Pengaruh Stres Kerja Terhadap Motivasi Kerja Dan Kinerja Karyawan PT. Bank Syariah Mandiri Cabang Gajah Mada Medan

(1)

PROPOSAL SKRIPSI

PENGARUH STRES KERJA TERHADAP MOTIVASI KERJA

DAN KINERJA KARYAWAN PT. BANK SYARIAH MANDIRI

CABANG GAJAH MADA MEDAN

OLEH

DITA ASTARI PUTRI 080502020 MANAJEMEN

PROGRAM STUDI STRATA 1 MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

2012

(2)

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI ... ...

i DAFTAR TABEL ...

...

iii DAFTAR GAMBAR ...

... iv DAFTAR LAMPIRAN ... ... v BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Masalah...

1 1.2 Perumusan

Masalah...

9 1.3 Tujuan

Penelitian...

9 1.4 Manfaat

Penelitian...

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Uraian

Teoritis...

11 2.1.1 Stres

Kerja...

11 a. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Stres

Kerja...

12 b. Dampak Stres Kerja terhadap

Karyawan...

16 c. Dampak Stres Kerja terhadap

Perusahaan...

17 d. Strategi Manajemen Stres

Kerja...

2.1.2 Kinerja Karyawan 18

a. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja...

18 b. Penilaian

Kinerja...

19 c. Kriteria Sistem Pengukuran

Kinerja...

19 d. Tujuan Penilaian

Kinerja...

21 e. Manfaat Penilaian

Kinerja...

(3)

Motivasi... 2.2 Penelitian

Terdahulu...

25 2.3 Kerangka

Konseptual... 26 2.4 Hipotesis... .. 28 BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Jenis

Penelitian...

29 3.2 Tempat dan Waktu

Penelitian...

29 3.3 Batasan

Operasional...

29 3.4 Definisi

Operasional...

30 3.5 Skala Pengukuran

Variabel...

33 3.6 Populasi dan

Sampel...

34 3.7 Jenis

Data...

36 3.8 Metode Pengumpulan

Data...

36 3.9 Uji Validitas dan

Reliabilitas...

37 3.10 Teknik

Analisis...

41 3.10.1 Metode Analisis

Deskriptif...

41 3.10.2 Metode Analisis

Jalur...

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum

Perusahaan...

45 4.1.1 Sejarah Singkat PT Bank Syariah

Mandiri...

45 4.1.2 Struktur Organisasi PT Bank Syariah Mandiri

cabang Gajah Mada

Medan...

47 4.1.3 Visi dan Misi PT Bank Syariah Mandiri cabang

(4)

Gajah Mada

Medan...

60 4.1.4 Produk yang Dihasilkan Oleh PT Bank Syariah

Mandiri cabang Gajah Mada

Medan...

60 4.1.5 Penghargaan yang Diperoleh Oleh PT Bank

Syariah Mandiri cabang Gajah Mada Medan...

63 4.2 Hasil

Analisis...

65 4.2.1 Analisis

Deskriptif...

65 4.2.1.1 Analisis Deskripsi Atas

Variabel...

67 a. Penjelasan Atas Variabel Waktu

Kerja...

67 b. Penjelasan Responden Atas Variabel Beban

Kerja...

69 c. Penjelasan Responden Atas Variabel Sikap

Pimpinan... ...

70 d. Penjelasan Responden Atas Variabel Motivasi

Kerja... ...

72 e. Penjelasan Responden Atas Variabel Kinerja

Karyawan... ...

74 4.2.2 Pengujian Hipotesis

Penelitian...

77 4.2.2.1 Pengujian Hipotesis

Pertama...

77 a. Persamaan Regresi

Sederhana...

b. Koefisien Determinasi... 78

c. Uji Parsial (t-test)... 79

4.2.2.2 Pengujian Hipotesis Kedua... 80

a. Persamaan Regresi Linier Berganda... 80

b. Koefisien Determinasi... 82 c. Uji Parsial... 83 4.3 Pembahasan... 84

(5)

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1

Kesimpulan... ...

5.2

Saran... ...

(6)

DAFTAR TABEL

No. Tabel

Judul Hal

1.1 Perolehan Laba dan Presentase Laba PT Bank Syariah Mandiri cabang Gajah Mada

Medan...

1.2 Target Pembiayaan tiap Karyawan Marketing per Bulan...

6 1.3 Rekapitulasi Daftar Pegawai yang Terlambat pada Bulan

Februari

2012... ...

1.4 Rekapitulasi Daftar Pegawai yang Terlambat pada Bulan Maret

2012...

3.1 Operasionalisasi Variabel

Penelitian...

32 3.2 Instrumen Skala

Likert...

34 3.3 Pembagian Karyawan Berdasarkan Divisi 35 3.4 Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Stres

Kerja...

38 3.5 Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Motivasi

Kerja...

39 3.6 Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kinerja

Karyawan...

40 3.7 Hasil Uji Reliabilitas Instrumen

Variabel...

41 4.1 Identitas

Responden...

65 4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan

Bagian...

66 4.3 Penjelasan atas Variabel Waktu

Kerja...

67 4.4 Penjelasan atas Variabel Beban

Kerja...

69 4.5 Penjelasan atas Variabel Sikap

Pimpinan...

70 4.6 Penjelasan atas Variabel Motivasi

Kerja...

72 4.7 Penjelasan atas Variabel Kinerja

Karyawan...

(7)

4.8 Hasil Uji Regresi Hipotesis

I...

77 4.9 Nilai Koefisien

Determinasi...

78 4.10 Hasil Uji Parsial

(t-test)...

79 4.11 Nilai Koefisien Regresi

Berganda...

80 4.12 Nilai Koefisien

Determinasi...

82 4.16 Hasil Uji Parsial

(t-test)...

(8)

DAFTAR GAMBAR

No. Gambar

Judul Ha

l 2.1 Kerangka

Konseptual...

28 4.1 Struktur Organisasi PT Bank Syariah Mandiri cabang

Gajah Mada

Medan...

(9)

DAFTAR LAMPIRAN

Judul Ha

l Daftar

Pustaka... Kuesioner

... Tabel

t... .

(10)

ABSTRAK

Rumusan masalah dalam penelitian ini adalah sejauh mana pengaruh stres kerja yang terdiri dari beban kerja, waktu kerja dan sikap pemimpin terhadap motivasi karyawan pada PT Bank Syariah Mandiri cabang Gajah Mada Medan dan sejauh mana pengaruh stres kerja terhadap kinerja karyawan pada PT Bank Syariah Mandiri cabang Gajah Mada Medan. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh stres kerja terhadap motivasi kerja dan untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh stres kerja terhadap kinerja karyawan pada PT Bank Syariah Mandiri cabang Gajah Mada Medan.

Hipotesis dalam penelitian ini adalah stres kerja dan motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT Bank Syariah Mandiri cabang Gajah Mada Medan. Pengumpulan data primer dilakukan melalui kuesioner yang disebarkan kepada seluruh karyawan PT Bank Syariah Mandiri cabang Gajah Mada Medan.

Metode analisis yang digunakan adalah metode analisis deskriptif dan metode analisis jalur. Melalui hasil analisis jalur diperoleh hasil bahwa stres kerja yang dialami karyawan PT Bank Syariah Mandiri cabang Gajah Mada Medan memiliki pengaruh yang negatif terhadap kinerja karyawan. Hasil uji signifikansi parsial (uji-t) menunjukkan bahwa stres kerja dan motivasi kerja berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT Bank Syariah Mandiri cabang Gajah Mada Medan.

(11)

ABSTRACT

The formulation of the problem in this study is the extent of job stress that consisting of the amount of work, working hours, and leader’s figure on work motivation at PT Bank Syariah Mandiri, Gajah Mada branch-office Medan, and the extent of job stress on employee performance at Bank Syariah Mandiri, Gajah Mada branch-office Medan. The purpose of this study is to investigate and analyze the effect of job stres on work motivation and to investigate and analyze the effect of job stress on employee performance at PT Bank Syariah Mandiri, Gajah Mada branch-office Medan.

The hypothesis in this study is that job stress and work motivation affect the performance of employee at PT Bank Syariah Mandiri, Gajah Mada branch-office Medan. Primary data collection is done through questionnaire distributed to all employees of PT Bank Syariah Mandiri, Gajah Mada branch-office Medan.

The analytical method used is descriptive analysis and pathway analysis method. The results of path analysis obtained conclusions that job stress experienced by employees of PT Bank Syariah Mandiri, Gajah Mada branch-office Medan has a negative influence to employee performance. Partial result of test of significance (t-test) showed that job stress and work motivation have significant impact on employee performance in PT Bank Syariah Mandiri, Gajah Mada branch-office Medan.

(12)

ABSTRAK

(13)

ABSTRACT

(14)

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Dewasa ini, manajemen memegang peranan penting dalam segala kegiatan yang dijalankan suatu organisasi. Manajemen yang baik merupakan salah satu syarat mutlak untuk membantu organisasi dalam mencapai tujuannya. Organisasi pada dasarnya merupakan suatu wadah dimana orang-orang berkumpul dan bekerjasama dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan yang dilakukan secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

Dalam mencapai tujuannya, organisasi harus mampu mengatur seluruh sumber daya yang terdapat di dalamnya. Salah satu sumber daya organisasi yang membutuhkan perhatian dan pengaturan khusus adalah sumber daya manusia. Sebuah organisasi harus mengatur dan memfasilitasi karyawannya dengan baik untuk menunjang kinerja dan produktivitas organisasi. Suasana kerja yang tidak nyaman dan penuh konflik di dalam organisasi dapat menjadi pemicu menurunnya motivasi kerja, yang akan berdampak pada menurunnya kinerja karyawan.

Produktivitas organisasi dipengaruhi oleh berbagai faktor, antara lain motivasi kerja, disiplin kerja, kepuasan kerja dan stres kerja karyawan. Dari beberapa faktor yang dapat mempengaruhi produktivitas organisasi tersebut, tingkat stres kerja karyawan merupakan salah satu faktor penting yang harus segera diantisipasi oleh organisasi. Karyawan yang memiliki tingkat stres tinggi

(15)

cenderung berperilaku agresif, mudah marah, tertekan dan tidak mampu bekerjasama dengan baik, serta menunjukkan kinerja yang rendah.

Menurut Gitosudarmo (2000 : 60), terdapat dua kategori penyebab timbulnya stres dalam organisasi, yaitu faktor yang bersumber dari luar dan dari individu itu sendiri. Penyebab stres dari luar dibedakan menjadi stres yang bersumber dari dalam organisasi dan dari luar organisasi, sedangkan penyebab stres yang berasal dari individu itu sendiri meliputi kebutuhan, umur, kepribadian, tujuan dan kondisi kesehatan.

