Hasil sebagai output merupakan bagian dari proses penciptaan pengetahuan

25 25

2.9 Daya Serap Perusahaan

Cohen dan Levinthal 1990 yang diacu Soo et al. 2002a mendefinisikan daya serap perusahaan sebagai kemampuan perusahaan untuk menghargai nilai kebaruan dari informasi eksternal dan mengasimilasikannya serta mengaplikasikan untuk tujuan-tujuan komersialnya. Dikemukakan pula bahwa perusahaan dengan investasi riset dan pengembangan yang besar mempunyai kemampuan untuk menyerap pengetahuan dan ketrampilan baru yang lebih tinggi. Beberapa penelitian menunjukkan adanya hubungan konsep daya serap perusahaan ini dengan peran akuisisi pengetahuan dan pembelajaran. Mowery et al. 1996 diacu Soo et al. 2002a menghubungkan tingkat daya serap perusahaan dengan kemampuan mencari dan memanfaatkan pengetahuan baru. Penelitian lain yang dilakukan Pennings dan Harianto 1992 yang diacu Soo et al. 2002a, menghubungkan daya serap perusahaan dengan kemampuan perusahaan untuk belajar dan memanfaatkan pengetahuan baru. Dikemukakan bahwa perusahaan yang mengakumulasikan pengalaman sebelumnya pada bidang teknologi tertentu akan meningkatkan kemampuan untuk mengadopsi teknologi baru di bidang tersebut. Selengkapnya model penciptaan pengetahuan yang dikemukakan Soo et al. 2002a disajikan pada Gambar 2.

2.10 Strategi dan Penciptaan Pengetahuan

Meskipun telah menjadi aksioma dalam dunia bisnis bahwa pengetahuan merupakan sumber keunggulan kompetitif, tetapi tidak semua pengetahuan bernilai strategis. Oleh karena itu, menjadi sangat penting bagi penentu kebijakan untuk menggunakan kerangka pikir yang realistis untuk menilai peran pengetahuan dalam kaitannya dengan strategi perusahaan Krogh et al. 2000. Secara umum, tujuan akhir mengkaitkan pengetahuan dengan semua aktivitas perusahaan adalah untuk memastikan bahwa profitabilitas perusahaan di atas rata- rata profitabilitas industri baik dalam jangka pendek maupun dalam jangka panjang. Namun demikian, manajemen puncak jarang fokus pada peran strategis pengetahuan. Untuk itu diperlukan kerangka pikir peran strategis pengetahuan dikaitkan dengan proses pengetahuan Tabel 2. 26 Tabel 2 Kerangka Pikir Strategi Keunggulan Bersaing Berbasis Pengetahuan Strategi Keunggulan bersaing Sumber Keunggulan Bersaing Peran Pengetahuan Proses Pengetahuan Hasil Bertahan  Profitabilitas saat ini  Kompetitor tidak dapat mengimple- mentasikan  Tidak bisa ditiru  Skala ekonomi  Lingkup ekonomi  Diferensiasi produkjasa  Bernilai, sulit ditiru, sulit disubstitusi  Kemampuan transfer lebih penting dari isi  Transfer pengeta- huan  Perbaikan terus- menerus Profita- bilitas lebih tinggi dari rataan industri Pengem- bangan  Profitabilitas mendatang  Kompetitor tidak dapat mengimplem entasikan  Tidak bisa ditiru  Potensi skala ekonomi  Potensi lingkup ekonomi  Potensi diferensiasi produkjasa  Pengetahuan baru untuk inovasi produk proses  Pengetahuan baru yang dapat ditransferkan  Penciptaa n pengete- huan  Inovasi radikal Profita- bilitas mendata ng lebih tinggi dari rataan industri Sumber: Krogh et al. 2000 Terdapat dua tipe strategi yang ditawarkan, yaitu strategi bertahan dan strategi ekspansi Krogh et al. 2000. Strategi bertahan dimaksudkan untuk mengamankan profitabilitas perusahaan saat ini. Strategi tipe ini memanfaatkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan dalam sumberdaya dan pengetahuan yang dimiliki perusahaan. Tujuannya adalah memperoleh keunggulan peluang bisnis yang ada dan menetralkan ancaman lingkungan. Apabila memilih strategi bertahan, pihak manajemen perlu memperhitungkan dengan cermat lingkungan bisnis yang dimaksud. Strategi bertahan juga membuat tidak menarik pendatang baru potensial untuk masuk melalui efek pengalaman dan lingkup ekonomi serta persiapan perusahaan akan kemungkinan adanya produk substitusi Porter 1990.

2.11 Konsep Balanced Scorecard

Konsep Balanced Scorecard BSC pertama kali dikenalkan oleh Kaplan dan Norton 1992 dalam sebuah artikel di majalah Harvard Business Review yang berjudul ”The Balanced scorecard-Measures That Drive Performance”. Konsep BSC ini telah berkembang pesat, sehingga Kaplan dan Norton pada tahun 1996 merevisi BSC yang telah mereka bangun dengan menerbitkan buku yang berjudul ”Balanced Scorecard; Translating strategy into Action”. Pada buku ini 27 27 penulis mulai menggunakan istilah Strategy Map Peta Strategi. Peta Strategi ini kemudian dijelaskan secara lebih terperinci dalam buku ketiganya yang berjudul ” Strategy Map; Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes ” yang terbit pada Tahun 2004. Balanced Scorecard didefinisikan sebagai suatu alat manajemen kinerja yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non-finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat Kaplan Norton 1996. Dari definisi tersebut, dapat dikatakan bahwa BSC sangat berperan sebagai penerjemah atau pengubah visi dan strategi organisasi menjadi aksi. Karena itu, BSC tidak berhenti pada saat strategi selesai dibangun, tetapi terus memonitor proses eksekusinya. Lebih lanjut dijelaskan bahwa pengukuran kinerja organisasi yang hanya bertumpu pada aspek keuangan tidak akan cukup memberikan informasi yang mendalam bagi pengambil keputusan organisasi. Hal ini disebabkan kinerja keuangan cenderung mengukur tangible factors sehingga bersifat jangka pendek. Faktor berwujud ini pada dasarnya adalah atau lagging indicator faktor akibat dan bukan leading indicator faktor penyebab. Padahal ukuran terhadap intangible factors, seperti pengetahuan organisasi, kepuasan karyawan, kepuasan pelanggan, brand name dan lain-lain justru yang menjadi faktor penyebab leading indicator kinerja organisasi pada jangka panjang. Keunggulan BSC dibanding konsep perencanaan strategi lainnya adalah, bahwa BSC dapat menjaga keseimbangan di antara indikator-indikator tersebut di atas. Lebih lanjut dikemukakan bahwa perspektif BSC berisi serangkaian tujuan dan ukuran yang saling berkaitan, konsisten dan saling mendukung yang diturunkan dari visi dan strategi- strategi yang relevan di tiap-tiap bagian dalam empat perspektif. Keempat perspektif tersebut adalah: Financial Perspective Perspektif Keuangan, Customer Perspective Perspektif Pelanggan, Internal Business Process Perspective Perspektif Proses Bisnis Internal dan Learning and Growth Perspective Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.