Pengertian Tentang Akuntansi Manajemen Kerangka Pikir

32 Adapun informasi yang relevan dengan pengambilan keputusan adalah : 1. Predictive value, yaitu informasi yang dapat membantu pemakai untuk meningkatkan kemungkinan melakukan ramalan secara tepat mengenai hasil kejadian yang lalu atau yang sedang terjadi. 2. Feedback value, yaitu informasi yang menyebabkan para pemakai dapat mengkonfimasikan atau mengoreksi pengharapan sebelumnya prior expectation. 3. Timelines, yaitu informasi yang tersedia tepat pada waktunya bagi si pengambil keputusan sebelum infomasi tersebut menjadi usang atau kehilangan kapasitasnya untuk mempengaruhi keputusan.

2.2.7. Informasi akuntansi Manajemen

a. Pengertian Tentang Akuntansi Manajemen

Akuntansi manajemen dapat dipandang dari dua sudut: akuntansi manajemen sebagai salah satu tipe akuntansi dan akuntansi manajemen sebagai salah satu tipe informasi.Mulyadi, 1993 Akuntansi manajemen sebagai salah satu tipe informasi, merupakan tipe informasi kuantitatif yang manggunakan satuan ukuran, yang digunakan untuk membantu manajemen dalam pelaksanaan pengelolaan keuangan perusahaaan. Akuntansi Manajemen sebagai salah satu tipe akuntansi merupakan suatu sistem pengolahan informasi keuangan, adalah salah satu dari Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 33 dua tipe akuntansi : akuntansi keuangan dan akuntansi manajemen. Kedua tipe akuntansi ini mempunyai karakteristik yang berlainan disebabkan oleh perbedaan pemakai yang dihasilkan oleh kedua tipe akuntansi tersebut. Adapun difinisi dari akuntansi manajemen itu sendiri menurut National Association of Accounting NAA,In Definition of Management Accounting, The Accounting Sampler, P.282 1985 adalah sebagai berikut : Manajemen akuntansi merupakan proses dari identifikasi, pengukuran, akumulasi, penyajian analisa, interpretasi dan komunikasi mengenai informasi keuangan yang digunakan oleh manajemen dalam hal perencanaa, evaluasi dan pengendalian suatu organisasi dan sebagai alat untuk meyakinkan bahwa sumber sumbernya telah digunakan dengan tepat dan juga dapat dihitung secara tepat.

b. Informasi akuntansi manajemen

Menurut Mulyadi, 1993 Informasi akuntansi yang khusus dipersiapkan untuk membantu manajer disebut akuntansi manajemen. Informasi manajemen digunakan dalam 3 fungsi manajemen : planing, implementation dan control. Perencanaan Planning diselenggarakan oleh seluruh tingkatan manajer yang ada dalam struktur organisasi perusahaan. Dalam fungsi perencanaan ini, informasi akuntansi manajemen digunakan Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 34 dalam penetapan penyusunan langkah langkah atau tindakan tindakan yang akan dilakukan dimasa yang akan datang. Dalam fungsi pengendalian control informasi akuntansi manajemen digunakan oleh menajemen untuk mengevaluasi bahwa, semua tindakan tindakan telah dilaksanakan sebagainmana mestinya atau sesuai dengan yang telah ditetapkan. Informasi akuntansi manajemen digunakan dalam proses pengendalian sebagai alat komunikasi, pemodifikasi, pemotivasi, penarik perhatian dan pertumbuhanpeningkatan.

