Strategi Pengembangan Usaha Sayuran Organik Di Permata Hati Organic Farm Kabupaten Bogor, Jawa Barat

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA SAYURAN ORGANIK

DI PERMATA HATI

ORGANIC FARM

KABUPATEN BOGOR, JAWA BARAT

SKRIPSI

FIRMAN KAMIL RACHMAN H 34066051

DEPARTEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR 2011

RINGKASAN

FIRMAN KAMIL RACHMAN Strategi Pengembangan Usaha Sayuran Organik Di Permata Hati Organic Farm Kabupaten Bogor, Jawa Barat

Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan SUHARNO)

Potensi dan peluang perkembangan pertanian organik pada subsektor hortikultura terutama pada tanaman sayuran memiliki prospek yang baik dan telah berkembang dalam beberapa tahun terakhir. Dengan kemajuan per ekonomian, pendidikan, peningkatan pendapatan dan kesadaran masyarakat untuk kesehatan dan lingkungan menyebabkan permintaan produk sayuran organik semakin meningkat, sehingga potensi dan peluang pengembangan pertanian organik di bidang hortikultura untuk sayuran organik cukup terbuka di masa mendatang. Permata Hati Organic Farm merupakan salah satu produsen yang menerapkan sistem bertaninya secara organik. Saat ini Permata Hati Organic Farm dihadapkan pada beberapa permasalahan internal diantaranya: 1) volume produksi perusahaan mengalami penurunan 2) keterbatasan modal untuk mengembangkan usahanya 3) belum adanya sertifikasi dari produk yang dihasilkan 4) persaingan yang semakin kompetitif.

Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan sebelumnya, penelitian ini bertujuan untuk : 1) Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi pengembangan usaha sayuran organik Permata Hati Organic Farm. 2) Merumuskan dan memprioritaskan stategi terbaik yang dapat diterapkan dan direkomendasikan kepada Permata Hati Organic Farm. Penelitian ini hanya sampai kepada tahap formulasi dari manajemen strategis. Untuk tahap implementasi dan evaluasi strategi merupakan wewenang dari manajemen Permata hati Organic Farm.Penelitian ini dilakukan pada bulan Maret 2009 sampai dengan November 2010 di Permata Hati Organic Farm, Desa Ciburial Baru Jeruk, Kelurahan Tugu Utara, Kecamatan Cisarua, Kabupaten Bogor.

Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini berupa data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara langsung dengan tiga orang responden, sedangkan data sekunder diperoleh dari laporan-laporan lembaga yang erat kaitannya dengan usaha sayuran organik. Data penunjang lainnya didapat dari situs internet, artikel majalah, surat kabar, penelitian terdahulu sebagai bahan pembanding serta kumpulan informasi dai instansi-instansi yang terkait seperti Badaan Pusat Statistik (BPS) dan Dinas Pertanian.

Analisis data dilakukan secara kuantitatif dan kualitatif. Penelitian ini mengidentifikasikan lingkungan faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi Permata Hati Organic Farm, sedangkan untuk merumuskan dan menyusun strategi usaha yang tepat terdapat tiga tahapan yang akan ditempuh yaitu tahap masukan the

input stage), tahap pencocokan (the matching stage) dan tahap keputusan (the decision stage)

Berdasarkan hasil identifikasi bahwa kekuatan utama dan paling berpengaruh bagi Permata Hati Organic Farm adalah produk yang berkualitas dengan nilai skor sebesar 0.307, sedangkan kelemahan utama yang dimiliki oleh perusahaan adalah volume produksi perusahaan yang menurun dengan nilai skor sebesar 0.061. Peluang utama yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan adalah pangsa pasar sayuran organik yang masih luas dengan nilai skor 0.388. Ancaman utama yang dihadapi oleh perusahaan adalah tingkat persaingan cukup tinggi dengan nilai skor sebesar 0.287.

Berdasarkan hasil analisis matriks IFE didapat total skor sebesar 2,522 dan hasil analisis matriks EFE didapatkan total skor sebesar 3,061. Hasil analisis matriks IE menempatkan Permata hati Organic Farm pada kuadran II, yaitu strategi grow and build (tumbuh dan kembang). Strategi yang dapat diterapkan pada posisi ini adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk.

Hasil analisis SWOT menghasilkan sembilan alternatif strategi yang dapat dijalankan Permata Hati Organic Farm, yaitu : 1) Mempertahankan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen dan distributor; 2) Memperluas pasar untuk meningkatkan penjualan; 3) Meningkatkan dan mengoptimalkan volume produksi perusahaan dengan memanfaatkan teknologi dan informasi di bidang pertanian; 4) Meningkatkan kemampuan manajerial melalui pelatihan dan seminar; 5) Memperbaiki kemasan dan label produk untuk mempertahankan dan meningkatkan loyalitas konsumen dan distributor; 6) Mengusahakan sertifikasi organik dengan memanfaatkan modal pinjaman yang ditawarkan pemerintah atau lembaga keuangan lain; 7) Mempertahankan dan meningkatkan kerjasama dengan distibutor dan pemasok; 8) Melakukan riset pasar untuk memantau perkembangan pemasaran produk dan tingkat persaingan; 9) Melakukan diversifikasi terhadap produk yang tidak terjual atau tidak layak jual untuk meningkatkan keuntungan.

Perioritas strategi alternatif yang tepat dan dapat direkomendasikan untuk Permata Hati Oganic Farm berdasarkan hasil analisis QSP (Quantitative Strategic Planning) adalah meningkatkan dan mengoptimalkan volume produksi perusahaan dengan memanfaatkan teknologi dan informasi di bidang pertanian dengan nilai STAS tertinggi sebesar 5.389.

I. PENDAHULUAN

1.1Latar Belakang

Indonesia memiliki potensi yang sangat besar dalam memproduksi komoditas hayati, yakni komoditas sektor pertanian. Potensi tersebut dapat dilihat dari keadaan iklim dan geografis Indonesia yang sangat menguntungkan, seperti lahan yang subur, klimatologi yang baik, serta ketersedian air yang memadai. Sektor pertanian terbagi menjadi beberapa subsektor. Subsektor–subsektor tersebut diantaranya tanaman pangan, hortikultura, perkebunanan, dan peternakan. Pengembangan usaha di bidang hortikultura merupakan salah satu upaya yang didukung pengembangannya oleh pemerintah untuk meningkatkan sektor pertanian. Salah satunya hortikultura bisa menjadi program diversifikasi, ekstensifikasi, intensifikasi dan rehabilitasi pertanian yang merupakan inti dari kegiatan pembangunan pertanian.

Salah satu komoditi hortikultura yang memiliki potensi besar untuk dikembangkan adalah sayuran. Potensi tersebut meliputi nilai ekonomi, kandungan nutrisi yang lebih tinggi dan kemampuan menyerap tenaga kerja yang lebih tinggi. Sayuran merupakan salah satu pangan yang biasa dikonsumsi masyarakat hampir setiap hari karena sayuran merupakan sumber protein, vitamin, mineral dan serat yang berguna bagi kesehatan tubuh. Banyaknya manfaat sayuran ini menyebabkan sayuran menjadi bagian dari komoditas hortikultura yang terus diproduksi. Tabel 1 menunjukkan perkembangan produksi dan luas panen di Indonesia Tahun 2005-2008.

Tabel 1. Perkembangan Luas Panen, Produksi Sayuran di Indonesia Tahun 2005-2008

Tahun Produksi Luas Panen

2005 9.101.987 944.695

2006 9.527.463 1.007.839

2007 9.455.464 1.001.606

2008 9.563.075 990.915

Sumber : Direktorat Jendral Bina Produksi Hortikultura, 2009

Pada tahun 2005 luas panen sayuran Indonesia sebesar 944.695 ha. Sedangkan tahun 2006 mengalami peningkatan kembali menjadi 1.007.839 ha. Produksi di Indonesia juga cendrung mengalami peningkatan seiring dengan

peningkatan luas panen. Pada tahun 2005 produksi sayuran di Indonesia berjumlah 9.105.987 ton. Sedangkan tahun 2006 produksi Indonesia mengalami peningkatan menjadi 9.527.463 ton. Meskipun pada tahun 2007 luas panen dan produksi mengalami penurunan tetapi penurunan tersebut tidak signifikan. Produksi sayuran Indonesia kembali mengalami peningkatan pada tahun 2008 sebesar 9.563.075 ton, meskipun luas panennya turun menjadi 990.915 hektar dari 1.001.606 pada tahun 2007. Penurunan luas panen disebabkan karena adanya perubahan lahan pertanian menjadi pemukiman, sehingga lahan pertanian menjadi berkurang. Budidaya sayuran di Indonesia pada umumnya intensif, ditandai dengan keberadaan pertanaman sayuran yang hampir ada terus menerus sepanjang tahun. Sejalan dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, banyak temuan-temuan baru yang menggeser budidaya sayuran dengan sistem pertanian konvensional menjadi sitem pertanian organik.

Sistem pertanian konvensional dicirikan dengan penggunaan input-input anorganik dan bahan-bahan kima pertanian dalam proses budidayanya sehingga membawa dampak negatif terhadap lingkungan yaitu pencemaran air oleh bahan-bahan kimia pertanian, menurunnya kualitas dan produktifitas sayuran, serta adanya ketergantungan terhadap bahan kimia pertanian seperti pupuk dan pestisida. Dampak lain sistem pertanian konvensional ini adalah gangguan kesehatan yang diakibatkan adanya residu kimia yang terkandung dalam produk. Kesadaran masyarakat akan dampak negatif pertanian konvensional baik terhadap lingkungan maupun kesehatan telah memunculkan tren baru dalam masyarakat yang bertemakan back to nature. Masyarakat mulai beralih dari mengkonsumsi sayuran hasil dari pertanian konvensional ke sayuran hasil pertanian organik.

Sayuran organik merupakan sayuran yang dihasilkan dari pertanian organik yang bersifat ramah lingkungan dan lebih mendekatkan diri kepada konsep alam. Budidaya pertanian yang dilakukan tanpa menggunakan pupuk dan pestisida, hal ini membuat sayuran organik bebas dari residu kimia sehingga layak untuk dikonsumsi dan menyehatkan. Selain itu hasil penelitian menunjukkan bahwa sayuran organik memiliki kandungan nutrisi yang lebih tinggi dibandingkan sayuran konvensional (anorganik). Penelitian yang diawasi oleh Chris Aleson, Presiden The Organics Retailers and Growers Assosiation of

Australia, menunjukkan tingkat kalsium, potassium, magnesium, sodium, zat besi dan seng pada sayuran organik 10 persen lebih tinggi.

