34
Bobot setiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai setiap faktor terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor. Adapun bobot yang diperoleh akan
berada pada kisaran antara 0.0 tidak penting, sampai 1,0 terpenting pada setiap faktor. Tanpa memperdulikan apakah faktor kunci kekuatan atau kelemahan serta
peluang dan ancaman perusahaan, faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar pada prestasi perusahaan diberi bobot tertinggi. Jumlah dari
seluruh bobot yang diberikan harus sama dengan 1.0. Bobot dari setiap faktor diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap
variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus sebagai berikut :
Dimana : α
i
= Bobot variable ke-i X
i
= Nilai variable x ke-i n
= Jumlah data I
= 1, 2, 3,…,n
Sumber : David 2004
c. Penentuan Rating
Langkah awal dalam penetuan rating yaitu dengan memberikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor yang mengindikasikan apakah faktor
tersebut menunjukkan kelemahan utama peringkat = 1 atau kelemahan minor peringkat = 2, kekuatan utama peringkat = 3 atau kekuatan minor peringkat =
4. Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Sedangkan untuk menentukan rating peluang
dan ancaman dengan cara memberikan peringkat 1 sampai 4, yaitu: 1 = sangat rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi
ancaman tersebut rendah 2 = rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman
tersebut sedang respon sama dengan rata-rata
n i
i
1
Xi Xi
35
3 = tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut di atas rata-rata
4 = sangat tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut superior
d. Perkalian Bobot dan Peringkat
Langkah selanjutnya, mengalikan nilai bobot dengan nilai rating untuk mendapatkan nilai skor pembobotan dan semua hasil tersebut dijumlahkan secara
vertikal untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Hasil pembobotan dan peringkat rating berdasarkan analisis situasi perusahaan
dimasukkan dalam matiks. Matriks IFE diilustrasikan pada Tabel 8. Tabel 8. Bentuk Matriks IFE Internal Factor Evaluation
Faktor-faktor Eksternal Bobot
Rating Skor
Pembobotan
Kekuatan 1.
2. dst…
Kelemahan 1.
2. dst…
Total Sumber : David, 2004
Kemudian ditentukan rating matriks EFE untuk faktor kekuatan dan kelemahan dapat dilihat pada Tabel 9.
Tabel 9. Bentuk Matriks IFE Eksternal Factor Evaluation
Faktor-faktor Internal Bobot
Rating Skor
Pembobotan
Peluang 1.
2. dst…
Ancaman 1.
2. dst…
Total Sumber : David, 2004
36
4.4.2.2 Tahap Pencocokan
Tahap yang kedua adalah pencocokan atau pemaduan hasil pembobotan EFE dan IFE ke dalam Matriks IE untuk mengetahui posisi perusahaan saat ini.
Kemudian selanjutnya dilakukan analisis SWOT untuk mengetahui alternatife strategi yang dapat dijalankan oleh perusahaan.
1. Matrik Internal-External IE
Nilai yang diperoleh pada matrik IFE dan matrik EFE kemudian dimasukkan ke dalam matriks Internal-Eksternal IE untuk memetakan posisi
perusahaan pada saat ini. Lebih lanjut berdasarkan posisi tersebut, perusahaan dapat menentukan inti strategi yang tepat untuk diterapkan.
Total skor bobot matriks IFE dalam matrik IE, ditempatkan pada sumbu x dan skor bobot EFE pada sumbu y. Pada sumbu x dari matriks IE, total skor
bobot IFE sebesar 1.0 hingga 1.99 menggambarkan posisi internal yang lemah, skor 2.0 hingga 2.99 merupakan pertimbangan rata-rata, dan skor 3.0 hingga 4.0
adalah kuat, sedangkan pada sumbu y, total skor bobot EFE dari 1.0 hingga 1.99 adalah pertimbangan rendah, skor 2.0 hingga 2.99 adalah medium, dan skor 3.0
hingga 4.0 adalah tinggi. Ilustrasi matrik I-E dapat dilihat pada Gambar 3. Matiks IE mempunyai sembilan sel strategi dapat dikelompokkan
menjadi tiga strategi utama, yaitu : 1.
