KINERJA PEGAWAI UNIT PELAYANAN PT. TELKOM DIVISI REGIONAL V JAWA TIMUR DI SURABAYA TIMUR.

TELKOM DIVISI REGIONAL V JAWA TIMUR DI SURABAYA TIMUR

Dalam upaya menjadi perusahaan infokom terdepan di kawasan regional melalui komitmen layanan One Stop Infocom dengan kualitas prima dan harga kompetitif, maka diperlukannya kompetensi pelyananan pelanggan (Customer Orientation) yaitu memberikan layanan yang bernilai tambah dan lebih dari yang diharapkan pelanggan eksternal/internal.

Penelitian ini mengenai kualitas kinerja pegawai melalui pengukuran kinerja pegawai pelayanan pelanggan dengan fokus penelitian: 1) Memperlihatkan sikap yang cepat tanggap dan empati dalam melayani dan mengenali kebutuhan pelanggan; 2) Menindak lanjuti penyelesaian masalah pelanggan sesuai batas kewenangannya; 3) Menyediakan berbagai sumber daya untuk memberikan pelayanan yang lebih baik; 4) Membina hubungan baik dengan pelanggan; 5) Memberikan alternatif pemecahan masalah yang sesuai dengan tuntutan dan kebutuhan pelanggan; 6) Mengembangkan cara-cara untuk meningkatkan kualitas pelayanan.

Penelitian ini menggunakan metode kualitatif deskriptif dengan pengambilan data primer melalui wawancara serta observasi objek penelitian dan di dukung data skunder dari perusahaan.

Dari hasil penelitian diketahui bahwa kinerja pegawai PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur dalam pelayanannya sudah sesuai dengan standar yang ada di PT. Telkom dan dipakai sebagai tolok ukur pelayanan pelanggan.

1.1.Latar Belakang

Dengan semakin pesatnya ilmu dan teknologi serta datangnya era bebas sekarang ini di dunia bisnis semakin dipengaruhi dengan persaingan yang cukup ketat dan banyak menimbulkan berbagai macam persoalan, salah satu persoalan yang dihadapi oleh perusahaan adalah bagaimana caranya meningkatkan kinerja yang baik dan memenuhi standar. Salah satu faktor yang tak boleh dilupakan oleh perusahaan adalah faktor Sumber Daya Manusia. SDM didalam perusahaan merupakan sesuatu yang esensial untuk menjalankan roda perusahaan untuk mencapai tujuannya. Pada umumnya kehidupan di dalam perusahaan apapun bentuk dan sifatnya baik yang bergerak di bidang perdagangan maupun yang bergerak di bidang jasa, akan selalu berusaha mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya secara efektif dan efisien.

Dalam pelaksanaannya pencapaian tujuan tersebut bukanlah hal yang mudah untuk dicapai begitu saja oleh perusahaan. Persoalan tersebut menuntut manajemen perusahaan untuk merencanakan, mengorganisasikan, menggerakkan, serta melakukan pengawasan sumber daya yang dimiliki secara lebih tepat dan berhasil. SDM merupakan sumber daya yang paling strategis dan penting diantara sumber daya-sumber daya lainnya. Bagaimanapun melimpahnya sumber daya tanpa didukung sumber daya manusia yang berkualitas, akan mengganggu kelangsungan perusahaan. SDM yang berkualitas bisa dilihat dari hasil kerjanya,

Perusahaan dengan kinerja yang baik, mempunyai efektivitas dalam menangani produksi, menangani SDM nya, menentukan sasaran yang harus dicapai baik secara individual maupun organisasional (Armstrong, 2004).

Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi, Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2002;78).

Kinerja merupakan perilaku nyata yang dihasilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan, Rivai (2004;309). Untuk mendapatkan kinerja yang baik dari seseorang karyawan sebuah organisasi harus dapat memberikan sarana dan prasarana sebagai penunjang dalam penyelesaian pekerjaan.

Kinerja adalah tingkat keberhasilan didalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan Khoerul, (2005 : 12). Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa kinerja merupakan tanda berhasil atau tidaknya seseorang atau organisasi dalam melaksanakan pekerjaan nyata yang ditetapkan. Perbedaan unjuk kerja individu dalam situasi kerja adalah akibat adanya perbedaan karakteristik inidvidu dan situasi yang berbeda. Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri melainkan berhubungan dengan faktor individu, organisasi dan lingkungan eksternal.

Dewasa ini pendekatan yang banyak digunakan dalam mengelola sumber daya manusia adalah dengan menggunakan model Competency-Based Human Resource Management. Model CHBRM ini menerapkan pendekatan sistem

terhadap seluruh aktivitas manajemen sumber daya manusia di dalam suatu organisasi. Sebagai suatu model yang sistematis. penerapan model CBHRM ini memungkinkan organisasi (perusahaan) untuk membuat system pengelolaan yang terintegrasi terhadap semua sistem dan kebijakan sumber daya manusianya. Semua program dalam lingkup sumber daya manusia mengacu pada kompetensi yang dirumuskan untuk setiap jabatan. Mulai dari recruitment, performance management, pengelolaan training and development, hingga career planning dan succession planning.Dengan demikian setiap program yang disusun memiliki dasar yang sama dan dapat saling mendukung satu sama lain untuk mencapai tujuan perusahaan.

PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk atau PT. TELKOM merupakan Badan Usaha Milik Negara yang telah go public yang turut serta melaksanakan dan menunjang kebijaksanaan pemerintah di bidang jasa yaitu telekomunikasi dengan menerapkan sistem-sistem Perseroan Terbatas yang sesuai dengan Undang-undang Telekomunikasi No. 36 tahun 1999 tentang panduan utama bagi reformasi industri, termasuk liberalisasi industri, fasilitasi pemain baru dan persaingan yang ditingkatkan. Dalam pelaksanaan kinerjanya yang bergerak di bidang telekomunikasi PT. TELKOM Divre V mempunyai model kompetensi sebagai dasar pengelolaan SDM sejak adanya Keputusan Direksi Nomor : KD.43/PS000/SDM-12/2000 tanggal 3 Nopember 2000 tentang implementasi Competency Based Human Resources Management (CBHRM)

Pengelolaan SDM berasaskan Competency Based Human Resources Management (CBHRM) yang di terapkan PT. TELKOM merupakan suatu sistem

pengelolaan SDM berbasis kompetensi. CBHRM merupakan kombinasi dari keterampilan, pengetahuan, sikap, dan perilaku (skill, knowladge, attitude and behavior) yang dimiliki pegawai agar dapat melaksanakan tugas dan peran pada posisi yang diduduki secara produktif dan profesional. Oleh karena esensi CBHRM adalah value driven strategies, maka aspek personal qualities mendapat perhatian khusus di dalam pengelolaannya, disamping perhatian terhadap skill dan knowledge. Sistem CBHRM menjadikan kompetensi sebagai pijakan yang mampu mengintegrasikan proses-proses SDM mulai dari proses perencanaan SDM, rekrutasi dan seleksi, pelatihan dan pengembangan, manajemen kinerja, iklim organisasi, sistem imbal jasa dan penghargaan sampai pada proses pengembangan karir. Kompetensi terdiri dari Core Competencies (untuk semua pegawai) dan Specific Competensies. Core Competencies terdiri atas 9 (sembilan) macam kompetensi, yang salah satunya adalah Customer Orientation. Definisi dari Customer Orientation adalah memberikan layanan yang bernilai tambah dan lebih dari yang diharapkan pelanggan eksternal/internal. Indikator kuncinya yaitu meliputi: 1) Memperlihatkan sikap yang cepat tanggap dan empati dalam melayani dan mengenali kebutuhan pelanggan; 2) Menindak lanjuti penyelesaian masalah pelanggan sesuai batas kewenangannya; 3) Menyediakan berbagai sumber daya untuk memberikan pelayanan yang lebih baik; 4) Membina hubungan baik dengan pelanggan; 5) Memberikan alternatif pemecahan masalah yang sesuai dengan tuntutan dan kebutuhan pelanggan; 6) Mengembangkan cara-cara untuk meningkatkan kualitas pelayanan.

Di dalam pencapain kualitas kinerja yang lebih baik pegawai, PT. Telkom sudah mempunyai standar kinerja pegawai pelayanan pelanggan (customer care), namun kenyataan di lapangan khususnya kinerja pegawai Unit Pelayanan PT. Telkom Surabaya Timur dalam pelayanannya terhadap pelanggan masih mengalami berbagai keluhan, dapat di lihat beberapa fenomena yang terjadi seperti pada kutipan berikut:

Pernyataan Metropolis Watch Jawa Pos tanggal 20 April 2009 yang di tulis oleh WibowoTunardy hasil wawancara dengan pelanggan Telkom Speedy yang bernama ibu Renalita tentang kinerja pegawai PT. Telkom khususnya di Unit Pelayanan Surabaya Timur (Plasa Telkom Kendangsari) di bagian costumer service, keluhan atau komplain tersebut karena pembengkakan nilai tagihan Telkom Speedy tidak sesuai dengan tingkat pemakaian pelanggan.

Dalam penanganannya pihak PT.Telkom hanya memberikan janji-janji dan informasi saja tetapi di dalam pelaksanaannya terkesan lambat dan menyalahkan pelanggan tentang pemakaian jasa layanan tersebut.

Dari fenomena diatas didukung pula dengan kutipan berikut:

Pernyataan dalam internet di situs www.wordprees.com yang membahas tentang berita jasa layanan internet tanggal 7 Mei 2009 yang di tulis oleh Sdri Anna. C, tentang kinerja PT. Telkom khususnya di Unit Pelayanan Surabaya Timur (Plasa Telkom Kendangsari, Plasa Telkom Ketintang dan Plasa Telkom Dinoyo), adanya keluhan atau komplain dari pengguna jasa layananan yang di berikan oleh PT. Telkom dengan produk Telkom Speedy, kemudian pada saat pembayaran tagihan mengalami pembengkakan pemakaian saluran telpon rumah.

Dalam penanganannya pihak PT.Telkom hanya memberikan janji-janji saja tetapi di dalam pelaksanaannya terkesan lambat serta sering saling melimpahkan wewenang tanggung jawabnya kepada unit-unit telkom yang lain.

Dari fenomena dari masyarakat selaku pelanggnan PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur tersebut diatas di dukung pula fenomena yang terjadi di Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur adalah sebagai berikut:

Tabel 1.1

Kinerja Layanan Jaringan Telepon Tetap Lokal

NO KINERJA PELAYANAN PARAMETER TOLOK UKUR Realisasi THN 2009 TW I Realisasi THN 2009 TW II Realisasi THN 2009 TW III Realisasi THN 2009 TW IV Realisasi Th 2010 TW I Prosentase keluhan atas akurasi

tagihan ≤ 5% 0.0.6% 0.29% 0% 0,01% 0,01% 1 Standar Kinerja

Tagihan _{Prosentase Jumlah keluhan} diselesaikan dalam 30 Hari kerja atas akurasi tagihan

≥ 85% 100% 100% 100% 100% 100%

Prosentase Persetujuan Permohonan Pasang Baru Diselesaikan Dalam 7 Hari

≥ 95% 100% 100% 100% 97,04% 92,96% 2

Standar Pemenuhan Permohonan Pasang

Baru Prosentase Pemenuhan Permohonan Pasang Baru Diselesaikan Dalam 7 Hari

≥ 95% 98.96% 99.29% 98.12% 99,73% 99,91%

Prosentase Jumlah Keluhan

Dalam 12 bulan ≤ 5% 1.09% 1.96% 0.03% 1.08% 1.11% 3

Standar Penanganan Keluhan Umum

Pelanggan _{Prosentase Keluhan Umum}

yang Ditangani *) ≥ 85% 91.08% 92.49% 90.64% 86,93% 93,41% Prosentase Permohonan

Pemulihan Layanan diselesaikan dalam 24 Jam

≥ 80% 93.53% 95.93% 96.90% 96.29% 96.63%

4 Standar Pemulihan layanan

Prosentase Permohonan Pemulihan Layanan Diselesaikan dalam 48 Jam

≥ 90% 94.00% 97.18% 98.81%

99.29%

98.72%

5 Standar Tingkat Layanan

Jumlah Laporan Gangguan per 1000 pelanggan Dalam 12 Bulan **)

≤ 50% 34.43% 30.70 % 25.83% 31,27 % 37,1 %

6 Standar Kecepatan Jawab Operator

Prosentase Panggilan yang

dijawab Dalam 30 Detik ≥ 75% 80.84% 75.27% 96.53% 91.31% 87.31%

*) Angka Web In untuk seluruh layanan **) Berlaku untuk SLJJ dan Lokal

Sumber: Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur tahun 2010

Dari tabel Kinerja Layanan Jaringan Telepon Tetap Lokal di atas dapat di ketahui bahwa dalam realisasinya atas semua layanan yang di berikan menunjukkan prosentasi yang naik atau setara dengan tolok ukur yang ada di PT.

Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur. Hal tersebut menunjukkan grafik yang baik dalam pelayanan pelanggan.

Dari fenomena di atas diketahui bahwa kinerja pegawai unit pelayanan PT. Telkom tidak berbanding lurus seperti yang tertera pada kompetensi pegawai yaitu customer orientation, dengan apa yang terjadi di Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur karena belum memuaskan pelanggan, dari itu peneliti tertarik melakukan penelitian dengan judul “Kinerja Pegawai Unit Pelayanan PT. Telkom Divisi Regional V Jawa Timur di Surabaya Timur”. Banyaknya ketidak puasan pelanggan di tandai dengan banyaknya komplain yang tidak tertangani dengan baik oleh para pegawai PT. Telkom khususnya di unit pelayanan Surabaya Timur menandakan bahwa kinerja pegawai PT. Telkom masih mengecewakan dan perlu perbaikan secara menyeluruh baik dari atasan maupun bawahan sebagai pelaksana di lapangan. Untuk itu perlunya kualitas dari masing-masing individu dalam pelaksanaan kinerjanya dapat terlaksana dengan baik serta meningkatkan kinerja pegawai PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur.

1.2.Perumusan Masalah

PT.TELKOM sebagai BUMN yang telah go public didalam memajukan industri telekomunikasi di Indonesia agar mencapai prestasi kerja, kepuasan terhadap pelanggan, serta meningkatkan kinerja pegawainya di perlukannya kinerja pegawai unit pelayanan PT. TELKOM yang berkualitas.

Berdasarkan uraian diatas maka permasalahan yang dirumuskan adalah: Bagaimana kinerja pegawai Unit Pelayanan PT. TELKOM di Surabaya Tumur ?

1.3.Tujuan Penelitian

Sesuai dengan permasalahan di atas maka tujuan yang hendak dicapai dalam penelitian ini adalah:

Untuk mengetahui kinerja pegawai Unit Pelayanan PT. TELKOM di Surabaya Timur.

1.4.Kegunaan Penelitian

1. Bagi Penulis selaku Peneliti

Dapat menambah pengetahuan dan melatih berfikir secara sistematik serta menambah wahana untuk memperluas wawasan tentang kinerja pegawai perusahaan pelayanan publik.

2. Bagi PT. TELKOM

Di harapkan dapat menjadi sumbang saran atau masukan pengetahuan dan informasi yang kemudian dapat dijadikan acuan atau landasan dalam kinerja pegawai pelayanan PT. TELKOM.

3. Bagi Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik

Untuk menambah referensi di Perpustakaan Pusat pada umumnya dan Perpustakaan Jurusan pada khususnya, serta dapat digunakan sebagai pembantu penelitian yang akan datang yang berkaitan dengan kinerja pegawai.

LEMBAR PENGESAHAN ... ii

KATA PENGANTAR... v

DAFTAR ISI ... vii

DAFTAR GAMBAR ... x

DAFTAR TABEL ... xi

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1 Latar Belakang ... 1

1.2 Perumusan Masalah... 7

1.3 Tujuan Penelitian ... 8

1.4 Kegunaan Penelitian ... 8

BAB II TINJAUAN PUSTAKA... 9

2.1 Tinjauan Penelitian Terdahulu ... 9

2.2 Landasan Teori ... 11

2.2.1 Pentingnya Manajemen Sumber Daya Manusia... 11

2.2.2 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia... 12

2.2.3 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia... 13

2.2.4 Pengertian Kinerja ... 14 2.2.5 Faktor- Faktor yang Mempengaruhi

2.2.8 Pertimbangan dan Cara Pengukuran Kinerja

(Prestasi kerja) ... 22

2.2.9 Metode-Metode Penilaian Kinerja... 24

2.2.10 Evaluasi Penilaian... 25

2.2.11 Pengertian Badan Usaha Milik Negara (BUMN) ... 27

2.3 Sumber Peneliti 2.3.1 Kompetensi Sumber Daya Manusia di PT. Telkom ... 28

2.4 Kerangka Berpikir... 30

BAB III METODE PENELITIAN ... 32

3.1 Jenis Penelitian ... 32

3.2 Lokasi Penelitian ... 33

3.3 Sumber Data ... 34

3.4 Teknik Pengumpulan Data ... 35

3.5 Analisa Data ... 36

3.6 Keabsahan Data ... 39

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN... 42

4.1. Deskripsi Objek Penelitian... 42

4.1.1. Sejarah PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk... 42

Surabaya Timur... 46

4.1.5. Uraian Tugas Organisasi ... 49

4.1.6. Karakterstik Pegawai... 52

4.1.7. Sarana dan Prasarana PT. Telkom... 57

4.1.8. Pelaksanaan Kegiatan... 58

4.2. Hasil Penelitian... 59

4.2.1. Kenerja Pegawai Pelayanan Pelanggan... 60

4.3. Pembahasan ... 72

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 80

5.1. Kesimpulan... 80

5.2. Saran ... 82

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

(CBHRM) ... 29 Gambar 2.2. : Kerangka Berpikir... 31 Gambar 3.1. : Analisis Data Interaktif ... 38

Gambar 4.1 : Struktur organisasi PT. Telkom Unit Pelayanan

Surabaya Timur ... 48

xi

Tabel 2.1. : Beberapa Faktor untuk Mengetahui Tingkat Kinerja ... 19

Tabel 2.2. : Sumber Utama Kinerja yang Tidak Efektif ... 20

Tabel 4.1. : Karakteristik Pegawai Berdasarkan Jenis Kelamin ... 53

Tabel 4.2. : Karakteristik Pegawai Berdasarkan Usia... 54

Tabel 4.3. : Karakteristik Pegawai Berdasarkan Tingkat Pendidikan... 55

Tabel 4.4. : Karakteristik Pegawai Berdasarkan Tingkat Kepegawaia /Kepangkatan\ ... 56

Tabel 4.5. : Data Sarana Dan Prasarana Kerja Yang Dimiliki PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur ... 57

Tabel 4.6. : Kinerja Layanan Jaringan Telepon Tetap Lokal 2009- TW I 2010 ... 61

2.1. Tinjauan Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu digunakan sebagai acuan dalam penelitian ini, oleh: 1. Sri Wahyuni, Mahasiswa Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik

Universitas Gunadharma dengan judul “Kinerja Pegawai Perusahaan Daerah Air Minum PDAM (Kabupaten Ngawi Dalam Rangka Pelayanan Kepada Masyarakat)”, adalah sebagai berikut:

Tesis penelitian ini adalah penelitian deskriptif kualitatif. Tujuan penelitian ini adalah untuk memperoleh gambaran tentang kinerja pegawai PDAM Kabupaten Ngawi. Adapun metode yang digunakan dalam penelitian sampel purposive yaitu sampel yang diambil berdasarkan tujuan peneliti, teknik pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan cara observasi, wawancara, dan dokumentasi.

Dari hasil penelitian yang dilakukan bahwa peningkatan kinerja pegawai dilakukan baik, hal ini terbukti dengan banyaknya dan padatnya program-program khusus untuk meningkatkan kualitas pegawai.

2. Katrien Hendrijanti, Program Studi Magister Sains Eksekutif Akuntansi dengan judul Evaluasi Kinerja Direktorat Keuangan PT.Telkom Divre IV dan Stumulus Pencapaiannya (Studi Kasus Pada PT. Telkom Divisi Regional IV Jawa Tengah dan DIY). Tulisan ini menguraikan evaluasi terhadap kinerja Direktorat Finance dan LogistikDivisi Regional IV.

2.2. Landasan Teori

2.2.1. Pentingnya Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber daya lainnya secara efektif dan efesien untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Manajemen ini terdiri dari 6 (enam) unsur yaitu : men, money, methode, materials, machine, dan market, Hasibuan (2002 : 1)

Unsur men (manusia) ini berkembeng menjadi suatu bidang ilmu manajemen yang bisebut manajemen sumber daya manusia atau disingkat manajemen sumber daya manusia yang merupakan terjemahan dari man power management. Manajemen yang mengatur unsur manusia ini ada yang menyebutnya manajemen kepegawaian atau manajemen personalia. Manajemen sumber daya manusia adalah suatu bidang manajemen khusus mempelajari hubungan dan peranan manusia dalam organisasi perrusahaan. Unsur manajemen sumber daya manusia adalah manusia yang merupakan tenaga kerja pada perusahaan dengan demikian, fokus yang mempelajari manajemen sumber daya manusia ini hanyalah masalah yang berhubungan dengan tenaga manusia saja.

Manusia selalu berperan aktif dan dominan dalam setiap kegiatan organisasi, karena manusia menjadi perencana, pelaku, dan penentu terwujudnya organisasi, tujuan tidak mungkin terwujud tanpa peran aktif para karyawan meskipun alat-alat canggih yang dimiliki perusahaan tidak ada manfaatnya bagi perusahaan jika peran aktif karyawan tidak diikut sertakan. Mengatur karyawan adalah hal yang sulit dan kompleks, karena mereka mempunyai pikiran,perasaan,

status, keinginan dan latar belakang yang hetrogen yang dibawah keorganisasi, karyawan tidak dapat diatur dan dikuasai sepenuhnya seperti mengatur mesin, modal, atau gedung. Manajemen sumber daya manusia lebih memfokuskan pembahasannya mengenai pengaturan perencanaan manusia demi mewujudkan tujuan optimal, pengaturan itu meliputi masalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengengendalian, pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, atau pemberhentian terhadap karyawan. Untuk membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.

2.2.2. Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia

Kegiatan manajemen sumber daya manusia mempunyai peranan yang penting bagi kelangsungan hidup sebuah perusahaan agar pengertian manajemen sumber daya manusia ini lebih jelas., dibawah ini akan diuraikan dan kutip definisi yang dikemukakan oleh beberapa orang ahli.

Menurut Filippo dalam Hasibuan (2002 : 10) manajemen sumber daya manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian dari pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemberhentian karyawan dengan maksud terwujudnya tujuan pereusahaan, individu, karyawan, masyarakat.

Sedangkan menurut Dale Yoder dalam Hasibuan (2002 : 01) manajemen sumber daya manusia adalah kepemimpinan dan pengarahan para karyawan dalam pekerjan atau hubungan kerja mereka.

Kemudian menurut T. Hani Handoko (2001 : 4) manajemen sumber daya manusia adalah penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi.