2.2.8. Tinjuan Tentang Informasi Akuntansi Manajemen

2.2.8.1.Sekilas Tentang Perkembangan Informasi Akuntansi Manajemen Ada dua pendapat tentang sebab-sebab perkembangan akuntansi manajemen. Arief Suadi, State Of The Art Akuntansi Manajemen: Pendekatan kuantitatif”, Makalah disampaikan pada seminar Nasional, Prospek Akuntansi Manajemen dan Permasalahan Penerapannya di Indonesia, 20-27 Pebruari, 1991. a. Pendapat tradisional Perkembangan akuntansi manajemen disebabkan karena terjadinya revolusi industri. Revolusi industri menyebabkan terjadinya peningkatan dalam pemakaian Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 35 aktiva tetap, sehingga pembukaan model abad XVIII tidak lagi memadai. Hal inilah yang ditengarai sebagai penyebab munculnya akuntansi manajemen. b. Pendapat BaruLain Perkembanganmunculnya akuntansi manajemen disebabkan pada revolusi industri mulai terjadi integrasi perusahaan secara vertikal. Pada awalnya, abad sebelum XIX, akuntansi manajemen belum berkembang. Hal ini disebabkan karena perusahaan pada umumnya masih terdiri dari satu unit produksi saja, karenanya perusahaan tersebut tidak mempunyai transaksi intern transaksi antar unit produksi. Semua transaksi dilakukan dengan pihak luar sehingga harga pasar mempunyai peranan penting. Karena transaksi tersebut dapat ditampung oleh akuntansi keuangan dengan baik maka peranan akuntansi manajemen pada saat itu belum dibutuhkan. Pada abad XIX, akuntansi manajemen mulai berkembang yaitu ketika perusahaan mulai berintegrasi, seperti yang dilakukan oleh perusahaan senjata dan perusahaan tekstil. Dalam perusahaan seperti tersebut di atas banyak terjadi transaksi intern dan transaksi ini tidak dapat didasarkan kepada harga pasar. Akibatnya, perusahaan memerlukan informasi lain untuk melakukan Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 36 transaksi sehingga pengukuran terhadap masing-masing unit produksi dalam informasi lainbaru tersebut dapat dipenuhi oleh akuntansi manajemen. Abad XX, muncul berbagai konsep dalam penganggaran dan pengukuran. Sebagai contoh adalah Return Of Invesment ROI yang kemudian dapat dipecah menjadi operating ratio dan inventory turnover. Masing-masing unsur ini kemudian dapat dipecah lagi menjadi beberapa elemen yang lebih rinci. Pada tahun 1938, muncul sebuah konsep baru tentang penilaian persediaan yang dinamakan direct costing. Konsep ini muncul sebagai akibat adanya pendekatan baru yang dinamakan user decision-making approach, terhadap pemenuhan kebutuhan manajemen akan informasi. Di tahun 1960-an dan 1970-an pendekatan ini ditingkatkan menjadi sebuah model analisis formal. Peningkatan ini dimungkinkan karena terdapatnya kemajuan-kemajuan dalam bidang operation research, matematika dan statistika. Pada tahun 1980-an muncul tantangan baru bagi akuntansi manajemen. Kemajuan manajemen Jepang, menyadarkan Amerika bahwa apa yang telah dikembangkan ternyata usang obsolescence. Aspek Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 37 nonfinansial belum mendapat porsi yang seimbang didalam operasi usaha, meskipun aspek ini telah dikenal sejak lama, yaitu sejak tahun 1950-an. Ide dasarnya muncul di Amerika kemudian dikembangkan di Jepang. Informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berfokus pada tanggung jawab biaya, pendapatan, dan aktiva dirumuskan oleh Jepang secara efisien. Sehingga Jepang memperoleh kesempatan untuk memperbesar labanya dimana hal tersebut sangat sulit dicapai oleh para pesaingnya. Fungsi biaya untuk proses produksi misalnya, disadari benar oleh Jepang sebagai alat untuk memenangkan persaingan. Hal tersebut menimbulkan munculnya konsep-konsep baru : Total Quality Control TQC, Just In Time Production JIT, dan Computer- Integrated-Manufacturing CIM. R.S dan Kaplan A.A. Alkisa, “Advance Management Accounting” , Rnglewood Cliff, New Jersey, Prentice-Hall, Int. Inc,1989, P.428. Total Quality Control TQC, memerlukan konsep baru yang didasarkan pada pendekatan zero-defect. Berdasarkan konsep baru ini, manajemen membutuhkan informasi tentang biaya pengendalian mutu, biaya Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 38 perbaikan terhadap produk cacat, dan imbangan yang ideal antara biaya prevention biaya untuk menaikkan mutu proses produksi dan biaya evaluasi terhadap input produksi. Just In Time Production JIT, konsep ini mencoba meminimkan biaya dengan menghindari persediaan produksi. Dalam konsep ini diusahakan agar : Throughput time = prosessing time + inspecting time ispecting time + convyance time + waiting time Jarak waktu antara saat memulai produksi dan mengirim produksi kepada langganan sama dengan waktu yang diperlukan untuk memproses produksi. Computer-Integrated-Manufagturing CIM, konsep ini telah menggunakan teknologi maju, dalam proses mendesain sampai produksi dikendalikan oleh komputer. Penggunaan konsep ini secara baik akan menyebabkan perusahaan makin mampu bersaing karena economies of scope yaitu kemampuan perusahaan untuk dengan efisien menghasilkan bermacam-macam produk dalam jumlah yang kecil. Dalam CIM biaya tenaga kerja langsung akan hilang dan sebaliknya akan menimbulkan peningkatan biaya tenaga kerja tidak langsung. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 39 Penggunaan konsep ini menyebabkan timbulnya kebutuhan pengukuran efisiensi CIM. Di antaranya, perbandingan antara process time dengan throughput time, SMED Single minute echange of dies, dan OTED one touch echange of dies dan average distance traveled by products. Indonesia sekarang ini sedang dalam masa transisi dari era bangkit ke era tumbuh. Dalam era ini pola pikir dan pola tindak yang sesuai dengan panggilan jaman adalah pola yang rasional. Akan terjadi rasionalisasi besar-besaran dalam era ini pada hampir semua aspek kehidupan. Karena rasionalisasi ini, kebutuhan kalangan bisnis akan informasi yang direkayasa secara rasional akan meningkat keras. Ini berarti bahwa permintaan akan jasa informasi akuntansi manajemen akan meningkat keras. Dengan demikian suatu peluang yang besar bagi akuntansi manajemen untuk berkembang. Di lain pihak, peluang yang besar tersebut disertai dengan tuntutan agar akuntansi maanjemen bisa tetap relevan pada lingkungan yang sedang berubah dengan cepat. Bambang Sudibyo,”Evaluasi Proyek Akuntansi Manajemen Dalam kaitannya dengan perubahan struktural dan fundamental Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 40 yang sedang dialami dunia, termasuk Indonesia”, makalah disampaikan pada seminar nasional, Prospek Akuntansi Manajemen dan Permasalahan Penerapannya di Indonesia, 26-27 Pebruari 1990. 