Divisi pada sel I, II dan IV dapat melaksanakan strategi tumbuh dan kembangkan growth and built . Strategi yang cocok adalah strategi Intensif
penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk atau strategi integratif integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi
horisontal. 2.
Divisi pada sel III, V dan VII dapat melaksanakan strategi mempertahankan dan pelihara hold and maintain. Penetrasi pasar dan pengembangan produk
merupakan dua strategi yang banyak dilakukan apabila perusahaan berada dalam sel ini.
3. Divisi pada sel VI, VIII dan IX disebut strategi panen dan melepaskan.
harvest and divest. Strategi panen dan melepaskan merupakan strategi yang paling cocok digunakan pada daerah ini.
37
Total Skor IFE Kuat Rata-rata Lemah
3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99
Gambar 3. Matriks IE Sumber : David, 2004
2. Matriks SWOT Strength
–Weakness- Opportunities –Threats
Setelah menganalisis dengan matriks IE maka dilakukan berbagai kombinasi dengan menggunakan matriks SWOT. Dengan analisis SWOT dapat
diperoleh berbagai alternatif strategi yang dapat dipilih oleh perusahaan dalam mengembangkan usahanya. Matriks ini mengambarkan secara jelas bagaimana
peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat sel
kemungkinan alternatif strategi S-O, strategi W-O, strategi W-T, dan strategi S-T. Langkah-langkah dalam menyusun matriks SWOT adalah sebagi berikut :
1. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan.
2. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan.
3. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan.
4. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan.
5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat
resultan strategi S-O dalam sel yang tepat. 6.
Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi W-O dalam sel yang tepat
7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat
resultan strategi S-T dalam sel yang tepat
I II
III
IV V
VI
VI VIII
IX 2,0
3,0 4,0
Total Skot EFE
1,0 Tinggi
3,0-4,0
Sedang 2,0-2,99
Rendah 1,0-1,99
38
8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat
resultan strategi W-T dalam sel yang tepat Tabel 10. Matriks SWOT
Analisis Internal Analisis Eksternal
Kekuatan S Daftar 5-10 faktor-faktor
kekuatan Kelemahan W
Daftar 5-10 faktor-faktor kelemahan
Peluang O Daftar 5-10 faktor-faktor
peluang S
– O Strategi
Gunakan kekuatan untuk Memanfaatkan peluang
W – O Strategi
Atasi kelemahan dengan Memanfaatkan peluang
Ancaman T Daftar 5-10 faktor-faktor
ancaman S
– T Strategi
Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman
W – T Strategi
Meminimalkankelemahan dan menghindari
ancaman
Sumber: David 2004 Hasil dari matriks SWOT ini diharapkan dapat memberikan beberapa
alternatif strategi dalam pengembangan usaha yang dapat dipilih oleh pihak manajemen perusahaan, agar tujuan awal dari organisasi tercapai dan kegiatan
usaha perusahaan mampu memberikan hasil yang maksimal.
4.4.2.3 Tahap Keputusan Decision Stage
Tahapan terakhir dari penyusunan strategi yaitu tahap pengambilan keputusan. Analisis
yang digunakan pada tahap ini adalah matrik
QSPQuantitative Startegic Planning Sumber matriks QSP diperoleh dari alternatif strategi yang layak yang direkomendasikan melalui analisis SWOT.
Ada 6 langkah yang harus diikuti untuk membuat matriks QSP, yaitu : 1.
Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan kunci internal perusahaan
2. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal yang
dipakai dalam matrik IFE dan EFE 3.
Mengevaluasi matriks pada tahap dua atau pencocokan dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi atau perusahaan
untuk diimplementasikan 4.
Menetapkan nilai daya tarik Attractiveness Score-AS pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif dari suatu strategis atas strategis lain
39
dengan mempertimbangkan faktor penentu. Nilai daya tarik dimulai dari 1 = tidak menarik, 2 = kurang menarik, 3 = menarik, dan 4 = sangat menarik
5. Menghitung nilai total daya tarik Total Attractiveness Score-TAS merupakan
hasil kali dari kolom bobot dan nilai daya tarik AS dalam setiap baris. Semakin tinggi nilai TAS, maka semakin menarik alternatif strategi itu.