Perusahaan yang tengah berkembang biasanya menetapkan target dan standar yang cukup tinggi dalam peningkatan kinerja karyawannya, dengan tujuan untuk menunjukkan kemampuan bersaing di tengah persaingan bisnis yang ketat dan dalam usahanya untuk menjadi perusahaan yang terdepan dibandingkan kompetitor. Namun, target dan standar yang ditetapkan perusahaan justru dapat menimbulkan stres bagi karyawan jika dianggap terlalu tinggi dan membebani karyawan, dan justru dapat menurunkan motivasi dan kinerja karyawannya.

Sejak beberapa tahun terakhir, perbankan syariah menjadi salah satu pasar yang menjanjikan dalam bidang ekonomi, terutama di negara dengan penduduk yang mayoritas beragama Islam seperti Indonesia. Jasa bank syariah bebas digunakan oleh masyarakat dari berbagai kalangan agama, dan perbedaannya dengan bank konvensional adalah kegiatan operasional dan produk-produk bank syariah dilandasi oleh hukum Islam.

Menurut survey yang dilakukan Marplus Insight, pada tahun 2012 Bank Syariah Mandiri berhasil menempati urutan kedua dalam indeks loyalitas nasabah,

(16)

setelah sebelumnya pada tahun 2011 berhasil menduduki urutan pertama sebagai bank syariah terbaik dalam indeks loyalitas nasabah. Posisi ini mengukuhkan BSM sebagai bank syariah papan atas untuk kategori tingkat loyalitas nasabah. Kekuatan modal dan back up jaringan bank induk menjadi nilai lebih Bank Syariah Mandiri dibandingkan dengan bank syariah lain.

PT. Bank Syariah Mandiri awalnya didirikan pada tahun 1973 dengan nama Bank Susila Bakti yang dimiliki oleh Yayasan Kesejahteraan Pegawai (YKP) PT Bank Dagang Negara dan PT Mahkota Prestasi. Pada tahun 1999, Bank Susila Bakti berusaha keluar dari dampak krisis moneter yang tengah berlangsung dengan melakukan merger dan mengundang investor asing.

Pada saat yang sama, pemerintah melakukan penggabungan (merger) empat bank (Bank Dagang Negara, Bank Bumi Daya, Bank Exim, dan Bapindo) menjadi satu bank baru bernama PT. Bank Mandiri (Persero) pada tanggal 31 Juli 1999. Kebijakan penggabungan tersebut menempatkan PT Bank Mandiri (Persero) Tbk. sebagai pemilik mayoritas baru Bank Susila Bakti, yang kemudian dikonversi dari bank konvensional menjadi bank syariah.

PT. Bank Syariah Mandiri secara resmi mulai beroperasi tanggal 1 November 1999 dengan tujuan untuk membangun Indonesia yang lebih baik melalui idealisme usaha yang berpadu dengan nilai-nilai rohani.

Prestasi yang berhasil dicetak oleh Bank Syariah Mandiri tentu tidak lepas dari hasil kinerja karyawannya dalam memenuhi target dan standar yang ditetapkan perusahaan. Karyawan dalam suatu organisasi haruslah mampu menunjukkan kinerja yang baik, dan sudah merupakan tanggung jawab organisasi

(17)

untuk menyediakan fasilitas dan kebijakan yang dapat mendorong motivasi kerja karyawannya untuk dapat bekerja sesuai dengan yang diharapkan.

PT Bank Syariah Mandiri memiliki lebih dari 630 cabang yang tersebar di seluruh Indonesia, dan memiliki 4 cabang di Medan. Salah satu cabang yang menujukkan kinerja yang cukup baik di Medan adalah PT Bank Syariah Mandiri cabang Gajah Mada yang baru didirikan pada tahun 2010 lalu.

Tabel 1.1

Perolehan Laba dan Presentase Laba PT Bank Syariah Mandiri cabang Gajah Mada Medan

Tahun Perolehan Laba Presentase

2010 Rp. (403.878.128,95) -

2011 Rp. 2.495.172.477,76 618%

Sumber : PT Bank Syariah Mandiri cabang Gajah Mada Medan (data diolah)

Dari Tabel 1.1 diatas, dapat dilihat bahwa PT Bank Syariah Mandiri cabang Gajah Mada Medan mengalami defisit laba sebesar Rp. (403.878.128,95) pada awal tahun pembukaannya yakni tahun 2010, dikarenakan banyaknya biaya yang dibutuhkan dalam mendirikan dan menyediakan fasilitas yang dapat menunjang kegiatan operasional cabang tersebut. Namun pada tahun 2011, PT Bank Syariah Mandiri cabang Gajah Mada Medan berhasil memperoleh laba yaitu sebesar Rp. 2.495.172.477,76, dengan presentase kenaikan laba sebesar 618% dibandingkan dengan tahun 2010.

Untuk dapat mempertahankan dan meningkatkan perolehan laba pada tahun-tahun berikutnya, karyawan PT Bank Syariah Mandiri diharapkan dapat terus mempertahankan motivasi kerja dan kinerjanya, terlepas dari segala macam faktor pembangkit stres yang dapat timbul dalam usaha perusahaan dalam memenuhi target perolehan laba dari tahun ke tahun.

(18)

Jumlah jam kerja yang berlebihan dapat berperan dalam meningkatnya tingkat stres kerja yang dialami karyawan. Karyawan PT Bank Syariah Mandiri cabang Gajah Mada Medan bekerja kurang lebih selama 9 jam setiap harinya, yakni dimulai pada pukul 08.00 tepat hingga pukul 17.00, pada hari operasional Senin hingga Jumat.

Waktu istirahat yang diberikan perusahaan pada karyawan operasional setiap harinya yaitu sekitar 1 jam pada jam makan siang. Karyawan operasional yang ingin beribadah dapat menggunakan waktu break shalat secara bergantian dengan karyawan lain, agar tidak mengganggu kegiatan pelayanan pelanggan. Perusahaan tidak menetapkan waktu istirahat bagi karyawan bagian marketing, karena karyawan marketing bebas mempergunakan jam kerja dan jam istirahatnya untuk mencari calon pembiayaan selama mereka dapat memenuhi target yang telah ditetapkan perusahaan.

Beban kerja yang diterima karyawan pada PT Bank Syariah Mandiri cabang Gajah Medan berbeda-beda, namun secara umum karyawan bagian

marketing merupakan karyawan dengan beban kerja yang cukup berat. Bagian

marketing terbagi menjadi tiga bagian, yaitu Account Officer (AO), Pelaksana Marketing Support (PMS) Funding dan Syariah Funding Executive (SFE). Tiap karyawan di bagian tersebut memiliki target pembiayaan yang harus dapat dipenuhi setiap bulannya. Target pembiayaan adalah jumlah target penyaluran dana atau kredit yang harus disalurkan kepada masyarakat yang membutuhkan, baik dari segi produktif maupun konsumtif. Karyawan yang gagal memenuhi target pada bulan tertentu akan diberi peringatan oleh pimpinan dan kekurangan

(19)

targetnya pada bulan tersebut akan dibebankan pada bulan berikutnya hingga karyawan mampu memenuhi targetnya

Tabel 1.2

Target Pembiayaan Tiap Karyawan Bagian Marketing per Bulan Bagian

Marketing

Jumlah Karyawan

Target Pembiayaan per Karyawan per bulan

Total Target Pembiayaan per Bagian SFE (Syariah

Funding Executive)

8 Rp 50.000.000 Rp 400.000.000

PMS Funding

(Pelaksana Marketing Support)

2 Rp 1.500.000.000 Rp 3.000.000.000

Account Officer 1 Rp 2.500.000.000 Rp 2.500.000.000

Total Target Pembiayaan Rp 5.900.000.000

Sumber : PT Bank Syariah Mandiri cabang Gajah Mada Medan (data diolah)

Target perusahaan yang cukup menuntut serta tenggat waktu yang diberikan perusahaan pada karyawan bagian marketing merupakan salah satu faktor pembangkit stres yang potensial pada karyawan PT Bank Syariah Mandiri cabang Gajah Mada Medan.

Robbins (2008 : 372) menyatakan tuntutan peran berkaitan dengan tekanan yang diberikan kepada seseorang sebagai fungsi dari peran tertentu yang dimainkannya di dalam organisasi. Hal tersebut menciptakan ekspektasi yang sulit untuk dipenuhi oleh karyawan, karena banyaknya beban yang dialami ketika karyawan diharapkan melakukan lebih banyak daripada waktu yang ada. Beban yang dirasakan karyawan dalam memenuhi target yang dianggap terlampau berat dapat memperbesar kemungkinan stres kerja karyawan.

Salah satu faktor pembangkit stres potensial bagi karyawan di dalam suatu organisasi adalah sikap pimpinan. Pimpinan PT Bank Syariah Mandiri cabang

(20)

Gajah Mada Medan melaksanakan rapat karyawan setiap minggunya agar tetap dapat memonitor perkembangan yang ada, serta mendengarkan feedback dari karyawan. Selain rapat mingguan yang selalu diadakan pada hari Senin, setiap pagi pimpinan PT Bank Syariah Mandiri cabang Gajah Mada Medan juga selalu memberi arahan dan bimbingan pada karyawan agar tetap mengingat nilai-nilai perusahaan dan memberi kinerja yang baik.

Sikap pimpinan yang mengedepankan sistem sharing feedback dari karyawan dan terus menerus memberi dorongan kepada karyawan dengan tujuan memotivasi dan memberikan stres ringan agar karyawan menunjukkan kinerja yang lebih baik dapat dipersepsikan berbeda oleh karyawan. Stres ringan dapat mendorong karyawan untuk bekerja lebih baik, namun di sisi lain karyawan dapat merasa tertekan dan bahkan dapat menurunkan kinerjanya.

Aturan-aturan kerja yang sempit dan tekanan-tekanan yang tiada henti untuk mencapai jumlah produksi yang lebih tinggi adalah penyebab utama stress yang dikaitkan para pekerja dengan supervisor (Rivai, 2009).

Karyawan PT Bank Syariah Mandiri cabang Gajah Mada Medan selalu mengadakan doa bersama setiap pagi sebelum memulai operasional. Semua karyawan dari tiap-tiap bagian perusahaan diwajibkan untuk hadir lebih awal untuk mengikuti doa pagi bersama tanpa terkecuali. Karyawan PT Bank Syariah Mandiri cabang Gajah Mada Medan dituntut untuk menunjukkan keuletan dan motivasi yang tinggi untuk tidak terlambat dalam mengikuti salah satu kegiatan rutin perusahaan ini.