Tabel.2 Perbandingan Tingkat Kandungan Beberapa Sayuran Organik dengan Sayuran Konvensional

Tingkat Kandungan

Jenis sayuran Buncis

Organik

Buncis Kangkung organik

Kangkung Bayam Organik

Bayam Selada organik

Selada Kalsium 40.5 15.5 60 17.5 96 47.5 71 16 Magnesium 60 14.8 43.6 15.6 203.9 46.9 49.3 13.1 Potassium 99.7 29.1 148.3 53.7 257 84 175.5 53.7 Sodium 8.6 <1 20.4 <1 69.5 <1 12.2 <1

Thiamin 60 2 13 2 117 2 169 1

Zat besi 227 10 24 20 1584 19 516 1

Temabaga 69 3 18 <1 32 <1 60 <1 Sumber : Majalah FIT, 2003

Meningkatnya kesadaran masyarakat akan pentingnya kesehatan dan keamanan mengkonsumsi sayuran organik, menyebabkan kebutuhan dan permintaan akan sayuran organik di pasar semakin meningkat. Hal ini memicu para petani dan perusahaan agribisnis mulai membudidayakan sayuran organik untuk memenuhi permintaan tersebut. Sampai awal tahun 2006, terdapat sekitar 40 produsen organik didaerah JABODETABEK (Jakarta, Bogor, Depok Tanggerang, dan Bekasi) yang terdaftar di Dinas Pertanian dan Asosiasi Pertanian Organik (APO, Maporina atau Masyarakat Pertanian Organik Indonesia) dimana 24 produsen diantaranya bergerak di bidang usaha sayuran organik (Deptan dalam Yanti, 2006). Semakin banyaknya petani dan perusahaan agribisnis yang bergerak dalam industri sayuran organik, menyebabkan semakin tingginya tingkat persaingan. Oleh karena itu, petani dan perusahaan yang bergerak dalam industri ini harus memiliki strategi yang tepat agar dapat memperoleh keuntungan dan terus mempertahankan eksistensinya.

Sentra produksi sayuran organik di Indonesia sebagian besar berpusat di Jawa Barat termasuk daerah Bogor. Beberapa sentra produksi di daerah Bogor diantaranya adalah Mega Mendung, Ciawi, Cisarua, dan Puncak. Permata Hati

Organic Farm merupakan salah satu produsen yang menerapkan sistem bertaninya secara organik. Usaha ini terletak di Desa Ciburial Baru Jeruk,

Kelurahan Tugu Utara Kecamatan Cisarua, Kabupaten Bogor yang mulai membudidayakan sayuran organik sejak tahun 2002 dan mampu menghasilkan 52 jenis sayuran organik. Saat ini Permata Hati Organic Farm dihadapkan pada beberapa permasalahan internal dan persaingan yang semakin kompetitif. Oleh karena itu untuk menjaga keberlangsungan perusahaan dalam menjalankan usahanya, diperlukan penyusunan rencana dan strategi usaha yang handal dan efektif dalam mempertahankan pasar yang ada selama ini maupun meraih pasar baru yang menjadi peluang bagi perusahaan.

1.2 Perumusan Masalah

Potensi dan peluang perkembangan pertanian organik pada subsektor hortikultura terutama pada tanaman sayuran memiliki prospek yang baik dan telah berkembang dalam beberapa tahun terakhir. Dengan kemajuan per ekonomian, pendidikan, peningkatan pendapatan dan kesadaran masyarakat untuk kesehatan dan lingkungan menyebabkan permintaan produk sayuran organik semakin meningkat, sehingga potensi dan peluang pengembangan pertanian organik di bidang hortikultura untuk sayuran organik cukup terbuka di masa mendatang.

Permata Hati Organic Farm merupakan salah satu usaha yang bergerak di bidang budidaya sayuran organik. Usaha tersebut masih merupakan usaha perorangan. Sayuran organik yang diproduksi diantaranya wortel, brokoli, pakchoy, buncis, kacang merah, kacang tanah, caisim, bayam hijau, kacang panjang, tomat. Selama ini hasil sayuran tersebut biasa dipasarkan kepada agen atau distributor. Perusahaan juga memasarkan produknya dengan menawarkan secara langsung kepada konsumen yang telah menjadi langganan tetap perusahaan, konsumen yang memesan lewat telefon atau internet, serta konsumen yang datang langsung ke kebun dalam hal ini pengunjung resort. Saat ini dalam menjalankan usahanya Permata Hati Organic Farm dihadapkan pada permasalahan internal diantaranya yaitu volume produksi perusahaan mengalami penurunan. Data permintaan dan produksi sayuran organik perusahaan dapat dilihat pada Tabel 3 .

Tabel 3. Produksi dan Permintaan Sayuran Organik Permata Hati Organic Farm

Tahun 2008-2010

NO Tahun Produksi (Kg) Permintaan (Kg)

1 2008 24.565 25.358

2 2009 26.945 27.535

3 2010 15.387 25.100

Sumber : Permata Hati Organic Farm

Berdasarkan Tabel 3 pada tahun 2008 sampai dengan tahun 2009 produksi perusahaan mengalami peningkatan yaitu dari 24.565 kg menjadi 26.945 kg. Sedangkan pada tahun 2010 produksi perusahaan mengalami penurunan yang hanya mencapai 15.387 kg. Sementara tingkat permintaan akan sayuran organik di pasar mencapai 25.100 kg. Artinya perusahaan tidak dapat memenuhi permintaan sayuran organik yang cukup besar. Perubahan iklim dan hama penyakit tanaman merupakan faktor terbesar yang mengakibatkan volume produksi perusahaan menurun. Permasalahan lain yang sedang berkembang pada perusahaan adalah keterbatasan modal untuk mengembangkan usahanya dan belum adanya sertifikasi dari produk yang dihasilkan.

Usahatani sayuran organik sudah cukup banyak berkembang yang berimplikasi dengan semakin tingginya tingkat persaingan. Usahatani sayuran organik yang dijalankan oleh Permata Hati Organic Farm pun tidak luput dari persaingan yang ditunjukkan dengan pangsa pasar perusahaan relatif masih kecil (hasil wawancara), karena perusahaan belum mampu memasarkan produknya ke swalayan sedangkan pesaing relatif besar dan sudah mampu memasuki swalayan ataupun pasar internasional. Pesaing yang cukup potensial bagi perusahaan yaitu produsen sayuran organik yang lebih dahulu menjalankan usaha sayuran organik dan telah menjadi leader di daerah Jawa Barat diantaranya yaitu PT Amani Mastra, Parung Farm dan RR Organic.

Berdasarkan permasalahan tersebut diatas dan persaingan yang semakin kompetitif, maka Permata Hati Organic Farm membutuhkan strategi yang komprehensif agar mampu bertahan dan terus berkembang. Salah satunya dengan cara merumuskan strategi usaha yang tepat dengan mengenali lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai tujuan usaha. Adapun permasalahan yang akan dianalisis adalah sebagai berikut:

1. Faktor internal dan eksternal apa saja yang mempengaruhi pengembangan usaha sayuran organik Permata Hati Organic Farm.

2. Bagaimana strategi yang tepat diterapkan guna pengembangan usaha sayuran organik Permata Hati Organic Farm dan bagaimana prioritas strategi yang dapat direkomendasikan kepada Permata Organic FarmI.

1.3Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah di atas, maka tujuan dari penelitian ini adalah :

1. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi pengembangan usaha sayuran organik Permata Hati Organic Farm?

2. Merumuskan dan memprioritaskan stategi terbaik yang dapat diterapkan dan direkomendasikan kepada Permata Hati Organic Farm?

1.4Manfaat Penelitian

Manfaat penelitian ini antara lain :

1. Bagi Permata Hati Organic Farm sebagai bahan pertimbangan untuk pengembangan usaha sayuran organik.

2. Bagi pembaca, hasil dari penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan masukan dan informasi mengenai usaha sayuran organik serta sebagai referensi bagi penelitian selanjutnya

1.5Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian mengenai manajemen strategi ini mencangkup didalamnya apa saja yang akan dilakukan pada tahap perencanaan. Akan tetapi, tidak semua alat analisis dalam manajemen strategi dipakai. Ada beberapa alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini yaitu matrik IFE dan EFE, matrik IE, matrik SWOT, dan matriks QSP.

Penelitian ini hanya sampai kepada tahap formulasi dari manajemen strategis. Untuk tahap implementasi dan evaluasi strategi merupakan wewenang perusahaan.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pertanian Organik

2.1.1 Pengertian Pertanian Organik

Pertanian organik adalah sistem manajemen produksi yang mendukung dan memperkaya keanekaragaman hayati, siklus biologi, dan aktivitas biolologi tanah. Pertanian organik didasarkan pada penggunaan residu kimia secara minimal dan praktek pengelolaan yang mengembalikan, menjaga, dan memperkaya keharmonisan ekologis1.

Pertanian organik merupakan sistem pertanian yang menjaga keselarasan antara kegiatan pertanian dan lingkungan dengan pemanfaatan proses alami secara maksimal, tidak menggunakan pupuk buatan. Sistem pertanian ini sering disebut sebagai sistem pertanian daur ulang. Pertanian organik menggunakan cara-cara tertentu dalam upaya mengurangi polusi udara, tanah, dan air.

Dengan demikian dapat ditarik kesimpulan bahwa pertanian organik adalah suatu sistem pertanian yang mengusahakan keseimbangan lingkungan, yakni dengan memelihara kesuburan tanah, melakukan pengendalian hama dan penyakit serta merupakan praktek bertani alternatif secara alami tanpa pupuk buatan dan pestisida.