Dari beberapa definisi manajemen sumber daya manusia diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah ilmu yang mempelajari tentang cara mengatur hubungan antar manusia dalam perusahaan sehingga dapat membantu mewujudkan tujuan perusahaan dan karyawan.

2.2.3. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Fungsi manajemen sumber daya manusia Hasibuan (2002 : 21) meliputi fungsi dasar manajemen dan fungsi operasional manajemen.

1. Perencanaan

Perencanaan ( Human Resources planning) adalah merencanakan tenaga kerja secara efektif serta efisien agar sesuai dengan kebutuan perusahaan dalam membantu terwujudnya tujuan.

2. Pengorganisain

Pengorganisasian adalah kegiatan untuk mengorganisasian semua karyawan dengan menetapkan pembagianan kerja, hubungan kerja, delegasi, wewenang, integrasi dan organisasi dalam bagan organisasi. 3. Pengarahan

Pengarahan adalah kegiatan mengarahkan semua semua karyawan, agar mau bekerja sama dan bekerja efektif serba efisien dalam membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Pengarahan

dilakukan pimpinan dengan menugaskan bawahan agar mengerjakan semua tugasnya dengan baik.

4. Pengendaliaan

Pengendalian adalah kegiatan mengendalikan semua karyawan, agar mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan bekerja sesuai dengan rencana.

2.2.4. Pengertian Kinerja

Kinerja merupakan perilaku nyata yang dihasilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan Rivai (2004: 309). Untuk mendapatkan kinerja yang baik dari seseorang karyawan sebuah organisasi harus dapat memberikan sarana dan prasarana sebagai penunjang dalam penyelesaian pekerjaan. Salah satu cara yang digunakan untuk melihat perkembangan perusahaan adalah dengan cara melihat hasil peniaian kinerja. Sarana yang menjadi objek penilaian kinerja adalah kecakapan, kemampuan karyawan dalam melaksanakan suatu pekerjaan atau tugas yang dievaluasi dengan menggunakan tolok ukur tertentu secara obyektif dan dilakukan secara berkala. Dari hasil penilaian dapat dilihat kinerja perusahaan yang dicerminkan oleh kinerja karyawan.

Kinerja karyawan adalah hasil kerja yang dicapai seseorang atau kelompok orang sesuai dengan wewenang/tanggung jawab masing-masing karyawan selama periode tertentu. Sebuah perusahaan perlu melakukan penilaian kinerja pada karyawannya. Penilaian kinerja memainkan peranan yang sangat penting dalam peningkatan motivasi di tempat kerja. Penilaian hendaknya memberikan suatu

gambaran akurat mengenai prestasi kerja karyawannya. Untuk tujuan ini sistem-sistem penilaian harus mempunyai hubungan dengan pekerjaannya, mempunyai standar, dan menggunakan berbagai ukuran yang dapat diandalkan.

Kinerja merupakan suatu yang dinilai dari apa yang dilakukan den seorang karyawan dalam kerjanya. Dengan kata lain, kinerja individu adalah bagaimana seorang karyawan melaksanakan pekerjaannya atau untuk kerjanya. Kinerja karyawan yang meningkat akan turut mempengaruhi atau meningkatkan prestasi organisasi, sehingga tujuan organisasi yang telah ditentukan dapat dicapai.

Berikut di bawah ini adalah defenisi-defenisi tentang kinerja karyawan menurut beberapa ahli, yaitu:

Tiffin dan Mc Cormick (1997:211) mendefinisikan kinerja sebagai hasil kerja yang dicapai dari segi kualitas, kuantitas dan tingkat kemajuan karyawan dalam melaksanakan tugas, yang meliputi: kuantitas hasil kerja berupa laporan tertulis kualitas hasil kerja dari tingkat akurasi ketepatan penyampaian laporan. dan tingkat kemajuan yang dicapai dalam pelaksanaan tugas.

Performance is defined as the record of outcomes produced on specified job functions or activities during a specified time period. Kinerja didefinisikan sebagai rekaman dari hasil menghasilkan pada pekerjaan ditetapkan berfungsi atau aktivitas selama satu periode waktu ditetapkan,Bernardin (2003;143)

Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya, Mangkunegara (2004;67).

Performance atau kinerja adalah output drive from processes or otherwise jadi kinerja merupakan hasil atau keluaran dari suatu proses, August W. Smith yang dikutip oleh Sedarmayanti (2001;50)

Berdasarkan pengertian diatas, maka dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan adalah merupakan suatu hasil kerja seorang karyawan dalam suatu proses atau pelaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawabnya dan seberapa banyak pengaruhnya terhadap pencapaian tujuan organisasi.

2.2.5. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan

Faktor-faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapat Keith Davis, yang diikutip oleh Mangkunegara (2004;67) :

Human Performance = Ability + Motivation - Ability = Knowledge + Skill - Motivation = Attitude + Situation 1. Faktor Kemampuan

Secara psikologis, kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya, pegawai yang memiliki IQ di atas rata-rata (IQ 110-120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam menerjakan pekerjaaan sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu pegawai perlu ditempatkan pada pekerjaaan yan sesuai dengan keahliannya (the right man in the right place, the right man on the right job).

2. Faktor Motivasi

Motivasi terbentuk dan sikap (attitude) seorang pegawai dalam rnenghadapi situasi (situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi.

Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong diri pegawai untuk berusaha mencapai prestasi kerja secara maksimal. Sikap mental seorang pegawai harus sikap mental yang siap secara psikofisik, artinya seorang pegawai harus siap mental, mampu secara fisik, memahami tujuan utama dan target kerja yang akan dicapai, mampu memenfaatkan, dan menciptakan situasi kerja.

Menurut pendapat David C. McClelland yang di kutip oleh Mangkunegara (2004;68) bahwa “ada hubungan yang positif antara motif yang berprestasi dengan pencapaian kerja”. Motif berprestasi adalah dorongan dalam diri pegawai untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik-baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja (kinerja) dengan predikat terpuji Berdasarkan pendapat McClelland tersebut, karyawan akan mampu mencapai kinerja maksimal jika ia memiliki motif berprestasi tinggi, motif berprestasi yang perlu dimiliki karyawan harus ditumbuhkan dari dalam diri sendri selain dari lingkungan kerja. Hal ini karena motif berprestasi yang ditumbuhkan dari dalam diri sendiri akan membentuk suatu kekuatan diri dan jika situasi lingkungan kerja turut menunjang maka pencapaian kinerja akan lebih mudah.

Menurut Mahmudi (2005:21) faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah:

1. Faktor Personal/ individu, meliputi pengetahuan, keterampilan, kemampuan, kepercyaan diri, motivasi dan komitmen yang dimiliki oleh setiap individu.

2. Faktor Kepemimpinan, meliputi kualitas dalam memberikan dorongan, semangat dan arahan, dan dukungan yang diberikan manajer dan tim leader.

3. Faktor Tim, meliputi kepercayaan terhadap sesama anggota tim, kekompakan dan keeratan sesama anggota tim.

4. Faktor Sistem, meliputi sistem kerja, fasilitas kerja, infrastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi, dan kultur kinerja organisasi.

5. Faktor Kontekstual, meliputi tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal.

2.2.6. Tingkat dan Sumber Kinerja

Dalam kinerja terdapat lima aspek yang dijadikan ukuran dalam mengadakan pengkajian tingkat kinerja seseorang. Hal ini berdasarkan pendapat T.R. Mitchell yang dikutip oleh Sedarmayanti (2001;51), yang menyatakan bahwa kinerja meliputi beberapa aspek : Quality of Work, Promptness, Initiative, Capability, Communication.

Selain itu menurut dikutip oleh Sedarmayanti (2001;2005), menyatakan bahwa beberapa organisasi untuk mengetahui tingkat kinerja dan sumber utama yang tidak efektif adalah menurut tabel berikut:

Tabel 2.1

Beberapa Faktor untuk Mengetahui Tingkat Kinerja

Faktor Organisasi Faktor Individu Faktor Sosial A. SELAMA BEKERJA

- Keterlambatan - Kehadiran - Pelatihan - Penurunan

produktivitas

- Peningkatan tanggung

jawab kepengawasan

- Kekeliruan dan

ketidak efisenan B. DI LUAR

PEKERJAAN

- Kehilangan investasi - Samangat

- Recruitment - Seleksi dan

penempatan

- Kekurangan biaya - Perombakan rencana - Kompensasi

sebenarnya

- Pengaruh karir

- Pengaruh kemampuan

- Pengaruh sosial

- Pengaruh keluarga

- Pengaruh psikologis

- Ketidak puasan klien - Hubungan masyarakat - Kredibilitas dan

abilitas sistem untuk memberikan pelayanan efektif

- Kekurangan dalam hal

kualitas pelayanan pendidikan

- Hasil gagal diproleh

sesuai dengan standar

Tabel 2.2

Sumber Utama Kinerja yang Tidak Efektif

Individu Organisasi Lingkungan eksternal

- Kelemahan

intelektual

- Kelemahan psikologis - Kelemahan fisik - Demotivasi

- Faktor personalitas - Keuangan

- Preparasi jabatan - Orientasi nilai

- Sistem

- Peranan kelompok - Perilaku pengawas - Iklim organisasi

- Keluarga

- Kondisi ekonomi - Kondisi politik - Kondisi hukum - Nilai sosial - Pasaran kerja

- Perubahan teknologi - Perserikatan

Sumber: Sedarmayanti (2001;53)

Terjadinya ketidakefektifan kinerja karyawan, salah satunya disebabkan oleh faktor diatas Apabla pengkajian terhadap faktor yang berpengaruh tersebut dapat dilakukan, maka hal tersebut dapat mengeliminasi kinerja seorang pegawai yang tidak efektif

Menurut Mathis dan Jackson (2002:108) kinerja yang efektif adalah: 1. Konsisten dengan misi dari strategi organisasi

2. Menguntungkan sebagai alat pembangunan 3. Bermanfaat sebagai alat administrasi 4. Legal dan terkait dengan pekerjaan

5. Secara umum di pandang cukup adil oleh kinerja karyawan 6. Bermanfaat dalam mendokumentasikan kinerja karyawan

2.2.7. Penilaian Kinerja Karyawan

Dalam setiap organisasi mutlak dilakukan penilaian kinerja terhadap para karyawannya. Kegiatan ini dimaksudkan untuk mengukur kinerja masing-masing karyawan dalam mengembangkan kualitas kerja, pembinaan selanjutnya, tindakan perbaikan atas pekerjaan yang kurang sesuai dengan deskripsi pekerjaan, serta untuk keperluan yang berhubungan dengan masalah ketenagakerjaan lainnya Adapun pengertian penilaian kinerja menurut Sastrohadiwiryo (2003;231)

Penilaian kinerja adalah suatu kegiatan yang dilakukan manajemen atau penyelia penilai untuk rnenilai kinerja tenaga kerja dengan cara membandingkan kinerja dengan uralan atau deskripsi pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya setiap akhir tahun

Dengan adanya penilaian kinerja karyawan, berarti para karyawan mendapatkan lebih banyak perhatian dan kesempatan untuk mengetahui tirigkat kinerja mereka serta dapat memotivasi untuk bekerja lebih giat, dan pihak penyelia pun harus dapat meyakinkan para karyawan bahwa penilaian kerja yang di lakukan adalah jujur dan objektif. Penilaian kinerja terhadap karyawan biasanya dilakukan manajemen atau penyelia penilai yang hierarkinya langsung di atas karyawan yang bersangkutan atau penyelia yang ditunjuk untuk itu. Hasil penilaian kinerja tersebut disampaikan kepada manajemen tenaga kerja untuk mendapatkan kajian dalam rangka keperluan selanjutnya, baik yang berhubungan dengan pribadi karyawan yang bersangkutan, maupun yang berhubungan dengan pengembangan organisasi.

