Pengaruh Konflik Peran dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Astra Daihatsu Tbk Bagian Divisi Service

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM S-1 EKSTENSI MEDAN

PENGARUH KONFLIK PERAN DAN GAYA

KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA

PT. ASTRA DAIHATSU Tbk BAGIAN DIVISI SERVICE

SKRIPSI OLEH ANWAR SADAT

080521062 MANAJEMEN

Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Manajemen

Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara

Medan 2010

KATA PENGANTAR

Bismillahirrohmanirrohim

Puji dan syukur penulis ucapkan kepada Allah Swt, yang telah memberikan hidayah-Nya kepada penulis selama menjalankan kewajiban menuntut ilmu dan tugas akhir. Tak lupa sholawat beriring salam kepada Rasulullah Saw. Sebagai panutan dalam menerangi jalan kehidupan. sehingga penulis dapat menyelesaikan penyusunan skripsi ini yang berjudul Pengaruh Konflik Peran dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Astra Daihatsu Tbk Bagian Divisi Service.

Tujuan Penulisan Skripsi ini dilakukan guna memenuhi syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Manajemen pada Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

Pada kesempatan ini, penulis menyampaikan terimakasih yang tak terhingga kepada ayahanda Sahaban nasution dan ibunda (Almh) Sangkot Lubis tercinta yang telah memberikan segala pengorbanannya, doa yang tak henti-hentinya, cinta, motivasi, saran da dukungan baik moril dan materil dalam kehidupan penulis juga saya mengucapkan terima kasih kepada:

1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, M.Ec, selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, M.Si, selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Dra. Nisrul Irawaty, MBA, selaku Sekretaris Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara dan selaku Dosen Penguji II.

4. Ibu Dra. Komariah Pandia , MSi, selaku Dosen Pembimbing yang banyak memberikan bimbingan, saran, dan bersedia meluangkan waktu dalam penyelesaian skripsi ini.

5. Ibu Dra. Friska Sipayung, SE, M.Si, selaku dosen Penguji I, terima kasih atas saran serta kritikan yang sangat berguna demi kesempurnaan skripsi ini.

6. Ibu Dra. Luciana, MS, selaku dosen Penguji II, terima kasih atas saran serta kritikan yang sangat berguna demi kesempurnaan skripsi ini

7. Bapak dan Ibu Dosen serta seluruh pegawai Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara yang telah memberikan jasa kepada penulis selama masa perkuliahan.

8. Pimpinan dan para karyawan PT Astra Daihatsu Tbk Divisi service Medan yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk pelaksanaan riset. 9. Ibunda Nurhayani Nasution yang selalu mendukung penulis hingga selesainya

skripsi ini.

10.Terima kasih yang tidak terhingga kepada keluarga penulis dan saudara-saudariku Ali Sahbana Nst S.sos. MSi , fitri Nst, A.md dan Fadlan Nst. Terimakasih doa dan dukungannya

11.Terima kasih juga yang tidak terhingga kepada desi newi.SE yang selalu memberikan motivasi dan dorongan.

12.Teman-teman mahasiswa stambuk 2008 ekstension., Iskandar, Rudolf, isamayani, becek risky, tedy, Risto, Gajali, yang tidak dapat disebutkan namanya satu persatu. Terima kasih atas motivasi, perhatian, dan persahabatan yang diberikan kepada penulis.

Penulis mengucapkan kepada seluruh pihak yang telah membantu penulis dalam penyelesaian skripsi ini yang namanya tidak dapat disebutkan satu persatu. Penulis berharap, semoga skripsi ini dapat bermanfaat dan menambah ilmu pengetahuan bagi kita semua.

Medan, Desember 2010 Penulis,

ABSTRAK

Anwar Sadat (2010). Pengaruh Konflik Peran dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja karyawan pada PT. Astra Daihatsu Tbk Bagian divisi service

.

Dibawah bimbingan Dra. Komariah Pandia, MSi sebagai Dosen Pembimbing, Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, S.E, M.Si sebagai (Ketua Departemen Manajemen), Dra. Friska Sipayung, M.Si sebagai Dosen Penguji I, dan Dra. Luciana sebagai Dosen Penguji II.

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui Pengaruh Konflik Peran dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Astra Daihatsu Tbk bagian Divisi Service. Pengujian data dilakukan dengan kuesioner yang dianalisis Jenis data yang digunakan yaitu data primer dan data sekunder. Teknik pengumpulan data yaitu dengan wawancara, penyebaran kuesioner, dan studi dokumentasi. Teknik analisis data yang digunakan yaitu dengan metode analisa deskriptif dan metode uji asumsi klasik dan analisa regresi berganda. Data primer dalam penelitian ini yang diperoleh dengan menyebar kuesioner/daftar pernyataan, pengukurannya menggunakan skala Likert dan diolah secara statistik dengan menggunakan program SPSS (Statistical Product and Service Solution)

versi 15.0 For Windows yaitu untuk menghitung uji f uji T, dan identifikasi

determinan (R2). Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan teknik purposive sampling, dimana penentuan sampel dengan pertimbangan tertentu. Hasil penelitian menunjukkan bahwa konflik peran tidak memiliki pengaruh namun tidak signifikan dalam mempengaruhi prestasi kerja pada PT. Astra Daihatsu Tbk, Bagian divisi service. Dengan nilai thitung 0,997 < 199714, dan tingkat signifikansinya 0,322 > 0,05. Variabel Faktor Gaya Kepemimpinan memiliki pengaruh dan signifikan terhadap peningkatan Kinerja Karyawan pada PT. Astra Daihatsu, Medan, dengan nilai thitung 3,972 > 1,99714 dan tingkat 0,000 < 0,05.

Kata Kunci: Konflik Peran, Gaya Kepemimpinan autokratik, kinerja karyawan.

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

KATA PENGANTAR ... ii

DAFTAR ISI... iii

DAFTAR TABEL ... iv

DAFTAR GAMBAR ... v

DAFTAR LAMPIRAN... vi

BAB I PENDAHULUAN A.Latar Belakang Masalah ... 1

B.Perumusan Masalah ... 8

C.Kerangka Konseptual ... 8

D.Hipotesis ... 9

E.Tujuan dan Manfaat Penelitian ... 10

F.Metodologi Penelitian 1. Batasan Operasional Variabel ... 10

2. Definisi Operarasional Variabel ... 11

3. Skala Pengukuran Variabel ... 14

4. Tempat dan Waktu Penelitian ... 15

5. Populasi dan Sampel ... 15

6. Teknik Pengumpulan Data ... 15

7. Jenis Dan Sumber Data ... 16

8. Uji Validitas dan Reabilitas ... 16

9. Metode Analisis Data ………. 17

BAB II URAIAN TEORITIS A.Penelitian Terdahulu ... 23

B.Kinerja 1. Pengertian Kinerja ... 23

2. Arti Penting Kinerja ... 24

3. Faktor – Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja... 25

4. Indikator Kinerja... 27

C. Konflik Peran ... 28

1. Pengertian Konflik Peran ... 28

2. Arti Penting Konflik Peran... .... 29

3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Konflik Peran ... 29

D. Arti Penting Gaya Kepemimpinan ... . 31

E. Faktor –Faktor Yang Mempengaruhi Gaya Kepemimpinan . 32

BAB III GAMBARANUMUM PERUSAHAAN A. Sejarah Perkembangan Perusahaan ……… 33

B. Struktur Organisasi Perusahaan ………. 35

C. Deskripsi Pekerjaan ……… 37

BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN A. Analisis deskriptif ……….. 40

B. Pengujian Asumsi Klasik ……… 55

1. Uji Normalitas ……… 55

2. Uji Multikolineritas ……… 58

3. Uji Autokerelasi ………... 59

5. Uji Heteroskedastisitas ……… 62 C. Pengujian Hipotesis ………. 63 BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan ………. 66

B. Saran ……… 67

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 1.1. Ringkasan Karyawan Yang Keluar atau Resign tahun 2007-2009 3

Tabel 1.2. Ringkasan Piutang... 7

Tabel 1.3. Definisi Operasional ... . 14

Tabel 1.4. Instrumen Skala Likert ... 15

Tabel 4.1 Validitas Untuk Variabel Konflik Peran ... 51

Tabel 4.2 Validitas Untuk Variabel Gaya Kepemimpinan ... 52

Tabel 4.3 Validitas Untuk Variabel Kinerja Karyawan ... 52

Tabel 4.4 Realibilitas Variabel ... 53

Tabel 4.5 Hasil Instrumen Metode Deskriptif ... 54

Tabel 4.6 Karakteristik Responden ... 55

Tabel 4.7 Uji Normalitas ... 58

Tabel 4.8 Uji Multikolinearitas ... 59

Tabel 4.9 Uji Autokorelasi ... 60

Tabel 4.10 Uji Determinan ... 61

Tabel 4.11 Hasil Uji Simultan ... 63

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 1.1 Kerangka Konseptual ... 9

Gambar 3.1 Struktur Organisasi ... 49

Gambar 3.2 Sistem Operasi Service Advisor ... 49

Gambar 4.1 Histogram ... 56

Gambar 4.2 Normal P-P Plot l ... 57

ABSTRAK

Anwar Sadat (2010). Pengaruh Konflik Peran dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja karyawan pada PT. Astra Daihatsu Tbk Bagian divisi service

.

Dibawah bimbingan Dra. Komariah Pandia, MSi sebagai Dosen Pembimbing, Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, S.E, M.Si sebagai (Ketua Departemen Manajemen), Dra. Friska Sipayung, M.Si sebagai Dosen Penguji I, dan Dra. Luciana sebagai Dosen Penguji II.

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui Pengaruh Konflik Peran dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Astra Daihatsu Tbk bagian Divisi Service. Pengujian data dilakukan dengan kuesioner yang dianalisis Jenis data yang digunakan yaitu data primer dan data sekunder. Teknik pengumpulan data yaitu dengan wawancara, penyebaran kuesioner, dan studi dokumentasi. Teknik analisis data yang digunakan yaitu dengan metode analisa deskriptif dan metode uji asumsi klasik dan analisa regresi berganda. Data primer dalam penelitian ini yang diperoleh dengan menyebar kuesioner/daftar pernyataan, pengukurannya menggunakan skala Likert dan diolah secara statistik dengan menggunakan program SPSS (Statistical Product and Service Solution)

versi 15.0 For Windows yaitu untuk menghitung uji f uji T, dan identifikasi

determinan (R2). Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan teknik purposive sampling, dimana penentuan sampel dengan pertimbangan tertentu. Hasil penelitian menunjukkan bahwa konflik peran tidak memiliki pengaruh namun tidak signifikan dalam mempengaruhi prestasi kerja pada PT. Astra Daihatsu Tbk, Bagian divisi service. Dengan nilai thitung 0,997 < 199714, dan tingkat signifikansinya 0,322 > 0,05. Variabel Faktor Gaya Kepemimpinan memiliki pengaruh dan signifikan terhadap peningkatan Kinerja Karyawan pada PT. Astra Daihatsu, Medan, dengan nilai thitung 3,972 > 1,99714 dan tingkat 0,000 < 0,05.

Kata Kunci: Konflik Peran, Gaya Kepemimpinan autokratik, kinerja karyawan.