2.1.2 Prinsip Pertanian Organik

Menurut IFOAM (International Federation of Agriculture Movements) prinsip-prinsip pertanian organik terdiri dari2 :

a. Prinsip Kesehatan

Pada dasarnya pertanian organik harus melestarikan dan meningkatkan kesehatan tanah, tanaman, hewan, manusia dan bumi sebagai satu kesatuan yang tidak terpisahkan.

b. Prinsip Keadilan

Pertanian organik harus membangun hubungan yang mampu menjamin keadilan terkait dengan lingkungan dan kesempatan hidup bersama. Prinsip ini menekankan bahwa mereka yang terlibat dalam pertanian organik harus membangun hubungan yang manusiawi untuk memastikan adanya keadilan bagi semua pihak disegala tingkatan seperti: petani, pekerja, penyalur, pedagang, dan 1

www.. Organic Farming: Facing Choise ar the Crossroad, 1998 (Diakses pada tanggal 21 Maret 2009 )

konsumen. Pertanian organik harus memberikan kualitas hidup yang baik bagi setiap orang yang terlibat, menyumbang bagi kedaulatan pangan, dan pengurangan kemiskinan.

c. Prinsip Perlindungan

Dalam melakukan pertanian organik perlindungan terhadap pelaku, pengguna, dan lingkungan juga harus diperhatikan, oleh karena itu diperlukan ilmu pengetahuan yang mendukung pertanian organik agar produk yang dihasilkan bersifat organik, menyehatkan, aman, serta ramah terhadap lingkungan. d. Prinsip Kesaling ketergantungan

Para petani organik harus menganggap unit usahatani sebagai sebuah ekosistem dan menyadari bahwa merubah satu bagian dari ekosistem tersebut dapat mengganggu hubungan-hubungan yang kompleks dalam unit tersebut. e. Prinsip Keragaman

Ekosistem alami memiliki keragaman dan jaring kehidupan yang rumit serta menciptakan keseimbangan hayati, sehingga dapat mencegah datangnya hama, karena kebutuhan tenaga kerja dan keterbatasan sumberdaya, tidaklah praktis untuk meniru keragaman sistem alamiah. Pertanian organik menyiasatinya dengan rotasi berbagai jenis tanaman, menjaga kelestarian habitat alamiah dalam usahatani dan ternak, sehingga keseimbangan antara tanaman dan ternak dapat terjaga.

f. Prinsip Pendaur ulangan

Usahatani organik tidak dapat sepenuhnya meniru sitem pendaurulangan hara sebagaimana pada ekosistem alamiah, namun pertanian organik menggunakan sistem alami sebagai model dan mengarah kepada swasembada (self-suffiency) dengan mendaur ulang hara pada usahatani. Residu tanaman dan ternak dikembalikan pada tanah untuk membantu membangun kesuburan tanah.

2.1.3 Tujuan Pertanian Organik

Tujuan utama dilaksanakannya pertanian organik adalah untuk mengoptimalkan kesehatan dan produktifitas komunitas tanah, tanaman, hewan dan manusia. Menurut IFOAM (International Federation of Agriculture

Movements), tujuan yang hendak dicapai dengan penggunaan sistem pertanian organik adalah:

a. Menghasilkan bahan pangan dengan kualitas nutrisi tinggi serta dalam jumlah yang cukup.

b. Melaksanakan interaksi efektif dengan sistem dan daur alamiah yang mendukung semua bentuk kehidupan yang ada.

c. Mendorong dan meningkatkan daur ulang, dalam sistem usaha tani dengan mengaktifkan kehidupan jasad renik, flora dan fauna, tanah, tanaman, serta hewan.

d. Memelihara serta meningkatkan kesuburan tanah secara berkelanjutan.

e. Menggunakan sebanyak mungkin sumber-sumber terbaru yang berasal dari sistem usahatani itu sendri.

f. Memanfaatkan bahan-bahan yang mudah didaur ulang baik di dalam maupun di luar usahatani.

g. Menciptakan keadaan yang memungkinkan ternak hidup sesuai dengan perilaku yang hakiki.

h. Membatasi terjadinya semua bentuk pencemaran lingkungan yang mungkin dihasilkan oleh kegiatan pertanian.

i. Mempertahankan keanekaragaman hayati termasuk pelestarian habitat tanaman dan hewan.

j. Memberikan jaminan yang semakin baik bagi para produsen pertanian (terutama petani) dengan kehidupan yang lebih baik sesuai dengan hak asasi manusia untuk memenuhi kebutuhan dasar serta memperoleh penghasilan dan kepuasan kerja, termasuk lingkungan kerja yang aman dan sehat.

k. Mempertimbangkan dampak yang lebih luas dari kegiatan usahatani terhadap kondisi fisik sosial.

2.1.4 Prospek Pertanian Organik di indonesia

Salah satu persyarat pelaksanaan pertanian organik adalah ketersedian material organik dalam jumlah yang cukup untuk dimasukkan ke dalam tanah dalam proses daur ulang. Kecukupan akan bahan-bahan ini akan dapat membantu upaya pemecahan yang tepat pada masalah kekurangan pangan sekalipun menerapkan pertanian berkelanjutan. Penerapan pertanian organik dapat

10 mengurangi pemakaian pupuk yang mahal sehingga dapat mengurangi biaya produksi.

Indonesia memiliki areal pertanian yang luas dengan tingkat kesuburan tanah yang relatif cukup baik. Selain itu banyak tercapat sisa-sisa pertanian yang potensial untuk dimanfaatkan sebagai bahan organik melalui proses daur ulang dalam tanah, sehingga dapat menghasilkan nitrogen dalam jumlah yang besar3. Dengan demikian, Indonesia mempunyai peluang yang besar untuk berhasil dalam penerapan pertanian organik dan dapat menjawab tantangan masalah ketahanan pangan secara berkelanjutan.

Pertanian organik merupakan alternatif yang baik untuk mengatasi keterbatasan skala usaha dan dapat membuka peluang baru dalam proses produksi. Dalam jangka panjang, teknologi ini dianggap sesuai untuk pengembangan dan perluasan skala usaha pertanian. Apabila dihubungkan dengan permintaan produk pertanian akan selalu meningkat baik dari sisi kualitas maupun kuantitas, maka pada dekade terakhir telah terjadi peningkatan yang cukup tajam terhadap produk pertanian segar Indonesia, baik di pasar domestik maupun pasar internasional.

2.1.5 Keuntungan dan Kelemahan Pertanian Organik

Menurut Pracaya (2004) Penerapan sistem pertanian organik memiliki keuntungan dan kelemahannya dalam pelaksanaannya. Keuntungan dari pertanian organik adalah sebagai berikut :

1. Penerapan pertanian organik memungkinkan keseimbangan tanah terjaga, karena tidak adanya penggunaan pupuk buatan pabrik dan pestisida maupun bahan kimia lainnya, misalnya dengan penggunaan pupuk organik seperti pupuk kandang, pupuk hijau, dan sisa tanaman.

2. Tanpa penggunaan pupuk dan pestisida sintetik akan dapat menghemat biaya operasional.

3. Menghindari pemakaian pestisida secara berlebihan akan dapat menguragi resiko keracunan zat pembasmi hama penyakti dan masyarakat dapat mengkonsumsi makanan yang lebih sehat.

4. Meningkatkan kesadaran masyarakat akan jaminan kesehatan produk pertanian sehingga menaikkan jumlah yang ingin dibayar terhadap komoditi tersebut. Hal ini akan dapat meningkatkan kesejahteraan petani.

3

www.. Organic Farming: Facing Choise ar the Crossroad, 1998 (Diakses pada tanggal 21 Maret 2009 )

Di sisi lain terdapat kelemahan dalam penetapan pertanian organik, antara lain :

1. Membutuhkan pengelolaan yang cukup rumit.

2. Membutuhkan waktu yang cukup lama untuk dapat melihat hasilnya.

3. Pada awal pengolahan dengan sistem ini membutuhkan biaya yang cukup besar

Kelemahan-kelemahan tersebut dapat diminimalisasikan melalui upaya penyuluhan dan pendidikan kepada para petani tentang teknik budidaya yang lebih efisien. Salah satu contohnya adalah peningkatan efisiensi pupuk yang dapat mengurangi pemakaian pupuk dan biaya produksi lainya.

2.1.6 Sayuran Organik

Sayuran organik merupakan sayuran yang dihasilkan dari pertanian yang bersifat ramah lingkungan dan lebih mendekatkan diri kepada konsep alam (back to nature). Budidaya pertanian yang dilakukannya pun tanpa menggunakan pupuk dan pestisida kimia sehingga layak untuk dikonsumsi dan menyehatkan.

Bagi para petani tradisional yang memiliki modal dan lahan terbatas, usaha bertani sayuran organik dapat dilakukan secara terpadu dengan kegiatan peternakan/perikanan seperti yang dilakukan petani tempo dulu, misalnya : ternak ayam dipadukan dengan kolam ikan (longyam), dan kotoran ayam dapat digunakan sebagai pupuk tanaman. Hal ini bertujuan agar pada proses awal peralihan bercocok tanam ke organik, petani tidak akan mengalami kerugian yang dapat berpengaruh langsung terhadap penghasilannya.

Kegiatan membudidayakan sayuran secara sehat dan alami untuk menghasilkan produk yang organik maupun penggunaan sarana produksi pertaniannya secara umum memiliki kelemahan dan kelebihan dibandingkan budidaya sayuran secara konvensional. Adapun kelebihan sayuran organik adalah produknya menyehatkan, tidak mengandung residu pestisida, memiliki rasa yang lebih renyah (crispy), lebih manis, enak, tidak cepat busuk, memberikan nilai tambah yang tinggi bagi kesehatan tubuh petani maupun konsumen, merupakan saranana pertanian organik (pupuk kandang, bio-pestisida), tidak menimbulkan pencemaran lingkungan. aman bagi kesehatan pengguna, mudah terurai di dalam (bio-degradable), meningkatkan kesuburan tanah, dapat menekan biaya produksi

dan menguntungkan secara ekonomi dalam jangka panjang. Sedangkan kelemahan dari sayuran organik yaitu kebutuhan tenaga kerja lebih banyak untuk kegitan pemupukan, pengendalian hama, penyiangan, proses penerapan unsur dari pupuk organik secara langsung lebih lambat dan membutuhkan pemeliharaan lebih intensif.

2.2 Penelitian Terdahulu

Strategi pengembangan usaha banyak menjadi penelitian bagi para peneliti sebelumnya. Ini menggambarkan bahwa perusahaan harus dapat mengikuti perubahan lingkungan yang berpengaruh langsung maupun tidak langsung terhadap perkembangan usahanya untuk dapat bersaing dipasar. Penelitian terdahulu yang menjadi literatur penelitian strategi pengembangan sayuran organik di Permata Hati Organic Farm sebagai berikut:

Penelitian Putri (2006) yang berjudul ”Strategi Pengembangan Usaha

Sayuran Organik pada Kelompok Tani ”Usahatani bersama” di Kabupaten Tanah

Datar Sumatera Barat menjelaskan penerapan konsep manajemen strategi dalam pengembangan usaha. Alat analis yang digunakan adalah matrik IFE, EFE,SWOT, dan QSPM. Berdasarkan identifikasi faktor internal dan eksternal maka skor total

analisis internal adalah 2.312 menunjukkan kemampuan ”Usahatani Bersama”

mengatasi kelemahan dengan menggunakan kekuatan yang ada berada di bawah rata-rata. Skor pada analisis eksternal sebesar 3.324 berarti kemampuan kelompok

tani ”Usahatani Bersama’ dalam memanfaatkan peluang dan menghindari

ancaman tergolong tinggi. Peluang yang paling direspon oleh kelompok tani adalah program kawasan agropolitan (0.476). Ancaman utamanya persaingan cukup tinggi (0.454). Inti strategi yang dapat diterapkan adalah strategi tumbuh kembangkan. Salah satu alternatif yang dapat diimplementasikan dan dikembangkan adalah strategi intensif atau strategi integrasi.