Penilaian kinerja (prestasi kerja) menurut Mangkunegara (2005:69) adalah suatu proses penilaian prestasi kerja yang dilakukan pemimpin perusahaan secara sistematik berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya.

Sedangkan menurut Dharma (2003:376), mengatakan bahwa penilaian kinerja (prestasi kerja) merupakan proses pengambilan keputusan tentang hasil yang dicapai karyawan dalam periode waktu tertentu.

Selain itu Sikula dalam Mangkunegara (2005:69), mengemukakan bahwa penilaian prestasi kerja merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan.

2.2.8. Pertimbangan dan Cara Pengukuran Kinerja (Prestasi Kerja)

Menurut Dharma (2003:354) dalam bukunya "Manajemen Supervisi", menyatakan bahwa pertimbangan dan cara pengukuran prestasi kerja dapat diukur melalui hal berikut :

1. Kuantitas Kerja

Adalah jumlah yang harus diselesaikan atau dicapai. Pengukuran ini melibatkan penghitungan keluaran dari proses atau keluaran yang dihasilkan. Hal untuk mengetahuinya antara. lain :

a. Tingkat kecepatan kerja dalam melaksanakan tugas.

b. Tingkat kemampuan mencapai kerja sesuai dengan target yang ditentukan.

2. Kualitas Kerja

Adalah mutu yang harus dihasilkan (baik tidaknya). Pengukuran kualitatif keluaran mencminkan pengukuran "tingkat kepuasan, yaitu

seberapa baik penyelesaiannya" adapun hal-hal yang digunakan untuk mengetahuinnya antara lain :

a. Tingkat ketepatan kerja dalam melaksanakan tugas.

b. Tingkat kelengkapan, kerapin, dan ketelitian dalam melaksanakan tugas.

3. Ketepatan Waktu

Yaitu sesuai tidaknya waktu yang direncanakan. Adapun hal -hal untuk mengetahuinya adalah :

a. Menggunakan waktu untuk mengerjakan hal yang benar-benar penting.

b. Menggunakan waktu untuk kerjakan hal yang penting secara efisien.

c. Menggunakan waktu untuk kerjakan hal yang penting lebih awal. Didukung oleh teori Mangkunegara (2005 : 18) dalam bukunya "Evaluasi Kinerja SDM" tentang aspek-aspek kualitatif dan kuantitatif:

1. Aspek Kuantitatif, meliputi:

a. Proses kerja dan kondisi pekerjaan

b. Waktu yang dipergunakan atau lamanya melaksanakan pekerjaan c. Jumlah kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan

d. Jumlah dan jenis pemberian pelayanan dalam bekerja 2. Aspek Kualitatif, meliputi:

a. Ketepatan kerja dan kualitas pekerjaan b. Tingkat kemampuan dalam bekerja

c. Kemampuan menganalisis data/informasi, kemampuan/ kegagalan menggunakan mesin/peralatan

d. Kemampuan mengevaluasi (keluhan/keberatan konsumen) 2.2.9. Metode - Metode Penilaian Kinerja (Prestasi Kerja)

Menurut Hariandja (2002:205) dalam bukunya " Menejemen Sumber Daya Manusia", ada beberapa metode dalam menentukan penilaan prestasi kerja, yaitu meliputi :

1. Rating Scale

Adalah penilaian yang didasarkan pads suatu skala, dari sangat memuaskan, memuaskan, cukup, sampai kurang memuaskan, pada standar - standar unjuk kerja.

2. Checklist

Adalah penilaian yang didasarkan pads suatu standart unjuk kerja yang sudah dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilai memeriksa apakah pegawai sudah memenuhi atau melakukannya. Standar - standar kerja misalnya pegawai hadir dan pulang tepat waktu.

3. Critical Incident Technique

Yaitu penilaian yang didasarkan pada perilaku khusus yang dilakukan ditempat kerja, baik perilaku yang baik maupun perilaku yang tidak baik. 4. Observasi dan tes prestasi kerja

Adalah suatu metode yang merupakan penilaian yang dilakukan melalui tes dilapangan,

5. Metode perbandingan kelompok

Merupakan suatu metode yang dilakukan dengan membandingkan seorang pegawai dengan rekan sekerjanya, yang dilakukan oleh atasan dengan beberapa teknik seperti peningkatan (ranking method), pengelompokan pads klasifikasi yang sudah ditentukan (force distribution), pemberian poin atau angka (point allocation method), dan metode perbandingan dengan pegawai lain (paired comparison).

2.2.10.Evaluasi Penilaian Kinerja

Beberapa pendekatan dalam evaluasi penilaian kinerja menurut Hariandja (2002:214) dalam bukunya yang bedudul "Manajemen Sumber Daya Manusia", yaitu antara lain :

1. Evaluation Interview

Adalah memberikan umpan batik tentang unjuk kerja masa lalu dan potensi masa depan.

2. Tell and sell Approach

Adalah menggambarkan keadaan unjuk keda pegawai dan meyakinkan pegawai untuk berperilaku lebih baik.

3. Tell and Listen Method

Adalah memberikan kesempatan kepada pegawai untuk memberikan alasan, mempertahankan apa yang sudah dilakukan dan mencoba mengatasi reaksi ini dengan membimbing pegawai untuk berperilaku lebih baik.

4. Problem Solving Approach

Adalah mengidentifikasi berbagai problem yang dihadapai pegawai dalam pekerjaannya melalui pelatihan, coaching, dan counceling.

Berdasarkan dari pendapat diatas, maka menurut Sastrohadiwiryo (2003:235) dalam bukunya "Manajemen Tenaga Kerja Indonesia" bahwa untuk dapat menentukan kinerja (prestasi kerja) pegawai atau karyawan ada beberupa faktor, yaitu meliputi :

a.

Kesetiaan, yaitu meliputi tekad dan kesanggupan melaksanakan dan menaati pekerjaan dengan penuh kesadaran dan tanggung jawab.

b.

Prestasi kerja, yaitu kinerja yang dicapai dalam melaksanakan tugas

yang diberikan kepadanya.

c.

Tanggung jawab, adalah kesanggupan seorang tenaga kerja dalam menyelesaikan tugas dan pekedaan yang diserahkan dengan sebaik-baiknya.

d.

Ketaatan, yaitu kesanggupan seorang tenaga kerja untuk mentaati ketetapan, peraturan perundang-undangan dan tidak melanggar larangan yang ditetapkan, baik secara tertulis maupun tidak tertulis.

e.

Kejujuran, merupakan ketulusan hati dalam melaksanakan tugas dan

mampu untuk tidak menyalah gunakan wewenang.

f.

Kerjasama, adalah kemampuan bekerja sama dengan orang lain dalam menyelesaikan tugas yang telah ditetapkan.

g.

Prakarsa, adalah kemampuan mengambil keputusan tanpa menunggu perintah dan bimbingan dari atasan.

h.

Kepemimpinan, merupakan kemampuan untuk meyakinkan orang lain sehingga dapat melaksanakan tugas pokok.

2.2.11.Pengertian Badan Usaha Milik Negara (BUMN )

Menurut Undang - Undang Republik Indonesia No. 19 Tahun 2003, Badan Usaha Milik Negara (BUMN) adalah badan usaha atau anak perusahaan BUMN yang seluruh atau sebagian modalnya dimiliki oleh Negara melalui penyertaan secara langsung yang berasal dari kekayaan Negara yang dipisahkan. Manajernya sangat dipengaruhi oleh pemerintah dan menjadi saran kebijakan yang biasanya cenderung bersifat politis atau menyangkut kesejahteraan masyarakat, hajat hidup orang banyak, dan pemerataan hasil pembangunan.

Keputusan Menteri Keuangan No.74/KMK.00/1989, tentang Badan Usaha Milik Negara adalah Badan Usaha yang sebagian sahamnya dimiliki oleh Negara tetapi statusnya disamakan dengan BUMN, yaitu:

1. BUMN patungan antara pemerintah dan pemerintah daerah. 2. BUMN patungan antara pemerintah dengan BUMN lain.

3. Badan Usaha Patungan BUMN dengan swasta nasional atau asing dimana Negara memiliki saham mayoritas (minimal 51%).

2.3.Sumber Peneliti

2.3.1. Kompetensi Sumber Daya Manusia di PT. Telkom 1. Direktori Kompetensi

Pengelolaan SDM berasaskan Competency Based Human Resources Management (CBHRM) yang merupakan suatu sistem pengelolaan SDM berbasis kompetensi. CBHRM merupakan kombinasi dari keterampilan, pengetahuan, sikap, dan perilaku (skill, knowladge, attitude and behavior) yang dimiliki pegawai agar dapat melaksanakan tugas dan peran pada posisi yang diduduki secara produktif dan profesional. Oleh karena esensi CBHRM adalah value driven strategies, maka aspek personal qualities mendapat perhatian khusus di dalam pengelolaannya, disamping perhatian terhadap skill dan knowledge. Sistem CBHRM menjadikan kompetensi sebagai pijakan yang mampu mengintegrasikan proses-proses SDM mulai dari proses perencanaan SDM, rekrutasi dan seleksi, pelatihan dan pengembangan, manajemen kinerja, iklim organisasi, sistem imbal jasa dan penghargaan sampai pada proses pengembangan karir.

Gambar 2.1.

COMPETENCY BASED HUMAN RESOURCES MANAGEMENT (CBHRM)

Kompetensi terdiri dari Core Competencies (untuk semua pegawai) dan Specific Competensies. Core Competencies terdiri atas 9 (sembilan) macam kompetensi, yaitu Customer Orientation, Information Technology, Telecommunication Knowledge, Achievement Orientation, Communication, Innovation and Process Improvement, Teamwork, Adaptability and Diversity Management, and Self Development. Kesembilan Core Competencies tersebut disingkat CITA-CITA-S, sedangkan Specific Competensies terdiri atas Personal Quality dan Skill & Knowledge.

Definisi dari Customer Orientation adalah memberikan layanan yang bernilai tambah dan lebih dari yang diharapkan pelanggan eksternal/internal. Key indicator meliputi :

1. Memperlihatkan sikap yang cepat tanggap dan empati dalam melayani dan mengenali kebutuhan pelanggan;

2. Menindaklanjuti penyelesaian masalah pelanggan sesuai batas kewenangannya;

3. Menyediakan berbagai sumber daya untuk memberikan pelayanan yang lebih baik;

4. Membina hubungan baik dengan pelanggan;

5. Memberikan alternatif pemecahan masalah yang sesuai dengan tuntutan dan kebutuhan pelanggan;

6. Mengembangkan cara-cara untuk meningkatkan kualitas pelayanan.

2.4.Kerangka Berpikir

Berdasarkan hasil uraian landasan teori, maka dapat ditarik sebuah kerangka berpikir bahwa PT. TELKOM dalam rangka meningkatkan kualitas kinerja pegawai PT. TELKOM khususnya pada Unit Pelayanan Surabaya Timur maka mengutamakan kuantitas dimana meliputi mengutamakan kualitas kinerja dimana meliputi ketepatan dan kualitas pekerjaan, tingkat kemampuan dalam bekerja, kemampuan menganalisis data/informasi, kemampuan/kegagalan menggunakan peralatan dan kemampuan mengevaluasi (keluhan pelanggan). Dengan mengutamakan kualitas maka kita dapat melihat kinerja yang maksimal dan memuaskan pengguna jasa PT. TELKOM serta dapat memberikan keuntungan pada PT. TELKOM. Kerangka berfikir tersebut dapat digambarkan sebagai berikut :

Gambar 2.2. Kerangka Berpikir

Pelaksanaan Kinerja Pegawai Unit Pelayanan Surabaya Timur

Memperlihatkan sikap yang cepat tanggap dan empati dalam melayani dan mengenali kebutuhan pelanggan Menindak lanjuti penyelesaian masalah pelanggan sesuai batas kewenangannya Memberikan alternatif pemecahan masalah yang sesuai dengan tuntutan dan kebutuhan pelanggan Menyediakan berbagai sumber daya untuk memberikan pelayanan yang lebih baik Membina hubungan baik dengan pelanggan Mengembangk an cara-cara untuk meningkatkan kualitas pelayanan Peningkatan Kinerja Pelayanan

PT. TELKOM. Tbk DIVRE V JATIM

Dalam melakukan penelitian diperlukan suatu metode penelitian yang mana disesuaikan dengan pokok permasalahan yang akan diteliti. Dengan metode penelitian akan didapatkan data informasi yang mendukung analisa dalam penelitian ini. Selain itu juga akan menjadi jelas dan terfokus ruang lingkup penelitiannya.