(21)

Tabel 1.3

Rekapitulasi Daftar Pegawai yang Terlambat pada Bulan Februari 2012

Bagian Jumlah

Pegawai

Jumlah Pegawai yang

Terlambat

Frekuensi Keterlambatan

Pemasaran 21 7 25

Operasional 20 12 20

Unit Pembiayaan Mikro 2 2 2

Sumber: PT Bank Syariah Mandiri cabang Gajah Mada Medan (data diolah)

Tabel 1.3 di atas menunjukkan bahwa 46,67% dari jumlah keseluruhan pegawai mengalami keterlambatan doa pagi bersama pada bulan Februari 2012. Tabel tersebut juga menunjukkan kurangnya motivasi karyawan untuk datang lebih awal dan mengikuti rutinitas yang diwajibkan perusahaan.

Tabel 1.4

Rekapitulasi Daftar Pegawai yang Terlambat pada Bulan Maret 2012

Bagian Jumlah

Pegawai

Jumlah Pegawai yang

Terlambat

Frekuensi Keterlambatan

Pemasaran 21 8 19

Operasional 20 6 14

Sumber: PT Bank Syariah Mandiri cabang Gajah Mada Medan (data diolah)

Pada tabel 1.4 sebelumnya dapat dilihat bahwa terjadi penurunan jumlah karyawan yang terlambat secara keseluruhan, dari 46,67% menjadi 31,1%. Namun frekuensi keterlambatan karyawan masih menunjukkan kurangnya motivasi karyawan dalam mengikuti kewajiban perusahaan.

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan dari latar belakang diatas, maka dapat dirumuskan permasalahan penelitian sebagai berikut : “Apakah stres kerja mempunyai

(22)

pengaruh yang signifikan terhadap motivasi kerja dan kinerja karyawan pada PT. Bank Syariah Mandiri cabang Gajah Mada Medan?”.

1.3 Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh stres kerja terhadap motivasi kerja dan kinerja karyawan pada PT. Bank Syariah Mandiri cabang Gajah Mada Medan.

1.4Manfaat Penelitian a. Bagi Perusahaan

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat kepada PT. Bank Syariah Mandiri cabang Gajah Mada Medan sebagai masukan bagi pimpinan perusahaan dalam mengatasi masalah-masalah ketenagakerjaan yang berhubungan dengan stres pekerjaan sehingga dapat melakukan antisipasi agar kinerja karyawan meningkat.

b. Bagi Peneliti Lain

Sebagai bahan referensi bagi penelitian lebih lanjut dalam melakukan penelitian di masa mendatang mengenai pengaruh stres kerja terhadap motivasi kerja dan kinerja karyawan.

c. Bagi peneliti

Sebagai bahan pengembangan wawasan dan meningkatkan ilmu pengetahuan di bidang Manajemen Sumber Daya Manusia.

(23)

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Uraian Teoritis 2.1.1 Stres Kerja

Menurut Robbins (2007 : 368), stres adalah suatu kondisi dinamis dimana seorang individu dihadapkan pada peluang, tuntutan, atau sumber daya yang terkait dengan apa yang dihasratkan oleh individu itu dan yang hasilnya dipandang tidak pasti dan penting.

Definisi stres menurut Luthan (Manurung, 2011 : 8) adalah suatu tanggapan dalam menyesuaikan diri yang dipengaruhi oleh perbedaan individu dan proses psikologis, sebagai konsekuensi dari tindakan lingkungan, situasi atau peristiwa yang terlalu banyak mengadakan tuntutan psikologis dan fisik seseorang.

Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa stres sangat bersifat individual dan dapat berpengaruh negatif bila individu tersebut tidak memiliki daya tahan mental yang lebih kuat dibanding beban yang dihadapinya. Tingkat stres tiap individu berbeda, tergantung dari penilaian terhadap situasi dan persepsi individu itu sendiri terhadap situasi yang dihadapi.

Menurut Robbins (2008 : 369) stres sendiri tidak mesti buruk, meskipun biasanya dibahas dalam konteks negatif. Stres juga memiliki nilai positif yakni sebuah peluang ketika menawarkan potensi hasil. Dewasa ini, para peneliti berpendapat bahwa stres yang menyertai tantangan di lingkungan kerja (misalnya

(24)

tugas dan tanggung jawab), beroperasi sangat berbeda dari stres hambatan yang menghalangi karyawan mencapai tujuan (misalnya politik kantor dan birokrasi).

a. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Stres Kerja

Menurut Robbins (2003 : 38), faktor-faktor penyebab stres karyawan antara lain:

a. Balas jasa yang cenderung terlalu rendah. b. Waktu dan peralatan kerja kurang memadai. c. Masalah keluarga.

d. Konflik antar pribadi dengan pimpinan atau kelompok kerja. e. Beban kerja yang sulit dan berlebihan.

f. Tekanan dan sikap pimpinan yang kurang adil dan wajar.

Faktor-faktor yang mempengaruhi stres kerja karyawan secara umum menurut Gitosudarmo (2000 : 46) terbagi ke dalam dua bagian, yakni faktor dari individu itu sendiri dan faktor dari luar individu. Penyebab stres yang bersumber dari individu antara lain nilai, kebutuhan, tujuan, kesehatan, umur dan kepribadian.

Penyebab stres dari luar dibedakan menjadi penyebab stres dari dalam perusahaan dan dari luar perusahaan. Penyebab stres individu dari dalam perusahaan adalah faktor pekerjaan, lingkungan fisik, kelompok kerja dan karir, sedangkan penyebab stres individu dari luar perusahaan adalah masyarakat, faktor keluarga dan faktor keuangan.

Berdasarkan penelitian, faktor-faktor yang dapat menimbulkan stres dalam pekerjaan dapat dikelompokkan menjadi lima kategori besar yakni faktor-faktor

(25)

intrinsik dalam pekerjaan, peran dalam organisasi, pengembangan karir, hubungan dalam pekerjaan serta struktur dan iklim organisasi.

1. Faktor-faktor Intrinsik dalam Pekerjaan

a. Tuntutan Fisik : kondisi fisik dalam pekerjaan berpengaruh terhadap kondisi psikologis seorang karyawan. Kondisi fisik yang kurang baik dapat menjadi pembangkit stres (stressor). Sebagai contoh, penerangan yang minim dapat menimbulkan gangguan sementara atau tetap pada mata karyawan, dan dapat menimbulkan stres yang mengakibatkan ketidakseimbangan psikologisnya. Dampak psikologis dari penerangan yang minim dalam jangka waktu yang lama adalah mengurangi toleransi karyawan terhadap pembangkit stres yang lain, dan dapat menurunkan motivasi kerja. b. Tuntutan Tugas: sebuah penelitian menunjukkan bahwa shift kerja

pada malam hari bisa menjadi sumber utama dari stres bagi karyawan (Munandar, 2001:383-389). Karyawan dengan shift malam lebih cenderung mengeluh kelelahan dan gangguan perut dibandingkan dengan karyawan dengan shift pagi. Hal ini merupakan dampak dari waktu shift dengan kebiasaan makan yang mungkin menyebabkan gangguan perut.

2. Peran Individu dalam Organisasi

Dalam organisasi, setiap karyawan telah memiliki perannya masing-masing sesuai dengan tugasnya seperti yang diharapkan atasan. Namun karyawan tidak selalu berhasil dalam menjalankan perannya di organisasi

(26)

tanpa menimbulkan masalah. Fungsi peran yang berjalan dengan kurang baik dapat menimbulkan konflik peran dan ambiguitas peran, yang tentu dapat menjadi pembangkit stres.

a. Konflik peran : konflik yang timbul jika karyawan mengalami pertentangan-pertentangan seperti:

1) Tugas-tugas yang harus ia lakukan bukan merupakan bagian dari pekerjaan dan tanggung jawabnya.

2) Tuntutan tugas yang harus dijalankan bertentangan dengan keyakinan dan nilai-nilai pribadinya.

3) Pertentangan antara tugas-tugas yang harus dilakukan dengan tanggung jawab yang dimilikinya.

b. Ambiguitas peran: situasi dimana karyawan tidak memiliki pengetahuan dan informasi untuk dapat melaksanakan tugasnya secara baik, misalnya karena tujuan, tanggung jawab, dan prosedur kerja yang tidak jelas.

3. Pengembangan Karir

Salah satu manfaat pengembangan karir adalah untuk memuaskan kebutuhan karyawan, sekaligus memberi kesempatan-kesempatan bagi karyawan untuk tumbuh dan memberi kebutuhan akan penghargaan individual. Karyawan yang diberi kesempatan untuk maju dan berkembang cenderung memiliki tingkat stres yang rendah dan lebih termotivasi dalam bekerja.

(27)

4. Hubungan dalam Pekerjaan

Hubungan kerja yang tercipta di dalam organisasi memberikan andil besar terhadap tingkat stres karyawan. Hubungan kerja yang kurang harmonis dapat mengurangi kepercayaan antar rekan kerja, sehingga dapat menciptakan ketegangan di dalam organisasi. Hal ini dapat menjadi pembangkit stres dan membuat karyawan merasa tertekan, sehingga mengurangi motivasinya dalam bekerja.

5. Struktur dan Iklim Organisasi

Kebutuhan karyawan untuk mencapai aktualisasi diri melalui perannya di dalam organisasi sangatlah besar. Pengakuan dan apresiasi perusahaan atas prestasi yang dicapai karyawannya dapat berhubungan dengan suasana hati dan psikologis karyawan tersebut. Semakin besar peluang untuk berpartisipasi dalam kemajuan organisasi, tingkat stres karyawan cenderung semakin rendah karena merasa diperhitungkan dan perannya diakui.

6. Tuntutan dari Luar Organisasi

Kategori pembangkit stres ini meliputi unsur-unsur seperti situasi atau peristiwa di luar organisasi yang dapat menjadi stressor bagi karyawan. Misalnya masalah finansial, masalah keluarga, kesehatan, konflik di dalam keluarga yang bertentangan dengan kewajibannya terhadap organisasi, dapat menimbulkan tekanan psikologis terhadap diri karyawan tersebut.

(28)

7. Ciri-ciri Individu

Secara umum, tiap individu memliki tingkat toleransi yang berbeda-beda dalam menanggapi stres, tergantung bagaimana persepsi yang dimilikinya. Reaksi-reaksi psikologis, fisiologis, dan bentuk perilaku terhadap stres tiap individu ditentukan pula oleh kepribadian, nilai-nilai yang dianut, sikap, kebutuhan, pengalaman dari masa lalu, serta keadaan kehidupan dan kecakapan individu tersebut.

b.Dampak Stres Kerja terhadap Karyawan

Menurut Cox ( dalam Manurung, 2011 : 20 ) terdapat empat konsekuensi yang dapat ditimbulkan stres terhadap karyawan, yaitu:

1. Pengaruh psikologi, dimana individu menjadi gelisah, agresif, lesu, depresi, bosan, mudah kehilangan kesabaran, kecewa, dan memiliki harga diri yang rendah.