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar belakang Masalah

Kinerja setiap orang tergantung pada dukungan dalam bentuk Pengorganisasian, penyediaan sarana dan prasarana, pemilihan teknologi, kenyamanan lingkungan kerja serta kondisi dan syarat kerja. Penyediaan sarana dan alat kerja langsung mempengaruhi kinerja setiap orang. Penggunaan peralatan dan teknologi maju sekarang ini bukan saja dimaksudkan untuk memberikan kemudahan dan kenyamanan kerja. Pengorganisasian yang dimaksudkan dalam kinerja untuk memberikan kejelasan bagi setiap unit kerja dan setiap orang tentang sasaran yang harus dicapai dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai sasaran tersebut. (Payaman J. Simanjuntak 2000 : 11)

Perusahaan harus memiliki organisasi dalam upaya pencapaian sasaran dan tujuan Organisasi. Yaitu tujuan yang sama dalam unit kerja yang lebih kecil, dengan pembagian kerja, dan mekanisme kerja yang jelas. Kinerja suatu perusahaan atau organisasi merupakan akumulasi kinerja semua individu yang bekerja didalamnya. Dengan kata lain upaya peningkatan kinerja perusahaan adalah melalui peningkatan kinerja masing-masing individu.

Sejumlah faktor struktural menunjukkan suatu hubungan ke kinerja, diantara faktor yang lebih menonjol adalah persepsi peran. Ada suatu hubungan positif antara persepsi peran dan evaluasi kinerja seorang karyawan pada suatu perusahaan. Sejauh persepsi peran karyawan itu memenuhi pengharapan peran dari sang atasan, karyawan itu akan menerima evaluasi kinerja yang lebih tinggi.

Bila seorang individu dihadapkan pada pengharapan peran yang berlainan akibatnya adalah konflik peran. Konflik ini ada bila seorang individu mendapatkan bahwa patuh pada persyaratan suatu peran menyebabkan kesulitan untuk mematuhi persyaratan dari suatu peran lain. Berdasarkan pengamatan yang ada hal ini dapat mengakibatkan dampak buruk terhadap kinerja karyawan atau individu tersebut.

Konflik peran adalah suatu keadaan dimana individu dihadapkan pada pengharapan peran yang berlainan atau berlawanan. (P. Robbins 2003:306). Konflik peran atau konflik dalam diri individu yaitu sesuatu yang terjadi bila seorang individu menghadapi ketidakpastian tentang pekerjaan yang dia harapkan untuk melaksanakannya, bila berbagai permintaan pekerjaan saling bertentangan atau bila individu diharapkan untuk melakukan lebih dari kemampuannya. (T. Hani Handoko 2003:349).

Kepemimpinan juga sangat berkaitan dengan keberhasilan kinerja dalam suatu perusahaan. Kepemimpinan dapat diartikan sebagai proses mempengaruhi orang lain untuk berbuat guna mewujudkan tujuan-tujuan yang sudah ditentukan. Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku orang lain yang seperti ia lihat. Pemimpin yang menggunakan otoritasnya dalam gaya kepemimpinan biasanya pemimpin tersebut membuat keputusan kemudian mengumumkannya kepada bawahannya. Berdasarkan pengamatan terlihat bahwa otoritas yang digunakan atasan terlalu banyak sedangkan daerah kebebasan bawahan sempit sekali.

Gaya kepemimpinan diartikan sebagai perilaku atau cara yang dipilih dan dipergunakan pemimpin dalam mempengaruhi pikiran, perasaan, sikap, dan perilaku organisasinya (Nawawi, 2003 : 113). Gaya kepemimpinan adalah cara

seorang pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan, agar mau bekerja sama dan bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan organisasi (Malayu, 2000 : 167).

Ada tiga macam gaya kepemimpinan yang berbeda pada suatu perusahaan, yaitu : gaya kepemimpinan Autokratis, Gaya kepemimpinan Demokratis, dan Gaya kepemimpinan Laissez-Faire.

a) Gaya kepemimpinan Demokratis adalah kepemimpinan selalu bertolak dari pendapat bahwa manusia adalah mahkluk yang paling mulia, ia senang menerima saran, pendapat, dan kritikan dari bawahannya, selalu berusaha mensinkronisasikan kepentingan dan tujuan organisasi dengan kepentingan pribadi dan tujuan organisasi dengan kepentingan bawahannya

b) Gaya kepemimpinan Autokratik adalah pemimpin yang memiliki ciri menganggap organisasi milik pribadi, mengedintifikasi tujuan pribadi dengan tujuan organisasi, menganggap karyawan sebagai alat semata-mata, tidak mau menerima kritik, saran dan pendapat, terlalu bergantung kepada kekuasaan formalnya.

c) Gaya kepemimpinan Laissez faire adalah pemimpin praktis tidak memimpin, membiarkan kelompoknya berbuat semau sendiri dan tidak berpartisipasi dalam kegiatan kelompoknya, semua pekerjaan dan tanggung jawab harus dilakukan oleh bawahannya.

Gaya kepemimpinan demokratis memiliki karakteristik yang lebih positif dibandingkan dengan gaya kepemimpinan autokratis dan laissez-faire. Karena seorang pemimpin yang demokratis lebih mementingkan kebutuhan karyawan dapat berkomunikasi dengan para

karyawan serta keberadaan karyawan lebih diperhatikan dalam ruang lingkup kerja. Dengan demikian karyawan akan lebih memiliki peranan penting dalam pelaksanaan tanggung jawab dari perusahaan yang dapat memotivasi karyawan untuk dapat bekerja dengan baik. Peneliti melihat diperusahaan ini di divisi service, Gaya Kepemimpinan yang dipakai adalah gaya kepemimpinan yang Autokratik yang terlalu bergantung kepada kekuasaan formalnya.

PT. Astra International Tbk - Daihatsu Cabang Medan merupakan bagian dari

perusahaan PT. Astra International Tbk - DSO pusat yang berkedudukan di Jakarta, di

bawah naungan PT. INCORPORATED-MOTOR VEHICLE DIVISION yang bergerak

bidang distributor kendaraan bermotor bermerk Daihatsu dengan didirikannya PT. Astra

International Tbk - Daihatsu Sales Operation Cabang Medan, maka sumber pendapatan

perusahaan diperoleh dari penjualan mobil, pengadaan service (bengkel) serta

penyediaan spare part. Oleh sebab itu upaya meningkatkan kinerja karyawan menjadi program yang sangat penting dilingkungan perusahaan.

Ringkasan kinerja operasional PT.Astra International Tbk - Daihatsu Sales

Operation Divisi service tahun 2007 s/d 2009 menunjukkan jumlah karyawan yang resign

atau pun yang keluar meningkat setiap tahunnya, dapat dilihat pada table 1.1 dibawah ini.

Tabel 1.1

Ringkasan Daftar Karyawan yang Keluar atau Resign PT.Astra International Tbk - Daihatsu Divisi service

Periode Tahun 2007 s/d 2009 Tahun Jumlah Karyawan

(orang)

2007 70 7 61,25 1 8,75

2008 75 5 75 0 0

2009 73 8 73 0 0

Sumber : PT.Astra International Tbk - Daihatsu Divisi Service (diolah) 2010

Pada tabel 1.1 dapat dilihat pada tahun 2007 karyawan yang resign sebanyak 7 orang, dan yang di PHK sebanyak 1 orang. Ini disebabkan karyawan tersebut kurang mematuhi aturan yang dibuat perusahaan. Kemudian yang resign tersebut disebabkan karena diterima kerja ditempat yang lain, dan juga adanya faktor ketidakcocokan dan ketidakharmonisan dengan pimpinan dan juga dengan karyawan yang lainnya. Sehingga terjadi konflik peran antara karyawan dengan pimpinan, dan karyawan dengan karyawan.

Penurunan karyawan yang keluar pada tahun 2008, baik itu yang disebabkan oleh resign dan tidak terjadinya PHK atau pun dipecat selama tahun tersebut. Sedangkan pada tahun 2009 terjadi peningkatan kembali karyawan yang resign sebanyak 8 orang. Ini berarti konflik peran di perusahaan tersebut masih terjadi.

Apabila terjadinya konflik yang sedemikian, dapat menyebabkan Turn

over, yang bisa mempengaruhi kinerja karyawan menurun, Karena sering keluar

masuknya karyawan tersebut. Bisa dikatakan mengganggu, karena karyawan yang lama tugasnya mengajari karyawan yang baru masuk, sehingga tugas pokok dan tanggung jawab yang dibebankan kepada karyawan lama tersebut otomatis akan terganggu, karena tidak mungkin karyawan baru akan langsung mengerti dan mengetahui apa saja tugas dan tanggung jawabnya. Dengan demikian dapat menyebabkan efektivitas kerja menurun.

PT. Astra Daihatsu Tbk, Divisi Sevice cabang Medan periode Agustus 2009 s/d Desember 2009

NAMA CUSTOMER TYPE

KENDERAAN OPERATIONAL DISCRIPTION OVERDUE PEMBAYARAN DALAM RUPIAH

1. PT. Serasi Auto Raya Xenia Mirror Electric Assy

850.000 2. PT. Serasi Auto raya Xenia Cheking 5000 450.000 3. PT. Serasi Auto raya Xenia Cheking 3000 350.000

4. PT.Orix Terios Body Repair 750.000

5. PT.Orix Xenia Cheking 45.000 364.000

6. PT.Orix Xenia Engine Tune Up 250.000

7. PT.Orix Gran Max Body Repair 950.000

8. PT.Intraco Penta Gran max Extra fan ganti 1.500.000

9. PT.Intraco Penta Xenia Sporing+balancin

g

450.000

10. PT.Unilever Xenia Cheking 20.000 250.000

11. PT.Unilever Xenia Cheking 15.000 550.000

12. PT.Astra International Tbk Terios Cheking 105, 115 470.000

13. PT. Central protein Terios Cheking 20.000 530.000

14. PT. Adira SaranaArmada Terios Cheking 3000 250.000

15. PT. Bintika Bangun Nusa Gran max Cheking 25.000 750.000

16. PT. Frisian Flag Xenia Cheking 20.000 1.100.000

17. PT. Inti cakrawala Xenia Cheking 2000 960.000

18. PT. Inticakrawala Xenia Balance 4 roda 270.000

19. PT. Bca Finance Taft Cheking 10.000 760.000

20. PT. Grahamitra lestari jaya Gran max pick up

Cheking 3000 265.000

21. PT.Toyo Fuji Terios Ganti fog lamp 360.000

22. PT.Daya mega Xenia sporing 280.000

23. PT.United Tractor Terios Cheking 25.000 580.000

Sumber : Divisi service PT. Astra Daihatsu (diolah)2010

Dari tabel 1.2 dapat dilihat bahwa piutang perusahaan dalam jangka empat bulan terus membengkak akibat adanya turn over karyawan, yang hampir terjadi dalam setiap bulannya. Dan apabila terjadi terus menerus dalam setiap bulannya bukan tidak mungkin akan mengganggu kinerja perusahaan. Hal Ini diakibatkan karena kinerja karyawan menurun akibat adanya turn over tersebut. yang dapat mengganggu proses kinerja karyawan. Turn over ini muncul karena berbagai faktor, diantaranya karyawan kontrak, gaji yang diterima sangat kecil, fasilitas

kesehatan antara karyawan tetap dan karyawan kontrak sangat beda jauh, adanya perbedaan yang sangat jauh antara karyawan tetap dan kontrak baik itu pada acara-acara perusahaan, tetapi kalau dilihat dari tanggung jawab terhadap pekerjaan tidak beda jauh. Dan juga karena karyawan tersebut diterima kerja diperusahaan yang lain.