Poernomo (2006) melakukan penelitian dengan judul “Strategi

Pengembangan Usaha Ikan Hias Air Tawar di CV Colisa Aquaria Bogor Jawa

Barat”. Dengan alat analisis matriks IFE-EFE dikemukakan bahwa berdasarkan matriks IE posisi perusahaan berada pada kuadran ke V dengan strategi yang dapat dikembangkan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Hasil analisis SWOT ada delapan buah strategi yang diformulasikan yang sesuai

dengan kondisi lingkungan dalam perusahaan adalah meningkatkan penjualan dalam dan luar negeri, meningkatkan promosi melalui perkembangan teknologi yang tersedia, meningkatkan hubungan kerja sama dengan pemerintah dan lembaga yang terkait, memperbaiki sistem manajemen perusahaan, meningkatkan kualitas produk, mengoptimalkan sarana yang tersedia, menjaga dan meningkatkan hubungan baik dengan pelanggan dan pemasok, dan turut serta dalam pameran perikanan di dalam dan luar negeri. Berdasarkan analisis QSPM, prioritas strategi yang dipilih untuk dilakukan perusahaan adalah meningkatkan penjualan di dalam dan luar negeri.

Penelitian yang dilakukan Rahmawati (2007) yang berjudul ”Analisis

Usahatani Sayuran Organik pada perusahaan Benny’s Organic Garden Bogor-Jawa Barat. Analisis keragaan usahatani dianalisis secara deskriptif dengan membandingkan keragaan antara usahatani milik sendiri dengan usahatani sitem bermitra sedangkan analisis imbangan penerimaan dan biaya (R/C) unutk kedua jenis lahan yang diusahakan. Hasil analisis pendapatan usahatani pada luasan lahan yang sama yaitu 250 m untuk 24 kali penanaman dalam satu tahun. Total luas lahan yang dianalis yaitu seluas 500 m dari 2,1 Ha total luas lahan yang dimiliki perusahaan. Analisis tersebut memperlihatkan bahwa usaha sayuran organik dilahan milik pribadi memperoleh pendapatan perusahaan yang lebih tinggi yaitu sebesar Rp 27.000.616 jika dibandingkan dengan pendapatan yang diterima pada lahan bermitra yaitu sebesar Rp 9.192.551. Nilai R/C pada usahatani dengan lahan pribadi lebih besar yaitu sebesar 1,32 dibandingkan dengan R/C untuk lahan bermitra yaitu sebesar 1,27. Nilai R/C rasio menunjukkan bahwa nilai tersebut lebih dari satu, hal ini mengidentifikasikan bahwa usahatani tersebut pada lahan pribadi maupun bermitra layak untuk diusahakan karena penerimaan yang didapat lebih besar dari biaya yang dikeluarkan serta usahatani tersebut juga menguntungkan .

Nursyamsiah (2008) dalam penelitiannya mengenai “Strategi

Pengembangan Usaha Produk Sayuran Organik di PT. Amani Mastra, Jakarta. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE dan matriks EFE, kemudian untuk mengetahui posisi perusahaan menggunakan matriks I-E, dengan matriks SWOT akan diperoleh alternatif-alternatif strategi bagi perusahaan dan akhirnya

perioritas strategi dianalisis dengan menggunakan QSPM. Dari hasil analisis matriks IFE, faktor yang menjadi kekuatan utama perusahaan adalah memiliki sertifikasi produk, sedangkan kelemahan utama perusahaan adalah keuntungan yang masih sedikit. Berdasarkan hasil analisis matriks EFE, faktor yang menjadi peluang utama adalah perekonomian negara yang berangsur-angsur stabil. Ancaman utama yang dihadapi perusahaan adalah perubahan cuaca dan isu bencana alam yang terjadi di Indonesia. Kemudian dengan menggunakan matriks I-E diperoleh posisi perusahaan pada sel V yaitu sel pertahankan dan pelihara (hold and maintain) dengan strategi penetrasi pasar (market penetration) dan strategi pengembangan produk (product development).

Perumusan strategi dengan matriks SWOT menghasilkan sembilan alternatif strategi pengembangan usaha. Penentuan urutan perioritas strategi terpilih dilakukan dengan menggunakan matiks QSPM. Strategi yang paling baik diterapkan perusahaan adalah mengembangkan jenis produk yang belum dipasarkan oleh perusahaan. Sedangkan strategi-strategi lain yang dapat diterapkan perusahaan antara lain, melakukan diversifikasi konsentris (yaitu menambah produk atau jasa baru yang masih terkait) terhadap produk yang tidak terjual atau tidak layak jual, memperluas area tanam dan meningkatkan kerjasama dengan petani mitra, melakukan difersifikasi horizontal (yaitu menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait dengan pelanggan baru) dengan memanfaatkan fasilitas perkebunan yang ada, mempelajari perkembangan teknologi pertanian untuk meningkatkan produksi, melakukan riset pasar melalui asosiasi pertanian organk yang ada, mencari dan mempelajari berbagai informasi tentang jenis hama dan penyakit tanaman serta menemukan tindakan pencegahan dan penyembuhannya, memanfaatkan fasilitas litbang yang dimiliki pemerintah, memanfaatkan modal pinjaman yang ditawarkan pemerintah dan lembaga keuangan yang ada.

Penelitan yang dilakukan oleh Rohmitin Elmi (2006) mengenai “Analisis

Strategi Pengembangan Usaha Beras Organik Lembaga Pertanian Sehat di Desa Pasir Buncit Kecamatan Caringin, Kabupaten Bogor. Berdasarkan hasil penelitian yang didasarkan pada IFE dan EFE, dimana total skor bobot hasil dari matriks EFE sebesar 2,81 dan matriks IFE sebesar 2,35 sehingga menempatkan LPS pada

matriks V. Posisi ini menggambarkan posisi LPS pada respon unit-unit usaha yang ada terhadap faktor-faktor eksternal yang dihadapinya tergolong sedang. Hasil dari matriks analisis SWOT diperoleh alternatif SO yaitu membantu proses sertifikasi kegiatan produk organik bagi petani binaan menjadi pengawas kegiatan pertanian organik dhuafa. Strategi ST yaitu meningkatkan mutu dan kemasan produk agar sulit dipalsukan. Strategi WO yaitu menjalin kerjasama dengan kelompok tani sehat dan dinas pertanian daerah dalam sosialisai dan promosi produk. Strategi WT yaitu meningkatkan kualitas produk beras organik dengan penambahan sarana dan prasarana yang mendukung. Berdasarkan hasil matriks QSP diperoleh bahwa strategi menjalin kerjasama dengan kelompok tani sehat dan dinas pertanian daerah dalam sosialisasi dan promosi produk merupakan strategi perioritas, dengan nilai TAS terbesar yaitu 6,19.

Berdasarkan kelima tinjauan penelitian diatas, khususnya penelitian mengenai strategi, seperti yang dilakukan oleh Putri dan Nuryamsiah memiliki kesamaan dalam hal komoditas yang diteliti dan alat analisis yang digunakan tetapi memiliki perbedaan pada tempat penelitian. Sementara penelitian yang dilakukan Poernomo dan Elmi memiliki perbedaan dalam komoditas yang diteliti tetapi memliki kesamaan dalam alat analisis yang digunakan. Sedangkan penelitian yang dilakukan oleh Rahmawati memiliki kesamaan dalam hal komoditi yang diteliti tetapi memliki perbedaan dari alat anasisis yang digunakan. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Tabel 4. Adapun kelebihan penelitian ini terletak pada faktor-faktor berikut:

1. Belum adanya penelitian serupa yang dilakukan di Permata Hati Organic Farm

2. Penelitian ini dilakukan sesuai dengan permasalahan yang sedang dihadapi perusahaan, sehingga dapat memberi masukan yang berharga bagi perusahaan dalam mengatasi permasalahannya.

Tabel 4. Penelitian Terdahulu

N0 Nama Tahun Judul Alat Analisis

1 Poernomo 2006 Strategi Pengembangan

Usaha Ikan Hias Air Tawar Di CV Colisa Aquaria Bogor Jawa Barat

Matrik IFE, IE, SWOT,QSPM.

2 Putri 2006 Strategi Pengembangan

Usaha Sayuran Organik

Pada Kelompok Tani “ Usahatani Bersama”

Matriks IFE, EFE, IE, SWOT. QSPM

3 Rahmawati 2007 Analisis Usahatani

Sayuran Organik pada

perusahaan Benny’s

Organik Garden Bogor-Jawa Barat

Analisis pendapatan dan analisis imbangan penerimaan dan biaya (R/C)

4 Nursyamsiah 2008 Strategi Pengembangan Usaha Produk Sayuran Organik di PT.Amani Mastra, Jakarta

Matrik IFE, IE, SWOT,QSPM.

5 Rohmiatin Elmi

2006 Analisis Strategi

Pengembangan Usaha Beras Organik Lembaga Pertanian sehat di Desa Pasir Buncit Kecamatan Caringin Kabupaten Bogor

Matrik IFE, IE, SWOT,QSPM

III. KERANGKA PEMIKIRAN

3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis

3.1.1 Strategi

Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tidak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Strategi merupakan respon secara terus menerus maupun adiktif terhadap peluang dan ancaman ekternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi (Rangkuti, 2000).

Tujuan utama strategi dalam setiap kegiatan adalah mencapai keberhasilan. Terdapat elemen strategi yang harus dipenuhi untuk menjamin keberhasilan kegiatan. Pertama, tujuan yang diformulasikan secara sederhana konsisten dan berjangka panjang. Kedua, pengertian mendalam terhadap lingkungan persaingan. Ketiga, penilaian objektif terhadap sumberdaya dan implementasi yang efektif. (David, 2004).