2.2.8.2.Penerapan Informasi Akuntansi Manajemen Seperti yang telah disebutkan terdahulu, bahwa informasi akuntansi manajemen bermanfaat bagi manajemen dalam dua fungsi utamanya, yaitu : fungsi perencanaan dan fungsi pengendalian. Kedua fungsi ini biasanya dilaksanakan dalam pengendalian manajemen. Adapun pengendalian manajemen tersebut dapat dilakukan melalui dua pendekatan, yaitu : a Pengendalian struktur Pada umumnya, organisasi mempunyai sistem wewenang, status, dan kekuasaan; dan individu-individu didalam organisasi itu mempunyai kebutuhan yang beraneka dari setiap sistem. Kelompok didalam organisasi pun mempunyai dampak yang sangat kuat terhadap perilaku individu dan terhadap prestasi organisasi. Struktur sering digambarkan dengan suatu bagan organisasi. Untuk bekerja secara efektif dalam organisasi, para manajer harus memiliki pemahaman yang jelas Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 41 mengenai struktur organisasi. Dengan memandang suatu bagan organisas, kita hanya dapat melihat suatu sususnan posisi, tugas tugas pekerjaan dan garis wewenang dari bagian bagian yang terdapat pada organisasi. Namun, struktur organisasi lebih rumit dari yang digambarkan dalam bagan tersebut. Menurut Anthony R.N., Dearden, J. bedford N.M., “Sistem Pengendalian Manajemen” Alih bahasa oleh Agus Maulana 1985-22, Struktur Organisasi itu sendiri sudah merupakan alat pengendalian dengan nama tugas dan tanggung jawab dibebankan kepada individu sesuai dengan kualifikasinya. Selain struktur organisasi, selanjutnya dalam organisasi masih diperlukan suatu sistem informasi yang mengatur komunikasi antara unit-unit kerja baik dalam hubungan horizontal maupun hubungan vertikal. Adapun sistem informasi tersebut adalah informasi akuntansi pertanggung jawaban responsibility Accounting information. Melalui informasi pertanggung jawaban, pertanggung jawaban tiap unit kerja mudah diukur dan para penanggung unit kerja dapat mengetahui kinerjanya. Tanpa menerapkan sistem akuntansi pertanggung jawaban dalam organisasi perusahaan akan Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 42 mengecewakan individu-individu dalam organisasi tersebut. Hal ini sesuai dengan pendapat Stephen A. Mascove and Mark G. Simkin, “ Accounting Information System ”, 1984-P.43 sebagai berikut : If a responsibility accounting system is not used subsystem will often be evaluated on the basis of activities outside of their control. This can cause frustration to a sub system’s management. Dari pendapat-pendapat diatas dapat dikemukakan bahwa pengendalian struktur merupakan suatu pengendalian, dimana struktur organisasi itu sendiri sebagai alat pengendaliannya. Sedangkan informasi akuntansi bagi pengendali manajemen, sehingga tiap unit dalam struktur organisasi dapat diatur kinerjanya. b Pengendalian Proses Proses merupakan aktivitas yang memberikan nafas kehidupan bagi struktur organisasi. Adapun proses yang umum terdapat dalam organisasi adalah komunikasi, evaluasi prestasi kerja, pengambilan keputusan, sosialisasi dan pengembangan karier. Sedangkan pengendalian proses merupakan pengendalian dalam hal penetapan program, penyusunan rencanaperencanaan, operasional, analisis hasil. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 43 2.2.8.3.Karakteristik Informasi Akuntansi Manajemen Akuntansi Manajemen menghasilkan informasi yang berguna untuk keperluan manajerial perusahaan, secara tradisional informasi akuntansi manajemen didominasi oleh informasi finansial, tetapi dalam perkembangannya ternyata peran informasi non finansial juga menentukan. Karakteristik sistem informasi manajemen adalah sebagai berikut 1. Informasi Broad Scope sistem akuntansi manajemen Dalam informasi Broad Scope dapat memberikan informasi tentang faktor – faktor eksternal maupun internal perusahaan. Informasi Broad Scope juga mencakup informasi tentang non ekonomi, estimasi kejadian yang mungkin akan terjadi dimasa yang mendatang, serta aspek – aspek lingkungan. Pada organisasi terdapat perbedaan tingkat kebutuhan, maka informasi Broad Scope diperlukan untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Setiap organisasi juga memiliki tingkat ketidakpastian lingkungan yang berbeda – beda, karena itu informasi Broad Scope sangat berguna untuk membantu dalam meningkatkan otoritas, tanggung jawab dan fungsi kontrol. Perbedaan tingkat desentralisasi dan ketidakpastian lingkungan akan mengakibatkan informasi Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 44 broad scope ini sangat berguna untuk mencapai kinerja manajerial yang baik. 2. Informasi Timeliness sistem akuntansi manajemen Ketepatan waktu menunjukkan rentang waktu antara permohonan informasi dengan penyajian informasi yang diinginkan serta frekuensi pelaporan informasi. Informasi tepat waktu juga terkait dengan konsep riil. 3. Informasi Aggregation sistem akuntansi manajemen Informasi yang teraggregasi dengan tepat akan memberikan masukan pendukung dalam proses pengambilan keputusan, karena waktu yang dibutuhkan untuk mengevaluasi informasi lebih sedikit dibandingkan dengan informasi tidak teraggregasi. Dengan adanya informasi yang jelas mengenai area tanggung jawab fungsional para manajer,maka akan mengurangi konflik bagi perusahaan yang memberikan tingkat kewenangan yang tinggi, maka informasi mengenai area pertanggung jawaban mereka dapat mengurangi konflik dan mendukung para manajerial untuk membatasi informasi yang overload. 4. Informasi Intregrasi Sistem Akuntan Manajemen Informasi yang bersifat intregasi semakin dibutuhkan dalam perusahaan yang semakin banyak Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 45 segmen dalam sub unit atau jumlah sub unit dalam organisasi. Dengan begitu pendelegasian kebijakan serta permasalahan kontrol yang akan muncul pada perusahaan desentralisasi, mungkin akan dikurangi dengan adanya informasi terintegrasi. Informasi terintegrasi berperan dalam kondisi kebijakan organisasi yang memiliki tingkat desentralisasi dan tingkat ketidakpastian lingkungan tinggi serta teknologi informasi yang handal agar terjadi keselarasan dalam mencapai tujuan utama perusahaan. 2.2.8.4.Pengertian Kinerja Menurut Sugeng 2001 dalam makalah seminar “Pengukuran Kinerja Rumah Sakit Pemerintah” sebagai berikut : Agar Rumah Sakit Perusahaan dapat mencapai tujuannya maka perusahaan tersebut harus dapat memuaskan para konsumennya pelanggan. Untuk itu, produk perusahaan baik berupa barang maupun jasa yang dijual kepada para konsumen harus mempunyai keunggulan dalam hal : a. Bermutu tinggi b. Biayanya rendah c. Berfungsi dengan baik d. Pelaksanaan yang tepat waktu dan tepat dalam jumlah. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 46 Perusahaan harus dapat menterjemahkan tujuan- tujuan tersebut ke dalam faktor-faktor kunci sukses penting dan mengimplementasikan rencana strategisnya untuk : a. Melaksanakan aktivitas-aktivitas bernilai tambah secara efisien. b. Mengefisienkan ativitas-aktivitas bernilai tambah yang belum efisien. c. Mengeliminasi atau mengurangi aktifitas-aktifitas tidak bernilai tambah. Salah satu faktor penting yang dapat menjamin keberhasilan implementasi startegis perusahaan adalah pengukuran kinerja. Pengukuran kinerja adalah proses untuk menentukan seberapa baik aktivitas-aktivitas bisnis dilaksanakan untuk mencapai tujuan strategis, mengeliminasi pemborosan dan menyajikan informasi yang tepat waktu untuk melaksanakan penyempurnaan secara berkesinambungan. Menurut Mulyadi 1997:419 memberikan pengertian penilaian kinerja, yaitu : “penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kreteria yang telah ditetapkan sebelumnya”. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 47 Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia edisi kedua Departemen Pendidikan Dan Kebudayaan 1995:503, kinerja adalah “1. sesuatu yang dicapai; 2. Prestasi yang diperlihatkan; 3. Kemampuan kerja tentang peralatan”. Karena organisasi pada dasarnya dijalankan oleh manusia, maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang dimainkan didalam organanisasi. Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam anggaran. Penilaian kinerja dilakukan untuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan untuk merangsang dan menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta penghargaan. Penilaian kinerja dimanfaatkan oleh manajemen dalam hal ini adalah pimpinan untuk : a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 48 b. