkan motivasi karyawan terhadap ukuran kinerja, sehingga membantu karyawan mengalokasikan waktu dan usaha karyawan. Reward berbasis kinerja mendorong karyawan dapat mengubah kecenderungan semangat untuk memenuhi kepentingan diri sendiri ke semangat untuk memenuhi tujuan organisasi (Mulyadi dan Johny, 2001). Dengan demikian reward adalah semua bentuk return baik finansial maupun non-finansial yang diterima karyawan karena jasa yang disumbangkan ke perusahaan. Reward dapat berupa finansial yaitu berbentuk gaji, upah, bonus, komisi, asuransi karyawan, bantuan sosial karyawan, tunjangan, libur atau cuti tetapi tetap dibayar, dan sebagainya. Reward

non-finansial seperti tugas yang menarik, tantangan tugas, tanggung jawab tugas, peluang kenaikan pangkat, pengakuan, dan lain-lain.

Merchant dalam Lako (2004) menyatakan bahwa rewards dapat memberikan dua tipe manfaat pengendalian, yaitu bersifat informational dan motivational. Informational artinya pemberian rewards dimaksudkan untuk menarik perhatian para karyawan dan mengingatkan mereka tentang pentingnya hasil-hasil yang diperoleh dari bidang-bidang usaha mereka lakukan seperti costs, quality, customer service, asset management, dan future growth.

Menurut Mulyadi (2001) sistem penghargaan berbasis kinerja

merupakan satu alat pengendalian penting yang digunakan oleh perusahaan untuk memotivasi personil agar mencapai tujuan perusahaan dengan prilaku sesuai dengan yang diharapkan perusahaan. Penerapan sistem penghargaan berbasis kinerja dilakukan melalui empat langkah yaitu : (1) Penetapan asumsi tentang lingkungan bisnis yang dimasuki (2) Penetapan faktor penentu keberhasilan perusahaan (3) Penetapan ukuran kinerja berbasis faktor keberhasilan perusahaan (4) Penetapan sistem penghargaan berbasis kinerja. Dengan pemberian Reward yang telah ditetapkan organisasi, bagaimana dukungan seseorang dalam menghadapi pekerjaan akan melihat bagaimana dampak pemberian reward kepada seseorang sesuai dengan yang ditetapkan organisasi, dan bagaimana dampak pemberian reward yang telah ditetapkan organisasi, memperkuat atau memperlemah hubunganya dengan kinerja.

2.1.4.2. Jenis-jenis Reward

Menurut MBAO 6030, “Reward Systems consist of two elements :1. Financial Rewards – Compensation : base salary, pay incentives, employee

benefits Non-financial Rewards,2. Intrinsic Rewards – centers on the work itself. praise, recognition, time off and other rewards given to the employee by peers or superiors”

Menurut Mathis dan Jackson (2002) reward dapat berbentuk intrinsik (internal) atau ekstrinsik (eksternal). Sedangkan Rananauskas-Marconi dalam Lako (2004) menyatakan bahwa penghargaan (rewards) manajemen yang diberikan kepada para karyawan pada umumnya dapat dikelompokkan ke dalam dua kategori yaitu: intrinsic rewards dan extrinsic rewards.

Intrinsic reward yaitu penghargaan yang diberikan dalam bentuk job enrichment, pemberian tanggung jawab, partisipasi dalam pengambilan keputusan dan upaya-upaya lain untuk meningkatkan kepercayaan para karyawan dan mendorong mereka lebih unggul. Sementara extrinsic rewards yaitu penghargaan yang diberikan kepada karyawan dalam bentuk direct compensastions, indirect compensations dan nonfinancial rewards. Direct compensations adalah kompensasi yang diberikan dalam bentuk gaji dan upah, tunjangan lembur dan hari raya, profit sharing, stock options, dan pemberian bonus berdasarkan kinerja setiap individu. Indirect compensastions adalah kompensasi yang diberikan dalam wujud fringe benefit seperti asuransi, pensiun, dana kesehatan, dan lainnya. Sedangkan non financial rewards adalah penghargaan yang diberikan dalam bentuk fasilitas-fasilitas tambahan seperti perumahan, fasilitas kantor yang disukai, parkir khusus, gelar atau jabatan yang membanggakan, dan punya sekretaris sendiri.