3.1.2 Definisi Manajemen Strategi

Era informasi dan globalisasi telah menciptakan suatu lingkungan bisnis yang kompetitif. Oleh karena itu, perusahaan memerlukan tipe perencanaan yaitu manajemen strategi yang tidak sekedar untuk merespon perubahan yang diperkirakan akan terjadi di masa depan, namun lebih dari itu perusahaan memerlukan tipe perencanaan untuk menciptakan masa depan melalui perubahan-perubahan yang dilakukan sekarang.

Menurut David (2004), manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya. Tujuan utama manajemen strategi adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang.

3.1.3 Proses Manajemen Strategi

Proses manajemen strategi merupakan serangkaian komitmen, keputusan, dan tindakan yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk memperoleh strategi persaingan dalam menghasilkan keuntungan diatas rata-rata. Proses ini berhubungan erat dengan keunggulan bersaing yang berkesinambungan (sustanaible competitive advantage) dan resiko yang dimiliki oleh perusahaan.

Proses manajemen strategi bersifat dinamis dan berkelanjutan. Adanya suatu perubahan pada komponen utama dalam model, dapat menyebabkan perubahan pada salah satu atau semua komponen lainya. Model manajemen strategis menggambarkan perubahan pendekatan yang jelas dan praktis mengenai formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi. Hubungan antar bagian utama dalam proses manajemen strategi ditampilkan dalam model berikut.

Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategis (Sumber : David, 2004)

Menurut David (2004) proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu :

Mengembang kan pernyataan visi dan Misi

Menetapkan Sasaran Jangka Panjang Mengukur dan Mengevalu asi Kinerja Merumuskan mengevaluasi dan Memilih

Strategi Implementasi Strategi Isu-Isu Manajemen Melakukan Audit Eksternal Melakukan Audit Eksternal Implementasi Strategi Isu-Isu Pemasaran, Keuangan, Akuntansi, Litbang, SIM

1. Perumusan atau formulasi stategi

Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasikan peluang dan ancaman ekternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.

2. Implementasi strategi

Tahap implementasi strategi yaitu mengimplementasikan pilihan strategi dengan maksud mengalokasikan sumberdaya dan mengorganisirnya sesuai dengan strategi. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisai yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, serta menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.

3. Evaluasi strategi

Tahap evaluasi strategi berarti mengevaluasi hasil implementasi dan memastikan bahwa strategi yang telah disesuaikan dapat mencapai tujuan perusahaan (Jauch dan Glueck, 1988). Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Tiga aktifitas dasar evalusi strategi, yaitu (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif .

3.1.4 Formulasi Strategi

Formulasi strategi adalah menentukan aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan pencapaian tujuan. Tahap formulasi strategi terdiri dari: 1) pernyataan visi, misi, dan tujuan, 2) analisis lingkungan eksternal, 3) analisis lingkungan internal, 4) alternatif strategi.

3.1.4.1 Pernyataan Visi, Misi, dan Tujuan

Penentuan visi dan misi merupakan langkah awal dalam proses perencanaan, sedangkan penentuan tujuan mengikuti formulasi strategi. Ketiga komponen tersebut mempunyai hubungan yang saling menunjang dan mempunyai peran dalam perencanaan strategi (Hussey, 1999).

Visi adalah cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota perusahaan. Sebuah visi berisi pernyataan yang singkat dan jelas mengenai tujuan organisasi dan bagaimana mencapainya pada suatu titik waktu dimasa depan, sering dinyatakan dalam kata-kata atau istilah yang bersifat kompetitif. Visi adalah sebuah gambaran mengenai tujuan dan cita-cita di masa depan yang harus dimiliki organisasi sebelum disusun rencana bagaimana mencapainya (Susanto, 2008).

Menurut Hunger dan Wheelen (2003), misi organisasi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi hidup. Misi merupakan penjabaran secara tertulis mengenai visi, agar visi menjadi lebih mudah dimengertti atau jelas bagi seluruh bagian perusahaan. Pearce dan Robinson (1997) menyatakan bahwa misi suatu perusahan adalah tujuan yang unik dan dapat membedakannya dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinya. Perencanaan misi dirancang untuk memberikan tuntunan yang teguh dalam pengambilan keputusan manajemen yang penting.

Pernyataan misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari perusahaan lain yang serupa. Suatu pernyataan misi secara luas menggambarkan arah suatu organisasi dimasa depan (David, 2004).

Tujuan merupakan titik sentral semua kegiatan perusahaan yang dapat dipakai menjadi alat untuk penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi, dan juga untuk keputusan strategi. Tujuan didefinisikan sebagai hasil tertentu yang berusaha dicapai oleh organisasi (David, 2004). Tujuan merumuskan apa yang diselesaikan dan kapan akan diselesaikan. Pencapaian tujuan perusahaan merupakan hasil dari penyelesaian misi.

3.1.4.2 Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal adalah analisis yang dilakukan terhadap situasi dalam perusahaan. Lingkungan internal perusahaan menggambarkan kuantitas dan kualitas sumberdaya manusia, fisik, finansial perusahaan dan juga dapat memperkirakan kelemahan (weakness) dan kekuatan (strength) struktur organisasi maupun manajemen perusahaan (Pearce dan Robinson, 1997).

Pendekatan fungsional diperlukan untuk menganalisis lingkungan internal perusahaan. Menurut David (2004), bidang fungsional yang menjadi variabel dalam analisis internal adalah :

1. Manajemen

Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencangkup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia dan keuangan. Fungsi manajemen diterapkan pada struktur organisasi perusahaan secara keseluruhan mencakup lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukan staf serta pengendalian/kontrol.

2. Pemasaran

Pemasaran merupakan proses menetapkan, mengantipasi, menciptakan, memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa. (David, 2004). Ada tujuh fungsi pemasaran, yaitu analis pelanggan, penjualan produk/jasa, perencanaan produk dan jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang. Pemahaman terhadap fungsi pemasaran membantu penyusun strategi mengidentifikasikan dan mengevaluasi kelemahan pemasaran.

3. Keuangan

Kondisi keuangan sering dijadikan ukuran tunggal terbaik dalam menentukan posisi persaingan. Selain itu, kondisi keuangan perusahaan juga dapat menjadi daya tarik bagi investor. Penetapan kekuatan dan kelemahan finansial sebuah perusahaan sangat penting untuk memformulasikan strategi secara efektif.

4. Produksi/Operasi

Produksi dan operasi dalam suatu perusahaan merupakan seluruh aktivitas yang merubah input menjadi output yang berupa barang dan jasa. Manajemen produksi dan operasi erat kaitannya dengan input, proses dan output. Manajemen produksi/ operasi terdiri dari lima fungsi atau bidang keputusan yaitu proses, kapasitas, persedian, tenaga kerja dan mutu. Kekuatan dan kelemahan dalam lima fungsi produksi tersebut dapat berarti sukses atau gagal dari suatu usaha.

5. Penelitian dan Pengembangan

Bidang utama kelima dari operasi internal yang harus diteliti kekuatan dan kelemahannya yaitu penelitian dan pengembangan (Litbang). Banyak perusahaan tidak melakukan litbang dan banyak juga perusahaan lain yang tergantung pada

kesuksesan aktifitas litbang agar bertahan. Perusahaan menjalankan stategi pengembangan produk harus mempunyai orientasi litbang yang kuat. Litbang diarahkan pada pengembangan produk baru sebelum pesaing melakukannya, memperbaiki mutu produk atau memperbaiki proses manufaktur untuk menekan biaya..

3.1.4.3 Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal adalah suatu proses yang digunakan para perencana strategi untuk memantau faktor lingkungan eksternal dalam menentukan peluang dan ancaman terhadap perusahaan. Dengan demikian perusahaan dapat memanfaatkan peluang dengan cara yang paling efektif dan dapat menangani ancaman dari luar. Menurut Purwanto (2006), Analisis lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari analisis lingkungan umum dan analisis lingkungan industri

1. Lingkungan Umum

Lingkungan umum merupakan situasi dan kondisi yang berada di luar perusahaan yang secara langsung atau tidak langsung dapat mempengaruhi kinerja perusahaan. Lingkungan tersebut memberikan peluang (opportunity) dan ancaman (threat). Lingkungan umum terdiri atas faktor ekonomi, sosial-budaya dan lingkungan, politik, teknologi, dan ekologi/alam.

a) Faktor Ekonomi

Kondisi ekonomi suatu daerah atau Negara dapat mempengaruhi iklim bisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim bisnis. Jauch and Glueck (1988) mengatakan bahwa keadaan perekonomian pada waktu sekarang dan dimasa yang akan dapat mempengaruhi keuntungan dan strategi perusahaan. Faktor-faktok ekonomi spesifik yang dianalisis dan diagnostik kebanyakan perusahaan, yaitu (1) tahapan siklus bisnis, (2) gejala inflasi dan deflasi dalam harga barang dan jasa, (3) kebijakan keuangan, suku bunga dan devaluasi atau revaluasi uang dalam hubungannya dengan uang asing, (4) kebijakan fiscal, dan (5) neraca pembayaran, dan surplus.

b) Faktor Sosial, Budaya dan Lingkungan

Perubahan sosial, budaya, dan lingkungan memiliki pengaruh besar terhadap hampir semua produk, jasa,, pasar, dan pelanggan. Organisasi kecil atau

pun besar beroreintasi laba dan nirlaba dalam semua industri telah dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang berasal dari perubahan variebel sosial, budaya, demografi, dan lingkungan. Tren sosial, budaya, demografi, dan lingkungan membentuk cara masyarakat hidup, berproduksi, dan mengkonsumsi. Tren baru menciptakan tipe konsumen yang berbeda, ini mengakibatkan kebutuhan akan barang dan jasa serta strategi yang berbeda.

c) Faktor Politik

Arah dan stabilitas dari faktor politik merupakan pertimbangan utama dalam memformulasikan strategi perusahaan. Kendala-kendala politik diberlakukan terhadap perusahaan melalui keputusan perdagangan yang wajar, program perpajakan, perundangan gaji minimum, kebijakan polusi dan penetapan harga, batasan administratif serta banyak tindakan lain yang bertujuan untuk melindungi karyawan, konsumen, masyarakat umum dan lingkungan. Kebijakan pemerintah untuk memberi subsidi pada industri dan perusahaan tertentu akan mempengaruhi keberadaan industri atau perusahaan lain. Kebijakan pemerintah dalam hubungannya dengan perusahaan dapat berubah sewaktu-waktu sehingga tindakan pemerintah dapat mempengaruhi pilihan strategi usaha.

d) Faktor Teknologi

Menurut Peare dan Robinson (1997), untuk menghindari keuangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik produksi pemasaran.

e.) Faktor Ekologi atau Alam

Istilah ekologi mengacu pada hubungan antar manusia dan mahluk hidup lainya dengan udara, tanah, dan air yang mendukung kehidupan mereka. Perhatian perusahaan yang semakin besar untuk melindungi lingkungan dibuktikan oleh upaya perusahaan untuk menetapkan kebijakan yang mendukung ekologi. Perusahaan juga harus mewaspadai ancaman dan peluang yang berhubungan dengan kecendrungan dalam lingkungan alam seperti: kekurangan bahan baku, peningkatan biaya energi, peningkatan level produksi, dan perubahan peran pemerintah dalam perlindungan lingkungan hidup (Kotler,2002).