Melihat hal diatas penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan mengambil judul “Pengaruh Konflik Peran Dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Astra International Tbk - Daihatsu Divisi Service”

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas dapat dirumuskan permasalahannya “Apakah ada pengaruh Konflik Peran dan Gaya Kepemimpinan terhadap kinerja karyawan pada PT.Astra International Tbk - Daihatsu Bagian Divisi Service Cabang Medan?

C. Kerangka Konseptual

Untuk mendapatkan pengertian dan gambaran yang lebih jelas tentang pengaruh konflik peran, gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan perlu digambarkan kerangka konseptual pada proposal Skripsi ini. Menurut (P. Robbins 2003:306) Konflik peran adalah suatu keadaan dimana individu dihadapkan pada pengharapan peran yang berlainan atau berlawanan.

Konflik peran atau konflik dalam diri individu yaitu sesuatu yang terjadi bila seorang individu menghadapi ketidakpastian tentang pekerjaan yang dia harapkan untuk melaksanakannya, bila berbagai permintaan pekerjaan saling bertentangan atau bila individu diharapkan untuk melakukan lebih dari kemampuannya. (T. Hani Handoko 2003:349).

Kinerja merupakan suatu potensi yang harus dimiliki oleh setiap karyawan untuk melaksanakan setiap tugas dan tanggung jawab yang diberikan perusahaan kepada karyawan. Dengan kinerja yang baik, maka setiap karyawan dapat menyelesaikan segala beban perusahaandengan efektif dan efisien sehingga masalah yang terjadi di PT. Astra Daihatsu bagian divisi service dapat diatasi dengan baik.

Kepemimpinan juga sangat berkaitan dengan keberhasilan kinerja dalam suatu perusahaan. Kepemimpinan dapat diartikan sebagai proses mempengaruhi orang lain untuk berbuat guna mewujudkan tujuan-tujuan yang sudah ditentukan. Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku orang lain yang seperti ia lihat. Pemimpin yang menggunakan otoritasnya dalam gaya kepemimpinan biasanya pemimpin tersebut membuat keputusan kemudian mengumumkannya kepada bawahannya.Paradigma ganda dengan dua variabel independen dan satu dependen, yaitu untuk mencari hubungan antar dua variabel independen dengan satu dependen. (Sugiyono 2003 : 39).

Seseorang jika mengalami konflik peran yang serius, mungkin akan menjadi frustasi dan kebingungan. Orang yang dalam keterbatasan waktu berusaha memutuskan harapan peran mana yang harus diterima dan yang mana harus ditinggalkan. Hal ini akan mengakibatkan kepuasan kerja lebih rendah dan

berpengaruh buruk terhadap kinerja individu atau karyawan. (Wexley & Yuki 2001 : 173).

Kinerja kelompok yang efektif tergantung pada pandangan yang tepat antara gaya interaksi dari si pemimpin dan bawahannya, serta sampai tingkat mana akan memberikan kendali dan pengaruh kepada si pemimpin. (Masniar Manulang 2004:10)

Pengaruh konflik peran dan gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan dapat dilihat dengan paradigma penelitian sebagai berikut :

Sumber : Koontz, O’ Donnel (2001:144) , Manullang (2001:179), diolah Gambar 1.1 Kerangka Konseptual Tentang Pengaruh Konflik Peran dan Gaya

Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan.

D. Hipotesis

Hipotesis adalah pernyataan dugaan (Conjectural) tentang hubungan antara dua variabel atau lebih dengan kata lain hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian. Hal tersebut dikutip dari (Sugiyono 2003:51)

Berdasarkan masalah yang dikemukakan sebelumnya maka dirumuskan hipotesis sebagai berikut : “Ada pengaruh konflik peran dan Gaya

Konflik Peran (X1)

Kinerja (Y) Gaya kepemimpinan (X2)

Kepemimpinan terhadap kinerja karyawan pada PT. Astra International Tbk Daihatsu Bagian Divisi Service Cabang Medan .”

E. Tujuan dan Manfaat Penelitian 1. Tujuan Penelitian

Mengetahui dan menganalisa pengaruh konflik peran dan Gaya Kepemimpinan terhadap kinerja karyawan di PT. Astra International Tbk Daihatsu Bagian Divisi Service Cabang Medan .

2. Manfaat Penelitian

Manfaat dalam penelitian ini adalah:

a. Bagi Perusahaan Sebagai masukan pada PT.Astra International Tbk Daihatsu Divisi Service Cabang Medan mengenai kinerja karyawan yang dipengaruhi oleh Konflik Peran dan Gaya Kepemimpinan.

b. Bagi Penulis.

Untuk menambah pengetahuan dan sebagai sarana aplikasi terhadap ilmu yang didapat bangku perkuliahan dalam bidang sumber daya manusia, khususnya yang berkaitan dengan motivasi kerja dan lingkungan kerja.

c. Bagi Peneliti Selanjutnya.

Sebagai bahan referensi yang dapat menjadi bahan perbandingan dalam melakukan penelitian di masa mendatang, khususnya peneliti yang berkaitan dengan motivasi kerja dan lingkungan kerja.

F. Metodologi Penelitian

Batasan operasional variabel dalam penelitian ini adalah :

a. Variabel bebas (X1) Konflik Peran, (X2). Gaya Kepemimpinan b. Variabel terikat (Y) yaitu kinerja karyawan.

2. Defenisi Operasional

Defenisi operasional bertujuan untuk mendeteksi sejauh mana variabel pada satu atau lebih faktor lain dan juga untuk mempermudah dalam membahas penelitian yang akan dilakukan. Paradigma ganda dengan dua variabel independen dan satu dependen, yang termasuk variabel independen yaitu: konflik peran dan gaya kepemimpinan sedangkan variabel dependen yaitu: kinerja karyawan.

Dalam penelitian ini yang menjadi defenisi operasional adalah : 1. Variabel terikat (Y)

Kinerja adalah Suatu hasil kerja yang maksimal dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepada karyawan berdasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan serta waktu.

Indikator pada kinerja (Prabu Mangkunegara 2007:75), antara lain : a. Kualitas Kerja

Dalam hal ini menyangkut ketepatan, ketelitian, keterampilandan juga kebersihan

b. Kuantitas Kerja

Dalam hal ini output perlu diperhatikan juga, bukan hanya output rutin,tetapi juga seberapa cepat bisa menyelesaikan kerja ekstra.

c. Sikap Karyawan

Dalam hal ini sikap terhadap perusahaan pegawai lain dan pekerjaan serta kerja sama.

2. Variabel bebas (XI)

Konflik peran adalah sesuatu hal yang terjadi ketika seseorang atau karyawan mendapatkan dua atau lebih peran yang saling tidak sesuai atau saling bertentangan.

Menurut (Wexley &Yuki 2001: 171), antara lain: a. Peran

Peran adalah serangkaian perilaku yang diharapkan dari seseorang yang menduduki posisi tertentu dalam organisasi atau kolompok.

b. Harapan Peran

Haraan peran berasal dari tuntutan dari tugas atau pekerjaan itu sendiri dan uraian tugas, peratutan-peraturan dan standar.

c. Peran Ganda

Peran ganda dapat disebabkan oleh peran karyawan lebih dari satu posisi sehingga tidak memadai untuk melakukan posisi tersebut.

3. Variabel bebas (X2)

Gaya Kepemimpinan adalah suatu cara yang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain.

Indikator pada gaya kepemimpinan dikutip dari (T. Hani Handoko 2003;297), antara lain :

a. Kecerdasan

b. ketegasan

Dalam hal ini merupakan kemampuan untuk menghadapi dan membuat keputusan- keputusan dan memecahkan masalah-masalah dengan cepat dan tepat.

c. Pengambilan keputusan

Dalam hal ini kemampuan untuk bertindak dalam mengambil keputusan tidak tergantung kepada orang lain,

Tabel-I.3. Defenisi Operasional

Sumber : Sukadji dan Singgih-Salim (2001), Sedarmayanti (2001:46), Mathis (2001) Data diolah

Variabel Defenisi Operasional Indikator Skala Ukur

Konflik Peran

(X1)

Konflik peran adalah sesuatu hal yang terjadi ketika seseorang atau karyawan mendapatkan dua atau lebih peran yang saling tidak sesuai atau saling bertentangan.

1. Peran

2. Harapan Peran 3. Peran Ganda

Skala Likert

Gaya

Kepemimpinan

(X2)

Gaya Kepemimpinan adalah suatu cara yang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain 1.Kecerdasan 2.Ketegasan 3.Pengambilan Keputusan Skala Likert Kinerja Karyawan (Y)

Kinerja merupakan suatu potensi yang harus dimiliki oleh setiap karyawan untuk melaksanakan setiap tugas dan tanggung jawab yang diberikan perusahaan kepada karyawan.

1.Kualitas Kerja 2.Kuantitas Kerja 3.Sikap Karyawan

3 . Skala Pengukuran.

Pengukuran masing-masing variabel dalam penelitian adalah dengan menggunakan Skala Likert. Skala likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau kelompok orang tentang fenomena sosial. Dengan Skala Likert, maka variabel yang akan diukur dijabarkan menjadi indikator variabel.

Kemudian indikator tersebut dijadikan sebagai titik tolak untuk menyusun item-item instrumen yang dapat berupa pernyataan atau pertanyaan (Sugiyono, 2005:86). Skala Likert menggunakan lima tingkatan adalah sebagai berikut:

Tabel 1.4 Instrumen Skala Likert

No. Skala Skor

1 Sangat Setuju 5

2 Setuju 4

3 Kurang Setuju 3

4 Tidak Setuju 2

5 Sangat Tidak Setuju 1 Sumber: Sugiyono (2005 : 86)

4. Tempat dan Waktu Penelitian

Tempat didalam penelitian ini akan dilakukan pada PT. Astra International Tbk Daihatsu Divisi Service Cabang Medan sedangkan waktu penelitian akan dilakukan dari bulan September 2010 sampai dengan Desember 2010.

5. Populasi dan Sampel Penelitian

Populasi pada penelitian ini adalah semua karyawan pada PT. Astra International Tbk Daihatsu Divisi Service Cabang Medan, Sebanyak 132 orang. Sedangkan penetapan jumlah sampel adalah 67 orang, ini dilakukan dengan teknik

purposive sampling, dimana penentuan sampel dengan pertimbangan tertentu.

Kriteria yang dijadikan acuan sampel adalah karyawan yang sudah bekerja selama lebih dari 2 tahun dan terkait dengan operasional perusahaan.

6. Teknik Pengumpulan Data

Pada penelitian ini teknik pengumpulan data dilakukan sebagai berikut : 1. Kuesioner

Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data dengan cara menyebarkan daftar pertanyaan kepada para karyawan PT. Astra International Tbk Daihatsu Divisi Service.

2. Wawancara

Wawancara merupakan teknik pengumpulan data dengan cara melakukan tanya jawab kepada pimpinan PT. Astra Daihatsu divisi service.

3. Studi Dokumentasi

Studi dokumentasi merupakan teknik pengumpulan data dengan cara mengumpulkan dan mempelajari data dari buku-buku, jurnal, majalah dan internet yang memiliki relevansi dengan penelitian.