2. Pengaruh perilaku, dimana individu mengonsumsi alkohol secara berlebihan, berkurangnya nafsu makan atau bertambahnya nafsu makan, menyalahgunakan obat-obatan, serta menurunnya semangat untuk berolahraga yang dapat mengakibatkan timbulnya penyakit.

3. Pengaruh kognitif, dimana individu tidak mampu mengambil keputusan, berkurangnya konsentrasi dan cenderung peka terhadap ancaman.

4. Pengaruh fisiologis, dimana individu mengalami gangguan kesehatan fisik, baik dari penyakit yang telah diderita sebelumnya, atau timbulnya penyakit tertentu.

(29)

c. Dampak Stres Kerja terhadap Perusahaan

Stres yang dialami karyawan dapat menimbulkan berbagai perilaku negatif terhadap organisasi, seperti menurunnya kinerja atau meningkatnya ketidakhadiran kerja. Schuller ( dalam Manurung, 2011 : 19 ) mengidentifikasi beberapa dampak negatif yang ditimbulkan oleh stres kerja karyawan terhadap organisasi:

1. Mengganggu kenormalan aktivitas bekerja 2. Menurunnya produktivitas kerja

3. Terjadinya kekacauan berupa hambatan, baik di dalam manajemen maupun operasional

4. Menurunnya keuntungan perusahaan akibat ketidakseimbangan produktivitas dengan biaya yang dikeluarkan untuk kesejahteraan karyawan.

d. Strategi Manajemen Stres Kerja

Pendekatan terhadap stres kerja menurut Mangkunegara (2002: 157-158) juga dapat dilakukan melalui dukungan sosial, meditasi, biofeedback, dan program kesehatan pribadi:

1. Pendekatan dukungan sosial: organisasi melakukan aktivitas yang bertujuan untuk memberi kepuasan sosial kepada karyawan, misalnya dengan humor atau bermain game.

2. Pendekatan melalui meditasi: karyawan melakukan meditasi dengan berkonsentrasi ke alam pikiran, menenangkan pikiran dan mengendorkan

(30)

kerja otot. Meditasi dapat dilakukan selama dua periode dengan waktu masing-masing periode 15 menit.

3. Pendekatan biofeedback: karyawan diberikan bimbingan medis oleh dokter atau psikolog untuk meredakan atau menghilangkan stres yang dialami. 4. Pendekatan kesehatan pribadi: organisasi memeriksa kondisi kesehatan

dan pengaturan gizi karyawan secara kontinyu.

2.1.2 Kinerja Karyawan

Menurut Sulistiyani (2003 : 223), kinerja merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha, dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerja seseorang. Sedangkan pengertian kinerja menurut Bernardin dan Russel (Sulistiyani, 2003 : 223-224), kinerja merupakan catatan outcome yang dihasilkan dari fungsi pegawai tertentu atau kegiatan yang dilakukan selama periode waktu tertentu.

Lawler and Poter (dalam Moh As’ad, 2003) menyatakan bahwa kinerja adalah "succesfull role achievement" yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya.

Kinerja adalah hasil-hasil fungsi pekerjaan/kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu (Tika, 2006).

Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah hasil kerja karyawan selama periode waktu tertentu untuk memenuhi tujuan yang telah ditetapkan organisasi.

(31)

a. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Menurut Mathis dan Jackson (2001 : 82) ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan, yaitu:

1. Kemampuan karyawan 2. Motivasi,

3. Dukungan yang diterima,

4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan 5. Hubungan mereka dengan organisasi.

b. Penilaian Kinerja

Menurut Mulyadi dan Setiawan (2001 : 227), penilaian kerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan standar, sasaran dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.

Dari definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja merupakan sebuah sistem untuk mengukur hasil kerja karyawan secara berkala untuk mendapatkan umpan balik yang bersifat konstruktif yang dibutuhkan organisasi dalam mencapai tujuannya.

c. Kriteria Sistem Pengukuran Kinerja

Hingga saat ini belum ada kesepakatan diantara para ahli mengenai karakteristik pengukuran kinerja. Namun sebagai pembanding, terdapat beberapa karakteristik pengukuran kerja menurut ahli:

Menurut Cascio (2003: 336-337), kriteria sistem pengukuran kinerja adalah sebagai berikut:

(32)

1. Relevan (relevance), dimana terdapat kaitan yang erat antara standar untuk pekerjaan tertentu dengan tujuan organisasi, dan terdapat keterkaitan yang jelas antara elemen-elemen kritis suatu pekerjaan yang telah diidentifikasi melalui analisis jabatan dengan dimensi-dimensi yang akan dinilai dalam form penilaian.

2. Sensitivitas (sensitivity), yaitu adanya kemampuan sistem penilaian kinerja dalam membedakan pegawai yang efektif dan pegawai yang tidak efektif. 3. Reliabilitas (reliability), yang berarti konsistensi penilaian. Artinya

sekalipun instrumen tersebut digunakan oleh dua orang yang berbeda dalam menilai seorang karyawan, hasil penilaiannya akan cenderung sama. 4. Akseptabilitas (acceptability), yang artinya pengukuran kinerja yang

dirancang dapat diterima oleh pihak-pihak yang menggunakannya.

5. Praktis (practicality), yang berarti instrumen penilaian yang disepakati mudah dimengerti oleh pihak-pihak yang terkait dalam proses penilaian tersebut.

Dalam sebuah organisasi, penilaian kinerja merupakan hal yang penting dalam pengelolaan karyawan. Oleh sebab itu organisasi harus mampu menetapkan sistem penilaian kinerja sedemikian rupa agar dapat mendeteksi kinerja karyawannya, apakah telah memenuhi harapan atau karyawan belum mampu mencapai kinerja yang diharapkan.

d. Tujuan Penilaian Kinerja

Alwi ( 2001 : 187 ) menyimpulkan secara teoritis tujuan penilaian kinerja dapat dikategorikan dalam dua kategori, yakni penilaian kinerja yang bersifat

(33)

evaluatif (evaluation) dan penilaian kinerja yang bersifat membangun (development)

Penilaian kinerja yang bersifat evaluatif memiliki hasil sebagai berikut: 1. Hasil penilaian digunakan sebagai dasar pemberian kompensasi. 2. Hasil penilaian digunakan sebagai staffing decision.

3. Hasil penilaian digunakan sebagai dasar meengevaluasi sistem seleksi. Sedangkan tujuan penilaian kinerja yang bersifat membangun memiliki hasil sebagai berikut:

1. Organisasi dapat mendeteksi prestasi riil yang dicapai karyawan.

2. Organisasi dapat mengidentifikasi kelemahan-kelemahan karyawan yang menghambat kinerja.

3. Organisasi dapat mengidentifikasi prestasi-prestasi yang dikembangkan demi tercapainya tujuan organisasi.

e. Manfaat Penilaian Kinerja

Manfaat penilaian kinerja yang dilakukan secara tepat menurut Mulyadi dan Setiawan (2001 : 416) adalah:

1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien dengan memotivasi karyawan.

2. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan karyawan, misalnya kompensasi, promosi, transfer atau pemberhentian.

3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan menciptakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.

(34)

4. Memberikan umpan balik kepada karyawan mengenai cara atasan dalam menilai kinerja mereka.

5. Menyediakan dasar bagi distribusi penghargaan, baik berupa penghargaan ekstrinsik maupun intrinsik.

2.1.3 Motivasi

Motivasi menurut Robbins (2008 : 222) adalah suatu proses yang menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan usaha untuk mencapai suatu tujuan. Tiga elemen utama dalam motivasi adalah intensitas, arah, dan ketekunan. Intensitas yang berhubungan dengan seberapa besar usaha seseorang, tidak akan mendapatkan hasil kerja yang diharapkan kecuali dikaitkan dengan arah yang telah ditetapkan organisasi. Dimensi ketekunan merujuk pada berapa lama seseorang bisa mempertahankan usahanya.

Berdasarkan para ahli, motivasi juga bisa didefinisikan sebagai alasan yang mendasari perbuatan seorang individu, walaupun beberapa orang mengartikan motivasi sebagai semangat yang dimiliki oleh seorang individu dalam mencapai tujuannya.

a. Teori-teori Motivasi

Teori dan pendapat ahli mengenai motivasi hingga saat ini sudah sangat banyak, namun berikut adalah teori motivasi yang menjadi dasar berkembangnya teori-teori yang ada saat ini dan masih digunakan dalam menjelaskan motivasi karyawan:

(35)

1. Teori Abraham Maslow

Dalam teori yang terkenal dengan nama Teori Hierarki Kebutuhan ini, Abraham Maslow membuat hipotesis bahwa dalam diri setiap manusia terdapat hierarki dari lima kebutuhan, yaitu:

a. Fisiologis: meliputi rasa haus, lapar, berlindung, dan kebutuhan fisik lainnya.

b. Rasa aman: meliputi rasa ingin dilindungi dari bahaya fisik dan emosional.

c. Sosial: meliputi kebutuhan akan kasih sayang, penerimaan, persahabatan, dan kepemilikan.

d. Penghargaan: meliputi faktor penghargaan internal seperti otonomi, hormat diri, pencapaian; dan faktor penghargaan eksternal seperti pengakuan, status dan perhatian.

e. Aktualisasi diri: dorongan untuk menjadi seseorang sesuai kecakapannya, yang meliputi pertumbuhan, pencapaian potensi dan pemenuhan diri sendiri.

2. Teori Douglas McGregor

McGregor menyatakan dua pandangan nyata mengenai manusia: pandangan pertama pada dasarnya negatif, disebut Teori X, dan yang kedua pada dasarnya positif, disebut Teori Y.

Menurut Teori X, asumsi yang dimiliki oleh manajer adalah:

a. Karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dan sebisa mungkin menghindarinya.

(36)

b. Karena tidak menyukai pekerjaannya, karyawan harus dipaksa, dikendalikan, dan diancam dengan hukuman agar dapat mencapai tujuan.

c. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari perintah formal bila memungkinkan.

d. Sebagian karyawan menempatkan keamanan di atas semua faktor lain terkait pekerjaan dan hanya menunjukkan sedikit ambisi.

Bertentangan dengan pandangan negatif mengenai sifat manusia pada Teori X, McGregor menyebutkan empat asumsi positif yang disebut Teori Y:

a. Karyawan menganggap kerja sebagai hal yang menyenangkan.

b. Karyawan akan berlatih mengendalikan diri dan emosi untuk mencapai berbagai tujuan.

c. Karyawan bersedia belajar untuk menerima, bahkan mencari, tanggung jawab.

d. Karyawan mampu membuat keputusan inovatif yang diedarkan ke seluruh populasi, bukan hanya bagi mereka yang menduduki posisi manajemen.