2.2. Review Hasil-Hasil Penelitian

Hasil studi empiris yang dilakukan oleh Dalmy (2009) tentang Pengaruh SDM, Komitmen, Motivasi terhadap Kinerja Auditor dan Reward sebagai variabel moderating pada Inspektorat Provinsi Jambi. Perbedaan penelitian terletak pada penggunaan variabel, lokasi penelitian serta populasi penelitian yang diambil bukanlah kinerja auditor dan ingin pula membuktikan apakah sistem reward sebagai variabel moderating mempengaruhi hubungan Kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja pada Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara. Mathilda (2008) dalam penelitannya tentang Pengaruh Partisipasi Dalam Penyusunan Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial Dengan Reward Sebagai Variabel Moderating Pada Asian Agri Group menyimpulkan bahwa Partsipasi dalam penyusunan anggaran tidak berpengaruh terhadap kinerja dan reward tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan.

Sinaga (2008) dalam penelitannya tentang Pengaruh Budaya Organisasi dan Reward Terhadap Kinerja Karyawan pada PT Soelong Laoet Medan menyimpulkan bahwa budaya organisasi dan reward secara simultan maupun parsial berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Rani Mariam (2009) dalam penelitannya tentang Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja Karyawan Sebagai Variabel Intervening : Studi Pada Kantor Pusat PT.Asuransi Jasa Indonesia (Persero) menyimpulkan bahwa ada pengaruh yang searah antara gaya kepemimpinan dengan kepuasan kerja, ada pengaruh yang searah antara budaya organisasi dengan kepuasan kerja, ada pengaruh yang searah antara gaya

kepimpinan dengan kinerja karyawan, ada pengaruh yang searah antara budaya organisasi dengan kinerja karyawan, dan pengaruh yang searah antara kepuasan kerja dengan kinerja karyawan.

Selanjutnya penelitian A. Tolkah Mansur (2009) yang berjudul Analisis Pengaruh Budaya Organisasi Dan Rotasi Pekerjaan Terhadap Motivasi Kerja Untuk Meningkatkan Kinerja Pegawai Ditjen Pajak (Studi Pada Kantor Pelayanan Pajak Berbasis Administrasi Modern KPP Pratama Semarang Timur) berkesimpulan bahwa budaya organisasi berpengaruh positif terhadap motivasi kerja dan kinerja karyawan KPP Pratama Semarang Timur, rotasi pekerjaan berpengaruh positif terhadap motivasi kerja dan kinerja karyawan KPP Pratama Semarang Timur, Hasil pengujian pengaruh langsung dan tidak langsung menunjukkan bahwa motivasi kerja tidak bersinergi dengan budaya organisasi dan rotasi pekerjaan dalam meningkatkan kinerja karyawan di KPP Pratama Semarang Timur.

2.3 Resume Hasil-hasil Penelitian

Beberapa penelitian diatas akan di jadikan sebagai pedoman dalam melakukan penelitian ini mengenai pengaruh kepemimpinan dan budaya organisai terhadap kinerja pegawai dan sistem reward sebagai variabel moderating dapat dilihat pada tabel 2.1 berikut ini:

Tabel 2.1 Review Penelitian Terdahulu

No Nama Judul Penelitian Variabel

Penelitian Hasil penelitian

1 Dalmy

(2009)

Pengaruh SDM, Komitmen,

Motivasi Terhadap Kinerja Auditor dan Reward sebagai Variabel Moderating pada Inspektorat Provinsi Jambi Variabel Independen: SDM, Komitmen, Motivasi, Reward Variabel Dependen: Kinerja Auditor

Sumber Daya

Manusia, Komitmen, Motivasi dan reward

berpengaruh secara

signifikan terhadap Kinerja Auditor.

2 Mathilda

(2005) Pengaruh Partisipasi Dalam Penyusunan Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial Dengan Reward Sebagai Variabel Moderating Pada Asian Agri Group

Variabel Independen: Anggaran Reward Variabel Dependen: Kinerja Manajerial Partsipasi dalam penyusunan anggaran tidak berpengaruh terhadap kinerja dan reward tidak

berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

3. Sinaga

(2008)

Pengaruh Budaya Organisasi dan Reward Terhadap Kinerja Karyawan pada PT Soelong Laoet Medan Variabel Independen: Budaya Organisasi, Reward Variabel Dependen: Kinerja Karyawan Bahwa budaya

organisasi dan reward secara simultan maupun parsial

berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.