7. Jenis dan Sumber Data

a. Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari para karyawan PT.Astra International Tbk Daihatsu Divisi Service, berupa daftar pertanyaan.

b. Data sekunder adalah data yang diperoleh melalui data yang telah diteliti dan dikumpulkan oleh pihak lain yang berkaitan dengan permasalahan penelitian ini, yang berasal dari buku-buku manajemen sumber daya manusia, majalah, internet dan jurnal.

8. Uji Validitas dan Reliabilitas

Uji Validitas dan reliabilitas dilakukan untuk menguji apakah angket (kuesioner) yang disebarkan layak untuk dijadikan instrumen penelitian. Uji validitas dan reliabilitas dilakukan pada responden yang lain diluar sampel penelitian yang ada sebanyak 30 responden yang dilakukan pada perusahaan yang sejenis yaitu PT. Capella Medan bagian divisi

service. Hal ini dilakukan agar data-data yang diperoleh valid dan reliabel. Instrumen yang valid berarti angket yang digunakan untuk mengumpulkan data itu valid. Valid berarti instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang hendak diukur. Sedangkan instrumen yang reliabel berarti instrumen yang bila digunakan beberapa kali untuk mengukur obyek yang sama, akan menghasilkan data yang sama. (Sugiyono, 2005:267).

a. Uji Validitas

Pengujian validitas dilakukan dengan menggunakan program SPSS

versi 15.00, dengan kriteria sebagai berikut:

2) Jika rhitung < rtabel, maka pertanyaan dinyatakan tidak valid. b. Uji Reliabilitas

Pengujian dilakukan dengan menggunakan program SPSS versi 15.00. butir pertanyaan yang sudah dinyatakan valid dalam uji validitas ditentukan reliabilitasnya dengan kriteria sebagai berikut:

1) Jika ralpha positif atau lebih besar dari rtabel maka pertanyaan reliabel. 2) Jika ralpha negatif atau lebih kecil dari rtabel maka pertanyaan tidak

reliabel.

9. Metode Analisis Data

Metode analisis data dalam penelitian ini adalah: a. Metode Analisis Deskriptif

Metode analisis deskriptif merupakan cara menguraikan dan menafsirkan data yang ada sehingga memberikan gambaran yang jelas mengenai permasalahan. Analisis deskriptif dilakukan peneliti yaitu dengan mendistribusikan jawaban responden dalam bentuk tabel sehingga memperoleh gambaran yang jelas tentang distribusi jawaban responden.

b. Uji Asumsi Klasik

Syarat asumsi klasik yang harus dipenuhi model regresi berganda sebelum data tersebut dianalisis adalah sebagai berikut :

1). Uji Normalitas

Uji Normalitas bertujuan untuk mengetahui apakah distribusi sebuah data mengikuti atau mendekati distribusi normal, yakni distribusi data dengan bentuk lonceng dan distribusi data tersebut tidak menceng ke kiri atau menceng ke kanan. Uji normalitas dilakukan dengan menggunakan pendekatan Kolmogorov

smirnov. Dengan menggunakan tingkat significan 5% (0,05)

maka jika nilai Asymp.Sig. (2 – tailed) di atas nilai signifikan 5% artinya variable residual berdistribusi normal.

2). Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah sebuah grup mempunyai varians yang sama di antara anggota grup tersebut. Artinya, jika varians variabel independent adalah konstan (sama) untuk setiap nilai tertentu variabel independen disebut homoskedastisitas. Sedangkan, heteroskedastisitas diuji dengan menggunakan uji glejser dengan pengambilan keputusan jika variabel independen signifikan secara statistik mempengaruhi variabel dependen, maka ada indikasi terjadi heteroskedastisitas. Jika probabilitas signifikan di atas tingkat kepercayaan 5% (0,05) dapat disimpulkan model regresi tidak mengarah adanya heteroskedastisitas.

3). Uji Multikolinearitas

Multikolinieritas berarti adanya hubungan linier yang sempurna atau pasti di antara beberapa atau semua variabel yang

menjelaskan dari model regresi. Untuk mendeteksi ada atau tidaknya multikolinearitas dapat dilakukan dengan melihat toleransi variabel dan Variante Inflation Factor (VIF) dengan membandingkan sebagai berikut :

a. VIF < 5 maka tidak terdapat multikolinearitas

b. Tolerance > 0,1 maka tidak terdapat multikoliniearitas c. Analisis Regresi Berganda

Peneliti menggunakan analisis regresi linier berganda untuk mengetahui pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat. Peneliti menggunakan bantuan program software SPSS (Statistic

Product and Service Solution) versi 15.0 agar hasil yang diperoleh

lebih terarah

Persamaan regresi berganda yang digunakan adalah sebagai berikut: Y = a + b1X1 + b2X2 + e

Dimana :

Y = Kinerja karyawan. a = Konstanta.

b1, b2 = Koefisien Regresi Berganda. X1 = Konflik Peran

X2 = Gaya Kepemimpinan

e = Variabel Penganggu (standard error)

Suatu perhitungan statistik disebut signifikan secara statistik apabila nilai uji statistiknya berada dalam daerah kritis (daerah dimana Ho

ditolak), sebaliknya disebut tidak signifikan bila nilai uji statistiknya berada dalam daerah dimana Ho diterima.

Pengujian hipotesis dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : 1) Uji secara Simultan / Serempak (Uji F)

Pengujian ini dilakukan untuk melihat apakah semua variabel bebas yang dimasukkan dalam model mempunyai pengaruh secara simultan (serempak) terhadap variabel terikat.

Bentuk pengujiannya adalah sebagai berikut :

a) H0 : b1 = b2 = 0, artinya secara serempak tidak terdapat pengaruh yang signifikan dari konflik peran dan gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan.

b) Ha : b1 = b2 ≠ 0, artinya secara serempak terdapat pengaruh yang signifikan dari konflik peran dan gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan.

Kriteria pengambilan keputusan adalah sebagai berikut : 1. H0 diterima jika Fhitung < Ftabelpada α = 5%

2. Ha diterima jika Fhitung > Ftabel pada α = 5% 2) Uji secara Parsial / Individual (Uji t).

Pengujian ini dilakukan untuk mengetahui seberapa jauh pengaruh satu variabel independen secara parsial (individual) menerangkan variasi variabel dependen.

Bentuk pengujiannya adalah sebagai berikut :

a) H0 : bi = 0, artinya secara parsial tidak terdapat pengaruh yang signifikan dari variabel bebas terhadap variabel terikat.

b) Ha : bi ≠ 0, artinya secara parsial terdapat pengaruh yang signifikan dari variabel bebas terhadap variabel terikat

Kriteria pengambilan keputusan adalah sebagai berikut : 1. H0 diterima jika – thitung < ttabel pada α = 5%

2. Ha diterima jika – thitung > ttabel pada α = 5% 3) Pengujian Goodness of Fit (R2)

Koefisien Goodness of Fit atau koefisien determinasi digunakan untuk mengukur seberapa jauh kemampuan variabel-variabel bebas dalam menerangkan variasi variabel terikat. Koefisien determinasi (R2) ini berkisar antara nol sampai dengan satu (0 ≤

R2 ≤ 1), dimana semakin tinggi R2 (mendekati 1) berarti

variabel-variabel bebas memberikan hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel terikat dan apabila R2 = 0 menunjukkan variabel bebas secara keseluruhan tidak dapat menjelaskan variabel terikat.

BAB II

URAIAN TEORITIS

A. Penelitian Terdahulu

Sustria (2008) melakukan penelitian dengan judul “ Pengaruh Konflik Peran dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan pada PT.PP LONDON SUMATERA INDONESIA Tbk, Medan, penelitian ini dilakukan untuk mengetahui bagaimana Pengaruh Konflik Peran dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan. Hasil penelitian ini menunjukan bahwa hampir semua variabel bebas ( independent) berdampak baik dan efektif terhadap kinerja karyawan.

Qamariah (2005) meneliti pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai pada Asisten Administrasi Kesekretariatan Daerah Propinsi Sumatera Utara menyatakan bahwa, berdasarkan hasil pengujian hipotesis diperoleh kesimpulan bahwa gaya kepemimpinan yang mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai adalah gaya demokratis, nilai R-square menunjukkan sebesar 24,8%. Gaya kepemimpinan hanya mempunyai pengaruh dan kontribusi yang kecil terhadap kinerja pegawai.

B. Kinerja

1. Pengertian kinerja

Kinerja merupakan tingkat pencapaian hasil ataas pelaksanaan tugas tertentu. Dalam konteks pengembangan sumber daya manusia kinerja seorang karyawan dalam sebuah perusahaan sangat dibutuhkan untuk

mencapai prestasi kerja bagi karyawan itu sendiri dan juga untuk keberhasilan perusahaan.

Istilah kinerja berasal dari job performance atau actual performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang), atau juga hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang ingin dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. (Anwar Prabu Mangkunegara 2007 : 67)

Berdasarkan defenisi diatas bahwa kinerja merupakan suatu konsep yang strategis dalam rangka menjalin hubungan kerja sama antara pihak manajemen dengan para karyawan untuk mencapai kinerja yang baik, unsur yang paling dominan adalah sumber daya manusia, walaupun perencanaan telah tersusun dengan baik dan rapi tetapi apabila orang atau personil yang melaksanakan tidak

berkualitas dengan tidak memiliki semangat kerja yang tinggi, maka perencanaan yang telah disusun tersebut akan sia-sia.

2. Arti Penting Kinerja

Arti penting dari kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika. (Sedarmayanti 2007: 260)

Unit sumber daya manusia dalam suatu organisasi seharusnya berperan untuk menganalisis dan membantu memperbaiki masalah-masalah dalam pencapaian kinerja. Apa yang sesungguhnya menjadi peranan unit sumber

daya manusia dalam suatu organisasi ini seharusnya tergantung pada apa yang diharapkan manajemen tingkat atas, seperti fungsi manajemen manapun, kegiatan manajemen sumber daya manusia harus dievaluasi dan direkayasa sedemikian sehingga mereka dapat memberikan kontribusi untuk kinerja yang kompetitif dari organisasi dan individu pada pekerjaan. (Stephen P. Robbins 2003;82)

Hasil kerja yang dicapai oleh seorang karyawan juga haruslah dapat memberikan kontribusi yang penting bagi perusahaan yang dilihat dari segi kualitas yang dirasakan oleh perusahaan dan sangat besar manfaatnya dimasa yang akan datang.

3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi pencapaian kinerja adalah Faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). (Prabu Mangkunegara 2007:67)

1. Faktor Kemampuan

Secara psikologis, kemampuan terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita, artinya karyawan yang memiliki IQ yang rata-rata (IQ 110-120) dengan memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaannya sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan oleh karena itu karyawan perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya.

2. Faktor Motivasi

Motivasi terbentuk dari sikap (Attitude) seorang karyawan dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang

menggerakkan diri karyawan yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi (tujuan kerja). Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong diri pegawai untuk berusaha mencapai prestasi kerja secara maksimal. (Sikap mental yang siap secara psikofik) artinya, seorang karyawan harus siap mental, mampu secara fisik, memahami tujuan utama dan target kerja yang akan dicapai, mampu memanfaatkan dalam mencapai situasi kerja.