6. Menghitung jumlah total daya tarik dengan cara menjumlahkan nilai total
daya tarik dalam setiap kolom strategi matriks QSP. Jumlah nilai total daya tarik mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap set
strategi. Besarnya perbedaan antar jumlah total daya tarik dalam suatu set alternatif strategi tertentu, menunjukkan seberapa besar sebuah strategi lebih
diinginkan relatif terhadap orang lain Alternatif strategi yang memiliki nilai total terbesar merupakan strategi
yang paling baik. Matriks QSP dapat dilihat pada Tabel 9. Tabel 11. Matriks QSP
Faktor Kunci Bobot
Alternatif Strategi
Strategi I Strategi II
Strategi III AS
TAS AS
TAS AS
TAS Peluang
- -
Ancaman -
- Kekuatan
- -
Kelemahan -
-
Total Sumber :David, 2004
Keterangan : AS
= Attractiveness Scores Nilai Daya Tarik TAS = Total Attractiveness ScoresTotal Nilai Daya Tarik
Keunggulan matiks QSP Quantitative Strategic Planning adalah bahwa set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama , tidak ada batasan
untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi. Selain itu QSPM dapat digunakan
40
oleh organisasi besar, kecil, berorientasi laba maupun nirlaba serta dapat diaplikasikan untuk hampir semua tipe organisasi
Keterbatasan matriks QSP selalu menumbuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang mendasar yaitu didasarkan pada informasi yang obyektif. QSPM
hanya dapat bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yang mendasari penyusunannya, dan subyektif sangat tinggi artinya bergantung
pada pengalaman pengambil keputusan.
41
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan
Permata Hati Organic Farm adalah perusahaan perseorangan yang bergerak dalam bidang budidaya sayuran organik. Permata Hati Organik Farm
didirikan oleh Dr. Soedarso di desa Ciburial Baru Jeruk, Desa Tugu Kecamatan Cisarua, Kabupaten Bogor. Permata Hati Organic Farm ini pada mulanya
merupakan sebuah villa atau tempat peristirahatan yang terletak di atas bukit dengan pemandangan yang indah, lembah gunung salak, dibatasi dengan hutan
lindung dengan sungai berair jenih, udara pengunungan yang sejuk, bebas polusi dan suasana tenang. Pada tahun 1998 sudah terdapat empat buah villa dengan
nama Resort Permata Hati. Seiring dengan berjalannya waktu, Dr. Soedarso selaku pemilik dari
Resort Permata Hati ini mempunyai gagasan untuk melakukan penanaman untuk memanfaatkan lahannya yang tersedia sekitar 1,5 hektar yaitu pada tahun 1992.
Penanaman tersebut berbasis sistem konvensional, sehingga tentunya di butuhkan varietas-varietas yang berdaya hasil tinggi. Varietas-varietas yang berdaya hasil
tinggi ini sangat memerlukan unsur hara yang tinggi pula. Oleh karena itu, untuk memperoleh hasil yang tinggi maka tanaman memerlukan unsur hara yang
berlebih dengan menggunakan bahan kimia sintesis khususnya pestisida yang pada saat itu digunakan oleh usahatani Permata Hati. Namun perjalanan sistem
pertanian yang berbasis konvensional tidak berjalan lama, karena Dr. Soedarso mengetahui bahwa penggunaan bahan kimia sintesis pestisida memberikan
dampak negatif yang cukup serius, sehingga sayuran yang dikonsumsi tidak aman dan sehat.
Berdasarkan pemikiran tersebut dan semakin berkembangnya ilmu pengetahuan dan kesadaran manusia, maka Dr. Soedarso mempunyai keputusan
dan solusi terbaik yaitu dengan peralihan cara atau proses penanaman dengan sistem pertanian organik. Dalam peralihan cara bercocok tanam tersebut,
perusahaan melakukan masa konversi atau istirahat pada lahan tersebut guna mengembalikan kesuburan tanah atau menghilangkan sisa-sisa pestisida yang
digunakan pada lahan tersebut, setelah itu perusahaan langsung melakukan uji tanah di Semeo Biotrop Bogor No.30XFA2002 agar dengan melakukan uji