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti : promosi, transfer dan pemberhentian. c. Mengidentifikasian kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kreteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan. d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka. e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. 2.2.8.5.Kinerja Manajerial Masalah evaluasi manajerial mungkin tidak akan mendapat perhatian besar apabila para manajer sama-sama berupaya menunjukkan kemampuan terbaiknya. Biasanya pada kebanyakan perusahaan mepekerjakan manajer untuk menjalankan usahanya dan mendelegasikan wewenang pada mereka. Dengan demikian struktur organisasi memiliki peranan yang penting dalam mempengaruhi kinerja pada tingkat organisasi maupun tingkat cabang. Seseorang pada potensi manajerial diharapkan mampu mengharapkan kinerja manajerian yang bersifat abstrak dan kompleks. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 49 Dalam menuju masa depan perusahaan umumnya mendasarkan pada perencanaan tujuan yang hendak dicapai dimasa depan dengan perilaku yanmg diharapkan dari keseluruhan personil dalam mewujudkan tujuan tersebut. Untuk mewujudkan yujuan perusahaan dengan prilaku yang diharapkan tersebut, perusahaan memerlukan sistem pengendalian Mulyadi Setyawan ; 2001:352. Sistem penghargaan berbasisi kinerja merupakan salah satu alat pengendalian penting yang digunakan orang untuk membangkitkan motivasi dalam diri personil, dalam bertindak demi kepentingan terbaik organisasi. Penghargaan atas kinerja dinilai oelh informasi yang dihasilkan dari penilaian atas kinerja personil. Menurut Mulyadi dan Setyawan 2001: 353 penilaian kinerja digunakan untuk menekankan perilaku yang semestinya digunakan melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. Manajer menghasilkan kinerja dengan mengerahkan bakat – bakat, kemampuan, serta usaha beberapa orang lain yang berada didalam daerah wewenangnya sedangkan tugas manajer itu sendiri Handoko T. Hani ; 1997:29 antara lain : Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 50 a. Manajer bekerja dengan dan melalui orang lain. Manajer tidak hanya berhubungan dengan bawahan dan atasan tapi juga manajer lainnya dalam organisasi serta berhubungan dengan individu – individu diluar organisasi. b. Manajer memadukan dan mengembangkan tujuan – tujuan yang paling bertentangan dan menerapkan prioritas. c. Manajer bertanggung jawab dan mempertanggung jawabkan atas kegiatan-kegiatan yang harus diselesaikan tugas para bawahan. d. Manager harus berpikir secara analisis dan konseptual. Mampu memilah-milah masalah, menganalisa komponen-komponen permasalahan dan memberikan solusi permasalahan tersebut menajdi pemikir konseptual dengan memandang keseluruhan tugas dan mengkaitkan dengan tugas yang lain. e. Manajer adalah mediator atas permasalahan dalam organisasi baik dalam hal individu maupun antar unit kerja. f. Manajer adalah politisi yang mengkampanyekan program mengembangkan hubungan untuk mendapatkan dukungan atas kegiatan-kegiatan, usulan-usulan dan keputusan-keputusannya. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 51 g. Manajer adalah diplomat, manajer mampu menjadi wakil representatif pada pertemuan organisasional ataupun dengan pihak lain. 2.2.8.6.Pentingnya Pengukuran Kinerja Jika didesain dan diimplementasikan dengan baik, pengukuran kinerja dapat memberikan manfaat penting pada perusahan, yaitu : a. Menelusuri kinerja dibandingkan dengan harapan- harapan konsumen sehingga perusahaan dekat dengan para konsumennya dan mendorong semua orang dalam perusahaan terlibat dalam usaha memuaskan para konsumen. b. Menjamin keterkaitan antara rangkaian para konsumen internal dan para pemasok internal. Keterkaitan ini dapat mengurangi persaingan lintas fungsional dalam perusahaan dan dapat meningkatkan kerja sama untuk mencapai tujuan organisasi. c. Mengidentifikasikan pemborosan dalam berbagai bentuk dan mengarah pada pengurangan atau pengeliminasian pemborosan. d. Membuat tujuan stategis lebih konkrit sehingga dapat meningkatkan pemahaman terhadap organisasi. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 52 e. Membangun konsensus untuk mengubah perilaku yang mendukung pencapaian keselarasan tujuan . f. Meningkatkan keterkaitan antara akuntansi dengan ukuran-ukuran kinerja. Keterkaitan ini bermanfaat untuk menyediakan informasi mengenai biaya aktivitas dan biaya produk serta obyek biaya lainnya. g. Memusatkan perhatian pada komponen-komponen biaya. 2.2.8.7.Tolok Ukur Kinerja Untuk mengukur kinerja perusahaan biasanya digunakan dua informasi, yaitu informasi akuntansi dan informasi non-akuntansi. Untuk informasi akuntansi digunakan pendekatan rasio keuntungan dan rastio pertumbuhan, sedangkan untuk informasi non-akuntansi digunakan pendekatan standarisasi waktu penyelesaian suatu laporan yang dihasilkan. Prestasi kerja yang dicapai oleh perusahaan umumya dihubungkan dengan tujuan perusahaan yang utama adalah untuk memperoleh laba yang maksimal dengan menggunakan biaya secara efisien. Perencanaan strategis harus mencakup pendekatan terstruktur untuk memantau dan mengukur kinerja. Dalam perencanaan strategis, manajemen harus mengidentifikasikan, mengevaluasi dan menilai ukuran-ukuran kinerja yang Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 53 digunakan. Dimana pengukuran itu harus mencakup pengukuran kinerja yaitu : a. Ukuran kinerja konsisten dengan tujuan perusahaan. b. Ukuran kinerja memiliki adaptabilitas pada kebutuhan bisnis. c. Ukuran kinerja dapat mengukur aktifitas-aktifitas signifikan. d. Ukuran kinerja mudah diaplikasikan tersaji tepat waktu. Dengan demikian pengukuran kinerja adalah proses untuk menentukan seberapa baik aktifitas-aktifitas bisnis dilaksanakan untuk mencapai tujuan-tujuan strategis, mengeliminasi pemborosan dan menyajikan informasi tepat waktu untuk melaksanakan penyempurnaan secara berkelanjutan. Watson 1975 menyatakan sistem informasi akuntansi manajemen mengarah pada mekanisme yanmg akan mendukung strutur organisasi Aida Ainul Madya Gudono ; 2001: 9. Dalam kondisi desentralisasi para manajer memiliki peran yang lebih besar dalam pembuatan keputusan dan mengimplementasikannya, serta menjadikan mereka lebih bertanggung jawab terhadap aktivitas kerja cabang yang dipimpinnya. Dengan adanya desentralisasi, akan Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 54 menyebabkan para manajer yang dikenai limpahan wewenang membutuhkan informasi yang relevan untuk mendukung keputusan yang berkualitas. Konsekuensinya, mereka membutuhkan karakteristik sistem informasi akuntansi manajemen yang handal agar dapat menyediakan kebutuhan informasi yang tepat waktu dan relevan dalam pembuatan kebijakan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Berdasar teori kontijensi Otley 1980 mengemukakan perlu adanya kesehatan antara ketidakpastian lingkungan dan desentralisasi agar dapat meningkatkan karakteristik sistem akintansi manajemen. Kesesuaian tersebut adalah bila tingkat ketidakpastian lingkungan yang semakin tinggi didukung dengan karakteristik akuntansi manajemen yang handal maka akan meningkatkan kinerja manaejerial, begitu pula apabila organisasi meneliti tingkat desentralisasi yang tinggi maka perlu pula diimbangi karakteristik sistem insformasi akauntasi manajemen yang handal untuk mendapatkan kinerja manajerial yang lebih baik lagi.