Menurut Usman dalam Akbar (2001 : 42) bahwa metode adalah suatu prosedur atau cara untuk mengetahui sesuatu yang mempunyai langkah-langkah yang sistematis. Jadi metode penelitian adalah suatu prosedur atau cara dalam melakukan penelitian yang dilakukan secara sistematis agar dapat memperoleh hasil yang objektif dan dapat di pertanggung jawabkan secara ilmiah.

3.1. Jenis Penelitian

Dalam penelitian ini peneliti menggunakan jenis penelitian deskriptif dengan menggunakan pendekatan kualitatif, karena peneliti ingin mendapatkan gambaran tentang kinerja pegawai PT. TELKOM pada Unit Pelayanan Surabaya Timur.

Menurut Bogdan dan Taylor dalam Moleong (2005 : 4) menyatakan sebagai prosedur penelitian yang menghasilkan data deskriptif berupa kata-kata tertulis atau lisan dari orang-orang dan perilaku yang diamati. Menurut mereka, pendekatan ini diarahkan pada latar dan individu tersebut berubah sesuai dengan

perkembangan masalah penelitian di lapangan. Hal tersebut sesuai dengan sifat pendekatan kualitatif yang lentur, yang mengikuti pola pikir yang bersifat empirical inductive, dimana segala sesuatu dalam penelitian ini ditentukan dari hasil akhir pengumpulan data yang mencerminkan keadaan yang sebenamya di lapangan.

Fokus dalam penelitian ini yaitu kinerja pegawai, yang menjadi sasaran kajian adalah kinerja pelayanan pelanggan (customer service), yang meliputi:

1. Memperlihatkan sikap yang cepat tanggap dan empati dalam melayani dan mengenali kebutuhan pelanggan;

2. Menindaklanjuti penyelesaian masalah pelanggan sesuai batas kewenangannya;

3. Menyediakan berbagai sumber daya untuk memberikan pelayanan yang lebih baik;

4. Membina hubungan baik dengan pelanggan;

5. Memberikan alternatif pemecahan masalah yang sesuai dengan tuntutan dan kebutuhan pelanggan;

6. Mengembangkan cara-cara untuk meningkatkan kualitas pelayanan.

3.2. Lokasi Penelitian

Pemilihan lokasi penelitian ini ditentukan atau didasarkan pada memperoleh data yang akurat atau mendekati kebenaran sesuai dengan fokus penelitian. Penelitian ini dilaksanakan karena, kinerja pegawai PT. TELKOM khususnya di Unit Pelayanan Surabaya Timur masih kurang atau harus

ditingkatkan. Hal itu disebabkan masih ada fenomena-fenomena yang terjadi dan keluhan dari masyarakat sebagai pelanggan atau pengguna jasa TELKOM.

3.3. Sumber Data

Sesuai dengan fokus penelitian yang menjadi batasan dalam penelitian ini, maka sumber datanya yaitu:

1. Informan

Informan dipilih secara purposif berdasarkan atas subyek yang menguasai permasalahan, memiliki data dan bersedia memberikan data yang benar-benar relevan dan. kompeten dengan masalah penelitian. Sedangkan informan selanjutnya diminta kepada informan awal untuk menunjuk orang lain yang dapat memberikan informasi dan seterusnya, cara ini disebut dengan snowball sampling yang dilakukan secara serial atau berurutan. Proses ini akan berlangsung terus dan berakhir bila telah terjadi pengulangan informasi yang masuk dan pertimbangan kecukupan informasi yang diperlukan (kejenuhan). Adapun informan dalam penelitian ini adalah Bapak Imam Budi Santoso selaku Asisten Manajer Customer Care Surabaya Selatan, Bapak Adam Tutu Supervisor Infrastruktur Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur, Petugas Pelayanan Pelanggan Plasa Telkom Kendangsari Galuh Juwita, dan para pelanggan PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur.

2. Tempat dan Peristiwa

Beragam peristiwa atau kejadian yang berkaitan dengan masalah atau fokus penelitian yaitu kualitas kinerja.

3. Dokumen

Berbagai macam dokumen yang memiliki relevansi dengan fokus atau batasan penelitian.

3.4. Teknik Pengumpulan Data

Didalam pengumpulan data penelitian ini, terdapat tiga proses kegiatan yang dilakukan oleh peneliti, yaitu:

1. Proses memasuki lokasi (Getting In)

Agar proses pengumpulan data dari informasi berjalan baik, peneliti terlebih dahulu menyiapkan segala sesuatu yang diperlukan, baik kelengkapan administratif maupun semua persoalan yang berhubungan dengan setting dan subyek penelitian dan mencari relasi awal. Dalam memasuki lokasi penelitian, peneliti menempuh pendekatan formal dan informal serta menjamin hubungan yang akrab dengan informan (Moleong, 2005 : 128). Dalam tahap ini peneliti memasuki lokasi penelitian dengan menghubungi ibu Septining Diah sebagai Kepala Unit Pelayanan Surabaya Timur PT. TELKOM.

2. Ketika berada dilokasi penelitian (Getting Along)

Pada saat berada dilokasi penelitian, peneliti melakukan hubungan pribadi dan membangun kepercayaan pada subyek penelitian (informan).

Hal ini dilakukan karena merupakan kunci sukses untuk mencapai dan memperoleh akurasi dan komprehensivitas data penelitian. Selain itu dalam proses ini peneliti berusaha untuk memperoleh informasi selengkapnya dari lokasi penelitian (Moleong, 2004 : 140). Dalam hal ini yaitu Unit Pelayanan Surabaya Timur PT. TELKOM, dan berusaha menangkap makna data yang telah diperoleh.

3. Pengumpulan Data (Logging the data)

Menurut Moleong (2004:184), ada tiga teknik yang digunakan dalam pengumpulan data, yaitu sebagai berikut :

a. Wawancara, yaitu melakukan tanya jawab secara lisan dengan pihak-pihak terkait yang dapat memberikan informasi penelitian. b. Observasi, yaitu kegiatan pengamatan dan pencatatan secara

langsung terhadap obyek penelitian guna memperoleh data yang aktual dari sumber data.

Dokumentasi, adalah teknik pengumpulan data yang dilakukan oleh peneliti dengan cara mencatat dan memanfaatkan data-data yang ada di instansi yang berkaitan dengan penelitian yang berupa dokumen atau catatan-catatan.

3.5. Analisa Data

Dalam penelitian kualitatif, sepanjang analisis data dilakukan sejak awal dan proses berlangsung menurut Miles dan Huberman (1992:15), untuk mencapai analisis data yang baik digunakan model analisa interaktif (Interactif Model of Analsis), yaitu melalui tahap-tahap sebagai berikut:

1. Pengumpulan. Data

Data yang dikumpulkan merupakan data yang berupa kata-kata dan bukan angka-angka. Data tersebut dikumpulkan melalui observasi, wawancara, dan dokumentasi.

2. Reduksi Data

Data yang diperoleh dari lokasi penelitian berupa data lapangan yang dituangkan dalam uraian atau laporan yang lengkap dan terperinci. Laporan lapangan oleh peneliti direduksi, dirangkum, dipilih hal-hal yang pokok, difokuskan pada hal-hal yang penting kemudian dicari tema dan polanya (melalui penyuntingan, pemberian kode dan pentabelan). Reduksi data ini dilakukan terus-menerus selama proses penelitian ini berlangsung. 3. Penyajian Data / Display Data

Penyajian data dimaksudkan agar memudahkan bagi peneliti untuk melihat gambaran secara keseluruhan atau bagian-bagian tertentu dari penelitian. Dengan kata lain merupakan pengorganisasian data ke dalam bentuk tertentu sehingga kelihatan dengan sosoknya yang lebih utuh.

4. Penarikan Kesimpulan atau Verifikasi

Verifikasi data dalam penelitian ini dilakukan secara terus-menerus sepanjang proses penelitian berlangsung. Sejak awal memasuki lapangan dan selama proses pengumpulan data, peneliti berusaha untuk menganalisa dan mencari makna dari data yang dikumpulkam, yaitu dengan mencari pola, tema, hubungan persamaan, hal-hal yang sering timbul yang dituangkan dalam kesimpulan-kesimpulan tentative. Dengan

bertambahnya data melalui proses verifikasi secara terus-menerus, barulah ditarik kesimpulan yang bersifat Grounded, dengan kata lain setiap kesimpulan yang dibuat senantiasa terus dilakukan verifikasi selama penelitian berlangsung.

Proses analisis data secara interaktif dapat disajikan dalam bentuk skema sebagai berikut :

Gambar 3.1. Analisis Data Interaktif

Pengumpulan Data

Penyajian Data

Reduksi Data

Kesimpulan-kesimpulan Penarikan/Verifikasi

3.6. Keabsahan Data

Untuk menetapkan keabsahan data pada penelitian ini terdapat empat kriteria keabsahan data dan teknik pemeriksaan keabsahan data, menurut Guba dan Lincoln dalam Moleong (2002:173-174) sebagai berikut :

1. Credibility / Derajat Kepercayaan

Pada dasarnya penerapan kriteria derajat kepercayaan menggantikan konsep validitas dari non kualitatif. Kriteria ini berfungsi untuk melakukan inquiri (penyelidikan) sedemikian rupa, sehingga tingkat kepercayaan penemuannya dapat dicapai serta menunjukkan derajat kepercayaan hasil-hasil penemuan dengan jalan pembuktian oleh peneliti pada kenyataan ganda yang sedang diteliti. Beberapa cara yang dapat dilakukan dalam hal ini adalah :

a. Memperpanjang Masa Observasi

Dengan memperpanjang waktu penelitian sehingga data dapat diedit dan kemudian diadakan pengecekan kembali ke lapangan. b. Pengamatan yang Terus Menerus

Dengan pengamatan yang terus-menerus atau kontinu, peneliti dapat memperhatikan sesuatu lebih cermat, terinci, dan mendalam. c. Membicarakannya dengan Orang Lain (Peer Dedriefing)

Sebagai usaha untuk berdiskusi dengan orang lain yang memiliki pengetahuan tentang pokok penelitian yang diterapkan, hal ini sebagai usaha untuk memenuhi derajat kepercayaan.

d. Melakukan Triangulasi

Untuk memeriksa kebenaran data tertentu dengan membandingkannya dengan data yang diperoleh dengan sumber lain, pada berbagai fase penelitian lapangan, pada waktu yang berlainan dan dalam penelitian ini metode tersebut digunakan untuk menguji data para, informan dengan dokurnen yang ada. e. Mengadakan Pemeriksaan Ulang (Member Check)

Adalah merupakan pemeriksaan ulang, secara garis besar setelah wawancara dengan para informan penelitian.