3. Teori Frederick Herzberg

Teori yang dinamakan Teori Dua Faktor ini merupakan teori yang mengubungkan faktor-faktor intrinsik dengan kepuasan kerja, sementara mengaitkan faktor-faktor ekstrinsik dengan ketidakpuasan kerja.

(37)

Faktor-faktor intrinsik yang dapat mendorong kepuasan kerja, yaitu kemajuan, pengakuan, tanggung jawab, dan pencapaian. Sementara itu, faktor-faktor ekstrinsik yang mengakibatkan ketidakpuasan kerja misalnya pengawasan, imbalan kerja, kebijaksanaan organisasi dan kondisi kerja. 4. Teori David McClelland

Teori kebutuhan McClelland menyatakan bahwa pencapaian, kekuatan, dan hubungan adalah tiga kebutuhan penting yang membantu menjelaskan motivasi.

a. Kebutuhan pencapaian: dorongan untuk melebihi, mencapai standar-standar dan berusaha keras untuk berhasil.

b. Kebutuhan kekuatan: kebutuhan untuk membuat individu lain berperilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan berperilaku sebaliknya.

c. Kebutuhan hubungan: keinginan untuk menjalin suatu hubungan antarpersonal yang ramah dan akrab.

2.2 Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu yang penulis gunakan ialah penelitian milik Azhar Susanto dengan judul “Pengaruh Stres Kerja terhadap Motivasi dan Kinerja Karyawan pada PT Asuransi Jiwasraya (Persero) Medan.

Rumusan masalah dalam penelitian ini adalah sejauh mana pengaruh stres kerja terhadap motivasi kerja pada PT Asuransi Jiwasraya (Persero) Medan dan sejauh mana pengaruh stres kerja terhadap kinerja karyawan pada PT Asuransi

(38)

Jiwasraya (Persero) Medan. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh stres kerja terhadap motivasi kerja dan untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh stres kerja terhadap kinerja karyawan.

Hipotesis dalam penelitian ini ialah stres kerja dan motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT Asuransi Jiwasraya (Persero) Medan. Pengumpulan data primer dilakukan melalui kuesioner yang disebarkan kepada karyawan bagian umum PT Asuransi Jiwasraya (Persero) Medan.

Metode analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif dan metode analisis jalur. Hasil analisis jalur diperoleh hasil bahwa stres kerja yang dialami oleh karyawan PT Asuransi Jiwasraya (Persero) Medan memiliki pengaruh yang positif terhadap kinerja karyawan. Hasil uji signifikansi parsial (uji t) menunjukkan bahwa stres kerja dan motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT Asuransi Jiwasraya (Persero) Medan.

2.3 Kerangka Konseptual

Menurut Sugiyono (2007 : 47), kerangka konseptual adalah gambaran berpikir tentang hubungan antara variabel yang akan diteliti, yang akan disusun dari berbagai teori yang telah dideskripsikan.

Untuk dapat mencapai tujuannya, organisasi membutuhkan sumber daya manusia yang berkualitas dan menunjukkan kinerja yang baik. Salah satu usaha organisasi dalam menghasilkan karyawan dengan motivasi yang tinggi dan kinerja

(39)

yang baik adalah dengan mengantisipasi tingkat stres yang dapat dialami karyawan selama masa bekerja.

Stres kerja yang dialami karyawan merupakan faktor penting yang harus diantisipasi organisasi dalam menjaga motivasi kerja dan kinerja karyawan. Antisipasi yang tidak tepat dapat mengakibatkan tingginya tingkat perputaran (turnover) karyawan dan menurunnya produktivitas bahkan pemasukan organisasi karena kinerja karyawan tidak sesuai harapan. Stres kerja yang berlebihan akan berdampak pada menurunnya motivasi karyawan untuk bekerja, sehingga efektivitas dan efisiensi kerja tidak tercapai.

Mengenai motivasi kerja, menurut Spector (2003), tingkat beban kerja yang diberikan kepada karyawan akan menimbulkan stres pada diri karyawan, dimana stres tersebut nantinya akan berhubungan dengan tinggi rendahnya motivasi kerja karyawan tersebut, dengan contoh apabila karyawan diberikan beban kerja yang terlalu tinggi akan mengalami stres kerja yang berkepanjangan dan kelelahan secara emosional yang kemudian berhubungan dengan motivasi kerja yang rendah.

Menurut Gibson (2001: 280), stres dalam penampilan optimal adalah kondisi stres yang positif karena dapat mendorong karyawan untuk bekerja pada tingkatan yang lebih tinggi sedangkan stres yang terlalu sedikit dan terlalu banyak beban adalah kondisi stres yang negatif karena dapat menyebabkan menurunnya kinerja karyawan.

Oleh karena itu, organisasi perlu mengetahui faktor-faktor apa saja yang dapat menjadi pembangkit stres karyawan di dalam organisasi. Dengan antisipasi

(40)

yang tepat, organisasi dapat meminimalisir tingkat stres karyawan agar motivasi karyawan untuk memberikan hasil kerja yang baik bagi organisasi bisa terjaga atau bahkan meningkat.

Motivasi menurut Edwin (dalam Hasibuan, 2003) merupakan suatu keahlian dalam mengarahkan pegawai dan organisasi agar mau bekerja secara berhasil, sehingga keinginan pegawai dan tujuan organisasi dapat tercapai. Dalam penelitian ini, tujuan organisasi yang dimaksud secara umum adalah kinerja karyawan yang baik.

Berdasarkan pernyataan yang dikemukakan, maka model kerangka konseptual dapat digambarkan pada gambar berikut:

Gambar 2.1 Kerangka Konseptual

Sumber: Spector (2003), Hasibuan (2003), Gibson (2001) (data diolah)

2.3 Hipotesis

Berdasarkan perumusan masalah yang telah dikemukakan, maka hipotesis dari penelitian ini adalah:

a. Stres kerja berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja pada PT. Bank Syariah Mandiri cabang Gajah Mada Medan.

b. Stres kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Bank Syariah Mandiri cabang Gajah Mada Medan.

Stres Kerja (X)

Motivasi Kerja (Z)

Kinerja Karyawan (Y)

(41)

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian

Jenis penelitian ini adalah penelitian eksplanasi dengan menggunakan studi dokumentasi dan kuesioner. Penelitian eksplanasi merupakan proses pemecahan masalah yang diteliti dengan menggambarkan keadaan subjek dan objek penelitian saat ini berdasarkan fakta-fakta yang tampak.

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada PT. Bank Syariah Mandiri yang berlokasi di Jl. Gajah Mada No. 7, Medan. Waktu penelitian mulai bulan Maret 2012 sampai dengan Juni 2012.

3.3 Batasan Operasional

a. Variabel independen (X) yaitu variabel yang nilainya tidak tergantung pada variabel lain, dimana:

X = Stres Kerja

b. Variabel Z yaitu variabel yang berpengaruh dan dipengaruhi variabel independen dan variabel dependen terhadap faktor yang diamati, dimana:

Z = Motivasi Kerja

c.Variabel Dependen (Y) yaitu variabel yang dipengaruhi oleh variabel lain, dimana:

(42)

3.4 Definisi Operasional

Definisi operasional variabel merupakan unsur penelitian yang memberitahukan bagaimana cara mengukur suatu variabel. Dalam penelitian ini variabel yang diteliti dibagi menjadi tiga kelompok, yaitu variabel bebas (independent variable), variabel moderator, dan variabel terikat (dependent

variable). Definisi operasional untuk masing-masing variabel adalah sebagai

berikut:

a. Stres kerja (X)

Menurut Robbins (2003 : 38), stres kerja adalah kondisi dinamis seorang individu yang dihadapkan dengan kesempatan, keterbatasan atau tuntutan sesuai dengan harapan dan hasil yang ingin dicapai dalam kondisi penting dan tidak menentu. Dengan mengetahui sumber potensial penyebab stres, organisasi bisa mendapat pemahaman mengenai stres kerja. Sumber-sumber potensial stres kerja tersebut ialah:

1. Waktu Kerja

Karyawan dituntut untuk selalu berhasil menyelesaikan tugas dan tanggung jawabnya dalam periode waktu yang diberikan organisasi. Oleh karena itu, tak jarang karyawan merasa dikerjar oleh waktu dalam mencapai target kerja.

2. Beban Kerja

Beban kerja merupakan situasi dimana karyawan menghadapi sejumlah pekerjaan yang harus diselesaikan dalam waktu tertentu yang

(43)

relatif singkat, sehingga karyawan merasa tertekan dan tidak mampu menyelesaikan tugasnya dengan sesuai harapan..

3. Sikap Pimpinan

Sikap pemimpin dalam memberikan pengarahan pada karyawan merupakan hal yang sangat penting dan dapat memberi dampak yang berarti bagi karyawan. Dalam kondisi kerja yang penuh tekanan, para karyawan dapat bekerja lebih baik jika pemimpin mampu mengarahkan dan menuntun karyawan dengan cara yang efektif.

b. Motivasi Kerja (Z)

Menurut Edwin (dalam Hasibuan, 2003), motivasi merupakan suatu keahlian dalam mengarahkan pegawai dan organisasi agar mau bekerja secara berhasil, sehingga keinginan para pegawai dan tujuan organisasi dapat tercapai.

c. Kinerja Karyawan (Y)

Menurut Robbins (2003 : 155), ada tiga indikator penentu kinerja karyawan di dalam organisasi, yaitu:

1. Kualitas, yaitu standar baik tidaknya mutu yang harus dihasilkan organisasi. Pengukuran kualitatif keluaran mencerminkan pengukuran tingkat kepuasan, yaitu seberapa baik penyelesaian keluaran organisasi.

2. Kuantitas, yaitu jumlah yang harus diselesaikan atau dicapai. Pengukuran kuantitatif meliputi perhitungan keluaran dari proses atau pelaksanaan kegiatan.

(44)

3. Ketepatan waktu, yaitu sesuai atau tidaknya dengan waktu yang telah ditetapkan. Pengukuran ketepatan waktu merupakan jenis khusus dari pengukuran kuantitatif yang menentukan ketepatan waktu penyelesaian suatu kegiatan.

Tabel 3.1

Operasionalisasi Variabel Penelitian No. Variabe

Definisi Operasional Sub Variabel

Indikator Skala

Pengukuran 1. Stres

Kerja (X)

suatu tanggapan dalam menyesuaikan diri yang dipengaruhi oleh perbedaan individu dan proses psikologis, sebagai konsekuensi dari tindakan lingkungan, situasi atau peristiwa yang terlalu banyak mengadakan tuntutan psikologis dan fisik seseorang.