Kinerja dipengaruhi oleh faktor intrinsik yaitu personal individu dan faktor ekstrinsik yaitu kepemimpinan, sistem, tim, situasional, dan konflik. Dalam (Sjafri Mangkuprawira 2007:155)

Uraian rincian faktor-faktor tersebut sebagai berikut :

1. Faktor Personal/individual, meliputi unsur pengetahuan, keterampilan (skill),

kemampuan, kepercayaan diri, motivasi,dan komitmen yang dimiliki oleh tiap individu karyawan

2. Faktor Kepemimpinan, meliputi aspek kualitas manajer dan tem leader dalam memberikan dorongan, semangat,arahan dan dukungan kerja kepada karyawan.

3. Faktor Tim, meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim, kekompakan dan keeratan anggota tim.

4. Faktor Sistem, meliputi sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi dan kultur kinerja dalam organisasi.

5. Faktor Situasional, meliputi tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal.

6. Konflik, meliputi konflik dalam diri individu/konflik peran, konflik antar individu, konflik antar kelompok/organisasi.

4. Indikator Kinerja

Indikator pada kinerja dalam (Prabu Mangkunegara 2007:75), antara lain :

1. Kualitas Kerja

Dalam hal ini menyangkut ketepatan, ketelitian, keterampilandan juga kebersihan

2. Kuantitas Kerja

Dalam hal ini output perlu diperhatikan juga, bukan hanya output rutin,tetapi juga seberapa cepat bisa menyelesaikan kerja ekstra.

3. Tanggung Jawab

Dalam hal ini dapat mengikuti instruksi, inisiatif, hati-hati dan juga kerajinannya.

4. Sikap Karyawan

Dalam hal ini sikap terhadap perusahaan pegawai lain dan pekerjaan serta kerja sama.

C. Konflik Peran

1. Pengertian Konflik Peran

Peran adalah serangkaian perilaku yang diharapkan dari seseorang yang menduduki posisi tertentu dalam organisasi atau kelompok. Harapan peran

berasal dari tuntutan dari tugas atau pekerjaan itu sendiri dan uraian tugas, peraturan-peraturan dan standar. Jika keseluruhan harapan peran tidak dengan jelas menunjukkan tugas-tugas apa yang seharusnya dilaksanakan seseorang dan bagaimana individu seharusnya berprilaku, maka akan terjadi kekacauan peran. Kekacauan peran dapat disebabkan baik oleh harapan-harapan peran yang tidakn memadai maupun harapan-harapan peran yang tidak bersesuaian. Harapan-harapan peran yang tidak konsisten menciptakan konflik peran bagi seseorang.

Konflik peran adalah suatu keadaan dimana individu dihadapkan pada pengharapan peran yang berlainan atau berlawanan. Dalam (P. Robbins 2003:306)

Konflik peran atau konflik dalam diri individu yaitu sesuatu yang terjadi bila seorang individu menghadapi ketidakpastian tentang pekerjaan yang dia harapkan untuk melaksanakannya, bila berbagai permintaan pekerjaan saling bertentangan atau bila individu diharapkan untuk melakukan lebih dari kemampuannya. (T. Hani Handoko 2003:349).

2. Arti Penting Konflik Peran

Berdasarkan defenisi yang telah ada bahwa konflik ini ada bila individu mendapatkan bahwa patuh pada persyaratan suatu peran menyebabkan kesulitan untuk mematuhi persyaratan dari suatu peran lain. Dalam keadaan ekstrem, itu akan mencakup pada situasi dimana dua atau lebih pengharapan peran saling berlawanan. (Stephen P. Robbins 2003:306).

Semua kita telah menghadapi dan akan terus menghadapi konflik peran. Isu yang kritis, dari titik pandang kita adalah bagaimana konflik-konflik yang dipaksakan oleh harapan yang berlainan dalam organisasi itu berdampak pada perilaku. Tentu harapan-harapan itu meningkatkan akan ketegangan internal dan frustasi.

3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Konflik Peran

Menurut (Sedarmayanti 2007:255). Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi konflik peran adalah sebagai berikut :

1. Masalah Komunikasi

Hal ini diakibatkan salahnya pengertian yang berkenaan dengan kalimat, bahasa yang kurang atau sulit dimengerti atau informasi yang mendua dan tidak lengkap serta gaya individu yang tidak konsisten.

2. Masalah Struktur Organisasi

Hal ini disebabkan karena adanya pertarungan kekuasaan antar departemen dengan kepentingan-kepentingan atau sistem penilaian yang bertentangan, persaingan untuk memperebutkan sumber daya-sumber daya yang terbatas atau saling ketergantungan dua atau lebih kelompok-kelompok kegiatan kerja untuk mencapai tujuan mereka.

3. Masalah Pribadi

Hal ini disebabkan, karena tidak sesuai dengan tujuan atau nilai-nilai sosial pribadi karyawan dengan perilaku yang diperankan pada jabatan mereka, dan perbedaan dalam nilai-nilai persepsi.

4. Indikator-Indikator Konflik Peran

1.Peran

Peran adalah serangkaian perilaku yang diharapkan dari seseorang yang menduduki posisi tertentu dalam organisasi atau kolompok.

2.Harapan Peran

Harapan peran berasal dari tuntutan dari tugas atau pekerjaan itu sendiri dan uraian tugas, peratutan-peraturan dan standar.

3.Kekacauan Peran

Kekacauan peran dapat disebabkan baik oleh harapan-harapan peran yang tidak memadai maupun harapan-harapan yang tidak bersesuaian.

D. Gaya Kepemimpinan

1. Pengertian Gaya Kepemimpinan

Persoalan kepemimpinan selalu memberikan kesan yang menarik. Suatu organisasi akan berhasil atau bahkan gagal sebagian besar ditentukan oleh kepemimpinan. Suatu ungkapan mulia yang mengatakan bahwa pimpinanlah yang bertanggung jawab atas kegagalan pelaksanaan suatu pekerjaan, merupakan ungkapan yang mendudukkan posisi pemimpin dalam suatu organisasi pada posisi yang terpenting.

Gaya kepemimpinan adalah norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia lihat. Dalam (Miftah Thoha 2007:49).

Dalam hal ini usaha menyelaraskan persepsi diantara orang yang akan mempengaruhi perilaku dengan orang yang perilakunya akan dipengaruhi menjadi amat penting kedudukannya.

Kepemimpinan adalah kemampuan individu untuk mempengaruhi, memotivasi, dan membuat orang lain mampu memberikan kontribusinya demi efektivitas dan keberhasilan organisasi. Dalam (Gary Yulk 2005: 4)

D. Arti Penting Gaya Kepemimpinan

Kepemimpinan dapat didefenisikan sebagai proses mempengaruhi orang lain untuk berbuat guna mewujudkan tujuan-tujuan yang sudah ditentukan. Dalam hal ini Kepemimpinan selalu melibatkan upaya seseorang (pemimpin) untuk mempengaruhi perilaku seseorang pegikut atau para pengikut dalam suatu situasi. (M. Manulang & Marihot Manulang 2000:141)

Kepemimpinan merupakan aktivitas untuk mempengaruhi perilaku orang lain agar mereka mau diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu. Disini dapat ditangkap suatu pengertian bahwa jika seseorang telah mulai berkeinginan untuk mempengaruhi perilaku orang lain, maka disini kegiatan kepemimpinan itu telah dimulai. Pengaruh dan kekuasaan dari seseorang pemimpin mulai tampak relevansinya. Demikian pula peranan pemimpin didalam mengatasi konflik.

E. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Gaya Kepemimpinan

Empat sifat umum yang tampak mempunyai pengaruh terhadap keberhasilan kepemimpinan. Keith Davis dalam (Miftah Thoha 2007:33-34) adalah sebagai berikut :

1. Kecerdasan.

Bahwa pemimpin mempunyai tingkat kecerdasan yang lebih tinggi dibandingkan dengan yang dipimpin

Kepemimpin cenderung menjadi matang dan mempunyai emosi yang stabil serta mempunyai perhatian yang luas terhadap aktivitas sosial.

3.. Motivasi Diri dan Dorongan Berprestasi.

Para pemimpin secara relative mempunyai dorongan motivasi yang kuat untuk berprestasi.

4. Sikap-Sikap Hubungan Kemanusiaan.

Seorang pemimpin yang berhasil mau mengakui harga diri dan kehormatan para pengikutnya dan mampu berpihak kepadanya.

BAB III

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN A. Sejarah Perkembangan Perusahaan

Pada tanggal 20 Februari 1957, PT.Astra International Tbk pusat berdasarkan Akte Notaris Sie Khwan Djie, S.H. No. 67 tanggal 20 Februari 1957 yang berkedudukan di Jakarta, dan telah disahkan oleh menteri kehakiman Republik Indonesia Nomor J.A.5/35/5 tanggal 1 Juli 1957 dan telah didaftarkan pada Paniteraan Pengadilan Negeri Jakarta, serta diumumkan dalam tambahan No.01117 Berita Negeri Republik Indonesia No.85, tanggal 22 Oktober 1957.

Sesuai dengan perkembangan, anggaran dasar perusahaan mengalami beberapa kali perubahan dan perubahan-perubahannya telah diumumkan dalam bahan Berita Negara Republik Indonesia, berturut-turut tanggal 4 Juni 1999 Nomor 45 dengan tambahan Nomor 143, sedangkan susunan pengurus terakhirnya dimuat dalam akta bahan Berita Acara Rapat tanggal 30 mei 2000 Nomor 24 yang dibuat oleh Pahala Sutrisno Amijoyo Tampubolon, S.H dengan persetujuan Menteri Kehakiman Republik Indonesia. Pimpinan Perusahaan PT. Astra International Tbk untuk pertama kalinya diserahkan kepada Bapak William Soeryadjaya. Bidang usaha PT. Astra International Tbk pada divisi kendaraan bermotor dimulai pada awal tahun 1970 dengan memperluas jaringan usaha menjadi agen tunggal kendaraan TOYOTA, DAIHATSU, sepeda motor HONDA dan berkembang menjadi perusahaan yang mempunyai cabang di daerah, salah satunya adalah PT.Astra International Tbk - DAIHATSU pusat yang berkedudukan di Jakarta yang berada di bawah naungan PT.Astra

International Tbk Motor Vehicle Division dengan kegiatan utama sebagai distributor kendaraan bermotor merk Daihatsu.

Sesuai dengan akte Notaris Lanny Widjaja, S.H No.65 pada tanggal 2 juli 2001 didirikan perusahaan cabang PT.Astra International, Tbk-Daihatsu Sales Operation yang berkedudukan di Sumatera Utara, jalan Sisingamangaraja No. 170, Kelurahan Pasar Merah Barat, Kecamatan Medan Kota, Kotamadya Medan oleh Tuan Johannes Loman selaku Chief Perseroan PT. Astra International Tbk - DAIHATSU yang berkedudukan di Jakarta. Perusahaan ini telah disetujui oleh Departemen Kehakiman sesuai dengan Surat Keputusan Menteri Kehakiman No.L.leg/SK-17/AI/2001 pada tanggal 14 Maret 2001.

PT.Astra International Tbk - Daihatsu Sales Operation Cabang Medan merupakan bagian dari perusahaan PT. Astra International Tbk - DSO pusat yang berkedudukan di Jakarta, di bawah naungan PT. INCORPORATED-MOTOR VEHICLE DIVISION yang bergerak bidang distributor kendaraan bermotor bermerk Daihatsu dengan didirikannya PT.Astra International Tbk - Daihatsu Sales Operation Cabang Medan, maka sumber pendapatan perusahaan diperoleh dari penjualan mobil, pengadaan service (bengkel) serta penyediaan spare part.