2.2.9. Pengertian Kinerja Manajerial

Istilah kinerja dari kata Job Perfomance atau Actual Perfomance prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang. Pengertian kinerja prestasi kerja hasil kerja secara Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 55 kualitas dan kuantitas yang dicapai untuk seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Menurut Mulyadi 1998:164: Seseorang yang memegang posisi manajerial diharapkan mampu menghasilkan suatu kinerja manejerial.Berbeda dengan kinerja karyawan yang pada umumnya bersifat konkrit, kinerja manajerial adalah bersifat abstrak dan komplek. Manajer menghasilkan kinerja dengan mengerahkan bakat dan kemampuan, serta usaha beberapa orang lain yang berada didaerah wewenangnya. Secara umum setiap manajemen harus dapat melaksanakan beberapa hal mendasar sebagai berikut Ibrahim, 1997 : 15: a. Menentukan visi, misi serta sasaran jangka panjang b. Membuat perencanaan pelaksanaan misi dalam tahapan yang realistis dengan pengukuran kualitas yang konsisten dan baik. c. Menentukan dore bisnis dan mengembangkan kompensansi core bisnis secara konsisten dn kontinyu meningkatkan kualitas. d. Mengembangkan kreativitas dan daya inovasi sumber daya manusia dengan pemberdayaan serta meningkatkan motivasi kualitas kinerja. e. Pengembangan kualitas sumber daya manusia merupakan stategi bisnis terpadu. f. Proses pengambilan keputusan dilakukan dengan mendengarkan semua “suara” konsumen, proses produksi dan karyawan dengan komunikasi yang efektif dan efesien. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 56 Berdasarkan penjelasan diatas, maka dapat disimpulkan bahwa kinerja manajerial merupakan proses yang dilakukan oleh seorang manajer yang membutuhkan waktu dan melibatkan satu atau beberapa eleman kunci yang harus diatur. Kinerja tidak untuk mengatur semua aktivitas yang dapat mempengaruhi kinerja sekarang,tetapi juga untuk mempengaruhi kinerja dimasa yang akan datang. Kinerja manajerial terdiri dari delapan dimensi, yaitu:perencanaan, investigasi, evaluasi, koordinasi, supervisi, pengaturan staff, negosiasi, perwakilan, dan kinerja secara menyeluruh. 2.2.9.1.Tugas –Tugas Manajer Menurut Handoko T Hani, 1997:29 tugas tugas para manajer itu sendiri adalah : a. Manajer bekerja dengan dan melalui orang lain. Manajer tidak hanya berhubungan dengan para bawahan dan atasan tapi juga manajer lainnya dalam organisasi serta berhubungan dengan individu individu diluar organisasi. b. Manajer memadukan dan menyeimbangkan tujuan – tujuan yang saling bertentangan dan menerapkan Prioritas-prioritas. c. Manajer bertanggung jawab dan mempertanggung d. Jawabkan atas kegiatan-kegiatan yang harus diselesaikan. e. Manajer harus berfikir secara analitis dan konsektual. Mampu memilah-milah masalah, menganalisa komponen Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 57 komponen permasalahan dan memberikan solusi permasalahan tersebut dan menjadi pemikir konseptual dengan memandang keseluruhan tugas serta mengkaitkan tugas dengan yang lain. f. Manajer adalah mediator permasalahan dalam organisasi baik dalam hal individu maupun antar unit kerja. 2.2.9.2.Ketrampilan ketrampilan manajerial Ketrampilan ketrampilan manajerial yang pada umumnya dibutuhkan untuk menjadi seorang manajer yang efektif yaitu : a. Ketrampilan konseptual Conseptual skill adalah kemampuan mental untuk mengkoordinasikan dan mengintegrasikan seluruh kepentingan dan kegiatan organisasi. b. Ketrampilan kemanusiaan Human Skill adalah kemampuan untuk bekerja dengan memahami, memotivasi orang lain, baik secara individu maupun kelompok. c. Ketrampilan administratif Administrative Skill adalah seluruh ketrampilan yang berkaitan dengan perencanaan, pengorganisasian, penyusunan kepegawaian dan pengawasan. d. Ketrampilan teknik Technical Skill adalah kemampuan untuk menggunalkan peralatan peralatan dan prosedur prosedur, teknik teknik dari suatu bidang tertentu, seperti akuntansi, produk, penjualan atau pemesanan dan sebagainya. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 58 2.2.9.3.Faktor Penyebab Kegagalan Kinerja Manajerial Faktor faktor pen0ebab manajer tidak menghasilkan kinerja dari organisasi Mulyadi, 1998:163 a. Kemungkinan manajer tidak memahami kinerja yang diharapkan dari posisinya sebagai manajer. b. Kemungkinan manajer tidak memahami peran manajerial yang disandangnya. c. Kemungkinan manajer tidak memiliki manajerial skill yang diperlukan untuk menghasilkan kenerja manajerial. d. d.Kemungkinan manajer tidak memiliki semangat untuk memfokuskan dan mendorong usahanya dalam menghasilkan kinerja manajerial 2.2.9.4.Ketidakpastian Lingkungan Menurut M.T Hannan dan J.H Freeman, seperti dikutif oleh Stoner1994:128, Organisasi dengan lingkungannya akan menghadapi salah satu dari dua masalah toritis. Ketidak pastian disebabkan oleh adanya informasi dan ketergantungan pada yang lain untuk sumber daya vital. Ketidak pastian lingkungan adalah kondisi lingkungan eksternal yang dapat mempengaruhi operasionalisasi perusahaan Otley,1980. Sedangkan Miliken 1987 menyatakan ketidakpastian lingkungan sebagai rasa ketidak mampuan individu dalam memprediksi sesuatu secara tepat, dan persepsi ketidakpastian lingkungan didefinisikan sebagai persepsi individual atas ketidakpastian yang berasal dari lingkungan masing masing. Organisasi dalam lingkungan Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 59 yang tidak pasti bisa menghadapi bermacam-macam pelanggan,perkenalan produk baru dalam waktu singkat dan koneksi dengan sejumlah emasok. Gambar : Faktor faktor yang mempengaruhi ketidak pastian lingkungan Miliken 1987