2. Lingkungan Industri

Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal perusahaan atau organisasi yang memiliki implikasi relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan.

1. Ancaman Pendatang Baru

Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar.Akibatnya harga menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada sehingga dapat diperkirakan oleh pendatang baru.

2. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli

Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing satu sama lain dengan mengorbankan kemampulabaan industri. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli yang penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan relatif pembelinya dari industri yang bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis tersebut.

3. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

Kekuatan tawar menawar pemasok dapat menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dijualnya. Kelompok pemasok yang terkuat menurut Pearce dan Robinson (1997), adalah jika: 1) dominasi oleh sedikit perusahaan dan lebih konsentrasi daripada industri di tempat mereka menjual produknya, 2) produk pemasok bersifat unik atau terdeferensiasi apabila terdapat biaya pengalihan, 3) pemasok tidak bersaing dengan produk-produk lain dalam industri, 4) pemasok memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi maju ke industri pembelinya, 5) industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok.

4. Ancaman Produk Pengganti (Produk Subsitusi)

Industri akan bersaing dengan industri produk pengganti dalam merebut pasar yang akan membatasi laba potensial industri. Produk pengganti yang perlu

mendapat perhatian besar adalah produk lain yang menjalankan fungsi yang sama atau produk yang mempunyai kecendrungan memiliki harga atau prestasi yang lebih baik dari produk lainnya.

5. Persaingan Di Antara Perusahaan Yang ada

Kekuatan ini paling berpengaruh dibandingkan dengan empat kekuatan lainya. Strategi yang dijalankan oleh satu perusahaan dapat berhasil hanya jika strategi itu memiliki keunggulan komperatif dibandingkan dengan strategi yang dijalankan perusahaan pesaing (David,2004). Persaingan dikalangan anggota industri terjadi karena ada perebutan posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produk, dan perang iklan.

31.4.5 Menentukan Alternatif Strategi

Strategi alternatif yang dapat diambil perusahaan dapat dikelompokkan menjadi empat bagian dan 12 tindakan yaitu (David, 2004):

a. Strategi Integratif

Strategi ini memungkinkan perusahan dapat mengendalikan para distributor, pemasok, dan pesaing yaitu terdiri dari:

1. Integrasi ke depan yaitu memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer.

2. Integrasi kebelakang yaitu mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok.

3. Integrasi horizontal yaitu mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas para pesaing.

b. Strategi Intensif

Strategi ini memerlukan usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan dengan produk yang ada, yaitu terdiri dari:

1. Penetrasi pasar yaitu mencari pangsa pasar yang lebih besar dari produk atau jasa yang sudah ada sekarang melalui usaha pemasaran yang lebih gencar. 2. Pengembangan pasar yaitu memperkenalkan produk atau jasa yang telah ada

ke wilayah geografi baru.

3. Pengembangan produk yaitu mencoba meningkatkan penjualan dengan memperbaiki produk jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru.

Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk baru. Strategi ini kurang begitu popular, paling tidak ditinjau dari sisi tingginya tingkatan kesulitan manajemen dalam mengendalikan aktivitas perusahaan yang berbeda, yaitu terdiri dari:

1. Diversifikasi konsentrik yaitu menambah produk atau jasa baru, tetapi masih terkait.

2. Diversifikasi konglomerat yaitu menambah produk atau jasa baru, yang tidak terkait, untuk para pelanggan baru.

3. Diversifikasi horizontal yaitu menambah produk atau jasa baru, tidak terkait, untuk pelanggan yang sudah ada.

d. Strategi Defensif

1. Rasionalisasi biaya yaitu merestrukturisasi dengan cara mengurangi biaya. 2. Aset agar dapat meningkatkan penjualan dan keuntungan.

3. Divestasi yaitu menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi.

4. Likuidasi yaitu menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai dengan nilainya yang terlibat.

3.1.5 Matrik IFE dan Matrik EFE

Menurut David (2004), matrik IFE (Internal Factor Evaluation) meliputi faktor-faktor internal organisasi sehingga dapat diketahui kekuatan dan kelemahan organisasi yang merupakan petunjuk dasar untuk menentukan posisi perusahaan. Hal yang sama juga berlaku untuk matrik EFE (External Factor Evaluation) yang merupakan ringkasan dari ancaman dan peluang yang dihadapi organisasi. Matrik IFE dan EFE terdiri dari kolom bobot, rating, dan total nilai yang merupakan hasil kali dari bobot dan rating. Untuk kolom bobot dan rating diisi dengan nilainya yang merupakan hasil dari pengelompokan faktor-faktor internal dan eksternal berdasarkan tingkat kepentingannya.

3.1.6 Matrik I-E

Matrik I-E (Internal- External) merupakan salah satu parameter yang meliputi matrik parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masing-masing akan diidentifikasikan ke dalam elemen eksternal dan internal melalui matrik EFE (External Factor Evaluation) dan IFE (Internal

Factor Evaluation). Tujan penggunaan matrik IE adalah untuk menentukan posisi organisasi atau perusahaan. Matrik IE merupakan matrik portofolio, maksudnya adalah bahwa alat analisis ini dapat menggambarkan bagaimana posisi suatu unit bisnis strategis dalam suatu organisasi.

3.1.7 Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah ringkasan audit pemasaran yang menganalisis kekuatan dan kelemahan internal dalam hubungannya dengan peluang dan ancaman eksternal organisasi. Matrik SWOT bermanfaat untuk menjabarkan perumusan alternatif strategi dalam tahap formulasi strategi.

3.1.8 Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning )

Matriks QSP merupakan alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya, serta memerlukan penilaian intuitif yang baik. Kegunaan matriks QSP adalah untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak dan memutuskan strategi mana yang terbaik.

3.2Kerangka Pemikiran Operasional

Perusahaan Permata Hati Organic Farm merupakan salah satu produsen yang memproduksi beranekaragam jenis sayuran organik, diantaranya kol wortel, bayam, kangkung, pakcoy. Dalam menjalankan usahanya perusahaan dihadapkan pada beberapa masalah internal diantaranya volume produksi yang menurun, keterbatasan modal, dan belum adanya sertifikasi dari produk yang dihasilkan serta tingginya persaingan yang semakin tinggi sehingga memaksa perusahaan untuk merumuskan strategi pengembangan usaha yang tepat agar tetap bertahan dan bersaing.

Tahap awal dari penelitian ini adalah dengan menganalisis visi, misi, dan tujuan yang ditetapkan perusahaan Permata Hati Organic Farm. Visi misi dan tujuan akan menjadi penuntun dalam melakukan tahap analisis selanjutnya agar strategi yang diterapkan mengarah pada pencapaian tujuan akhir. Langkah

berikutnya adalah mengidentifikasi permasalahan yang terjadi pada perusahaan Permata Hati Organic Farm dalam menjalankan usahanya, kemudian menganalisis informasi lingkungan perusahaan baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal.

Analisis lingkungan internal yang akan diteliti mencangkup manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi, serta penelitian dan pengembangan. Sedangkan analisis lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan umum dan lingkungan industri. Lingkungan umum mencangkup ekonomi, sosial budaya dan lingkungan, politik, teknologi, serta ekologi/alam. Lingkungan industri melalui pembentukan persaingan dengan menggunakan model kekuatan Porter yaitu ancaman pendatang baru, kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok, ancaman produk subsitusi dan persaingan diantara perusahaan yang sejenis.

Variabel-variabel eksternal dan internal yang telah dianalisis kemudian dirangkum dan dijabarkan dalam matrik IFE yang merupakan kekuatan dan kelemahan serta matrik EFE yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan Permata Hati Organic Farm. Tahap berikutnya yaitu memadukan hasil matrik IFE dan EFE dengan menggunakan alat analisis matrik IE untuk mengetahui posisi perusahaan. Kemudian dengan menggunakan matrik SWOT (Strength, Weakness,

Opportunities, and Threats) akan diperoleh alternatif-alternatif strategi apa yang dapat dilakukan untuk pengembangan usaha sayuran organik perusahaan Permata Hati Organic Farm.

Tahap terakhir yaitu pengambilan keputusan strategi mana yang menjadi perioritas dengan menggunakan alat analisis matrik QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix ) sebagai rekomendasi strategi yang harus dijalankan perusahaan. Matrik QSP didesain untuk menentukan alternatif tindakan yang layak.

Berdasarkan hal tersebut maka alur penelitian operasional dalam penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 2.

IV. METODE PENELITIAN Visi Misi dan Tujuan

Permata Hati Organic Farm

Analisis Faktor Eksternal: Lingkungan Umum Ekonomi

Sosial, Budaya, dan Lingkungan Politik

Teknologi

Ekologi atau alam

Lingkungan Industri (5 kekuatan porter) Ancaman pendatang baru

Kekuatan tawar menawar pembeli Kekuatan tawar menawar pemasok Ancaman produk subsitusi

Persaingan anggota industri Permasalahan yang Dihadapi:

 Penurunan volume produksi  Keterbatasan modal

 Belum adanya sertifikasi produk

 Adanya persaingan dari perusahaan yang lebih dahulu menjalankan usaha sayuran organik

Analisis Faktor Internal: Manajemen

Pemasaran Keuangan

Produksi dan Operasi

Penelitian dan Pengembangan

Matrik EFE

Penentuan Posisi Perusahaan saat ini dengan Matriks IE

Penentuan Urutan Strategi Prioritas dengan Matiks QSP Analisis Lingkungan Perusahaan

Rekomendasi strategi terbaik Penentuan Alternatif Strategi

dengan Matriks SWOT Matrik IFE

IV. METODE PENELITIAN

4.1 Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di perusahaan Permata Hati Organic Farm yang berlokasi di Desa Ciburial Baru Jeruk, Kelurahan Tugu Utara Kecamatan Cisarua, Kabupaten Bogor. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa Permata Hati Organic Farm merupakan salah satu produsen sayuran organik milik perorangan yang masih bertahan ditengah persaingan yang semakin kompetitif. Penelitian ini dimulai pada Maret 2009 sampai dengan November 2010

4.2 Jenis dan Sumber Data

Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini berupa data primer dan data sekunder yang bersifat kualitatif dan kuantitatif, serta berasal dari sumber internal dan eksternal perusahaan.

