Perumusan Masalah Tujuan dan Manfaat Hubungan Partisipasi Anggaran dan Kinerja Manajerial

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, maka perumusan masalah dalam penelitian ini sebagai berikut: 1. Apakah partisipasi anggaran berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial ? 2. Apakah komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial ?

C. Tujuan dan Manfaat

Berdasarkan rumusan masalah, maka tujuan dari penelitian ini sebagai berikut: a. Untuk mengetahui pengaruh partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial. b. Untuk mengetahui pengaruh komitmen organisasi terhadap hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial. Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi semua pihak, diantaranya: a. Universitas Memberikan tambahan informasi bagi pihak manajemen universitas sebagai bahan pertimbangan untuk menerapkan anggaran partisipatif dalam upaya meningkatkan kinerja manajerial. 7 b. Akademis Memperkuat hasil penelitian-penelitian sebelumnya mengenai pengaruh partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial dan memberi kontribusi dalam rangka memperkaya pengetahuan di bidang akuntansi manajemen. c. Pembaca Menambah pengetahuan mengenai peran penting adanya partisipasi dalam penyusunan anggaran dalam suatu organisasi dan memotivasi penelitian selanjutnya terutama mengenai hubungan antara partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial. 8 BAB II TINJAUAN PUSTAKA

A. Anggaran 1. Definisi Anggaran

Anthony dan Govindarajan 2005:73 menyatakan bahwa anggaran merupakan alat penting dalam perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif bagi organisasi. Hansen dan Mowen 2005:355 mendefinisikan anggaran sebagai rencana keuangan untuk masa depan, rencana tersebut mengidentifikasikan tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya. Sedangkan Mulyadi 1993:488 dalam Winarno 2007:20 mendefinisikan anggaran sebagai berikut: “Anggaran adalah suatu rencana terinci yang dinyatakan secara formal dalam ukuran kuantitatif, dalam satuan moneter, dan satuan ukuran yang lain untuk menunjukkan perolehan dan penggunaan sumber-sumber suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu, biasanya dalam satu tahun.” Berdasarkan definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa anggaran merupakan suatu alat perencanaan dan pengendalian keuangan organisasi yang dinyatakan secara kuantitatif dalam jangka waktu tertentu, untuk menunjukkan besarnya perolehan pendapatan dan pengeluaran dalam memastikan pencapaian tujuan organisasi..