PT. Astra International Tbk adalah badan usaha yang bergerak dibidang Divisi kendaraan bermotor, Divisi usaha pembiayaan, Divisi industri berat, Divisi industri perkayuan, Divisi agribisnis, Divisi elektronik dan Divisi industri yang berkedudukan di Jakarta.

Adapun yang menjadi Visi dan Misi PT.Astra International Tbk - Daihatsu Sales Operation Cabang Medan adalah sebagai berikut:

a. Visi

"Per Aspera Ad Astra" (Bekerja Keras untuk mencapai Bintang). b. Misi

Sejahtera bersama sesuai dengan cita-cita bangsa Indonesia menuju masyarakat adil dan makmur.

B. Struktur Organisasi

Organisasi merupakan suatu wadah dalam proses kerja sama yang dijalankan oleh sekelompok orang untuk mencapai tujuan tertentu. Untuk menciptakan kerja sama yang baik maka diperlukan suatu struktur organisasi yang baik. Struktur organisasi merupakan alat bantu di dalam manajemen perusahaan untuk memperlancar kegiatan usaha yang di jalankan. Struktur organisasi dan pejabat yang harus melakukan pekerjaan, menentukkan tugas dan tanggung jawab mereka dalam masing-masing yang sering disebut dengan uraian jabatan.

Dengan demikian struktur organisasi juga merupakan pengaturan hubungan kerja yang baik diantara orang-orang maupun fungsi-fungsi yang telah ditetapkan, diatur dan disusun menjadi suatu kerangka yang memiliki pola tetap. Pada umumnya setiap perusahaan memiliki bentuk struktur organisasi organisasi yang berbeda-beda yang disesuaikan dengan perkembangan dan kedinamisan perusahan. Adapun struktur organisasi yang ada pada PT. Astra International Tbk – Daihatsu Sales Operation Cabang

Medan adalah struktur organisasi Garis/Lini dimana hubungan kerja antara pemimpin dan bawahan bersifat langsung (Face to Face

dipimpin oleh seorang Kepala Cabang yang membawahi bagian keuangan dan umum yang dipimpin oleh seorang Administration Head, bagian Tekhnik di pimpin seorang Kepala Bengkel dan bagian pemasaran, penjualan dipimpin seorang Supervisor.

STRUKTUR ORGANISASI CABANG DAIHATSU MEDAN

Gbr 3.1. Struktur Organisasi PT. Astra Internasional Tbk – Daihatsu Sales Operation Cabang Medan

Sumber PT. Astra Internasional Tbk – Daihatsu Sales Operation

C. Deskripsi Pekerjaan A. Branch Head

BRANCH MANAGER EDI SUSANTO ADMINISTRATION HEAD LAURA MANASJE WORKSHOP HEAD JUNJUNG SIREGAR PART HEAD

LAURENCE _{EDI SUSANTO} SALES HEAD

PART SALES SALES

SUPERVISO SALESMAN COUNTER SALES KARU MEKANI K UNIT PENGELOLAAN LINGKUNGAN PC SHOWROOM PC BENGKEL SERVICE ADVISOR ADVISOR KASIR UNIT ADMIN UNIT BILLING UNIT KASIR SERVICE ADMIN SERVICE PGA SECURITY EXPEDISI BILLING SERVICE ADMIN PART INDIRECT

Tugas dan kewajiban dari Branch Head adalah membantu direksi di perusahaan cabang dalam hal:

1. Menjalankan fungsi organisasi dan strategi kantor cabang sesuai dengan yang ditetapkan kantor pusat.

2. Sebagai koordinator dan sebagai penanggung jawab ke luar dan ke dalam perusahaan.

3. Mencapai target sesuai dengan yang ditetapkan.

4. Bertanggung jawab atas biaya-biaya yang dikeluarkan serta pemasukan hasil perusahaan.

5. Mengendalikan biaya dan klaim di bawah Estimasi/Anggaran yang ditentukan.

6. Melaksanakan penyelesaian pembayaran klaim.

7. Memonitor serta mengevaluasi seluruh aspek kegiatan cabang.

8. Menjunjung dan manjaga nama baik perusahaan.

9. Meneliti dan menyampaikan laporan-laporan sesuai dengan ketentuan kantor pusat.

10. Memberikan saran-saran dan masukan kepada direksi untuk kepentingan perusahaan.

11. Memimpin, membimbing, mengarahkan dan mengawasi dengan baik semua pegawai kantor cabang.

12. Menyusun rencana kerja dan anggaran tahunan cabang. Wewenang

1. Menandatangani polis dan lampiran-lampiran, kwitansi, serta bukti pengeluaran dan pemasukan kas.

2. Menandatangani surat menyurat intern maupun ekstern yang berhubungan dengan tugas cabang.

3. Membayar komisi, gaji pegawai dan biaya rutin sesuai ketentuan kantor pusat.

4. Melaksanakan pemotongan pajak penghasilan sesuai dengan aturan yang ada.

5. Menandatangani cek dan surat-surat berharga sejenis atas kuasa direksi.

7. Mewakili kepentingan perusahaan atas pihak berwajib dan pengadilan. 8. Memberikan penilaian kerja terhadap kantor cabang dan mengusulkan

promosi, kenaikan gaji, mutasi, degradasi, dan pemutusan hubungan kerja serta menandatangani surat izin cuti, penugasan maupun perintah lembur.

9. Berkomunikasi langsung dengan direksi, kepala divisi dan pihak lainnya.

Tanggung Jawab

Adapun yang menjadi tanggung jawab Branch Head adalah:

a. Pengendalian biaya dan klaim sesuai dengan ketentuan.

b. Akurasi dan ketetapan penyampaian laporan.

c. Organisasi dan pengembangan Sumber Daya Manusia kantor cabang.

d. Penyelesaian penyimpangan-penyimpangan dan masalah-masalah yang timbul di kantor cabang tuntas.

e. Terpeliharanya tertib administrasi dan tertib kerja di kantor cabang. B. Administration Head

Adapun yang menjadi tugas dan tanggung jawab dari

Administration Head adalah mengelola dan memelihara asset perusahaan

berupa harta fisik dan keuangan, melaksanakan administrasi kepersonaliaan serta menjamin penyelenggaraan sistem administrasi/keuangan sesuai dengan ketentuan yang berlaku untuk mendukung peningkatan produktivitas dan pencapaian performance cabang.

Tugas Tambahan Administration Head

Melakukan dan merencanakan persiapan dalam keadaan darurat termasuk penyelamatan karyawan dan dokumen darurat.

Wewenang

Head Administration mempunyai wewenang sebagai berikut :

1. Menyetujui atau menolak atas pengeluaran biaya dalam lingkup wewenangnya.

2. Melakukan otoritas bank sesuai ketentuan yang berlaku.

3. Menyetujui/menolak pengiriman kendaraan bila belum memenuhi syarat-syarat, kecuali ada jaminan dari atasan.

4. Menagih dan memberi surat konfirmasi apabila customer lalai dalam memenuhi kewajibannya.

5. Memutuskan pembayaran atas pembelian sesuai dengan aturan yang berlaku.

karyawan bawahannya.

7. Mengusulkan promosi, transfer, demosi, training atau PHK karyawan bawahannya.

C. Finance and Administration

Mengamankan dan memelihara asset perusahaan berupa harta fisik dan keuangan, yaitu :

a. Mengkonsolidasi budget dari masing-masing bagian. b. Melaporkan pengeluaran cabang secara periodik.

c. Melaporkan hasil kegiatan dan operasi cabang/unit kepada departemen fungsional secara berkala.

d. Melakukan revisi budget cabang untuk kepentingan, OPEX, dan Investasi.

e. Mengontrol dan mengamankan financial asset (cash, AR dan stock, aset lain).

f. Memonitor AR hingga tak terjadi overdue.

g. Memastikan penagihan Account Receive (AR) dengan cepat dan aman untuk segera disetor ke kantor pusat.

h. Mengawasi pengeluaran uang kas/bank sesuai dengan ketentuan syarat-syarat pembayaran yang telah ditetapkan.

i. Melakukan pengawasan jalannya prosedur arus kas dan bank sebagai tindakan pencegahan terhadap kesalahan.

Menyelenggarakan sistem administrasi dan keuangan sesuai dengan ketentuan yang berlaku.

1. Menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan administrasi, general affair dan kepersonaliaan yang tidak selesai di level supervisor/koordinator. 2. Memonitor pemeliharaan asset fisik secara berkala dan menjamin cabang

dalam keadaan bersih, rapi dan "Customer Friendly".

3. Mengkoordinir permintaan tenaga kerja cabang melalui kordinasi dengan

Branch Head, Part Head dan Workshop Head.

4. Merecord penilaian (PK), melakukan distribusi PK serta memberi petunjuk cara pengisian PK kepada Branch Head, Parts Head dan Workshop Head. 5. Melakukan administrasi kepersonaliaan berkaitan dengan penggajian,

mutasi karyawan, tunjangan evaluasi, dan sebagainya.

6. Menyelenggarakan tertib adminitrasi perpajakan sesuai peraturan dan ketentuan oleh kantor pusat dan pemerintah.

7. Menjalin kerjasama dan hubungan baik dengan instansi terkait dan pemerintah setempat, antara lain yang berhubungan dengan perijinan reklame dan perpajakan.

E. Service Administrasi

Tugas dan tanggung jawab utama yaitu menyiapkan dan melakukan aktivitas proses administrasi service yang diwakilkan kepada PIC yang ditunjuk Administration Head.

Aktivitas utama: Aktivitas administrasi penjualan spare part 1. Menerbitkan faktur pajak keluaran jasa.

2. Membuat permohonan faktur pajak opname part dan bahan. 3. Memeriksa dan menandatangani faktur service.

4. Membuat daftar tagihan Account Receivable bengkel untuk fleet dan asuransi.

5. Memeriksa dan melengkapi waranty claim ke administrasi.

6. Menyelesaikan dan membuat buku pengeluaran kupon service gratis. 7. Membuat dan melengkapi customer kontrak service, pengeluaran service. 8. Membuat dan melengkapi buku pengeluaran tagihan supplier serta buku

lainnya.

9. Membuat laporan Account Payble jasa, part dan bahan. 10. Membuat dan memonitoring laporan Account Receivable. 11. Melakukan stock taking part dan bahan.

12.Filling atas dokumen faktur pajak dan surat pemberitahuan masa serta

laporan penjualan.

13. Memonitoring dan update perjanjian kerja sama.

F. Billing Service

Tugas dan tanggung jawab utama yaitu menyiapkan dan melakukan aktivitas proses administrasi service yang terdiri dari:

Aktivitas Utama:

1. Menerima perintah kerja bengkel dan input kode jasa per kategori customer.

2. Mencetak faktur service.

3. Membuat Surat Pesanan Kendaraan (SPK) pekerjaan luar atas perintah kepala regu.

4. Memonitor Perintah Kerja Bengkel (PKB) belum tutup dan kwitansi belum cetak.

5. Billing faktur service.

G. Cashier Service

Tugas dan tanggung jawab utama yaitu menyiapkan dan melakukan aktivitas penerimaan pembayaran service yang terdiri dari:

Aktivitas Utama yakni aktivitas penerimaan

1. Membuat tanda terima sementara atau kwitansi atas penerimaan Cheque, giro maupun tunai.

2. Menghitung dengan seksama atas penerimaan tunai.

3. Melakukan penerimaan credit card, debit card dan melakukan proses otoritas. 4. Melakukan input penerimaan dan update AR.