1.Data primer diperoleh dengan cara :

a. Pengamatan langsung atau observasi ke perusahaan, yang dilakukan secara langsung dan intensif pada kegiatan-kegiatan usaha perusahaan dibidang produksi, pemasaran, manajemen, penelitian dan pengembangan, serta semua aspek pendukungnya.

b. Wawancara langsung dan mendalam dengan pihak-pihak yang berhubungan langsung dengan lingkup kegiatan usaha perusahan yaitu, pemilik/pemasar bagian budidaya, bagian produksi.

c. Penyebaran kuesioner pada responden. Kuesioner yang diberikan adalah kuesioner mengenai kondisi umum perusahaan serta koesioner mengenai penentuan atau penilaian faktor internal dan eksternal.

2. Data sekunder

Data sekunder diperoleh melalui literatur ataupun studi pustaka yang mendukung penelitian. Data tersebut dapat bersumber dari data laporan internal perusahaan, surat kabar, situs-situs internet Badan Pusat Statistik (BPS), buku teks manajemem strategis, perpustakaan IPB, dan data-data dari beberapa instansi terkait lainnya.

Tabel 5. Jenis Data yang Dikumpulkan dalam Kajian Penelitian di Perusahaan Permata hati Organic Farm

Jenis Data Bentuk/Isi Sumber

Primer 1. Gambaran umum

perusahaan, faktor internal dan eksternal

2. -Struktur organisasi Permata Hati Organic Farm

-Data peralatan pembenihan,persemaian, penanaman dan panen Permata Hati Organic Farm

1.Wawancara langsung dan koesioner

2. Administrasi/catatan perusahaan Permata Hati Organic Farm

Sekunder 1. Perkembangan luas

panen dan produksi sayuran organik tahun 2005-2008

2. -Pedoman Pertanian Organic dan sayuran organik

-Perbandingan tingkat kandungan beberapa sayuran organik dengan sayuran konvensional 3. Konsep-konsep

manajemen strategi

1.Ditjen bina Produksi Hortikultura

(Internet)

2.-Literatur ,buku, internet, Majalah FIF dan skripsi

3.Buku manajemen

strategi, dan skripsi.

4.3Metode Pengumpulan Data dan Jumlah Responden

Data yang terkumpul diperoleh dari berbagai responden yang terkait dengan kajian penelitian yang dilakukan. Pengambilan responden dalam penelitian ini dilakukan dengan sengaja (purposive). Responden yang dipilih dari pihak-pihak internal dan eksternal perusahaan yang memahami perkembangan perusahaan/ industri terkait. Responden dari pihak internal tiga orang diantaranya pemilik/pimpinan, manager umum, dan manager kebun. Sedangkan responden dari pihak eksternal satu orang diantaranya dari Consultan.

4.4Metode Pengolahan Dan Analisis Data

Data yang diperoleh dianalisis menggunakan metode kualitatif berdasarkan analisis deskriptif dan konsep-konsep manajemen strategis yang ada, sehingga mampu memberikan gambaran dan penjelasan mengenai masalah yang terjadi. Selanjutnya, menganalisis data kuantitatif dengan menggunakan metode Analisis tiga tahap formulasi strategi.

4.4.1 Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif bertujuan untuk mendefinisikan visi, misi dan tujuan perusahaan, karakteristik produk yang dihasilkan, tingkat pencapaian target penjualan, kegiatan pemasaran, personalia, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta informasi yang digunakan perusahaaan. Analisis ini bertujuan untuk menggambarkan kondisi riil perusahaan.

4.4.2 Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi

Proses perumusan strategi didasarkan pada kerangka tiga tahap formulasi strategi yang terdiri dari tahap masukan (input), tahap pencocokan dan tahap keputusan. Analisis tiga tahap formulasi strategi yang digunakan dalam penelitian ini meliputi analisis lingkungan eksternal dan internal (IFE dan EFE), analisis IE, analisis SWOT, dan analisis QSPM.

4.4.2.1 Tahap Masukan (Input Stage)

Tahap masukan merupakan tahap memasukkan faktor-faktor yang mempengaruhi suatu usaha yang meliputi analisis lingkungan eksternal, dan analisis lingkungan internal dengan menggunakan matrik EFE dan IFE.

1. Analisis Matrix IFE dan EFE

Analisis internal dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Secara ringkas analisis ini disajikan dalam matriks

Internal Factor Evaluation (IFE). Matriks External Factor Evaluation (EFE) digunakan untuk menganalisis faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan.

Tahapan-tahapan dalam penyusunan matrik IFE dan EFE adalah sebagai berikut:

a. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan

Tahap identifikasi faktor-faktor internal yaitu dengan cara mendaftarkan semua kegiatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Dalam penyajiannya, faktor yang bersifat fositif (kekuatan) ditulis sebelum faktor yang bersifat negatif (kelemahan). Begitu pula dengan tahap identifikasi faktor eksternal perusahaan.

b. Pemberian bobot setiap faktor

Penentuan bobot pada analisis faktor internal dan eksternal perusahaan dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan pada pihak manajemen perusahaan yang mengetahui benar kondisi dan permasalahan pada suatu perusahaan. Penentuan bobot untuk matriks IFE dan matriks EFE dilakukan dengan menggunakan metode Paired Comparation Scales. Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian setiap faktor penentu eksternal dan internal.

Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah :

1 = Jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horisontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal

Untuk lebih jelasnya rancangan bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 6 dan 7.

Tabel 6. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Organisasi

Faktor Strategis Internal A B C D …… Total Bobot A

B C D …….. Total

Sumber : David 2004

Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Organisasi

Faktor Strategis Eksternal A B C D …… Total Bobot A

B C …….. Total

Bobot setiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai setiap faktor terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor. Adapun bobot yang diperoleh akan berada pada kisaran antara 0.0 (tidak penting), sampai 1,0 (terpenting) pada setiap faktor. Tanpa memperdulikan apakah faktor kunci kekuatan atau kelemahan serta peluang dan ancaman perusahaan, faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar pada prestasi perusahaan diberi bobot tertinggi. Jumlah dari seluruh bobot yang diberikan harus sama dengan 1.0.

Bobot dari setiap faktor diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus sebagai berikut :

Dimana :

αi = Bobot variable ke-i Xi = Nilai variable x ke-i n = Jumlah data

I = 1, 2, 3,…,n Sumber : David 2004

c. Penentuan Rating

Langkah awal dalam penetuan rating yaitu dengan memberikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor yang mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama (peringkat = 1) atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan utama (peringkat = 3) atau kekuatan minor (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Sedangkan untuk menentukan rating peluang dan ancaman dengan cara memberikan peringkat 1 sampai 4, yaitu:

1 = sangat rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut rendah

2 = rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut sedang (respon sama dengan rata-rata)





 _n i i

1 Xi Xi

3 = tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut di atas rata-rata

4 = sangat tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut superior

d. Perkalian Bobot dan Peringkat

Langkah selanjutnya, mengalikan nilai bobot dengan nilai rating untuk mendapatkan nilai skor pembobotan dan semua hasil tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Hasil pembobotan dan peringkat (rating) berdasarkan analisis situasi perusahaan dimasukkan dalam matiks. Matriks IFE diilustrasikan pada Tabel 8.

Tabel 8. Bentuk Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)

Faktor-faktor Eksternal Bobot Rating Skor Pembobotan

Kekuatan 1.

2.

dst…

Kelemahan 1.

2.

dst…

Total

Sumber : David, 2004

Kemudian ditentukan rating matriks EFE untuk faktor kekuatan dan kelemahan dapat dilihat pada Tabel 9.

Tabel 9. Bentuk Matriks IFE (Eksternal Factor Evaluation)

Faktor-faktor Internal Bobot Rating Skor Pembobotan

Peluang 1. 2.

dst…

Ancaman 1.

2.

dst…

Total

4.4.2.2 Tahap Pencocokan

Tahap yang kedua adalah pencocokan atau pemaduan hasil pembobotan EFE dan IFE ke dalam Matriks IE untuk mengetahui posisi perusahaan saat ini. Kemudian selanjutnya dilakukan analisis SWOT untuk mengetahui alternatife strategi yang dapat dijalankan oleh perusahaan.

1. Matrik Internal-External (IE)

Nilai yang diperoleh pada matrik IFE dan matrik EFE kemudian dimasukkan ke dalam matriks Internal-Eksternal (IE) untuk memetakan posisi perusahaan pada saat ini. Lebih lanjut berdasarkan posisi tersebut, perusahaan dapat menentukan inti strategi yang tepat untuk diterapkan.

Total skor bobot matriks IFE dalam matrik IE, ditempatkan pada sumbu x dan skor bobot EFE pada sumbu y. Pada sumbu x dari matriks IE, total skor bobot IFE sebesar 1.0 hingga 1.99 menggambarkan posisi internal yang lemah, skor 2.0 hingga 2.99 merupakan pertimbangan rata-rata, dan skor 3.0 hingga 4.0 adalah kuat, sedangkan pada sumbu y, total skor bobot EFE dari 1.0 hingga 1.99 adalah pertimbangan rendah, skor 2.0 hingga 2.99 adalah medium, dan skor 3.0 hingga 4.0 adalah tinggi. Ilustrasi matrik I-E dapat dilihat pada Gambar 3.

Matiks IE mempunyai sembilan sel strategi dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu :

1. Divisi pada sel I, II dan IV dapat melaksanakan strategi tumbuh dan kembangkan (growth and built ). Strategi yang cocok adalah strategi Intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horisontal).

2. Divisi pada sel III, V dan VII dapat melaksanakan strategi mempertahankan dan pelihara (hold and maintain). Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang banyak dilakukan apabila perusahaan berada dalam sel ini.