2. Fungsi dan Manfaat Anggaran

Menurut Schiff dan Lewin 1970 dalam Marani dan Supomo 2003:49 anggaran berfungsi sebagai alat perencanaan dan kriteria 9 kinerja. Anggaran sebagai alat perencanaan berisi tentang ringkasan rencana-rencana keuangan organisasi dimasa yang akan datang. Sedangkan sebagai kriteria kinerja, anggaran dipakai sebagai sistem pengendalian untuk mengukur kinerja manajerial. Siregar 2003:2 berpendapat bahwa peran anggaran pada suatu organisasi merupakan alat untuk membantu manajemen dalam pelaksanaan fungsi perencanaan, koordinasi, pengawasan dan juga sebagai pedoman kerja dalam menjalankan organisasi untuk tujuan yang telah ditetapkan. a. Perencanaan Perencanaan berhubungan dengan merumuskan kegiatan-kegiatan apa yang akan dilaksanakan dimasa datang dan hasil yang akan dicapai dari kegiatan-kegiatan tersebut, serta bagaimana melaksanakannya. Anggaran sebagai alat perencanaan tertulis memberikan gambaran yang jelas atas perencanaan suatu organisasi. b. Koordinasi Fungsi koordinasi menuntut adanya keselarasan tindakan bekerja dari setiap individu dalam organisasi. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa untuk menciptakan adanya koordinasi diperlukan perencanaan yang baik. Anggaran yang berfungsi sebagai perencanaan harus dapat menyesuaikan rencana yang dibuat untuk berbagai bagian dalam organisasi, sehingga rencana kegiatan yang satu akan selaras dengan lainnya. 10 c. Pengawasan Anggaran merupakan salah satu cara mengadakan pengawasan dalam suatu organisasi. Pengawasan merupakan usaha-usaha yang ditempuh agar rencana yang telah disusun sebelumnya dapat dicapai. d. Pedoman kerja Anggaran merupakan suatu rencana kerja yang disusun secara sistematis dan dinyatakan dalam unit moneter. Penyusunan anggaran dilakukan berdasarkan pengalaman masa lalu dan taksir-taksiran pada masa yang akan datang, yang akan menjadi pedoman kerja bagi setiap bagian dalam organisasi untuk menjalankan kegiatannya. Menurut Kenis 1979 dalam Sukardi 2004:84 anggaran tidak hanya berfungsi sebagai alat perencanaan keuangan yang menetapkan pengeluaran dan pendapatan suatu organisasi, tetapi juga merupakan alat bagi manajer tingkat atas untuk mengendalikan, mengkoordinasikan, mengkomunikasikan, mengevaluasi kinerja dan memotivasi bawahannya. Manfaat dari penyusunan anggaran bagi suatu organisasi menurut Prasetyaningtiyas 2007:20 diantaranya: a. Anggaran merupakan alat komunikasi bagi rencana manajemen melalui rencana organisasi. b. Anggaran memaksa manajer untuk memikirkan dan merencanakan masa depan. 11 c. Proses penganggaran merupakan alat alokasi sumber daya pada berbagai bagian dari organisasi agar dapat digunakan seefektif mungkin. d. Proses penganggaran dapat mengungkapkan adanya potensi masalah sebelum terjadinya. e. Anggaran mengkoordinasikan aktivitas seluruh organisasi dengan cara mengintegrasikan rencana dari berbagai bagian penganggaran untuk ikut memastikan agar setiap orang dalam organisasi mengarah pada sasaran yang sama. f. Anggaran menentukan tujuan dan sasaran yang berlaku sebagai tolak ukur benchmark untuk mengevaluasi kinerja pada waktu berikutnya

3. Pendekatan Penyusunan Anggaran

Proses penyusunan anggaran merupakan kegiatan yang penting dan kompleks. Hal ini dikarenakan, anggaran berkemungkinan dapat memberikan dampak fungsional dan disfungsional terhadap sikap dan perilaku anggota organisasi Milani, 1975 dalam Marani dan Supomo, 2003:47. Dampak fungsional dan disfungsional ditunjukkan dengan berfungsi atau tidaknya anggaran sebagai alat pengendalian yang baik untuk memotivasi para anggota organisasi dalam meningkatkan kinerja manajerial Argrys, 1952 dalam Sukardi, 2004:84. 12 Menurut Anthony dan Govindarajan 2005:86-87, pemilihan teknik penyusunan anggaran dalam suatu organisasi dapat dilakukan melalui tiga pendekatan yaitu: a. Sistem top-down Sistem top-down merupakan pendekatan penyusunan anggaran dimana keputusan berada pada atasan sedangkan bawahan tidak diberi kesempatan untuk terlibat dalam penyusunan anggaran. Keuntungan dari pendekatan ini adalah memudahkan atasan untuk mengendalikan anggaran. Namun, pendekatan ini memiliki kelemahan yaitu kurangnya komitmen dari bawahan karena merasa tertekan oleh anggaran yang ditetapkan oleh atasan yang pada akhirnya akan membahayakan pelaksanaan angaran. b. Sistem bottom-up Sistem bottom-up merupakan pendekatan penyusunan anggaran dimana bawahan diberi kesempatan untuk terlibat dan mempunyai kewenangan dalam membuat suatu keputusan mengenai perencanaan keuangan. Keuntungan dari pendekatan ini adalah penciptaan komitmen yang lebih besar dalam mencapai tujuan anggaran, tetapi jika tidak terdapat pengendalian dari atasan maka anggaran yang disusun mungkin akan menghasilkan target yang terlalu mudah dicapai. 13 c. Sistem participatory budgeting Sistem partisipasi anggaran merupakan proses penyusunan anggaran yang merupakan gabungan dari pendekatan top-down dan bottom-up. Pendekatan ini dianggap pendekatan yang paling efektif karena adanya kerjasama antara atasan dan bawahan dimana anggaran yang disusun mendapat dukungan dari kedua belah pihak, sehingga diharapkan ada komitmen yang kuat untuk melaksanakannya. Anggaran yang terlalu menekan dapat menimbulkan ketegangan bagi para bawahan sehingga dapat berakibat pada inefisiensi anggaran tersebut. Sedangkan anggaran yang tidak diawasi dapat menimbulkan kelonggaran dalam pencapaian target anggaran. Untuk menghindari hal tersebut, maka perlu adanya keterlibatan bawahan dalam penyusunan anggaran yang disertai dengan adanya pengawasan control dari atasan.