2.2.9.4.1. Sebab-sebab ketidakpastian Lingkungan

Menurut Duncan 1972, Kutipan Streers 1985 : 98. Ketidakpastian lingkungan disebabkan oleh 3 kondisi yaitu : 1. Kurangnya informasi mengenai faktor lingkungan yang bertalian dengan situasi khusus dengan pengambilan keputusan. 2. Ketidakmampuan secara tepat menetapkan kemungkinan mengenai cara faktor-faktor lingkungan itu mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan sebuah unit penentu dalam melaksanakan fungsinya. Organisasi lebih tergantung dalam sebuah lingkungan dengan kondisi : v Sumber daya yang dibutuhkan tidak tersedia secara meluas v Sumber daya tersebut bahkan tidak disalurkan, dan v Peningkatan koreksi mengganggu unsur-unsur lingkungan dan keterkaitan diantara mereka Lingkungan menjadi lebih tidak pasti dan agak tidak mudah dipahami bila : v Lingkungan itu lebih beraneka ragam v Lingkungan itu sedang berubah, dan v Ada sejumlah saling keterkaitan diantara berbagai unsurnya Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 60 3. Kurangnya informasi kerugian yang harus dipikul akibat keputusan atau langkah yang keliru.

2.2.9.4.2. Ciri-Ciri keadaan Lingkungan

Dalam usaha mengintregasikan dimensi- dimensi kemantapan dan kerumitan dengan masalah ketidakpastian dalam pengambilan keputusan organisasi, Duncan 1972 mengajukan suatu model yang menjelaskan keadaan lingkungan yang dihasilkan oleh saling berhubungan. Model ini dibangun berdasarkan formulasi teoritis yang terdahulu dari Thompson 1967, Emery dan Trist1965, dan Terrebery1968. Gambar: Ciri-ciri berbagai keadaan lingkungan Sederhana Rumit Tingkat ketidakpastian rendah 1. Jumlah faktor dan komponen dalam lingkungan kecil 2. Faktor dan komponen agak mirip satu sama lain 3. Faktor dan komponen tetap sama dan tidak berubah Tingkat ketidakpastian agak rendah 1. Jumlah faktor dan komponen dalam lingkungan besar 2. Faktor dan komponen tidak SS mirip satu sama lain 3. Faktor dan komponen pada dasarnya tetap sama Tingkat ketidakpastian agak tinggi 1. Jumlah faktor dan komponen dalam lingkungan kecil 2. Faktor dan komponen agak mirip dengan yang lain 3. Faktor dan komponen lingkungan selalu dalam proses perubahan Tingkat ketidakpastian tinggi 1. Jumlah faktor dan komponen dalam lingkungan besar 2. Faktor dan komponen tidak mirip satu dengan yang lain 3. Faktor dan komponen pada lingkungan selalu dalam proses perubahan Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 61

2.2.9.4.3. Macam macam Ketidakpastian Lingkungan

Ketidakpastian lingkungan terdiri dari : a. Ketidakpastian ekonomi Lingkungan ekonomi meliputi wilayah yang luas dan pnting artinya bagi dunia usaha.Lingkungan ekonomi merupakan sumber peluang yang besar dan sumber ancaman yang serius. Tugas manajerial dewasa ini jauh lebih rumit dibandingkan dengan tugas dimasa lampau, yang untuk sebagaian besar karena perubahan lingkungan ekonomi berlangsung dengan cepat harus beradaptasi perusahaan demi keberlangsungan hidupnya dan pertumbuhan yang menguntungkan. Perubahan dalam bisnis menimbulkan ketidakpastian ekononi, sehingga orang akan mencemaskan keamanan mereka. b. Ketidakpastian Politik Perubahan lingkungan politik dalam beberapa dasawarsa telah menambah sejumlah faktor baru kedalam penyusunan dan penerapan kebijakan atau strategi bagi semua organisasi, khususnya bagi perusahaan besar. Hal ini timbul sebagai pencerminan langsung dari perubahan sosial dan melalui dampak tidak langsung dari perubahan sosial terhadap faktor Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 62 ekonomi teknis dan politik yang penting bagi dunia usaha. Ancaman maupun perubahan politik atau politik yang tidak stabil akan menimbulkan ketidakpastian politik. c. Ketidakpastian Teknologi Orang-orang yang berkecimpung dalam dunia usaha, tidak dapat mengelola dari kejutan masa depan future shock. Untuk melukiskan keadaan stress dan disorientasi menghancurkan yang kita timbulkan dalam diri 0rang-orang dengan menghadapkan mereka pada terlalu banyak perubahan dalam waktu singkat.