3. Divisi pada sel VI, VIII dan IX disebut strategi panen dan melepaskan. (harvest and divest). Strategi panen dan melepaskan merupakan strategi yang paling cocok digunakan pada daerah ini.

Total Skor IFE

Kuat Rata-rata Lemah 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99

Gambar 3. Matriks IE Sumber : David, 2004

2. Matriks SWOT ( Strength –Weakness- Opportunities –Threats )

Setelah menganalisis dengan matriks IE maka dilakukan berbagai kombinasi dengan menggunakan matriks SWOT. Dengan analisis SWOT dapat diperoleh berbagai alternatif strategi yang dapat dipilih oleh perusahaan dalam mengembangkan usahanya. Matriks ini mengambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi S-O, strategi W-O, strategi W-T, dan strategi S-T. Langkah-langkah dalam menyusun matriks SWOT adalah sebagi berikut :

1. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan. 2. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan. 3. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan. 4. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan.

5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi S-O dalam sel yang tepat.

6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi W-O dalam sel yang tepat

7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi S-T dalam sel yang tepat

I II III

IV V VI

VI VIII IX

2,0 3,0 4,0

Total Skot EFE

1,0 Tinggi

3,0-4,0 Sedang 2,0-2,99

Rendah 1,0-1,99

8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi W-T dalam sel yang tepat

Tabel 10. Matriks SWOT Analisis Internal

Analisis Eksternal

Kekuatan (S)

Daftar 5-10 faktor-faktor kekuatan

Kelemahan (W)

Daftar 5-10 faktor-faktor kelemahan

Peluang (O)

Daftar 5-10 faktor-faktor peluang

S – O Strategi

Gunakan kekuatan untuk Memanfaatkan peluang

W – O Strategi

Atasi kelemahan dengan Memanfaatkan peluang

Ancaman (T)

Daftar 5-10 faktor-faktor ancaman

S – T Strategi

Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman

W – T Strategi

Meminimalkankelemahan dan menghindari

ancaman Sumber: David 2004

Hasil dari matriks SWOT ini diharapkan dapat memberikan beberapa alternatif strategi dalam pengembangan usaha yang dapat dipilih oleh pihak manajemen perusahaan, agar tujuan awal dari organisasi tercapai dan kegiatan usaha perusahaan mampu memberikan hasil yang maksimal.

4.4.2.3 Tahap Keputusan (Decision Stage)

Tahapan terakhir dari penyusunan strategi yaitu tahap pengambilan keputusan. Analisis yang digunakan pada tahap ini adalah matrik QSP(Quantitative Startegic Planning) Sumber matriks QSP diperoleh dari alternatif strategi yang layak yang direkomendasikan melalui analisis SWOT. Ada 6 langkah yang harus diikuti untuk membuat matriks QSP, yaitu :

1. Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan kunci internal perusahaan

2. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal yang dipakai dalam matrik IFE dan EFE

3. Mengevaluasi matriks pada tahap dua atau pencocokan dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi atau perusahaan untuk diimplementasikan

4. Menetapkan nilai daya tarik (Attractiveness Score-AS) pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif dari suatu strategis atas strategis lain

Lampiran 5. Penilaian Bobot Rata-rata Faktor Strategis Eksternal

Faktor Kunci Eksternal Pakar 1

Pakar 2

Pakar 3

Pakar 4

SKOR Rata-rata

Peluang

A. Loyalitas konsumen dan

distributor yang cukup tinggi 0.080 0.077 0.074 0.090 0.080 B. Pangsa pasar sayuran organik

terus meningkat 0.087 0.093 0.100 0.080 0.090

C. Tersedia pasokan bahan baku 0.077 0.073 0.074 0.063 0.072

D. Kebijakan pemerintah

mengenai program “GO

organik 2010” 0.073 0.073 0.070 0.077 0.073

E. Perkembangan teknologi dan

informasi di bidang pertanian 0.070 0.067 0.070 0.067 0.068

F. Perubahan gaya hidup

masyarakat yang cendrung

back to nature 0.083 0.087 0.084 0.087 0.085

G. Adanya Asosiasi Pertanian

Organik 0.070 0.077 0.067 0.077 0.073

H. Keadaan perekonomian Negara

berangsur-angsur stabil. 0.063 0.067 0.064 0.063 0.064

I. Hambatan bagi pendatang baru

untuk masuk ke industri 0.073 0.077 0.070 0.060 0.070

2. Ancaman

J. Kemudahan konsumen

mendapatkan produk subsitusi 0.073 0.070 0.080 0.080 0.076 K. Perkembangan jenis hama dan

penyakit 0.067 0.063 0.070 0.077 0.069

L. Perubahan iklim dan gejala

alam 0.097 0.090 0.087 0.090 0.091

M. Tingkat persaingan cukup

tinggi 0.087 0.087 0.090 0.090 0.088

Lampiran 6. Penilaian Rating Rata-Rata Faktor Strategis Internal

Faktor Kunci Internal Pakar 1

Pakar 2

Pakar 3

Pakar 4

SKOR Rata-rata

I. Kekuatan

A. Hubungan atasan dan karyawan

terjalin baik 4 4 4 4 4

B. Produk yang berkualitas 4 4 4 4 4

C. Perencanaan tanam yang sudah baik 4 4 4 4 4

D. Sistem pendistribusian yang sudah

bagus 4 3 4 3 3.5

E. Pelayanan konsumen yang sudah

baik 4 4 4 3 3.75

F. Lokasi kebun dekat dengan

distributor 4 3 3 3 3.25

G. Dapat menyerap tenaga kerja

setempat 4 3 4 3 3.50

II. Kelemahan

H. Belum adanya sertifikasi produk 2 2 2 2 2.00

I. Keuntungan yang masih sedikit 1 1 1 2 1.25

J. Volume produksi yang menurun 1 1 1 1 1.00

K. Kurang menariknya kemasan dan

label 2 1 2 1 1.50

L. Keterbatasan modal 1 1 1 1 1.00

M. Teknologi produksi yang digunakan

sebagian besar masih sederhana 2 2 2 2 2.00

N. Kualitas sumber daya manusia masih

rendah 2 2 2 1 1.75

O. Belum adanya riset pasar 2 2 2 1 1.75

P. Pembukuan usahatani dan

pengarsipan masih belum tersusun

Lampiran 7. Penilaian Rating Rata-Rata Faktor Strategis Eksternal

Faktor Kunci Eksternal Pakar 1

Pakar 2

Pakar 3

Pakar 4

SKOR Rata-rata

Peluang

A. Loyalitas konsumen dan

distributor yang cukup tinggi 4 4 4 4 4

B. Pangsa pasar sayuran organik

terus meningkat 4 3 4 4 3.75

C. Tersedia pasokan bahan baku 4 3 3 3 3.25

D. Kebijakan pemerintah

mengenai program “GO

organik 2010” 3 2 3 3 2.75

E. Perkembangan teknologi dan

informasi di bidang pertanian 4 3 3 3 3.25

F. Perubahan gaya hidup

masyarakat yang cendrung

back to nature 4 3 3 2 3

G. Adanya Asosiasi Pertanian

Organik 3 4 3 2 3

H. Keadaan perekonomian Negara

berangsur-angsur stabil. 3 2 3 3 2.75

I. Hambatan bagi pendatang baru

untuk masuk ke industri 2 1 4 3 2.5

Ancaman

J. Kemudahan konsumen

mendapatkan produk subsitusi 2 3 3 1 2.25

K. Perkembangan jenis hama dan

penyakit 3 2 3 3 2.75

L. Perubahan iklim dan gejala

alam 4 3 2 3 3

M. Tingkat persaingan cukup

tinggi 4 3 3 3 3.25

Lampiran 8 Analisis Matriks SWOT

Tabel 21 Analisis Matriks SWOT

KEKUATAN (STRENGTH-S)

1.Hubungan atasan dan karyawan terjalin baik

2. Produk yang berkualitas

3.Perencanaan tanam yang sudah baik 4. Sistem pendistribusian yang sudah

bagus

5. Pelayanan konsumen yang cukup memuaskan

6. Lokasi kebun yang strategis dekat dengan bahan baku dan distributor 7. Dapat menyerap tenaga kerja sekitar

KELEMAHAN (WEAKNESS-W )

1.Belum adanya sertifikasi produk 2.Keuntungan masih sedikit 3.Volume produksi menurun

4.Kurang menariknya kemasan dan label 5.Keterbatasan modal

6.Teknologi produksi yang digunakan sebagian besar masih sederhana 7.Belum profesionalnya manajerial yang

dijalankan

8.Belum adanya riset pasar

9.Pembukuan usahatani dan pengarsipan masih belum tersusun rapi

PELUANG (OPPORTUNITIES-O)

1.Loyalitas konsumen dan distributor cukup tinggi 2.Pangsa pasar sayuran organik

terus meningkat

3.Tersedia pasokan bahan baku 4.Kebijakan pemerintah

mengenai program “GO organik 2010”

5.Perkembangan teknologi dan informasi di bidang pertanian 6.Perubahan gaya hidup

masyarakat yang cendrung back to nature

7.Adanya Asosiasi Pertanian Organik

8.Keadaan perekonomian negara berangsur-angsur stabil 9.Hambatan bagi pendatang baru

untuk memasuki pasar

STRATEGI S-O

1.Mempertahankan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen dan distributor (S1, S2, S3, S4, S5, S8, O1, O2, O3, O4, 06, O7)

2.Memperluas pasar untuk

meningkatkan penjualan ( S1, S2,, S4, S6, S8, O1, O2, O3, 04, O6, 07, 08)

STRATEGI W-O

1.Meningkatkan dan mengoptimalkan volume produksi perusahaan dengan memanfaatkan teknologi dan informasi dibidang pertanian (W2, W4, O3, O4, O6, O7, 08)

2.Meningkatkan kemampuan manajerial melalui pelatihan dan seminar ( W4, W7, O4, 05 O7, )

3. Memperbaiki kemasan dan label produk

untuk mempertahankan dan

meningkatkan loyalitas konsumen dan distributor (W1,W5, W7

4.Mengusahakan sertifikasi organik dengan memanfaatkan modal pinjaman yang ditawarkan pemerintah atau lembaga keuangan lain. (W8, W1, W5, 01, 02 , 05,)

ANCAMAN (THREATS-T)

1.Kemudahan mendapatkan

STRATEGI S-T

1.Mempertahankan dan meningkatkan

STRATEGI W-T

Lampiran 11. Foto-Foto Kegiatan Budidaya Sayuran Organik di Permata Hati Organic Farm