2. Transferability / Keteralihan

Konsep ini menyatakan bahwa generalisasi suatu penemuan dapat berlaku atau diterapkan pada semua konteks dalam populasi yang sama, atas dasar penemuan yang diperoleh pada, sample yang secara representative mewakili populasi.

3. Dependability / Kebergantungan

Untuk menentukan ketergantungan data peneliti menggunakan teknik audit kebergantungan dengan mengecek sejauh mana data digunakan dalam analisis, apakah hasil penelitian benar berasal dari data dan apakah kesimpulan itu ditarik dan berasal dari data.

4. Confirmability / Kepastian

Dalam hal ini yang perlu dilakukan teknik audit yaitu memeriksa antara lain proses penelitian dan taraf kebenaran data serta tafsirannya. Untuk peneliti harus perlu menyediakan bahan-bahan sebagai berikut:

a Data mentah seperti catatan lapangan sewaktu observasi dan wawancara, hasil rekaman (bila ada), dokumen dan lain-lain yang disajikan dalam bentuk laporan lapangan.

b Hasil analisis data, berupa rangkuman, konsep-konsep, dan sebagainya.

c Hasil sintesis data, seperti tafsiran, kesimpulan, definisi, tama, pola hubungan dengan literatur dan laporan akhir.

d Catatan mengenai proses data yang digunakan, yakni tentang metodologi, strategi, prosedur, rasional, usaha-usaha agar penelitian tercapai, serta upaya untuk melakukan audit trail (memeriksa dan melacak suatu kebenaran).

4.1.Deskripsi Obyek Penelitian

4.1.1. Sejarah PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk.

PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (TELKOM) merupakan perusahaan penyelenggara bisnis T.I.M.E (Telecommunication, Information, Media and Edutainmet) yang terbesar di Indonesia. Pengabdian TELKOM berawal pada 23 Oktober 1856, tepat saat dioperasikannya layanan telekomunikasi pertama dalam bentuk pengiriman telegraf dari Batavia (Jakarta) ke Buitenzorg (Bogor). Selama itu pula TELKOM telah mengalami berbagai transformasi.

Transformasi terakhir sekaligus yang disebut dengan NEW TELKOM Indonesia adalah transformasi dalam bisnis, transformasi infrastruktur, transformasi sistem dan model operasi dan transformasi sumber daya manusia. Transformasi tersebut resmi diluncurkan kepada pihak eksternal bersamaan dengan New Corporate Identity TELKOM pada tanggal 23 Oktober 2009, pada hari ulang tahun TELKOM yang ke 153. TELKOM juga memiliki tagline baru, The World in Your Hand.

Sampai dengan 31 Desember 2008 jumlah pelanggan TELKOM tumbuh 37% dari tahun sebelumnya sebanyak 68,6 juta pelanggan yang terdiri dari pelanggan telepon tidak bergerak kabel sejumlah 8,6 juta, pelanggan telepon tidak bergerak nirkabel sejumlah 12,7 juta pelanggan dan 65,3 juta pelanggan jasa telepon bergerak.

Sejalan dengan lahirnya NEW TELKOM Indonesia, berbekal semangat positioning baru Life Confident manajemen dan seluruh karyawan TELKOM berupaya mempersembahkan profesionalitas kerja, serta produk dan layanan terbaik bagi pelanggan dan stakeholders.

Sepanjang Tahun 2008, berbagai penghargaan dan sertifikasi telah diterima oleh TELKOM, baik dari dalam maupun luar negeri antara lain, Sertifikasi ISO 9001:2000 dan ISO 9004:2000 untuk Divisi Enterprise Service dari TUV Rheinland International Indonesia; Penghargaan Sistem Kesehatan dan Keselamatan Kerja (SMK3) dan Kecelakaan Nihil 2008 dari Wakil Presiden RI; The Best Corporate Image category dalam ajang Most Admired Companies Awards ke 8 dari Frontier Consulting Group; Juara Umum 2007 Annual Report Award dari Menteri Keuangan RI; Juara Umum Anugerah Media Humas 2008 dari Bakorhumas CIO of The Year 2008 dalam Hitachi Data System IT Inspiration Awards; dan Penghargaan CEO dan Perusahaan Idaman dari Majalah Warta Ekonomi.

Saham TELKOM per 31 Desember 2008 dimiliki oleh pemerintah Indonesia (52,47%) dan pemegang saham publik (47,53%). Saham TELKOM tercatat di Bursa Efek Indonesia (BEI), New York Stock Exchange (NYSE), London Stock Exchange (LSE) dan Tokyo Stock Exchange, tanpa tercatat. Harga saham TELKOM di BEI pada akhir Desember 2008 sebesar Rp 6.900. Nilai kapitalisasi pasar saham TELKOM pada akhir tahun 2008 mencapai Rp 139,104 miliar atau 12,92 % dari kapitalisasi pasar BEI.

Dengan pencapaian dan pengakuan yang diperoleh TELKOM, penguasaan pasar untuk setiap portofolio bisnisnya, kuatnya kinerja keuangan, serta potensi pertumbuhannya di masa mendatang, TELKOM menjadi model korporasi terbaik Indonesia

4.1.2. PT. Telkom Divre V Jawa Timur

PT. Telekomunikasi Divisi Regional V Jawa Timur yang terletak di Jalan Kentintang No. 156 Surabaya Jatim adalah salah satu dari tujuh divisi regional PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. Hasil restrukturisasi Telkom menetapkan menetapkan Telkom Divre V Jawa Timur dan Divisi Regional lain untuk beroperasi di bawah manajemen independen terdesentralisasi.

Sebagai badan usaha, PT. Telkom Divre V Jawa Timur mempunyai laporan keuangan terpisah.

4.1.3. Visi dan Misi PT. Telkom Divre V Jawa Timur

1. Visi

PT. Telkom mempunyai visi “To become a leading InfoCom player in the region” . yaitu PT. Telkom berupaya untuk menempatkan diri sebagai perusahaan

InfoCom terkemuka di kawasan Asia Tenggara, Asia dan akan berlanjut ke kawasan Asia Pasifik.

To become a Leading Infocom Player in the Region.

1. Leading Player mempunyai makna Telkom harus :

unggul di dalam iklim kompetisi usaha yang semakin ketat.

b. Mampu mengendalikan bisnis telekomunikasi, sekaligus menjadi pemimpin bagi komunitas bisnis pertelekomunikasian di tingkat regional.

c. Mampu meraih pertumbuhan bisnis secara signifikan.

d. Mampu memberikan kontribusi maksimum terhadap pendapatan nasional perusahaan.

2. Infocom Player mempunyai makna :

Penyedia layanan informasi dan komunikasi yang meliputi ragam layanan PMVIS (Phone, Mobile, Vies. Internet, dan Services).

3. Region mempunyai makna bahwa :

Secara umum kawasan regional Asia Pasifik dimana Telkom menjadi salah satu komunitasnya.

2. Misi

PT. Telkom mempunyai misi memberikan layanan " One Stop InfoCom Services with Excellent Quality and Competitive Price and To Be the Role Model as the Best Managed Indonesian Corporation " dengan jaminan bahwa pelanggan akan mendapatkan layanan terbaik, berupa kemudahan, produk dan jaringan berkualitas, dengan harga kompetitif.

Telkom akan mengelola bisnis melalui praktek-praktek terbaik dengan mengoptimalisasikan sumber daya manusia yang unggul, penggunaan teknologi

yang kompetitif, serta membangun kemitraan yang saling menguntungkan dan saling mendukung secara sinergis.

4.1.4. Struktur Organisasi PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur

Organisasi sebagai fungsi manajemen atau alat manajemen, hendaknya mampu untuk merealisasikan tujuan yang diinginkan, sedangkan struktur organisasi merupakan perwujudan yang menunjukkan hubungan antara fungsi-fungsi dalam suatu organisasi. Pada organisasi di atur dalam organisasinya. Dengan kata lain, hubungan struktur organisasi itu mencerminkan bagaimana hubungan kerja, wewenang, dan tanggung jawab dari masing-masing dalam tubuh perusahaan. Tujuan struktur organisasi perusahaan yaitu untuk membantu menyusun dan mengatur pembagian kerja yang sesuai dengan keahlian dari masng-masing karyawan. Struktur organisasi terbagi tiga macam:

1. Struktur organisasi garis, yaitu pembagian tugas melalui suatu garis komando dari atas kebawah sehingga tanggung jawabpun berdasarkan garis tersebut. Sistem organisasi sangatlah sederhana sekalipun demikian mengandung disiplin kerja yang lebih terjamin. Hal ini terjadi karena kesatuan dalam pimpinan.

2. Struktur organisasi fungsi, yaitu bahwa setiap fungsi harus di jalankan oleh orang-orang yang benar-benar ahli dalam bidangnya dan mempunyai lini authority.

3. Struktur garis dan staf, yaitu pimpinan memerlukan staff ahli yang biasanya berkedudukan sebagai penasehat pimpinan, tetapi bukan sebagai

bawahan atau dengan kata lain bahwa setiap tingkatan mempunyai staff kecuali pada tingkat buruh.

Struktur organisasi pada PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur menganut sistem lini atau garis yaitu wewenang yang memberikan hak kepada seseorang atasan untuk memerintah bawahannya. Dibawah ini merupakan struktur organisasi PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur dan juga diberikan penjelasan mengenai tugas dan tanggung jawab dari masing-masing fungsi dalam struktur organisasi dapat dilihat pada gambar berikut:

Gambar 4.1.

Struktur organisasi PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur

Manajer CUSTOMER CARE Asman PERSONAL CUSTOMER CARE Officer Wartel/net & Public Phone

Representatif

Supervisor Plasa Officer Service Officer Cust

Reprenentatif

Officer Cust Data

Officer Qos and SLG Management Officer Personal Customer Care Officer Cust Service Supervisor Plasa

Infrastruktur Officer Chanel Performane Supervisor Channel Performance Asman DIRECT CANNEL Asman INDIRECT CHANNEL MANAGEMET ASISTEN JUNIOR MANAJER SERVICE Supervisor Plasa Asman PRIME CUST OMER CARE Officer Plasa Infrastruktur

4.1.5. Uraian Tugas Organisasi

Adapun pembagian tugas, wewenang ,dan tata hubungan kerja organisasi diperusahaan PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur adalah sebagai berikut

1.Manager Customer Care

Memastikan terselenggaranya pelayanan pelanggan kepada kelompok pelanggan personal pads umunya dan kepada kelompok pelanggan Prime Customer pads khususnya berjalan secara excellence, melalui Direct Channel

(plasa) atau Indirect Channel (wartel ataupun warnet)

2.Asisten Manager Prime Customer

Memastikan terselenggaranya pelayanan pelanggan khusus kepada kelompok pelanggan Prime Customer berjalan secara excellence dan memenuhi standart mutu pelayanan yang dipersyaratkan.

1. 0fficer CustomerRepresentatif

Memastikan terlaksananya proses-proses terkait dengan pelayanan jasa telekomunikasi kepada Prime Customer

2. Officer Customer Data

Memastikan terlaksananya proses-proses terkait dengan penyediaan data, verifikasi updating pelanggan Prime Customer yang memenuhi standart pengelolaan data pelanggan.