2.2.10. Struktur Organisasional

2.2.10.1. Pengertian struktur Organisasional

Struktur organisasional menurut Bambang S dan N. Indrianto 1998:65, adalah alat pengendalian organisasional yang menunjukkan tingkat pendelegasian wewenang manajemen puncak dalam pembuatan keputusan kepada senior manajer dan manajer level menengah, sedangkan struktur organisasional menurut Gibson 1990:323, adalah mengendalikan perilaku, menyalurkan dan mengarahkan perilaku untuk mencapai apa yang dianggap menjadi tujuan dari organisasional, selai itu struktur organisasional menurut T.Hani Handoko Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 63 1997:169, adalah mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola, menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi, maupun orang-orang yang menunjukkan kedudukan, tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam suatu organisasi. Berdasarkan definisi diatas, maka dapat disimpulkan bahwa struktur organisasional merupakan mekanisme- mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola yang menunjukkan tingkat pendelegasian wewenang manajemen puncak dalam pembuatan keputusan kepada senior manajer dan manajer level menengah untuk mengendalikan perilaku, menyalurkan dan mengarahkan perilaku dalam organisasi. Struktur organisasional ditentukan oleh empat keputusan penting oleh manajemen Gibson, 1990:324,meliputi: 1. Pembagian pekerjaan Seluruh tugas unit dipecah dalam beberapa pekerjaan yang lebih kecil yang berurutan, yakni tugas dibagi- bagi atau dikhususkan diantara orang-orang dalam unit itu. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 64 2. Departementalisasi Pekerjaan individual digabungkan kembali dan dikelompokkan menjadi satu maksudnya jumlah tugas organisasi dipecah-pecah ke dalam beberapa tugas yang lebih kecil yang berurutan kemudian menggabungkan tugas-tugas yang dibagi-bagi kedalam kelompok yang dihasilkan adalah kelompok komando dan kelompok tugas. 3. Rentang kendali Penentuan dasar yang tepat bagi departementalsasi menetapkan jenis pekerjaan yang akan dikelompokkan menjadi satu. Dalam penentuan tersebut tidak menetapkan jumlah pekerjaan yang harus dimasukkan kedalam kelompok khusus. 4. Pendelegasian wewenang Wewenang dibagi-bagi diantara pekerjaan atau kelompok pekerjaan. Adapun empat kegiatan yang terjadi pada delegasi dilakukan yaitu : a. Pendelegasian menetapkan dan memberikan tujuan dan tugas kepada bawahan. b. Pendelegasian melimpahkan wewenang yang diperlukan untuk mencapai tujuan atau tugas. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 65 c. Penerimaan delegasi, baik implisit atau eksplisit menimbulkan kewajiban atau tanggung jawab. d. Pendelegasian menerima tanggung jawab bawahan atau hasil-hasil yang dicapai. Pendelegasian wewenang dalam organisasi berkaitan erat dengan struktur organisasi yang memberi gambaran mengenai kekuasaan dalam suatu organisasi.

2.2.10.2. Lingkungan Pada Organisasi

Lingkungan Organisasi secara umum, dapat didefinisikan sebagai segala sesuatu yang berada diluar batas – batas organisasi. Lingkungan dapat dilihat dari dua segi yaitu lingkungan luar dan lingkungan dalam atau iklim organisasi. Yang dimaksud lingkungan luar yaitu semua kekuatan yang timbul diluar batas – batas organisasi dan mempengaruhi kepentingan serta tindakan didalam organisasi. Faktor – faktor yang mempengaruhi lingkungan luar adalah sosial, ekonomi, pemasok, pesaing, teknologi dan pemerintah. Semakin rumit dan berubah suatu lingkungan maka semakin besar pula dampaknya terhadap setiap manusia, struktur organisasi dan proses. Agar mampu bertahan, maka harus lebih menaruh perhatian terhadap Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 66 lingkungannya pada saat merumuskan dan melaksanakan kebijakan strategi. Menurut : J.A.F Stoner dan R.E.Freman, 1994, 1 Faktor-faktor yang mempengaruhi ketidakpastian dan ketergantungan organisasi lingkungan menjadi lebih tidak pasti dan agak sulit dipahami apabila : - Lingkungan itu lebih beranekaragam - Lingkungan itu sedang berubah, dan - Ada sejumlah saling keterkaitan diantara berbagai unsurnya Organisasi menjadi lebih tergantung dalam sebuah lingkungan dimana : - Sumber data yang dibutuhkan tidak tersedia secara meluas - Sumber daya tersebut bahkan tidak disalurkan, dan - Peningkatan kondisi mengganggu unsur–unsur lingkungan dan keterkaitan diantar mereka. Menurut Miliken 1987 ketidakpastian lingkungan sebagai rasa ketidakmampuan individu dalam memprediksi sesuatu secara tepat dan persepsi individual atas ketidakpastian yang berasal dari lingkungan organisasi gregson et al, 1994 dalam Mardiyah dan Gudono. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 67 Situasi ketidakpastian lingkungan akan berdampak pada akurasi perencanaan yang disusun. Oleh karena itu dalam kondisi ketidakpastian lingkungan yang tinggi, informasi merupakan komoditi yang sangat berguna dalam proses kegiatan perencanaan suatu organisasi. Organisasi dalam lingkungan yang tidak pasti bisa menghadapi bermacam – macam pelanggan, perkenalan produk baru dalam waktu yang singkat dan koneksi dengan sejumlah pemasok. Organisasi lebih terganttung dalam sebuah lingkungan dimana : 1. Sumber – sumber yang dibutuhkan tidak tersedia secara meluas 2. Sumber – sumber tersebut bahkan tidak disalurkan, dan 3. Peningkatan koneksi mengganggu unsur – unsur lingkungan dan keterkaitan antar mereka. Faktor – faktor Pokok Lingkungan Faktor – faktor pokok dalam suatu lingkungan terdiri dari : 1. Lingkungan eksternal yang terbagi menjadi : a. Ekonomi b. Teknologi c. Politik d. Nilai sosial e. Sikap pemegang saham Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 68 f. Militer Pendidikan g. Hukum h. Kedokteran i. Pemerintah dalam dan luar negeri 2. Lingkungan internal yang terbagi menjadi : a. Sikap manajer semua tingkat b. Sikap pegawai lain pada semua tingkat c. Kemampuan karyawan d. Efesiensi operasi e. Struktur organisasi f. Proses organisasi g. Kemampuan dan sebagainya Sumber : Istirahayu, 1996:126 Analisis Lingkungan dan Diagnosis Lingkungan Analisis lingkungan adalah proses yang digunakan perencanaan strategis untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang – peluang atau ancaman terhadap perusahaan. Dalam mengumpulkan informasi untuk analisis lingkungan, penyususnan strategi dapat menggunakan informasi lisan, tertulis dan dokumentasi, Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 69 penyelidikan dan pengamatan, peramalan dan studi formal, serta sistem informasi manajemen. Diagnosis lingkungan merupakan kepentingan manajemen yang dibuat berdasarkan penilaian penting peluang dan ancaman dari analisis lingkungan. Karakteristik penyususnan strategis yang mempengaruhi penyususanan strategi dalam mendiagnosisi lingkungan meliputi : - Pengamalan - Motivasi dan tingkat aspirasi - Model pandangan - Orientasi resiku - Dogmatisme - Struktur konseptual abstrak - Psikologis