4. Partisipasi Anggaran

Partisipasi dalam penyusunan anggaran merupakan suatu proses dimana para individu yang kinerjanya dievaluasi dan memperoleh penghargaan berdasarkan pencapaian target anggaran, terlibat dan mempunyai pengaruh dalam penyusunan target anggaran Brownell, 1982 dalam Marani dan Supomo, 2003:47. Tingkat keterlibatan dan pengaruh bawahan dalam proses penyusunan anggaran merupakan faktor utama 14 yang membedakan anggaran partisipatif dan non-partisipatif Milani, 1975 dalam Winarno, 2006:11. Vroom dan Jago 1988 dalam Marsudi dan Ghozali 2001:104 membedakan partisipasi menjadi dua jenis yaitu: a. Perasaan partisipasi Perasaan partisipasi diartikan sebagai seberapa luas individu merasa bahwa dia telah mempengaruhi keputusan. b. Perasaan sesungguhnya Perasaan sesungguhnya meliputi partisipasi legisted, yaitu perasaan penciptaan sistem formal untuk tujuan pembuatan keputusan khusus dan partisipasi formal, yaitu partisipasi yang terjadi antara dan manajer bawahannya. Partisipasi bawahan dalam penyusunan anggaran akan menimbulkan inisiatif untuk menyumbangkan ide dan informasi, meningkatkan kebersamaan, dan merasa memiliki sehingga dapat meningkatkan kerjasama diantara para anggota organisasi Siegel dan Marconi, 1989 dalam Rahman dan Supomo, 2003:131. Melalui partisipasi anggaran, atasan dapat memperoleh informasi yang akurat mengenai kondisi organisasi karena adanya pertukaran informasi yang lebih efektif dari setiap sub-unit organisasi. Anthony dan Govindarajan 2005:87 menyatakan bahwa partisipasi anggaran mempunyai dampak yang positif terhadap motivasi manajerial. Kecenderungan bawahanpelaksana anggaran untuk menerima 15 target anggaran lebih besar, jika bawahanpelaksana anggaran turut serta memegang kendali dalam proses penyusunan anggaran dibandingkan dengan penyusunan secara sepihak oleh atasan. Para bawahanpelaksana anggaran yang merasa aspirasinya dihargai dan mempunyai pengaruh pada anggaran yang disusun akan lebih mempunyai tanggungjawab dan konsekuensi moral untuk meningkatkan kinerja sesuai yang ditargetkan dalam anggaran Susanti, 2004:265. Kinerja dinyatakan efektif apabila tujuan anggaran tercapai dan bawahan mendapat kesempatan terlibat atau berpartisipasi dalam proses penyusunan anggaran serta dapat memotivasi bawahan, mengidentifikasi dan melakukan negosiasi dengan atasan mengenai target anggaran, menerima kesepakatan anggaran dan melaksanakannya Dunk, 1990; Indriantoro, 1993; Supomo, 1998 dalam Poerwati, 2002:738.