5. Menandatangani surat izin keluar kendaraan atas pembayaran service dan menyerahkan kunci kepada customer.

Aktivitas Pelaporan:

1. Membuat rekap penerimaan harian dan menyetor penerimaan ke kasir besar setiap hari.

2. Membuat laporan kas opname harian.

3. Memonitor dokumen sistem administration head atas penerimaan dan deposit. 4. Menerima bukti PPH Pasal 23 dan membuat buku pengeluaran untuk update

AR dan filling atas bukti potong PPh pasal 23.

H. Part Administration

Tugas dan tanggung jawab utama yaitu menyiapkan dan melakukan aktivitas proses administrasi penjualan spare part indirect yang terdiri dari:

Aktivitas Utama

1. Menerima dan meneruskan ke Head Office ordering dari sales part. 2. Menerima, memeriksa dan registrasi faktur dari Head Office. 3. Monitoring supply atas ordering part.

4. Melakukan input faktur per customer.

5. Membuat, memeriksa, melengkapi dan monitoring berita acara manajemen keuangan sesuai ketentuan part Head Office.

6. Membuat daftar tagihan per customer.

7. Melengkapi data customer atas collection dari kolektor untuk diserahkan ke kasir.

8. Mengupdate Account Receivable berdasarkan buku penerimaan dari kasir. 9. Membuat laporan Account Receivable.

10.Monitoring dan registrasi jaminan dealer sesuai ketentuan Head Office. 11.Membuat buku pengeluaran yang berhubungan dengan part.

I. Sales Administration

Tugas dan tanggung jawab utama yaitu menyiapkan dan melakukan aktivitas proses penjualan

Aktivitas Utama:

1. Melakukan registrasi atas penerimaan.

pesanan yang hilang atau batal.

3. Melakukan input atas surat pesanan yang kembali dan up date status surat pesanan yang hilang atau batal.

4. Melakukan follow up terhadap surat pesanan yang belum kembali.

5. Melakukan pemeriksaan kelengkapan syarat yang harus dipenuhi dalam penjualan (down payment dan purchase order).

6. Melakukan pencatatan dan pemeriksaan terhadap Account Receivable

7. Melakukan proses penagihan Account Receivable dengan melengkapi semua persyaratan.

8. Membuat permintaan faktur pajak on time dan filling faktur pajak pengeluaran. 9. Membuat dan melengkapi proses tagihan accessories dan biaya balik nama

serta menyerahkannya ke kasir.

J. Billing Sales

Tugas dan tanggung jawab utama yaitu menyiapkan dan melakukan aktivitas proses penjualan yang dapat dibagi atas:

Aktivitas Utama

1. Melakukan proses create sales operation.

2. Membuat surat perintah kerja/purchase ordering accesories dan delivery order intern serta proses Good Receipt (GR).

3. Melakukan proses cetak faktur serta surat izin pengeluaran kendaraan. 4. Membuat faktur polisi dan memeriksa semua persyaratan pembuatannya. 5. Membuat Purchase Order dan Bea Balik Nama.

7. Menerima STNK dan Filling copy STNK dari biro jasa dan mendistribusikan kepada customer.

8. Memeriksa dan follow up terhadap bukti pemilik kendaraan bermotor outstanding.

9. Membuat laporan penjualan dan paket sesuai ketentuan yang berlaku dan monitoring hadiah paket.

K. Kasir

Tugas dan tanggung jawab utama yaitu menyiapkan dan melakukan aktivitas pembayaran, penerimaan dan penyimpangan berkas bank. Tugas dan tanggung jawab kasir terdiri atas :

Aktivitas utama yakni pembayaran / pengeluaran:

1. Memeriksa kelengkapan dokumen pendukung pembayaran (sesuai juklak AI/OPR-FA/075/IV/01).

2. Melakukan pembayaran dalam bentuk uang kartal maupun giral setelah bukti pengeluaran ditandatangani Administration Head.

3. Menyiapkan dan mencatat setiap transaksi pembayaran dengan uang giral di buku register.

4. Melakukan setoran tunai/kliring setiap hari.

5. Melakukan pembayaran via bon sesuai ketentuan (waktu dan otoritas). Aktivitas Penerimaan:

1. Membuat tanda terima sementara atau kwitansi atas penerimaan cheque, giro maupun tunai.

3. Membuat copy dari penerimaan uang giral dan mencatat di buku register. Aktivitas Pelaporan:

1. Membuat laporan saldo kas dan bank harian. 2. Membuat laporan kas opname.

3. Melakukan pencatatan dan pemeriksaan terhadap pengambilan dan penyelesaian prepayment.

4. Melakukan pencatatan dan pemeriksaan terhadap customer deposit.

5. Melakukan pemisahan faktur pajak masukan di lampiran buku pengeluaran dan membuat laporan rekapitulasi faktur pajak masukan tiap bulan.

6. Inputing data penerimaan dan pengeluaran kas maupun bank di sistem. 7. Membuat laporan rekonsiliasi bank.

L. Workshop Head

Secara umum tugas dan tanggung jawab seorang Kepala Bengkel membawahi administrasi service secara bersama-sama dengan Administration

Head, dan ditambah dengan Controlling untuk operational bengkel, seperti

kinerja service Advisor dan Mekanik serta follow up untuk kebutuhan customer.

M. Service Advisor

Deskripsi Pekerjaan secara umum Tugas dan Tanggung jawab utama yaitu: Bertanggung jawab melayani pelanggan yang datang dan keluar bengkel dengan mendengarkan, menganalisa dan menjelaskan tentang kerusakan kendaraan, membuat PKB dan estimasi waktu serta biaya untuk mencapai kepuasan pelanggan, serta menjaga kerapian data-data kendaraan pelanggan. Uraian Pekerjaan :

a. Perjanjian & Persiapan yaitu untuk mengatur jumlah pelangga yang masuk ke Bengkel,

b. Penerimaan service yaitu membuat suasana dimana pelanggan, kendaraan dan service advisor bersama-sama dalam suatu arah yang meletakkan pondasi pada pengalaman service yang positif.

c. Pembuatan work order ( PKB ) yaitu untuk meyakinkan bahwa work order diproses dan ditulis secara akurat dengan cara efesiensi dan lancar.

d. Pembagian & Monitoring Pekerjaan yaitu merencanakan, mengontol & memonitoring alur kerja diseluruh service department.

e. Pemeriksaan Akhir yaitu Untuk memastikan bahwa kendaraan pelanggan tetap fixed right the first time.

f. Penyerahaan yaitu untuk menyerahkan kendaran sesuai waktu yang dijanjikan dan memberikan penjelasan yang jelas mengenai pekerjaan yang dilakukan dan biaya , sesuai dengan permintaan pelanggan.

g. Follow up yaitu memelihara hubungan dengan pelanggan, menegaskan

tingkat kepuasan , berdasarkan pengalaman service yang baru saja diterima. Melakukan Follow up kepelanggan setelah 2-3 hari kendaraan diperbaikin 2 .Penerimaan Booking Service dan SSC yaitu

a. Untuk memperoleh gambaran menentukan waktu dan tanggal dimana pelanggan dan kendaraannya akan datang.

b. Mengurangi penundaan dan biaya yang dikeluarkan sesuai dengan jasa yang diperoleh.

c. Dengan pelaksanaan yang cepat kepuasan pelanggan meningkat dan menurun permintaan tempat parkit bengkel dan mengurangi kepadatan tercapainya aliran kendaraan yang lebih baik.

d. SA dapat dengan cepat menangani pelanggan yang menginginkan perawatan dasar kendaraan.

e. Kesediaan suku cadang dapat diperiksa lebih dulu dan pengambilan suku cadang sebelum teknisi melaksanakan peker jaanya.

f. Tingkat keahlian mekanik dapat diatur dan dipilih. Wewenang yaitu :

a. Melakukan estimasi biaya dan waktu perbaikan.

b. Menentukan Harga dan memberikan diskon pada pelanggan untuk perbaikan kendaraan sesuai standar yang ditetapkan.

c. Memutuskan kendaraan boleh keluar atau tidak setelah dipakai.

Sistem Operasi Service Advisor

Gambar 3.2 Sistem Operasi Service Advisor

Sumber PT. Astra Internasional Tbk – Daihatsu Sales Operation

N. Supervisor

Supervisor, tugas dan tanggung jawabnya tidak sebanyak

Administration Head dan Workshop Head, karena supervisor orientasi

mereka hanya ke penilaian dari kinerja dan motivasi sales marketing dalam mencapai target penjualan.

Pelan ggan

Workshop head

SERVIDE ADVISOR

1) Kepala Regu 2) Billang

BAB IV

ANALISIS DAN PEMBAHASAN A.Analisis Deskriptif

Suatu instrumen yang baik harus memiliki tingkat kesahihan (validitas) serta tingkat reliabilitas yang tinggi. Suatu instrumen dikatakan valid apabila instrumen penelitian tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur. Sedangkan suatu instrumen dikatakan reliabel apabila instrumen penelitian tersebut bila digunakan beberapa kali untuk mengukur objek yang sama, akan menghasilkan data yang sama.

Pengujian valid atau tidaknya suatu item/butir pernyataan yang terdapat pada angket, dilakukan dengan cara membandingkan rhitung dengan rtabel. Adapun kriteria pengujian validitas sebagai berikut:

a. Jika rhitung bernilai positif dan rhitung > rtabel, maka butir pernyataan dinyatakan valid.

b. Jika rhitung bernilai negatif dan rhitung < rtabel, maka butir pernyataan dinyatakan tidak valid.

c. Nilai rhitung dapat dilihat pada tabel Item-Total Statistic di kolom

Corrected Item–Total Correction.

d. Nilai rtabel dapat dilihat pada table r dengan menggunakan df = n (jumlah responden) – k (jumlah pernyataan) = 30-2 = 28 dapat diketahui rtabel = 0,374.

Hasil pengujian validitas instrumen penelitian dengan menggunakan program SPSS (Statistical Product and Service Solution) versi 15 For

Tabel 4.1

Validitas untuk Variabel Konflik Peran

Sumber : Pengelolaan SPSS 15.00 For Windows, (2010).

Kolom corrected Item Total Correlation pada tabel diatas merupakan korelasi antara skor item dengan skor item dengan skor total item yang akan digunakan untuk menguji validitas instrument. Dalam hal ini r tabel ditetapkan sebesar 0,374 (Sugiyono, 2004:116) yaitu r hitung positif dan r hitung > r tabel..Pada tabel 4.1 tersebut nilai

Tabel 4.2

Reliability Statistics

,883 ,884 8

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based

on Standardized

Validitas untuk Variabel Gaya Kepemimpinan

Sumber : Pengelolaan SPSS 15.00 For Windows, (2010)

Tabel 4.3

Validitas untuk Kinerja Karyawan

Reliability Statistics

,883 ,884 8

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based

on Standardized

Sumber : Pengelolaan SPSS 15.00 For Windows, (2010)

Dari 8 (delapan) butir pernyataan yang diuji, keseluruhan butir pernyataan memperoleh rhitung bernilai positif dan nilai rhitung > nilai rtabel (rtabel = 0,374) sehingga dapat disimpulkan semua pernyataan tersebut valid.