1.Waktu Kerja 2. Beban Kerja 3. Sikap Pimpinan 1.Waktu istirahat 2.Jumlah jam kerja 3.Waktu standar 1.Secara fisik 2.Secara mental 3.Penggunaan waktu untuk bekerja

1.Transfer visi dan nilai perusahaan 2.Keteladanan yang baik 3.Menciptakan perubahan yang positif dan signifikan Skala Likert

2. Motivas i Kerja (Z)

Suatu keahlian dalam mengarahkan pegawai dan organisasi agar mau bekerja secara berhasil, sehingga keinginan para pegawai dan tujuan organisasi dapat tercapai 1.Gaji 2.Tanggung jawab pekerjaan 3.Hubungan antarmanusia 4.Kondisi kerja 5.Pengakuan Skala Likert

3. Kinerja Karyaw an (Y)

kombinasi dari kemampuan, usaha, dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerja seseorang

1.Kuantitas kerja 2.Kualitas kerja 3.Disiplin 4. Inisiatif 5. Integritas diri 6.Kerja sama

Skala Likert

(45)

3.5 Skala Pengukuran Variabel

Skala pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini adalah Skala Likert, yaitu skala pengukuran yang digunakan untuk mengukur pendapat, sikap dan persepsi seseorang atau sekelompok orang mengenai fenomena sosial, dimana di dalam fenomena sosial ini telah ditetapkan secara spesifik oleh peneliti yang disebut sebagai variabel penelitian yang akan diuji dan setiap jawaban dari pertanyaan pengujian akan diberi skor atau nilai (Sugiyono, 2007 : 86).

Analisis data kuantitatif pada penelitian ini akan dilakukan dengan memberikan lima alternatif jawaban kepada responden seperti pada tabel berikut:

Tabel 3.2

Instrumen Skala Likert No. Alternatif Jawaban Skor

1 Sangat Setuju (SS) 5

2 Setuju (S) 4

3 Netral / Ragu-ragu (R) 3

4 Tidak Setuju (TS) 2

5 Sangat Tidak Setuju (STS) 1 Sumber : Sugiyono, 2007

3.6 Populasi dan Sampel a. Populasi

Populasi adalah generalisasi yang terdiri dari subjek maupun objek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2007 : 115). Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT Bank Syariah Mandiri Cabang Gajah

(46)

Mada Medan yang berjumlah 45 orang dengan pembagian berdasarkan divisi sebagai berikut:

Tabel 3.3

Pembagian Karyawan Berdasarkan Divisi Bagian/Divisi Jumlah

Unit Pembiayaan Mikro 2

Back Office/operasional 1

Marketing 21

Marketing funding 1

Operasional 20

Jumlah 45

Sumber: PT Bank Syariah Mandiri (data diolah)

Populasi yang diteliti berasal dari semua divisi yang ada pada PT Bank Syariah Mandiri cabang Gajah Mada Medan untuk mengetahui dan meneliti secara keseluruhan mengenai stres kerja yang dialami karyawan dan dampaknya terhadap motivasi dan kinerja.

b. Sampel

Menurut Sugiyono (2007 : 74), sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Sampel pada penelitian ini adalah semua populasi yang ada dan penarikannya diambil secara sensus yaitu 100% dari jumlah populasi. Adapun alasan dilakukannya penarikan sampel secara sensus adalah karena kecilnya jumlah populasi yang ada di tempat dimana diadakan pengujian.

(47)

3.7 Jenis Data a. Data primer

Data primer adalah data mengenai penyebab dan gejala-gejala stres kerja, motivasi kerja dan kinerja karyawan. Data tersebut diperoleh melalui hasil proses penilaian karyawan yang menjadi populasi kuesioner penelitian.

b. Data sekunder

Data sekunder meliputi data mengenai sejarah perusahaan, struktur organisasi dan uraian mengenai perusahaan, jumlah karyawan, buku-buku ilmiah dan literatur lain yang berhubungan dengan masalah yang diteliti.

3.8 Metode Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

a. Daftar Pertanyaan (Questionnaire)

Teknik ini dilakukan dengan memberikan daftar pertanyaan kepada responden untuk dijawab, kemudian ditentukan skor dengan Skala Likert dari jawaban pertanyaan.

b. Studi Dokumentasi

Studi dokumentasi dilakukan dengan meninjau dokumen-dokumen serta catatan yang ada, misalnya sejarah perusahaan, struktur organisasi, dan jumlah karyawan. Studi dokumentasi juga dapat dilakukan dengan meninjau jurnal, internet, data literatur, majalah dan sumber-sumber lain yang dapat mendukung penelitian.

(48)

c. Wawancara (Interview)

Wawancara yang dilakukan adalah wawancara yang tidak terstruktur dengan cara berdiskusi dengan pihak-pihak yang diperlukan untuk mendapatkan informasi yang dibutuhkan untuk mendukung penelitian ini.

3.9 Uji Validitas dan Reliabilitas 1. Uji Validitas

Validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur itu mengukur apa yang ingin diukur. Suatu skala pengukur dinyatakan valid apabila skala tersebut digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur.

1. Jika > , maka pernyataan dinyatakan valid 2. Jika < , maka pernyataan dinyatakan tidak valid

Nilai r adalah 0,361

Dalam penelitian ini disebarkan kuesioner sebagai alat pengumpulan data yang berisi 20 pertanyaan yang menyangkut pengaruh stres kerja terhadap motivasi kerja dan kinerja karyawan. Pengujian validitas dilakukan pada 30 orang yang bertempat di PT Bank Syariah Mandiri cabang Ringroad dengan menggunakan perangkat lunak SPSS (Statistical Product and Service Solutions) versi 17.00.

Menurut Umar (2007), “Validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur itu mampu mengukur apa yang ingin diukur”. Butir-butir pertanyaan dicobakan pada 30 orang responden di luar daripada responden yang dijadikan

(49)

sampel penelitian. Ketentuan apakah suatu butir instrumen valid atau tidak adalah melihat nilai probabilitas koefisien korelasinya.

Tabel 3.4

Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Stres Kerja

No Pernyataan

Corrected Item Total Correlation

Sig. (1 - tailed)

Keterangan

1. Perusahaan sebaiknya

memberikan waktu istirahat lebih dari 1 jam

0,931 0,000 Valid

2. Bapak/ibu merasa kesulitan dengan jam kerja selama 8 jam sehari

0,701 0,000 Valid

3. Perusahaan sebaiknya

memberikan uang lembur bila karyawan bekerja lebih dari 7 jam

0,740 0,003 Valid

4. Beban kerja yang diterima sangat berpengaruh pada fisik bapak/ibu

0,639 0,016 Valid

5. Beban kerja yang diterima sangat berpengaruh terhadap mental bapak/ibu

0,822 0,000 Valid

6. Tenggat waktu untuk

menyelesaikan pekerjaan belum sesuai dengan banyaknya beban kerja

0,792 0,000 Valid

7. Pimpinan dapat menjelaskan tujuan perusahaan kepada karyawan secara efektif

0,887 0,000 Valid

8. Pimpinan dapat menjadi teladan bagi karyawan secara keseluruhan

0,753 0,006 Valid

9. Pimpinan dapat

menciptakan perubahan yang signifikan dalam perusahaan

0,849 0,002 Valid

Sumber : Hasil Penelitian, 2012 (data diolah)

Berdasarkan Tabel 3.4 dapat dilihat bahwa hasil pengujian instrumen dari variabel stres kerja memiliki nilai yang lebih besar dari 0,361. Dengan demikian

(50)

dapat disimpulkan bahwa seluruh instrumen pertanyaan dari variabel stres kerja yang digunakan adalah valid dan dapat digunakan dalam penelitian.

Tabel 3.5

Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Motivasi Kerja

No. Pernyataan

Corrected Item Total Correlation

Sig. (1 - tailed)

Keterangan

1. Bapak/ibu merasa puas dengan gaji yang diberikan perusahaan

0,906 0,000 Valid

2. Bapak/ibu memiliki rasa tanggung jawab yang besar terhadap pekerjaan

0,792 0,001 Valid

3. Bapak/ibu dapat bekerja sama dengan rekan kerja dalam menyelesaikan pekerjaan

0,635 0,000 Valid

4. Rekan kerja sering memberikan bantuan dalam bekerja

0,758 0,000 Valid

5. Bapak/ibu menerima pujian dari pimpinan apabila dapat menyelesaikan tugas dengan baik

0,866 0,000 Valid

Sumber : Hasil Penelitian, 2012 (data diolah)

Berdasarkan Tabel 3.5 diperoleh bahwa hasil pengujian instrumen dari variabel motivasi kerja memiliki nilai yang lebih besar dari 0,361. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa seluruh instrumen pertanyaan dari variabel motivasi kerja yang digunakan adalah valid dan dapat digunakan dalam penelitian.

(51)

Tabel 3.6

Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kinerja Karyawan No. Pernyataan

Corrected Item Total Correlation

Sig. (1 - tailed)

Keterangan

1. Banyaknya pekerjaan yang Bapak/ibu terima dapat diselesaikan dalam waktu yang telah ditentukan

0,579 0,071 Valid

2. Bapak/ibu selalu

mementingkan kualitas dalam menyelesaikan pekerjaan

0,864 0,005 Valid

3. Bapak/ibu harus selalu hadir tepat waktu dalam bekerja

0,950 0,000 Valid

4. Bapak/ibu mempunyai inisiatif yang tinggi bila menerima pekerjaan baru

0,867 0,003 Valid

5. Bapak/ibu memiliki integritas yang tinggi terhadap perusahaan.

0,683 0,047 Valid

6. Bapak/ibu mampu bekerja dalam tim dengan baik

0,539 0,000 Valid

Sumber : Hasil Penelitian, 2012 (data diolah)

Berdasarkan Tabel 3.6 diperoleh hasil pengujian instrumen dari variabel kinerja karyawan memiliki nilai yang lebih besar dari 0,361. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa seluruh instrumen pertanyaan dari variabel kinerja karyawan yang digunakan adalah valid dan dapat digunakan dalam penelitian.

2. Uji Reliabilitas

Pengujian reliabilitas data dilakukan untuk mengetahui sejauh mana suatu pengukur dapat menunjukkan akurasi dan konsistensi butir pertanyaan dengan menggunakan pengukur Cronbach Alpha. Cronbach Alpha adalah salah satu koefisien reliabilitas yang paling sering digunakan (Sugiyono, 2007 : 111). Skala pengukuran yang reliabel sebaiknya memiliki nilai Cronbach Alpha minimal 0,60.