5. Keunggulan dan Kelemahan Partisipasi Anggaran

Siegel dan Marconi 1989 dalam Winarno 2006:13 menyatakan bahwa keunggulan dari adanya partisipasi anggaran antara lain: a. Memacu peningkatan moral dan inisiatif untuk mengembangkan ide dan informasi pada seluruh tingkatan manajemen. b. Terbentuknya group internalization, yaitu penyatuan tujuan individu dan organisasi. c. Menghindari tekanan dan kebingungan dalam melaksanakan pekerjaan. 16 d. Manajer puncak menjadi tanggap terhadap masalah-masalah sub-unit tertentu serta memiliki pemahaman yang lebih baik tentang ketergantungan antar sub-unit. Welsch, Hilton dan Gordon 2000:82 menyatakan bahwa proses partisipasi anggaran memberikan dua manfaat diantaranya: a. Proses partisipasi mengurangi adanya asimetri informasi dalam organisasi. Dengan demikian memungkinkan manajemen atas mendapatkan pengertian mengenai masalah lingkungan dan teknologi dari manajer bawah yang mempunyai pengetahuan khusus. b. Proses partisipasi dapat menghasilkan komitmen yang besar dari manajemen tingkat bawah untuk melaksanakan rencana anggaran dan memenuhi anggaran. Selain memiliki beberapa keunggulan, partisipasi anggaran juga memiliki kelemahan. Hansen dan Mowen 2005:377 menyatakan bahwa terdapat tiga masalah yang timbul yang menjadi kelemahan dalam partisipasi anggaran diantaranya: a. Penetapan standar yang terlalu tinggi atau rendah sejak yang dianggarkan menjadi tujuan bawahan. b. Kelonggaran dalam anggaran budgetary slack yang disebabkan oleh adanya kemungkinan bawahan dalam memperkirakan pendapatan yang rendah atau menaikkan biaya sehingga dapat menurunkan resiko yang dihadapi guna pencapaian target anggaran. 17 c. Pseudoparticipation atau partisipasi semu, yaitu organisasi menggunakan partisipasi penganggaran, tetapi kenyataannya hanya menerapkan partisipasi palsu. Atasan hanya mendapatkan persetujuan formal dari bawahan, dan bukan untuk mencari input yang sebenarnya.

B. Kinerja Manajerial 1. Definisi Kinerja Manajerial

Kinerja merupakan salah satu faktor penting yang digunakan dalam mengukur efektivitas dan efisiensi suatu organisasi. Dalam penelitian ini, kinerja manajerial mengacu pada definisi kinerja yang diungkapkan oleh Mahoney et al 1963 dalam Sumarno 2005:591 yaitu kinerja para individu anggota organisasi pada fungsi-fungsi manajemen meliputi perencanaan, investigasi, kooordinasi, supervisi, pengaturan staff, negosiasi dan representasi. a. Perencanaan Perencanaan meliputi kemampuan untuk menentukan tujuan, kebijakan dan tindakanpelaksanaan, penjadwalan kerja, penganggaran, merancang prosedur, dan pemrograman. Dalam kaitannya dengan fungsi perencanaan, anggaran merupakan tujuan yang ditetapkan organisasi untuk dicapai dalam periode tertentu. 18 b. Investigasi Kemampuan dalam mengumpulkan dan menyampaikan informasi untuk catatan, laporan, dan rekening, mengukur hasil, menentukan persediaan dan analisis pekerjaan. c. Pengkoordinasian Kemampuan melakukan tukar menukar informasi dengan orang lain di bagian organisasi yang lain untuk mengkaitkan dan menyesuaikan program, memberitahu bagian lain, dan hubungan dengan manajer lain. d. Evaluasi Kemampuan untuk menilai dan mengukur proposal, kinerja yang diamati atau dilaporkan, penilaian pegawai, penilaian catatan hasil, penilaian laporan keuangan, pemeriksaan produk. e. Pengawasan supervisi Kemampuan untuk mengarahkan, memimpin dan mengembangkan bawahan, membimbing, melatih dan menjelaskan peraturan kerja pada bawahan, memberikan tugas pekerjaan dan menangani bawahan. f. Pengaturan staff staffing Kemampuan untuk mempertahankan angkatan kerja dibagian anda, merekrut, mewawancarai dan memilih pegawai baru, menempatkan, mempromosikan dan mutasi pegawai. 19 g. Negosiasi Kemampuan dalam melakukan pembelian, penjualan atau melakukan kontrak untuk barang dan jasa, menghubungi pemasok, tawar menawar dengan wakil penjual, tawar-menawar secara kelompok. h. Perwakilan representatif Kemampuan dalam menghadiri pertemuan-pertemuan dengan organisasi lain, pertemuan perkumpulan bisnis, pidato untuk acara- acara kemasyarakatan, pendekatan kemasyarakatan, mempromosikan tujuan umum organisasi.