4. Rani

Mariam (2009) Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja Karyawan Sebagai Variabel

Intervening : Studi Pada Kantor Pusat PT.Asuransi Jasa Indonesia (Persero) Variabel Independen: Gaya kepemimpina n, Budaya Organisasi, Kepuasan kerja Variabel Dependen: Kepuasan kerja

Ada pengaruh yang searah antara gaya kepemimpinan dengan kepuasan kerja, ada pengaruh yang searah

antara budaya

organisasi dengan

kepuasan kerja, ada pengaruh yang searah

antara gaya

kepimpinan dengan

Kinerja Karyawan

pengaruh yang searah

antara budaya

organisasi dengan

kinerja karyawan, dan pengaruh yang searah antara kepuasan kerja

dengan kinerja

karyawan. 5. A. Tolkah

Mansur (2009) Pengaruh Budaya Organisasi Dan Rotasi Pekerjaan Terhadap Motivasi Kerja Untuk Meningkatkan Kinerja Pegawai Ditjen Pajak (Studi Pada Kantor Pelayanan Pajak Berbasis Administrasi Modern Kpp Pratama Semarang Timur) Variabel Independen: , Budaya Organisasi, Rotasi Pekerjaan Variabel Dependen: Motivasi kerja Kinerja Karyawan

Budaya organisasi

berpengaruh positif

terhadap motivasi

kerja dan kinerja

karyawan, rotasi

pekerjaan berpengaruh

positif terhadap

motivasi kerja dan

kinerja karyawan,

hasil pengujian

pengaruh langsung

dan tidak langsung

menunjukkan bahwa

motivasi kerja tidak

bersinergi dengan

budaya organisasi dan rotasi pekerjaan dalam meningkatkan kinerja karyawan.

BAB III

KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS

3.1.Kerangka Konseptual

Dalam penelitian ini yang dilihat adalah kepemimpinan yaitu kemampuan mempengaruhi orang lain agar mau melaksanakan sesuatu pekerjaan sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan. Handoko (2003) menyatakan, dalam kenyataannya para pemimpin dapat mempengaruhi moral dan kepuasan kerja, loyalitas kerja, keamanan, kualitas kehidupan kerja terutama tingkat prestasi suatu organisasi. Dengan demikian kepemimpinan dapat mempengaruhi kinerja karyawan, seperti hasil penelitian Rani Mariam (2009) bahwa ada pengaruh yang searah antara gaya kepemimpinan dengan kinerja karyawan.

Budaya organisasi merupakan nilai-nilai dan norma yang dianut dan dijalankan oleh sebuah organisasi terkait dengan lingkungan organisasi tersebut menjalan kegiatannya. Budaya organisasi berkaitan dengan bagaimana karyawan mempersepsikan karakteristik dari budaya suatu organisasi, bukannya mereka menyukai budaya itu atau tidak. Budaya organisasi menyatakan suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi itu. Gibson (1999) menyatakan bahwa budaya Organisasi, komitmen organisasi merupakan faktor yang mampu menciptakan kinerja karyawan menjadi lebih baik.

Selanjutnya budaya organisasi merupakan variabel kunci yang bisa mendorong keberhasilan perusahaan. Meski tidak sepenuhnya benar, bahwa perusahaan yang berhasil ternyata mempunyai budaya yang kuat. Bagi Denison

(1990), dan Kotter dan Heskett (1992), perusahaan yang berhasil bukan sekedar mempunyai budaya yang kuat akan tetapi budaya yang kuat tersebut harus cocok dengan lingkungannya.

Demikian juga Kotter dan Hesket (1992) menunjukkan bahwa budaya korporat mempunyai dampak kuat terhadap prestasi kerja suatu organisasi. Dari uraian diatas dapat diketahui bahwa budaya organisasi merupakan salah faktor yang mempengaruhi peningkatan kinerja karyawan.

Kinerja adalah sesuatu yang dikerjakan atau produk atau jasa yang dihasilkan atau diberikan oleh seseorang atau sekelompok orang. Kinerja merupakan hasil yang dicapai oleh suatu fungsi kerja atau aktivitas selama periode tertentu yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika.