3. Asisten Manager Personal Customer Care

Memastikan tercapainya pemeliharaan kepuasan dan loyalitas pelanggan consumer/retail di date) memalui pengelolaan Quality of Service dan operasi pelanggan yang excellence baik yang berbasis Fixed Line, Fixed Wireline, Data

maupun Value Added Service guna mempertahankan dan meningkatkan pertumbuhan yang berkelanjutan dan keunggulan kompetitif perusahaan melalui pendayagunaan sumberdaya perusahaan.

a. Officer Qos dan Slg Management

Memastikan terpenjaminan Service Level Guarantee kepada pelanggan konlaksananya pengawalan pemenuhan standart mutu pelayanan dan sumen / retail di metro (atau catel ssi dengan lingkup posisi masing-masing) secara independent sebagai dukungan operasional dalam mempertahankan dan meningkatkan pertumbuhan yang berkelanjutan dan keunggulan kompetitif perusahaan.

b. Officer Personal Customer

Memastikan pelaksanaan operasi pelanggan sesuai permintaannya dan memenuhi standart mutu dan kebijakan pelayanan yang berlaku untuk mempertahankan kepuasan dan loyalitas pelanggan di Datel. 4. Assisten Manager Direct Chanel Management

Memastikan pengelolaan Direct Channel dan Customer Education di Datel mencapai pertormansi Channel dan memenuhi standart mutu yang berlaku dan dapat memelihara kepuasan dan loyalitas pelanggan di Datel baik yang berbasis Fixed Line, Fixed Wireline, Data maupun Value Added Service.

a. Supervisior Plasa

Memastikan terselenggaranya pelayanan kepada pelanggan melalui Plasa berjalan excellence

b. Officer Customer Service

Memastikan terlaksananya operasional plasa melalui pemberiann dukungan Customer Representatif dalam melaksanakan pelayanan plasa.

c. Supervisior Plasa Infrastructure

Memastikan penyelengaraan plasa memenuhi persyaratan

Tangible, kelengkapan komunikasi publik , penyediaan media

Feedback pelanggan di plasa.

- Officer Plasa Infarstructur

Memastikan tersedianya data, informasi dan dokumen yang terkait sarana dan prasarana plasa.

5. Asisten Manager IndirectChannel Management

Memastiakn pengelolaan Indirect Channel di Datel mencapai performasi channel dan memenuhi standart mutu yang berlaku dan dapat memelihara prospektus penyelengaraan ke-agenan di Datel.

a. Officer Wartel atau Net & Public Phone Representatif

berperan sebagai single point of contest pelanggan dan memastikan pemenuhan kebutuhan penyelenggara / agen (misalnya sebagai penyelenggara Wartel atau penyelenggara Wamet) dan memberikan pelayanan total solusi indirect channel jasa telekomunikasi kepada penyelenggara tersebut yang berorientasi kepada pengamanan pendapatan perusahaan dan pencariannya melalui pembinaan bisnis keagenan telekomunikasi.

b. Supervision Channel Performance

Memastikan tersedianya rekomendasi peningkatan performansi Indirect Channel memenuhii target pengelolaan Indirect Channel.

c. Officer Channel Performance

Memastikan teriaksananya pengukuran performansi Indirect Channel,

tersedianya rekomendasi perbaikan performansinya dan eksekusi pelayanan permintaan penyelenggara keagenan Indirect Channel.

6. Asisten Junior Manager Service

Memastikan pengelolaan Plasa mencapai performansi pelayanan dan memenuhi standart mutu yang berlaku untuk dapat memelihara kepuasan loyalitas pelanggan

a. Officer Service

memastikan terlaksananya operasional plasa melalui pemberian dukungan Customer Representatif dalam melaksanakan pelayanan plasa.

b. Supervisior Plasa

Memastikan terselengaranya pelayanan kepada pelanggan melalui plasa berjalan exelence sehingga memenuhi kriteria layanan prima

4.1.6. Karakteristik Pegawai

Berdasarkan karakteristik pegawai di PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur dikelompokkan menjadi empat bagian yaitu berdasarkan jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan, dan tingkat kepegawaian / kepangkatan.

Karaktersitik jumlah pegawai PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur berdasarkan jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan, dan tingkat kepegawaian / kepangkatan dapat dilihat pada tabel 4.1 – 4.4 berikut ini :

Tabel 4.1.

Karakteristik Pegawai Berdasarkan Jenis Kelamin No Jenis Kelamin Jumlah Pegawai

(Orang)

Prosentase (%)

1 Laki-Laki 36 65,45

2 Perempuan 19 34,55

Jumlah 55 100 Sumber: PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur

Berdasarkan tabel 4.1, diketahui bahwa jumlah pegawai PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur yang berjenis kelamin laki-laki sebanyak 60 % lebih banyak dibandingkan dengan laki-laki sebanyak 40%. Hal ini dikarenakan bahwa pegawai laki-laki lebih dibutuhkan sebagai petugas pelayanan kepada pelanggan PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur

Tabel 4.2.

Karakteristik Pegawai Berdasarkan Usia

No Usia Jumlah Pegawai

(Orang)

Prosentase (%)

1 21 — 30 tahun 10 18

2 31 — 40 tahun 24 44

3 41 - 50 tahun 21 38

Total 55 100

Sumber : Data yang diolah

Berdasarkan tabel 4.2 dapat diketahui bahwa bahwa jumlah pegawai PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur yang berusia 31-40 tahun sebanyak 24 orang (43.3 %), dan berusia 41 - 50 tahun sebanyak 21 orang (38%). Hal ini di karenakan di dalam penerimaan pegawai PT. Telkom sangat memprioritaskan pegawai yang usia produktif.

Tabel 4.3.

Karakteristik Pegawai Berdasarkan Tingkat Pendidikan

No Pendidikan Jumlah Pegawai

(Orang)

Prosentase (%)

1 Pasca Sarjana (S2) 6 10,9

2 Strata-1 (S1) 44 80

3 Diploma 5 9,09

Jumlah 55 100

Sumber: PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur

Berdasarkan tabel 4.4, diketahui bahwa jumlah pegawai PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur berdasarkan tingkat pendidikan yang terbanyak adalah pegawai dengan tingkat pendidikan S1 sebesar 44 orang atau 10,9 %, karena pada saat itu dalam penerimaan pegawai baru di PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur minimal berpendidikan SI dan mempunyai disiplin ilmu sesuai dengan kondisi pekerjaan.

Tabel 4.4.

Karakteristik Pegawai Berdasarkan Tingkat Kepegawaian

/Kepangkatan\

No. Golongan Jabatan Jumlah Pegawai (orang)

Persentase (%)

1 Manajer Customer Care 1 1,82

2 Asisiten Manajer Customer

Care 5 9,09

3

Staff Customer Care (Pegawai tetap dan Outsourching)

44 80

4 Karyawan Keamanan dan

Pembantu 5 9,09

Jumlah 55 100

Sumber: PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur

Berdasarkan tabel 4.4, diketahui bahwa jumlah pegawai PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur berdasarkan tingkat kepegawaian atau kepangkatan yang terbanyak adalah pegawai dari staff customer care, Karena di posisi tersebut banyak di ambil dari pihak outsourcing sebesar 80% dan pada saat itu PT. Telkom lebih membutuhkan pegawai tidak tetap ketimbang menambah pegawai tetap.

4.1.7. Sarana Dan Prasarana PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur

Dalam menjalankan tugasnya yaitu memberikan pelayanan kepada nasabah, maka diperlukan sarana dan prasarana kerja yang dapat mendukung aktifitas tersebut. Adapun sarana dan prasarana kerja yang dimiliki oleh PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur dapat diuraikan seperti berikut :

Tabel 4.5.

Data Sarana Dan Prasarana Kerja Yang Dimiliki PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur

No

Jenis Barang Jumlah Kondisi

I Komputer 17 Baik

2 Mesin faximile 5 Baik

3 Kamera 6 Baik

4 Televisi 1 Baik

5 Scanner 6 Baik

6 Telepon 15 Baik

7 Meja kerja 18 Baik

8 Sofa 2 Baik

9 Kursi 60 Baik

10 Tape I Baik

Jumlah 131

Sumber: PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur

Berdasarkan. tabel 4.5, diketahui bahwa sarana dan prasarana kerja yang dimiliki oleh PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur lebih banyak sofa dan komputer karena digunakan untuk melayani pelanggan dalam melakukan transaksi ataupun melayani pengaduan, kompuetr-komputer tersebut selain

digunakan dalam pelayanan pelanggan juga digunakan sebagai penyimpanan file-file dan data-data penting baik itu data yang berhubungan dengan perusahaan maupun data yang berhubungan dengan identitas pegawai atau pelanggan.

4.1.8. Pelaksanaan Kegiatan

Pelaksanaan kegiatan kerja di PT. Telkom Init Pelayanan Surabaya Timur dalam keseharian di bidang jasa pelayanan (customer service) hal utamanya adalah melayani, membantu, mempermudah, dan memberikan solusi kepada pelanggan yang datang untuk mengatasi masalah yang menjadi permasalahan yang ada.

Dalam pelaksanaan kegiatan pekerjaan di bagian customer service dilakukan setiap hari, untuk hari senin sampai jumat dimulai pada pukul 08.00 WIB sampai dengan pukul 16.00 WIB sedangkan pada hari sabtu dimulai dan pukul 08.00-12.00 Wib. dalam kegiatan customer service pada saat jam istirahat diberlakukan jam istirahat bergilir karena memang seharusnya selalu ada petugas yang melaksanakan pekerjaannya agar para pelanggan tidak merasa dirugikan waktunya oleh pihak yang terkait. Dalam menghadapi customer atau pelanggan, pegawai customer service dituntut untuk memberikan senyuman dan sapaan ramah pada setiap pelanggan yang mendatangi meja mereka serta pelayanan yang cepat dan jelas. Para pegawai customer service dalam pelaksanaan kegiatannya diharuskan untuk bermake up yang dirnaksudkan agar enak dilihat (good looking) sehingga dapat memberikan kesan kepuasan dalam pelayanan yang diberikan

Pegawai customer service melayani pelanggan yang meminta pemasangan telpon baru, klaim nomor, pengaduan gangguan, cabut telpon dan lain sebagainya

, semua Iayanan dan kemudahan yang diberikan oleh pihak Telkom hanya untuk memperoleh kepuasan pelanggan agar pelanggan tetap mempergunakan produk tersebut.

4.2. Hasil Penelitian

4.2.1. Kinerja Pegawai Pelayanan Pelanggan (Customer Service)

Kinerja karyawan adalah merupakan suatu hasil kerja seorang karyawan dalam suatu proses atau pelaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawabnya dan seberapa banyak pengaruhnya terhadap pencapaian tujuan organisasi. Adapun PT. Telkom Unit Pelayanan di Surabaya Timur dalam melakukan evaluasi kinerjanya setiap triwulan dalam satu tahun. Dari wawancara terhadap Bapak Imam Budi Santoso selaku Asman Customer Care PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur mengatakan bahwa:

“Di bagian unit pelayanan dan unit yang lain dilakukan evaluasi kinerja pada unit-unit tersebut setiap tiga bulan sekali, sehingga para atasan dapat mengetahui apa saja yang kurang dari unit-unit tersebut kemudian dapat dilakukuan perbaikan. Dari itu pegawai dituntut untuk melaksanakan kinerja secara optimal”

(Hasil wawancara tanggal 8 April 2010)

PT. Telkom Tbk telah menciptakan telkom baru yang telah dirumuskan dengan istilah ‘The Telkom Way 135” sebagai perusahaan besar yang tengah menghadapi perubahan krisis. The Telkom Way 135 ini merupakan ciptaan baru dan akan menjadi perusahaan yang tengah menghadapi perubahan krisis dari luar. Didalam The Telkom Way 135 ini terkandung beberapa unsur yang secara intergral harus menjiwai insan telkom yaitu :

1. Asumsi dasar yang disebut committeed 2u a. Kami selalu fokus kepada pelanggan

b. Kami selalu memberikan pelayanan yang prima dan mutu produk yang tinggi serta harga yang kompetitif.

c. Kami selalu melaksanakan segala sesuatu melalui cara-cara yang terbaik (Best Practises).

d. Kami selalu menghargai karyawan yang proaktif dan inovatif, dalam peningkatan produktivitas dan kontribusi kerja.

e. Kami selalu berusaha menjadi yang terbaik 2. Nilai inti yang mencakup

a. Customer Value. b. Excellent Service. c. Competent People

3. Langkah perilaku untuk memenangkan persaingan yang terdiri dari : a. Strech the goals

b. Simplify

c. Involve everyone d. Quality is my job, dan e. Reward the winners

Adapun Customer Orientation adalah memberikan layanan yang bernilai tambah dan lebih dari yang diharapkan pelanggan eksternal/internal. Indicator kuncinya meliputi:

1. Memperlihatkan sikap yang cepat tanggap dan empati dalam melayani dan mengenali kebutuhan pelanggan

Sikap yang cepat tanggap dan empati dalam melayani dan mengenali kebutuhan pelanggan sangatlah diperlukan dalam kinerja pegawai pelayanan Telkom Unit pelayanan Surabaya Timur.