2. Klasifikasi Tingkatan Manajer

Draft 2007:19 mengklasifikasikan tingkatan manajer dalam suatu organisasi terdiri dari: a. Manajer atas Top Manager Manajer tingkat atas berada pada puncak hierarki dan bertanggung jawab atas keseluruhan organisasi meliputi penentuan tujuan organisasi, manetapkan strategi, mengawasi dan menginterpretasikan lingkungan eksternal serta mengambil keputusan yang mempengaruhi organisasi secara keseluruhan. Dalam lingkup universitas manajer puncak meliputi rektor dan pembantu rektor. b. Manajer menengah Middle Manager Manajer tingkat menengah adalah manajer yang bertanggung jawab untuk menetapkan tujuan sejalan dengan sasaran dan rencana dari 20 manajer puncak serta menerapkan strategi sub-unit untuk mencapai tujuan oraganisasi. Dalam lingkup universitas manajer tingkat menengah meliputi dekan dan pembantu dekan. c. Manajer lini pertama First Line Manager Manajer lini pertama merupakan manajer tingkat bawah yaitu manajer yang melatih dan mengawasai kinerja dari karyawan non-manajerial serta bertanggung jawab atas kegiatan operasional organisasi. Dalam lingkup universitas manajer tingkat bawah meliputi ketua jurusan. d. Karyawan non-manajer

C. Hubungan Partisipasi Anggaran dan Kinerja Manajerial

Schiff dan Lewin 1970 dalam Marani dan Supomo 2003:49 menyatakan bahwa anggaran selain berfungsi sebagai alat perencanaan juga dapat berfungsi sebagai alat kriteria kinerja, yaitu anggaran dipakai sebagai suatu sistem pengendalian untuk mengukur kinerja manajerial. Partisipasi anggaran merupakan pendekatan manajerial yang umumnya dinilai dapat meningkatkan kinerja manajerial Poerwati, 2002:737. Keikutsertaan bawahan dalam memberikan usulan mengenai jumlah anggaran dapat memberikan dampak pada peningkatan kinerja. Hal ini dikarenakan, individu yang terlibat dalam penyusunan anggaran akan meningkatkan tanggung jawabnya untuk mencapai target anggaran yang telah ditetapkan Anthony dan Govindarajan, 2005:376-377. 21 Coryanata 2004 dalam penelitiannya pada perguruan tinggi swasta di Indonesia menemukan hubungan yang positif dan signifikan antara partisipasi anggaran dengan kinerja manajerial. Adanya partisipasi yang tinggi dari bawahanpelaksana anggaran dalam penyusunan anggaran akan meningkatkan kinerja manajerialnya. Berbeda dengan penelitian sebelumnya, Susanti 2004 melakukan penelitian terhadap perusahaan manufaktur Go public yang terdaftar di BEJ dan berkantor pusat di Jawa Timur. Hasil penelitiannya menemukan hubungan yang tidak signifikan antara partisipasi anggaran dengan kinerja manajerial. Hal ini berarti adanya peningkatan atau penurunan partisipasi anggaran tidak berpengaruh terhadap kinerja manajerial.

D. Pendekatan Kontijensi