(52)

Tabel 3.7

Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Variabel

Variabel Cronbach’s

Alpha

N Of Items

Keterangan

1. Variabel Stres Kerja 2. Variabel Motivasi Kerja 3. Variabel Kinerja Karyawan

0.946 0.918 0,907

9 5 6

Reliabel Reliabel Reliabel Sumber: Hasil Penelitian, 2012 (data diolah)

Reliabilitas yang kurang dari 0,6 adalah kurang baik, sedangkan 0,7 dapat diterima dan reliabilitas dengan Cronbach’s Alpha 0,8 atau diatasnya adalah baik. Berdasarkan output yang diperoleh pada tabel di atas, diperoleh nilai koefisien reliabilitas pada semua variabel adalah lebih besar dari 0,8. Maka variabel-variabel yang digunakan pada instrumen tersebut adalah reliabel untuk digunakan dalam penelitian.

3.10 Teknik Analisis

3.10.1 Metode Analisis Deskriptif

Umar (2007 : 23) menyatakan bahwa analisis deskriptif adalah analisis yang digunakan dengan cara merumuskan dan menafsirkan data yang ada sehingga memberikan gambaran yang jelas melalui pengumpulan, menyusun dan menganalisis data sehingga dapat diketahui gambaran umum perusahaan yang diteliti.

3.10.2 Metode Analisis Jalur

Peneliti menggunakan metode analisis jalur untuk meneliti karena terdapat kemungkinan hubungan antarvariabel dalam model yang bersifat linier. Penelitian

(53)

ini menggunakan bantuan program software SPSS versi 17.00 agar hasil yang diperoleh lebih terarah.

Persamaan struktural pertama:

dimana:

= Motivasi Kerja = Stres Kerja

= Koefisien jalur ke = Koefisien jalur variabel Persamaan struktural kedua:

dimana:

= Kinerja Karyawan = Motivasi Kerja

= Stres Kerja

= Koefisien jalur ke = Koefisien jalur ke = Koefisien jalur variabel

Dalam penelitian ini data yang ada diuji dalam beberapa tahap yaitu: 1. Uji Signifikan Parsial atau Individual (Uji t)

Uji t digunakan untuk menguji apakah variabel bebas secara parsial mempunyai pengaruh signifikan terhadap nilai variabel terikat dengan rumusan hipotesis sebagai berikut:

(54)

a. , artinya secara parsial tidak terdapat pengaruh yang signifikan dari variabel bebas yaitu stres kerja terhadap kinerja karyawan melalui motivasi kerja.

b. , artinya secara parsial terdapat pengaruh yang signifikan dari variabel bebas yaitu stres kerja terhadap kinerja karyawan melalui motivasi kerja.

Kriteria pengambilan keputusan: Ho diterima jika

Ha diterima jika

2. Koefisien Determinasi

Koefisien Determinasi digunakan untuk melihat seberapa besar pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat. Koefisien determinasi digunakan untuk mengukur besarnya pengaruh variabel bebas yang diteliti yaitu stres kerja (X) terhadap kinerja karyawan (Y) melalui motivasi kerja (Z). Dalam output SPSS, koefisien determinasi terletak pada Tabel Model Summary dan tertulis R Square. Besarnya R Square berkisar antara 0 (nol) sampai dengan 1 (satu). Jika R Square semakin kecil atau mendekati 0 (nol), maka hubungan antara variabel bebas (X) dengan variabel terikat (Y) semakin lemah. Sebaliknya, apabila

R Square semakin besar atau mendekati angka 1 (satu), maka hubungan kedua

(55)

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Perusahaan

4.1.1 Sejarah Singkat PT Bank Syariah Mandiri

PT Bank Syariah Mandiri mulai berdiri sejak tahun 1999, sebagai salah satu dampak akibat pasca krisis ekonomi dan moneter pada tahun 1997-1998. Pada masa tersebut, industri perbankan nasional yang didominasi oleh bank-bank konvensional mengalami krisis luar biasa. Pemerintah akhirnya mengambil tindakan dengan merestrukturisasi dan merekapitalisasi sebagian bank-bank di Indonesia.

Salah satu bank konvensional, PT Bank Susila Bakti (BSB) yang dimiliki oleh Yayasan Kesejahteraan Pegawai (YKP) PT Bank Dagang Negara dan PT Mahkota Prestasi juga terkena dampak krisis dan berusaha keluar dari situasi tersebut dengan melakukan upaya merger dengan beberapa bank lain serta mengundang investor asing.

Pada saat bersamaan, pemerintah melakukan penggabungan (merger) empat bank (Bank Dagang Negara, Bank Bumi Daya, Bank Exim, dan Bapindo) menjadi satu bank baru bernama PT Bank Mandiri (Persero) pada tanggal 31 Juli 1999. Kebijakan penggabungan tersebut juga menempatkan dan menetapkan PT Bank Mandiri (Persero) Tbk. sebagai pemilik mayoritas baru BSB.

Selanjutnya, Bank Mandiri melakukan konsolidasi serta membentuk Tim Pengembangan Perbankan Syariah. Pembentukan tim ini bertujuan untuk

(56)

mengembangkan layanan perbankan syariah di kelompok perusahaan Bank Mandiri, sebagai respon atas diberlakukannya UU No. 10 tahun 1998, yang memberi peluang bank umum untuk melayani transaksi syariah (dual banking system).

Tim Pengembangan Perbankan Syariah memandang bahwa pemberlakuan UU tersebut merupakan momentum yang tepat untuk melakukan konversi PT Bank Susila Bakti dari bank konvensional menjadi bank syariah. Oleh karenanya, Tim Pengembangan Perbankan Syariah segera mempersiapkan sistem dan infrastrukturnya, sehingga kegiatan usaha BSB berubah dari bank konvensional menjadi bank yang beroperasi berdasarkan prinsip syariah dengan nama PT Bank Syariah Mandiri sebagaimana tercantum dalam Akta Notaris: Sutjipto, SH, No. 23 tanggal 8 September 1999.

Hingga saat ini, PT Bank Syariah Mandiri merupakan salah satu perbankan syariah yang sudah cukup berprestasi dan dipandang bonafide. Perusahaan tersebut telah mengalami perkembangan yang relatif pesat dan kompetitif di antara pesaingnya, serta telah mampu mendapat kepercayaan dan menjaga brand-image yang baik di mata masyarakat.

4.1.2 Struktur Organisasi PT Bank Syariah Mandiri cabang Gajah Mada Medan

Menurut Robbins (2008 : 214), struktur organisasi adalah penentuan bagaimana pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara formal. Ada enam (6) elemen yang penting dalam mendesain struktur

(57)

organisasi bagi sebuah perusahaan, yaitu spesialisasi kerja, departementalisasi, rantai komando, rentang kendali, stralisasi dan desentralisasi, serta formalisasi.

Faktor-faktor utama yang diidentifikasi menentukan perancangan struktur suatu organisasi adalah:

a. Strategi yang digunakan organisasi

Struktur suatu organisasi harus mengikuti strategi yang dijalankan organisasi tersebut, dan harus dapat dimodifikasi untuk menampung dan mendukung perubahan signifikan dalam pelaksanaan strategi organisasi.

b. Ukuran organisasi

Ukuran sebuah organisasi secara signifikan memengaruhi strukturnya. Semakin besar ukuran sebuah organisasi, maka struktur organisasi yang digunakan juga akan semakin kompleks dan harus mampu mengkoordinasikan setiap sumber daya manusia yang ada di dalam organisasi secara tepat.

c. Teknologi

Istilah teknologi mengacu kepada cara sebuah organisasi mengubah input menjadi output. Teknologi yang digunakan perusahaan untuk memproduksi barang-barang atau jasa akan membedakan bentuk struktur organisasi.

d. Lingkungan

Lingkungan yang selalu berubah akan turut memengaruhi struktur sebuah organisasi, baik dari segi pesaing, peraturan pemerintah, ataupun preferensi pelanggan dalam menggunakan produk perusahaan.

(58)

Struktur organisasi yang tepat akan turut menunjang performa perusahaan karena mencerminkan pembagian dan pengkoordinasian tugas, serta menggambarkan sistematika pelaporan, sehingga akan memudahkan karyawan dalam mengetahui tanggung jawab pekerjaan pada masing-masing bagian yang terdapat di dalam organisasi. Struktur organisasi pada PT Bank Syariah Mandiri cabang Gajah Mada Medan dapat dilihat pada gambar 4.1.

(59)

STRUKTUR ORGANISASI PT. BANK SYARIAH MANDIRI CABANG MEDAN GAJAH MADA TAHUN 2012

Sumber: PT Bank Syariah Mandiri cabang Gajah Mada Medan (2012)

KEPALA CABANG PKP PKP PELAKSANA KCP PADANG BULAN KCP RINGROAD KCP AMPLAS OPERATION MANAGER MARKETING MANAGER Officer Gadai Penaksir Gadai KWM AAM APM PMM Account Officer PMS Funding PMS Lending Funding Officer SFE CS Representatif

Teller Pelaksana

Admin Pembiayaan

Pelaksana D & C

Pelaksana SDI & GA

Supporting : Satpa m :

Driver OB Messenger

(60)

Struktur organisasi yang digunakan PT Bank Syariah Mandiri cabang Gajah Mada Medan dibuat sesuai dengan kebutuhan perusahaan untuk memaksimalkan kinerja karyawan. Rincian mengenai tanggung jawab dan wewenang tiap-tiap jabatan dalam struktur organisasi sebelumnya adalah sebagai berikut:

a. Kepala Cabang

Memiliki tujuan untuk memimpin, mengelola, mengawasi/mengendalikan, mengembangkan kegiatan dan mendayagunakan sarana organisasi cabang untuk mencapai tingkat serta volume aktivitas pemasaran, operasional, dan layanan cabang yang efektif dan efisien sesuai dengan target yang telah ditetapkan.

Tanggung jawab utama kepala cabang adalah:

1. Memastikan tercapainya target bisnis cabang yang telah ditetapkan berikut unit kerja di bawah koordinasinya, meliputi: pendanaan, pembiayaan, fee based, dan laba bersih baik secara kuantitatif maupun kualitatif.

2. Memastikan kepatuhan, tingkat kesehatan dan prudensialitas seluruh aktivitas cabang.

3. Memastikan pengendalian dan pembinaan cabang dan jaringan yang ada di bawah koordinasinya.

4. Memastikan terlaksananya standar layanan nasabah di cabang dan jaringan yang ada di bawah koordinasinya.

(61)

5. Memastikan laporan (intern dan ekstern) dilakukan secara akurat dan tepat waktu.

6. Memastikan kelengkapan, kerapihan dan keamanan dokumentasi sesuai dengan ketentuan yang berlaku.

7. Memastikan tindaklanjut hasil audit intern/ekstern. b. Marketing Manager

Memiliki tujuan memastikan tercapainya target-target pembiayaan, dana dan fee based income cabang yang telah ditetapkan kantor pusat.