Pengertian dari Responsiveness (daya tangkap ), yaitu keinginan para staf untuk membantu para pelanggan dan memberikan pelayanan dengan tanggap.

Empathy, yaitu meliputi kemudahan dalam melakukan hubungan, komunikasi yang baik, dan perhatian dengan tulus terhadap kebutuhan pelanggan.

Tabel 4.6.

Kinerja Layanan Jaringan Telepon Tetap Lokal 2009- TW I 2010

No. KINERJA

PELAYANAN PARAMETER

TOLOK UKUR

REALISASI TAHUN 2009 TW I

REALISASI TAHUN 2009 TW II

REALISASI TAHUN 2009 TW

III

REALISASI TAHUN 2009 TW

IV

REALISASI TAHUN 2010 TW I

Prosentase Persetujuan Permohonan Pasang Baru Diselesaikan Dalam 7 Hari

≥ 95% 100% 100% 100% 97,04% 92,96%

1 Standar Pemenuhan Permohonan Pasang Baru Prosentase Pemenuhan Permohonan Pasang Baru Diselesaikan Dalam 7 Hari

≥95% 98.96% 99.29% 98.12% 99,73% 99,91%

Prosentase Jumlah Keluhan Dalam 12

bulan

≤ 5% 1.09% 1.96% 0.03% 1.08% 1.11%

2 Standar Penanganan Keluhan Umum Pelanggan Prosentase Keluhan Umum yang Ditangani *)

≥85% 91.08% 92.49% 90.64% 86,93% 93,41%

3 Standar Kecepatan Jawab Operator Prosentase Panggilan yang dijawab Dalam 30 Detik

≥75% 80.84% 75.27% 96.53% 91.31% 87.31%

*) Angka Web In untuk seluruh layanan

Dari table diatas menunjukkan adanya parameter yang digunakan sebagai pengukuran waktu atau waktu yang harus dilaksanakan PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur dalam pelayanan pelanggan.

Dari hasil wawancara mengenai prosedur dalam melayani pelanggan (transaksi/ pengaduan pelanggan) dengan Bapak Imam Budi Santoso selaku Asman Customer Care PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Selatan mengatakan bahwa:

“Ada banyak prosedur yang di lakukan oleh Telkom dalam pelayanan terhadap pelanggan yang semuanya dilihat dari permasalahannya, kemudian disesuaikan antara keinginan pelanggan dan aturan-aturan dari perusahaan”

(Hasil wawancara tanggal 20 Mei 2010)

Seperti halnya dalam pelaksanaan kinerja pelayanan Pemenuhan Permohonan Pasang Baru, PT. Telkom memberikan pelayanan kepada pelanggan dengan adanya deadline pemasangan, maksudnya adalah petugas melaksanakan tugasnya mempunyai batas waktu selama tujuh hari. Dari hasil wawancara kepada pimpinan PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur Bapak Imam Budi Santoso selaku Asman Customer Care PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Selatan mengenai pemenuhan permohonan pasang baru mengatakan bahwa:

“Sekarang itu mas, permintaan pelanggan untuk pasang baru relatif sedikit, sehingga kita penaganannya agak lebih cepat”

(Hasil Wawancara 23 Juli 2010)

Dari hasil wawancara kepada pimpinan PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur Bapak Imam Budi Santoso selaku Asman Customer Care PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Selatan mengenai pemenuhan permohonan pasang baru mengatakan bahwa:

pegawai sudah baik karena di tunjang dari kompetensi sumber daya manusia yaitu pegawai pelayanan pelanggan

Kompetensi (competency) kemampuan artinya setiap orang dalam suatu perusahan memiliki ketrampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan agar dapat memberikan jasa tertentu. Dan hasil wawancara tersebut dapat diketahui bahwa baik pimpinan, karyawan maupun pelanggan Telkom mengatakan bahwa karyawan Telkom Surabaya Timur cepat dan terampil dalam memberikan pelayanan. Hal ini sesuai dengan pendapat Zeitham I ,Parasuraman and Berry (1990) mendefinisikan bahwa Competence adalah menguasai pengetahuan dan kemampuan sesuai yang diisyaratkan dalam memberikan pelayanan meliputi hal pengetahuan pegawai tentang produk atau jasa yang ditawarkan

Keith Davis (AA. Anwar, 2001 : 67) menyatakan bahwa tercapainya kinerja pegawai akan sangat ditentukan oleh kemampuan yang dimiliki oleh pegawai itu sendiri; bagi pegawai yang memiliki kemampuan di atas rata-rata dengan pendidikan yang memadai dengan jabatannya, dan memiliki ketrampilan dalam melaksanakan tugas sehari-hari, ia akan mampu mencapai tingkat kinerja yang tinggi

Dan hasil wawancara tersebut dapat diketahui bahwa karyawan Telkorn cepat dan terampil dalam memberikan pelayanan. Pengetahuan karyawan tentang produk Telkom juga cukup baik dan informasi yang diberikan kepada pelanggan juga cukup akurat dan dapat dipercaya.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian, penyajian data, pembahasan dan analisis data yang dilakukan oleh peneliti yang berkaitan dengan judul penelitian “KINERJA PEGAWAI UNIT PELAYANAN PT. TELKOM DIVISI REGIONAL V JAWA TIMUR DI SURABAYA TIMUR”, maka kesimpulan yang dapat diambil berdasarkan atas tujuan penelitian adalah:

1. Hasil wawancara dan didukung data sekunder terhadap fokus penelitian memperlihatkan sikap yang cepat tanggap dan empati dalam melayani dan mengenali kebutuhan pelanggan yang bisa dilihat dari pemenuhan permohonan pasang baru Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur yang mencakup tingkat kecepatan kerja dalam melaksanakan tugas dan tingkat kemampuan mencapai kerja sesuai dengan target yang ditentukan serta kecepatan dalam menangani pelanggan

2. Hasil wawancara dan didukung data sekunder terhadap fokus penelitian menindak lanjuti penyelesaian masalah pelanggan sesuai batas kewenangannya, dalam penanganan keluhan pelanggan, petugas pelayanan Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur agar dalam penanganan keluhan pelanggan dapat sesuai dengan apa yang menjadi tolok ukur realisasi penanganan keluhan pelanggan dari perusahaan.

3. Hasil wawancara dan didukung data sekunder terhadap fokus penelitian menyediakan berbagai sumber daya untuk memberikan pelayanan yang lebih baik dalam melaksanakan tugas hendaknya Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur mempunyai, tingkat kelengkapan, kerapian, dan ketelitian dalam melaksanakan tugas

4. Hasil wawancara dan didukung data sekunder terhadap fokus penelitian membina hubungan baik dengan pelanggan, Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur bahwa semua operator harus mempunyai sifat ramah tama serta tidak membedakan antar pelanggan utama atau bukan.

5. Hasil wawancara dan didukung data sekunder terhadap fokus penelitian, memberikan alternatif pemecahan masalah yang sesuai dengan tuntutan dan kebutuhan pelanggan, pegawai Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur bahwa memberikan informasi yang bagus terhadap pelanggan, serta bisa memberikan solusi yang baik terhadap pelanggan sesuai dengan permasalahan yang di hadapi pelanggan.

6. Hasil wawancara dan didukung data sekunder terhadap fokus penelitian mengembangkan cara-cara untuk meningkatkan kualitas pelayanan pegawai Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur yaitu melalui perekrutan pegawai yang mumpuni, adanya pelatihan khusus untuk pegawai pelayanan, serta kompetensi yang terdapat di dalam perusaahan.

82

5.2. Saran

Berdasarkan kesimpulan yang telah ditetapkan dapat diberikan beberapa saran sebagai berikut

1. Diharapkan kepada PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur untuk dapat mempertahankan kualitas pelayanannya kepada pelanggan terutama prasarana untuk mempermudah prosedural menjadi pelanggan tetap. 2. Diharapkan pihak PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur mengecek

ulang sebelum melakukan pengiriman surat tagihan kepada pelanggan, karena banyak pelanggan yang sudah melakukan pembayaran tapi di luar pemakaian.

3. Diharapkan untuk penelitian selanjutnya yang mengambil obyek di PT. Telkom Unit Pelayanan Surabaya Timur, agar mempertimbangkan faktor lain diluar kualitas kinerja pelayanan.

Armstrong, Michael. 1994. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Alex Media Kompetindo

Dharma, Agus, 2003. Manajemen Supervise (Petunjuk Praktis Bagi Para Supervisor), Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.

Efendi Hariandja, Marihot Tud, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia (Pengadaan, Pengembangan, Pengkopensasian, dan Peningkatan Produktifitas Pegawai), Jakarta : PT. Grasindo.

Handoko, T. Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Yogjakarta: BPFE .

Hasibuan, M. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara Jakarta.

Khoerul, 2005. Iklim dan Budaya Organisasi serta relevansinya dengan Kinerja dan Motivasi, PPS Manajemen Pendidikan, Unpak, Bogor. Mangkunegara, Anwar Prabu, 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia

Perusahaan, Bandung : PT. Remaja Rosdakarya.

Mangkunegara, Anwar Prabu, 2005. Evaluasi Kinerja SDM, Bandung : PT. Refika Aditama.

Mathis, Robert L & Jackson, John H., 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Salemba Empat.

Miles, Matthew. Dan Huberman, Michael A., 1992. Analisis Data Kualitatif, Jakarta : Universitas Indonesia Press.

Moleong, J. Lexy, 2002. Metodologi Penelitian Kualitatif, Bandung : PT. Remaja Rosdakarya.

Moleong, J. Lexy, 2004. Metodologi Penelitian Kuahtatif Edisi Revisi, Bandung : PT. Remaja Rosdakarya.

Moleong, J. Lexy, 2005. Metodologi Penelitian Kualitatif Revisi, Bandung PT. Remaja Rosdakarya.

Notoadmodjo, Soekidjo, 2003. Pengembangan Sumber Daya Manusia, Jakarta : PT. Rineka Cipta.

Pasolong, Harbani, 2007. Teori Administrasi Publik, Bandung: Alfa Beta

Rivai, MBA, Prof. Dr. Veithzal dom Basri, Brigadir Jendral Prof Dato, Dr. Ahmad Fawzi, Mohd, 2005. Performance Appraisal Sistem yang Tepat untuk Menilai Kinerja Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Jakarta, PT. Raja Grafindo Persada

Sastrohadiwiryo, Siswanto, 2003. Manajemen Tenaga Kerja Indonesia (Pendekatan Administratif dan Operasional), Jakarta : PT: Bumi Aksara Sedarmayanti. 2001. Sumber Daya Manusia Dan Produktivitas Kerja. Bandung :