2.2.11. Desentralisasi

Desentralisasi Decentralization adalah praktek pendelegasian wewenang pengam,bilan keputusan kepada jenjang lebih rendah HansenMouwen ; 1997 : 64 . Semua organisasi yang berada dalam rentang yang sangat tersentralisasi hingga ke yang sangat terdesentralisasi. Kebanyakan perusahaan berada diantara kedua ujung rentang tersebut yang mayoritas cenderung kearah desentralisasi. Alasan dibalik Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 70 popularitas desentralisasi dan cara – cara yang mungkin dipilih perusahaan untuk melaksanakan proses desentralisasi adalah sebagai berikut : HansenMouwen ; 1997 : 65. a. Kemudahan terhadap pengumpulan dan pemanfaatan informasi lokal b. Fokus manajemen pusat c. Melatih dan memotivasi manajer d. Meningkatkan daya saing

2.2.12. Keuntungan dan Kelemahan Desentralisasi

Menurut Sugiri 1994: 231 keuntungan - keuntungan dari desentralisasi dapat ditunjukkan sebagai berikut : a. Pengambilan keputusan menjadi lebih cepat karena dilakukan oleh manajer pelaksana. b. Kualitas keputusan menjadi lebih baik karena keputusan diambil oleh orang yang paling mengetahui keadaan. c. Manajemen terasa dapat lebih berkonsentrasi pada kebijakan dan perencanaan strategi, karena keputusan harian dilakukan oleh manajer pelaksana. d. Memotivasi manajer pelaksana untuk mencapai tujuan perusahaan karena manjer pelaksana yang diberi kebebasan mengambil keputusan merasa terikat dengan akibat – akibat keputusan. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 71 e. Kaderisasi bagi para manajer pelaksana untuk mengelola aspek difungsi masing – masing. f. Menyediakan alat yang baik bagi manajemen untuk menilai potensi para manajer pelaksana untuk kejenjang manajemen yang lebih tinggi. Kelemahan – kelemahan dari desentralisasi menurut Sugiri 1994 : 232 yaitu : a. Kalau manajer pelaksana tidak kompoten maka desentralisasi menyebabkan manajer tersebut tidak dapat dengan baik mengendalikan operasi sesuai kebijakan perusahaan. b. Diperusahaan – perusahaan besar sulit untuk mengukur prestasi seluruh unit organisasi dengan sistem pengukuran yang sama meliputi peride pelaporan, metode pelaporan dan konsistensi pengumpulan data.

2.3. Kerangka Pikir

Tabel 2 : Hasil Penelitian Terdahulu 1. Peneliti : Aulia fuad rahman Rumusan masalah Objeksampel Hasilkesimpulan Bagaimana pengaruh peran karakteristik informasi broad scope dan aggregation SAM pada kondisi ketidakpastian lingkungan dan desentralisasi serta peningkatan kinerja manajerial Objek penelitian yaitu perbankan nasional, sedangkan sampelnya yaitu Kepala manajer cabang dari perbankan Terdapat pengaruh positif dan signifikan variabel ketidakpastian lingkungan dan desentralisasi terhadap karakteristik informasi broad scope dan aggregation. Kinerja manajerial akan meningkat jika suatu organisasi memiliki SAM yang menghasilkan informasi dengan sifat broad scope dan aggregation Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 72 2. Peneliti : Arsono laksmana dan Muslichah Rumusan Masalah ObjekSampel Hasil Kesimpulan Bagaimana pengaruh Teknologi Informasi, saling ketergantungan, karakteristik SAM terhadap kinerja manajerial Objeknya yaitu perusahaan manufaktur besar, sampelnya yaitu manajer produksi dan pemasaran Pengaruh tidak langsung TI terhadap kinerja manajerial melalui karakteristik SAM scope signifikan dengan mengunakan SEM 3. Peneliti : Rustiana Rumusan Masalah Objeksampel Hasil Kesimpulan Apakah terdapat pengaruh SAM, desentrlisasi, dan Perceived Environmental Uncertainty PEU terhadap kinerja manajerial : Three Way Interaction Objeknya adalah perusahaan yang sudah terdaftar di BEJ dan sampelnya manajer produksi dan pemasaran Terdapat pengaruh antara desentralisasi, broad scope informasi SAM dengan tingkat PEU terhadap kinerja manajerial adalah positif dan signifikan 4. Peneliti : Itje Nazaruddin Rumusan Masalah ObjekSampel Hasil Kesimpulan Apakah ada pengaruh Desentralisasi dan Karakteristik Informasi Sistem Akuntansi Manajemen terhadap Kinerja Manajerial Objeknya yaitu perusahaan manufaktur, sampelnya manajer produksi dan pemasaran Desentralisasi secara signifikan berinteraksi dengan karakteristik informasi SAM mempengaruhi peningkatan kinerja yang bersifat positif 5. Penliti : Aida Ainul Mardiyah dan Gudono Rumusan Masalah ObjekSampel Hasil Kesimpulan Apakah terdapat pengaruh antara interaksi ketidakpastian lingkungan dengan desentralisasi terhadap karakteristik masing – masing informasi SAM yaitu Broad scope, Timelinnes, Aggregation dan Integration. Objeknya adalah perusahaan manufaktur sedangkan sampelnya adalah manajer produksi dan pemasaran. Interaksi antara ketidakpastian lingkungan dan desentralisasi mempengaruhi informasi broad scope dan aggregasi adalah positif dan signifikan 6. Penliti : Kirmizi Ritonga dan Yuserrie Zainuddin Rumusan Masalah ObjekSampel Hasil Kesimpulan Apakah terdapat pengaruh ketidaktentuan lingkungan terhadap penerapan SAM : struktur organisasi sebagai faktor moderasi Objek : Perusahaan manufaktur, sampelnya yaitu Chief Executive Officer CEO Terdapat interaksi antara pengaruh ketidaktentuan lingkungan dengan pemberian wewenang terhadap pengumpulan informasi Aggregation adalah signifikan. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 73 Berdasarkan hasil penelitian diatas dapat dibuat diagram kerangka pikir sebagai berikut : Gambar : Model Perancangan Diagram Kerangka Pikir P1 P2 P3 P5 P8 P4 P6 P9 P7 P10 P11 Keterangan : X1 : Karakteristik informasi Broad scope sistem akuntansi manajemen X2 : Karakteristik informasi Aggregation sistem akuntansi manajemen X3 : Ketidakpastian lingkungan X4 : Desentralisasi X5 : Teknologi informasi Y : Kinerja manajerial X 3 X 4 X 5 X 1 X 2 Y Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 74

2.4. Hipotesis