Tanggung jawab yang dimiliki marketing manager adalah: 1. Merumuskan strategi pemasaran cabang.

2. Memastikan tercapainya target pembiayaan, pendanaan dan fee based income cabang.

3. Memastikan kelayakan nota analisa pembiayaan.

4. Memastikan kualitas aktiva produktif dalam kondisi terkendali dan pelaksanaan pengawalan terhadap seluruh nasabah cabang.

5. Memastikan penyelamatan seluruh pembiayaan bermasalah di cabang. 6. Memastikan ketepatan pembayaran seluruh kewajiban nasabah cabang. 7. Memastikan implementasi standar pelayanan prima kepada nasabah

prioritas. c. Account Officer

Memiliki tujuan untuk merealisasikan target pembiayaan dan fee based income yang didistribusikan oleh Marketing Manager.

(62)

1. Mendapatkan calon nasabah pembiayaan yang prospektif. 2. Memastikan kelengkapan dokumen aplikasi pembiayaan.

3. Menindaklanjuti permohonan pembiayaan nasabah dalam bentuk NAP.

4. Memastikan persetujuan atau penolakan pembiayaan yang diajukan. 5. Menindaklanjuti persetujuan atau penolakan permohonan pembiayaan

nasabah.

6. Memastikan proses pencairan pembiayaan sesuai dengan keputusan Komite Pembiayaan.

7. Membina hubungan pembiayaan antara Bank dengan nasabah.

8. Melaksanakan pengawalan terhadap seluruh nasabah yang dikelola agar kolektibilitas lancar.

9. Menyelesaikan fasilitas pembiayaan bermasalah.

10.Merealisasikan pendapatan fee based income dari nasabah pembiayaan.

d. Funding Officer

Memiliki tujuan untuk merealisasikan target pendanaan dan fee based income yang didistribusikan oleh Marketing Manager.

Tanggung jawab yang dimiliki Funding Officer adalah sebagai berikut: 1. Memasarkan produk pendanaan, treasury dan haji sesuai strategi

pemasaran yang telah ditetapkan.

2. Memasarkan produk bancassurance (produk asuransi yang dipasarkan oleh Bank), produk investasi dan jasa non-bank lainnya.

(63)

3. Meningkatkan business relation antara Bank dengan nasabah sesuai dengan target yang ditetapkan.

4. Memutakhirkan dokumen dan data nasabah pendanaan sesuai kelolaan. 5. Memberikan pelayanan khusus dalam setiap interaksi dengan nasabah

prioritas.

e. Pelaksana Marketing Support (PMS)

Memiliki tujuan tercapainya pelaksanaan kegiatan administrasi pendanaan dan pembiayaan.

Tanggung jawab Pelaksana Marketing Support adalah sebagai berikut: 1. Memastikan kelengkapan persyaratan penandatanganan akad dan

pencairan pembiayaan nasabah. 2. Mendokumentasikan current file.

3. Menerbitkan surat peringatan pembayaran kewajiban nasabah. 4. Membuat pengajuan BI/Bank/Trade Checking.

5. Memantau pemenuhan dokumen TBO.

6. Membuat SP3 atau surat penolakan atas permohonan pembiayaan nasabah yang ditolak.

7. Melakukan korespondensi berkaitan dengan pendanaan baik intern dan ekstern.

8. Menyusun laporan portofolio dan profitability nasabah, baik pembiayaan maupun pendanaan, sesuai dengan target cabang.

9. Memelihara data profil nasabah pendanaan.

(64)

f. Operation Manager

Memiliki tujuan memastikan aktivitas operasional cabang terkelola sesuai dengan ketentuan yang berlaku dan target bidang operasional cabang tercapai sesuai ketetapan kantor pusat.

Operation Manager memiliki tanggung jawab utama sebagai berikut: 1. Memastikan terkendalinya biaya operasional cabang dengan efisien

dan efektif.

2. Memastikan transaksi harian operasional telah sesuai dengan ketentuan dan SOP yang telah ditetapkan.

3. Memastikan terlaksananya standar layanan nasabah yang optimal di kantor cabang.

4. Memastikan ketersediaan likuiditas cabang yang memadai.

5. Memastikan pelaksanaan seluruh kegiatan administrasi, dokumentasi dan kearsipan sesuai dengan peraturan yang berlaku.

6. Memastikan pemenuhan kewajiban pelaporan sesuai dengan peraturan yang berlaku (internal dan eksternal).

7. Memastikan kebenaran dan kewajaran pencatatan laporan keuangan cabang.

8. Mengelola fungsi-fungsi administrasi kepegawaian cabang. 9. Mengelola sarana dan prasarana kantor cabang.

(65)

g. Customer Servise Representatif (CSR)

Memiliki tujuan melaksanakan kegiatan operasional dan pelayanan nasabah sesuai dengan ketentuan dan standar pelayanan.

Tanggung jawab Customer Service Representatif adalah sebagai berikut: 1. Memberikan informasi produk dan jasa BSM kepada nasabah.

2. Memproses permohonan pembukaan dan penutupan rekening tabungan, giro dan deposito.

3. Memblokir kartu ATM nasabah sesuai permintaan nasabah.

4. Melayani permintaan buku cek/bilyet giro, surat referensi bank/surat keterangan bank dan sebagainya.

5. Mendistribusikan salinan rekening koran kepada nasabah.

6. Menginput data customer & loan facility yang lengkap dan akurat. 7. Memelihara persediaan kartu ATM sesuai kebutuhan.

8. Menyampaikan dokumen berharga Bank dan kartu ATM kepada nasabah.

9. Membuat laporan pembukaan dan penutupan rekening, keluhan nasabah serta stock opname kartu ATM.

10.Memproses transaksi pengiriman dan pembayaran melalui western union.

11.Memastikan tersedianya media promosi produk dan jasa BSM di cabang.

(1)

sikap3

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid STS 13 28.9 28.9 28.9

TS 14 31.1 31.1 60.0

R 2 4.4 4.4 64.4

S 12 26.7 26.7 91.1

SS 4 8.9 8.9 100.0

Total 45 100.0 100.0

MOTIVASI

motivasi1

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid TS 16 35.6 35.6 35.6

R 8 17.8 17.8 53.3

S 20 44.4 44.4 97.8

SS 1 2.2 2.2 100.0

Total 45 100.0 100.0

motivasi2

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid R 13 28.9 28.9 28.9

S 28 62.2 62.2 91.1

SS 4 8.9 8.9 100.0

Total 45 100.0 100.0

motivasi3

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid TS 1 2.2 2.2 2.2

R 11 24.4 24.4 26.7

S 15 33.3 33.3 60.0

SS 18 40.0 40.0 100.0

(2)

motivasi4

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid TS 5 11.1 11.1 11.1

R 14 31.1 31.1 42.2

S 21 46.7 46.7 88.9

SS 5 11.1 11.1 100.0

Total 45 100.0 100.0

motivasi5

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid R 4 8.9 8.9 8.9

S 13 28.9 28.9 37.8

SS 28 62.2 62.2 100.0

Total 45 100.0 100.0

KINERJA

kinerja1

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid TS 17 37.8 37.8 37.8

R 8 17.8 17.8 55.6

S 20 44.4 44.4 100.0

Total 45 100.0 100.0

kinerja2

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid TS 1 2.2 2.2 2.2

R 10 22.2 22.2 24.4

S 23 51.1 51.1 75.6

SS 11 24.4 24.4 100.0

Total 45 100.0 100.0

kinerja3

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid R 5 11.1 11.1 11.1

S 30 66.7 66.7 77.8

(3)

kinerja3

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid R 5 11.1 11.1 11.1

S 30 66.7 66.7 77.8

SS 10 22.2 22.2 100.0

Total 45 100.0 100.0

kinerja4

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid R 13 28.9 28.9 28.9

S 25 55.6 55.6 84.4

SS 7 15.6 15.6 100.0

Total 45 100.0 100.0

kinerja5

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid R 9 20.0 20.0 20.0

S 19 42.2 42.2 62.2

SS 17 37.8 37.8 100.0

Total 45 100.0 100.0

kinerja6

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid R 9 20.0 20.0 20.0

S 12 26.7 26.7 46.7

SS 24 53.3 53.3 100.0

(4)

Reliability

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 30 100.0

Excludeda 0 .0

Total 30 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items

.946 9

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

waktu1 3.40 1.037 30

waktu2 3.47 1.167 30

waktu3 3.63 1.033 30

beban1 3.23 1.165 30

beban2 3.43 1.135 30

beban3 3.40 1.163 30

sikap1 3.57 1.073 30

sikap2 3.60 1.133 30

sikap3 3.60 1.102 30

Item-Total Statistics Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

waktu1 27.93 54.547 .931 .932

waktu2 27.87 56.257 .701 .944

waktu3 27.70 57.252 .740 .942

beban1 28.10 57.266 .639 .947

beban2 27.90 54.783 .822 .937

beban3 27.93 54.892 .792 .939

sikap1 27.77 54.668 .887 .934

sikap2 27.73 55.857 .753 .941

sikap3 27.73 54.823 .849 .936

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

(5)

Reliability

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 30 100.0

Excludeda 0 .0

Total 30 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items

.918 5

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

motivasi1 3.40 1.133 30

motivasi2 3.23 1.194 30

motivasi3 3.53 1.074 30

motivasi4 3.47 .973 30

motivasi5 3.33 1.093 30

Item-Total Statistics Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

motivasi1 13.57 13.702 .906 .874

motivasi2 13.73 14.064 .792 .899

motivasi3 13.43 15.978 .635 .928

motivasi4 13.50 15.776 .758 .906

motivasi5 13.63 14.240 .866 .883

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

(6)

Reliability

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 30 100.0

Excludeda 0 .0

Total 30 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items

.907 6

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

kinerja1 3.73 .980 30

kinerja2 3.47 1.106 30

kinerja3 3.50 1.009 30

kinerja4 3.63 1.098 30

kinerja5 3.60 1.070 30

kinerja6 3.23 1.040 30

Item-Total Statistics Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

kinerja1 17.43 21.013 .579 .913

kinerja2 17.70 17.872 .864 .872

kinerja3 17.67 18.023 .950 .860

kinerja4 17.53 17.913 .867 .871

kinerja5 17.57 19.564 .683 .899

kinerja6 17.93 20.961 .539 .919

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

Pengaruh Stres Kerja Terhadap Motivasi Kerja Dan Kinerja Karyawan PT. Bank Syariah Mandiri Cabang Gajah Mada Medan

PROPOSAL SKRIPSI