Dengan sistem reward yang telah ditetapkan organisasi akan berdampak memperkuat atau memperlemah kinerja karyawan. Berbagai penghargaan yang diberikan kepada personil yang berhasil meningkatkan keuntungan perusahaan akan memotivasi pelaksanaan pekerjaan. Pada umumnya penghargaan dapat digolongkan pada dua kelompok yaitu penghargaan intrisik dan penghargaan ekstrinsik. Penghargaan intrisik adalah berupa rasa puas diri yang diperoleh seseorang yang telah berhasil menyelesaikan pekerjaannya dengan baik dan telah mencapai sasaran tertentu. Sedangkan Penghargaan ekstrisik adalah berupa rasa

puas orang lain yang diperoleh dari seseorang yang telah menyelesaikan pekerjaan dengan baik dan telah mencapai sasaran tertentu.

Beberapa studi empiris mengenai pengaruh kompensasi terhadap kinerja karyawan menunjukkan bahwa pemberian kompensasi yang layak dalam wujud moneter (monetary rewards), seperti gaji (salary) dan insentif tahunan (annual incentives), dan dalam wujud non moneter (psychological rewards) seperti promosi jabatan, pemberian otonomi dan tanggung jawab memiliki pengaruh yang positif terhadap peningkatan produktivitas karyawan dan peningkatan kinerja perusahaan secara keseluruhan, Scott, Anthony dan Govindarajan serta Merchant dalam Lako (2004).

Berdasarkan uraian di atas maka kerangka konseptual dalam penelitian ini digambarkan sebagai berikut:

Gambar 3.1. Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja dengan Sistem Reward Sebagai Variabel Moderating

Kinerja Pegawai (Y) Kepemimpinan

X1

Budaya Organisasi X2

Sistem Reward X3

3.2Rumusan Hipotesis Penelitian

Berdasarkan uraian diatas dan hasil-hasil penelitian sebelumnya, maka dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut :

1. Kepemimpinan dan Budaya Organisasi berpengaruh terhadap kinerja pegawai Biro Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara.

2. Sistem Reward mempengaruhi hubungan antara Kepemimpinan dan Budaya Organisasi dengan Kinerja Pegawai Biro Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara.

98

BUDAYA ORGANISASI

Pertanyaan berikut akan menggambarkan persepsi terhadap Budaya Organisasi yang dirasakan. Pilihlah jawaban berupa skala 1 sampai 5 yang menunjukkan „sangat tidak setuju‟ sampai „sangat setuju‟.

NO PERNYATAAN

STS TS KS S SS

1 2 3 4 5

1 Dalam lembaga ini anda telah mencurahkan seluruh kemampuan anda untuk bekerja

2 Dalam lembaga ini anda dan setiap orang yang ada telah mengetahui apa tujuan dan pentingnya pekerjaan

3 Anda tidak pernah mengeluh dalam menghadapi situasi yang tidak biasa 4 Lembaga ini selalu memberikan

kesempatan untuk memperbaiki

kesalahan (Tidak terlalu besar) yang diperbuat, karena menurut saya hal itu menjadi pelajaran yang berharga

5 Lembaga ini memberikan sedikit perhatian terhadap masalah pribadi karyawannya

6 Lembaga ini hanya mementingkan dan

memperhatikan pekerjaan yang

dilakukan karyawan

7 Dalam pengambilan keputusan di Lembaga ini dilakukan secara sentralisasi di puncak pimpinan

8 Dalam Lembaga ini pimpinan puncak tidak menyukai adanya kontradiksi (perbedaan)

9 Setiap orang dalam Lembaga ini bersikap terbuka terhadap rekan sekerja 10 Setiap orang dalam Lembaga ini selalu

bersikap optimis

11 Anda selalu menggunakan seragam kerja sesuai dengan ketentuan organisasi ini 12 Setiap orang dalam Lembaga ini selalu

diharapkan memiliki inisiatif atau prakarsa dalam setiap pekerjaan

13 Setiap pertemuan atau rapat yang dilakukan dalam organisasi ini selalu dilakukan tepat waktunya

14 Setiap orang dalam Lembaga ini selalu berbicara tentang pekerjaan dan organisasi secara serius

15 Setiap orang dalam Lembaga ini selalu memperhatikan biaya yang dikeluarkan sesuai dengan pekerjaan

16 Pimpinan puncak dalam Lembaga ini mengambil keputusan selalu berdasarkan fakta yang ada

17 Orang-orang yang ada dalam Lembaga ini saling merasa curiga dan menyimpan rahasia

18 Dalam Lembaga ini sering terjadi kompetisi dan ketidakpercayaan antar bagian yang ada

19 Dalam Lembaga ini setiap karyawan yang baru masuk dibiarkan begitu saja untuk menemukan cara kerjanya sendiri 20 Para karyawan dalam Lembaga ini sulit