Analisis dilanjutkan dengan uji reliabilitas. Untuk menguji reliabilitas dilakukan dengan cara membandingkan nilai ralpha dengan rtabel. Dalam uji reliabilitas sebagai nilai ralpha adalah nilai alpha yang terdapat pada tabel

Reliability Statistic di kolom Cronbach’s Alpha, dengan ketentuan sebagai

berikut:

a. Jika ralpha bernilai positif dan nilai ralpha > rtabel, maka reliabel. b. Jika ralpha bernilai negatif dan nilai ralpha < rtabel, maka tidak reliabel.

Nilai ralpha untuk setiap variabel dapat dilihat dari Tabel 4.5. Tabel 4.4

Reliabilitas Variabel Instrumen

Cronbach

Alpha Kinerja

Konflik Peran 0,884 Reliabel Reliability Statistics

,906 ,909 10

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based

on Standardized

Gaya Kepemimpinan 0,862 Reliabel Kinerja Karyawan 0,909 Reliabel Sumber: Pengelolahan SPSS (2010) dari Kuisoner.

Berdasarkan hasil uji coba tersebut, ternyata nilai ralpha Konflik Peran (0,884) dan ralpha Gaya Kepemimpinan (0,862) serta Kinerja Karyawan (0,853) lebih besar dibandingkan dengan nilai rtabel (0,374), maka dapat disimpulkan bahwa seluruh pernyataan di atas adalah reliabel.

Tabel 4.5

Hasil Analisis Instrumen Metode Deskriptif

1) Jumlah sampel (N) sebanyak 67.

2) Nilai paling kecil (minimum) adalah 30 pada variabel Konflik Peran, Gaya Kepemimpinan 30 , dan 39 terdapat pada variabel Kinerja Karyawan.

3) Nilai paling besar (maksimum) adalah 40 terdapat pada variabel Konflik Peran, Nilai Gaya Kepemimpinan 40 , dan 49 terdapat pada variabel Kinerja Karyawan.

4) Tengah (mean) untuk variabel Konflik Peran sebesar 2,43235 variabel Gaya Kepemimpinan sebesar 2,03553 dan variabel Kinerja Karyawan sebesar 2,94161.

5) Standar Deviasi untuk variabel Konflik Peran sebesar 33,1940, variabel Gaya Kepemimpinan sebesar 33,0896 dan variabel Kinerja Karyawan sebesar 41,6567.

Penelitian pada skripsi ini dilakukan dengan cara wawancara dan membagikan kuesioner kepada 67 orang responden pada PT.Astra Daithatsu,Tbk seluruhnya adalah 26 butir pertanyaan, yang terdiri dari 8 butir pertanyaan untuk variabel (X1) Konflik Peran, 8 butir pertanyaan untuk variabel (X2) Gaya Kepemimpinan dan 10 butir pertanyaan untuk variabel (Y) Kinerja Karyawan. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis faktor-faktor yang berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Astra Daihatsu,Tbk.

a. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin Tabel 4.6

Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Jenis Kelamin Jumlah Persentase (%)

Pria 59 88%

Perempuan 8 12%

Total 67 100%

Sumber : Data Kuisoner 2010,diolah.

Tabel 4.3 dapat kita lihat bahwa jumlah responden penelitian lebih banyak adalah laki-laki berjumlah 59 orang atau sebesar 88,% dan perempuan berjumlah 8 orang atau sebesar 12%.

b. Karakteristik responden

B.Pengujian Asumsi Klasik 1. Uji Normalitas

Uji Normalitas ini bertujuan untuk mengetahui distribusi sebuah data mengikuti atau mendekati distribusi normal, yakni distribusi data dengan bentuk

lonceng. Data yang baik adalah harus memiliki distribusi normal. Uji normalitas data dapat dilihat dari grafik histogramnya yakni distribusi data dengan bentuk lonceng dan hasil gambar output SPSS normal P-P plot yang menunjukkan seberan data penelitian suatu variabel dikatakan normal jika gambar distribusi dengan titik –titik data yang mengikuti dan searah garis diagonal namun seringkali data kelihatan karena mengikuti garis diagonal berdistribusi normal.

Peneliti memastikan data sepanjang garis diagonal berdistribusi normal maka dilakukan uji Kolmogrov Smirnov (1 sample KS) dengan melihat data residualnya apakah berdistribusi normal atau tidak. Untuk melihat determinannya antar varible dilakukan dengan Uji Determinan (R2). Uji normalitas digunakan untuk menguji apakah dalam sebuah model regresi, variabel independen, variabel dependen atau keduanya mempunyai distribusi normal atau tidak. Model yang paling baik adalah distribusi data normal dan mendekati normal.

Gambar 4.1 Histogram Dependent Variabel Sumber : Hasil olahan SPSS 15.00 for window

Gambar 4.1 menunjukkan bahwa grafik histogram memberikan pola distribusi yang tidak menceng ke kiri atau kekanan. Hal ini berarti data residual mempunyai distribusi normal . Uji normalitas dapat juga dilakukan melalui grafik normal P-P Plot of regression standardized .

DAFTAR PUSTAKA

Hasibuan, Malayu S.P. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi. Bumi Aksara, Jakarta.

Mangkunegara, AA. Anwar Prabu. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan

Ketujuh, Bandung : PT. Remaja Rosdakarya

Manulang, Marihot dan Manulang, M. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi

Pertama, Yogyakarta : BPFE Yogyakarta

Malthis, Robert L dan John H. Jackson. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia, Buku I. Salemba Empat, Jakarta

Miftah Thoha. (2007). Kepemimpinan dalam Manajemen. Edisi 12, Jakarta : PT. Raja

Grafindo Persada

Nawawi. Hadari, 2003. Perencanaan SDM Untuk Organisasi Profit Yang Kompetitif, Edisi Pertama, Cetakan Pertama, Gadjah Mada University Press, Yogyakarta,

Pratiwi, Sustria, 2009. Pengaruh Konflik Peran Dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. PP London Sumatra Indonesia, Tbk, Skripsi Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara.

Qomariah, Inneke, 2005. Pengaruh Gaya kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai Pada AsistenAdministrasi Kesekretariatan Daerah Propinsi Sumatera Utara, Skripsi Universitas Sumatera Utara.

Robbin, Stephen P. (2003). Perilaku Organisasi, Jakarta: PT. Indeks Kelompok Gramedia, Jakarta.

Sedarmayanti. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung : Refika Aditama

Simanjuntak, J. Payaman. (2000). Manajemen Dan Evaluasi Kinerja, Jakarta : Lembaga

Penerbit Fakultas Eoknomi Universitas Indonesia

Sjafri Mangkuprawira. (2007). Manajemen Mutu Sumber Daya Manusia. Cetakan pertama, Bogor : Ghalia Indonesia

Sugiyono. (2007). Metode Penelitian Bisnis. Cetakan Kesembilan Bandung : Alfabeta

Sugiyono. (2005) Metode Penelitian Bisnis. Cetakan Kelima Bandung : Alfabeta T. Hani Handoko. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia, Bandung : Salemba Empat

Wexley, Yuki. ( 2001). Perilaku Organisasi dan Psikologi Personalia, Jakarta : Rineke

Cipta

Yulk Gary. (2005). Kepemimpinan Dalam Organisasi.Cetakan Pertama, Jakarta : PT.

Kuesioner Penelitian

PENGARUH KONFLIK PERAN DAN GAYA

KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA

PT. ASTRA DAIHATSU Tbk BAGIAN DIVISI SERVICE

Responden yang terhormat, saya sangat mengharapkan kerjasamanya untuk mengisi kuesioner ini dengan benar. Kuesioner ini hanya digunakan untuk penyelesaian data penelitian dan karya ilmiah semata. Atas perhatiannya, saya ucapkan terimakasih.

No. Responden :

A. Identitas Responden

Nama :

Jenis Kelamin : Status Kerja : Masa Kerja :

Usia :

Pendidikan : B. Petunjuk Pengisian

Berilah tanda chek list ( √ ) pada tempat yang telah tersedia dengan jawaban Anda. Penilaian dilakukan berdasarkan skala berikut:

No. Pernyataan Skor

1 Sangat Setuju (SS) 5

2 Setuju (S) 4

3 Kurang Setuju (KS) 3

4 Tidak Setuju (TS) 2

5 Sangat Tidak Setuju (STS) 1

A. Pernyataan yang berkaitan tentang kualitas kerja

SS S KS TS STS

1. Anda dalam bekerja akurat dan jarang melakukan kesalahan

2. Anda mampu bekerja sesuai dengan standar perusahaan

3. Anda menyelesaikan beban kerja dengan baik tanpa harus dibantu B. pernyataan yang berkaitan tentang

kuantitas kerja 1. Anda tepat waktu dalam

menyelesaikan pekerjaan

2. Dengan adanya komunikasi dengan atasan, anda terbantu untuk melaksanakan pekerjaan dengan cepat dan tepat waktu

3. Anda mampu mengerjakan tugas tambahan yang diberikan atasan anda dengan tepat waktu tanpa mengganggu tugas sehari hari anda

C. Pernyataan yang berkaitan tentang sikap karyawan

1. Anda tidak menunda pekerjaan

2. Anda sadar kehadiran dan tepat waktu 3. Anda bekerjasama dalam

menyelesaiakan pekerjaan

4. Menurut anda komunikasi, motivasi danstres kerja adalah faktor terpenting dalam meningkatkan kinerja

GAYA KEPEMIMPINAN (X2) A. Pernyataan yang berkaitan

tentang kecerdasan

SS S KS TS STS

kecerdasan dan intelektualitas berpikirnya.

2. Pimpinan anda peduli terhadap aktivitas kerja anda

3. Pimpinan anda memperhatikan karyawan yang berprestasi B. Pernyataan yang berkaitan

tentang ketegasan 1. Pimpinan anda selalu tegas

dalam menetapkan kebijakan dan peraturan diperusahaan.

2. Dalam menyelesaikan setiap persoalan yang timbul

diperusahaan, pimpinan anda sangat tegas mengambil keputusan tanpa dipengaruhi orang lain.

C. Pernyataan yang berkaitan tentang pengambilan

keputusan.

1. Dalam mengambil keputusan pimpinan anda sering memiliki kepercayaan yang tinggi 2. Pimpinan anda sangat

bertanggung jawab terhadap keputusan yang diambilnya. 3. Pimpinan anda mengambil mengambil keputusan secara sepihak

KONFLIK PERAN (X1)

A.Pernyataan yang berkaitan tentang peran SS S KS TS STS 1. Atasan anda sering memberikan teguran

jika anda melakukan kesalahan dalam peran anda

2. Peran anda di Perusahaan sesuai dengan yang diharapkan oleh atasan anda

3. Anda merasa bingung ketika pimpinan anda meminta anda untuk melaksanakan tugas yang diluar tanggung jawab anda B. Pernyataan yang berkaitan tentang

harapan peran

1. Peran anda diperusahaan bertentangan dengan tujuan yang anda inginkan

2. Peran anda sebagai karyawan pada perusahaan, sering tidak sesuai dengan aktifitas anda sehari-hari

3. Peran anda diperusahaan berlawanan dengan aktivitas Anda didalam suatu organisasi lainnya.

C. Pernyataan yang berkaitan tentang peran ganda 1. Anda merasa bingung ketika pimpinan

memberikan tugas yang tidak sesuai dengan yang anda bayangkan

2. Anda merasa terbebani ketika mengerjakan tugas karyawan lain yang tidak masuk