untuk menjalin hubungan antara satu dengan yang lainnya

21 Setiap orang dalam Lembaga ini merasa aman dengan pekerjaannya

22 Sebagai karyawan dalam Lembaga ini anda merasa bangga dan dihargai

23 Sebagai karyawan dalam Lembaga ini anda sering menceritakan keberadaan Lembaga ini kepada pihak lain

24 Dalam Lembaga ini kerjasama antara bagian terjalin dengan baik

100

SISTEM

REWARD

Pertanyaan berikut akan menggambarkan persepsi terhadap Sistem Reward yang dirasakan. Pilihlah jawaban berupa skala 1 sampai 5 yang menunjukkan „sangat tidak setuju‟ sampai „sangat setuju‟.

NO PERNYATAAN

STS TS KS S SS

1 2 3 4 5

1 Reward/Imbalan yang diberikan

lembaga ini terhadap pegawai dalam menjalankan tugasnya telah memberikan kepuasan kerja bagi pegawai

2 Reward/Imbalan yang didapatkan pegawai dapat meningkatkan harga diri dan posisinya saat ini

3 Bapak/Ibu yang mendapatkan

reward/imbalan berusaha secara terus-menerus untuk meningkatkan kinerja 4 Reward/Imbalan yangdiberikan lembaga

ini terhadap pegawai dalam menjalankan tugasnya telah sesuai dengan beban kerja 5 Reward/Imbalan berupa insentif yang diberikan lembaga ini hanya untuk pegawai yang memiliki prestasi kerja yang tinggi

6 Bapak/Ibu diberikan kesempatan untuk mengembangkan kreatifitas di lembaga ini

7 Bapak/Ibu selalu mendapatkan

pengakuan dari atasan dan rekan kerja

jika Bapak/Ibu sukses dalam

menjalankan pekerjaannya

KINERJA PEGAWAI

Pertanyaan berikut akan menggambarkan persepsi terhadap Kinerja Pegawai yang dirasakan. Pilihlah jawaban berupa skala 1 sampai 5 yang menunjukkan „sangat tidak setuju‟ sampai „sangat setuju‟.

NO PERNYATAAN

STS TS KS S SS

1 2 3 4 5

1 Bapak/Ibu mampu melaksanakan tugas sesuai dengan waktu yang telah ditentukan

2 Bapak/Ibu dalam melaksanakan tugas selalu dilakukan dengan teliti

3 Bapak/Ibu dalam melaksanakan tugas yang diberikan sesuai dengan keterampilan kerja yang dimiliki.

4 Pekerjaan yang Bapak/Ibu lakukan selalu memperhatikan kebersihan

5 Bapak/Ibu selalu berusaha untuk mencapai target kerja yang telah ditentukan

6 Bapak/Ibu selalu berusaha

menyelesaikan pekerjaan sebelum waktu yang ditentukan

7 Bapak/Ibu selalu berusaha

menyelesaikan pekerjaan melampaui target yang ditentukan

8 Bapak/Ibu dalam melakukan pekerjaan selalu mengikuti instruksi kerja yang telah diberikan

9 Bapak/Ibu selalu berusaha

mengembangkan inisiatif dan

102

LAMPIRAN 2

Hasil Uji Reliabilitas X1 (Kepemimpinan)

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 79 100.0 Excludeda 0 .0

Total 79 100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items .907 11

Hasil Uji Reliabilitas X2 (Budaya Organisasi)

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 79 100.0 Excludeda 0 .0

Total 79 100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items .886 24

Hasil Uji Reliabilitas X3 (Sistem Reward)

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 79 100.0 Excludeda 0 .0

Total 79 100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.905 7

Hasil Uji Reliabilitas Y (Kinerja Pegawai)

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 79 100.0 Excludeda 0 .0

Total 79 100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's