Analisis Kesenjangan Pengetahuan (Knowledge Gap) Karyawan PT Pertamina Trans Kontinental
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Era globalisasi saat ini setiap organisasi dituntut untuk mampu bersaing secara kuat untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Dalam kondisi ini, kelangsungan hidup dan keunggulan bersaing perusahaan untuk memenangkan pasar sangat ditentukan oleh intangible asset (aset tanwujud) yang melekat dalam diri sumber daya manusia (SDM) baik keterampilan maupun pengetahuan dan bukan lagi pada kemampuan untuk mendapatkan dan mengubah bahan mentah menjadi barang jadi. Suatu perusahaan yang sukses sangat ditentukan oleh kemampuan mereka beroperasi dalam lingkungan bisnis global yang mengalami perubahan cepat dan tidak dapat diprediksi dengan memfokuskan pada pengembangan sumber daya manusia yang berbasis pengetahuan (knowledge based worker).
Pengetahuan telah menjadi modal yang sangat dibutuhkan oleh perusahaan yang dapat membuat perusahaan terus berkembang di era globalisasi saat ini. Perusahaan mengharapkan seluruh karyawannya mampu mengembangkan diri dalam pekerjaan sesuai dengan kemampuan (kompetensi) yang dimiliki. Sehingga diharapkan seorang karyawan dapat bertindak efektif dan efisien serta dapat berkreatifitas menciptakan inovasi-inovasi baru yang dapat menguntungkan perusahaannya. Semakin tinggi tingkat pengetahuan karyawan, maka mereka semakin mengerti dan memahami apa yang menjadi tugas dan tanggung jawab mereka. Hal ini dapat sangat membantu perusahaan dalam mencapai tujuannya.
Saat ini keberhasilan suatu perusahaan ditentukan pula oleh keterampilan mereka dalam menciptakan pengetahuan organisasinya. Penciptaan pengetahaun tercapai melalui desain proses sosial yang menciptakan pengetahuan baru dengan mengalihkan tacit knowledge ke dalam explicit knowledge atau sebaliknya, hal tersebut dilakukan berdasarkan learning process. Menurut Nanako dan Takeuchi yang dikutip Setiarso (2009)
(2)
keberhasilan perusahaan Jepang ditentukan oleh keterampilan dan kepakaran mereka dalam menciptakan knowledge dalam organisasinya.
Banyak perusahaan belum atau tidak mengetahui potensi pengetahuan (pengetahuan + pengalaman) tersembunyi yang dimiliki oleh karyawannya. Riset Delphi Group menunjukkan bahwa pengetahuan dalam organisasi tersimpan dalam struktur, 42% dipikiran (otak) karyawan, 26% dokumen kertas, 20% dokumen elektronik, 12% knowledge base elektronic. Fakta umum ini terjadi dimana-mana, bahwa asset knowledge sebagian besar tersimpan dalam pikiran kita, yang disebut tacit knowledge. Tacit knowledge adalah sesuatu yang kita ketahuai dan alami, tetapi sulit untuk diungkapkan secara jelas dan lengkap (Setiarso, 2009). Tacit knowledge sangat sulit dipindahkan kepada orang lain karena pengetahaun tersebut tersimpan dipikiran masing-masing individu dalam organisasi.
Tidak dapat dipungkiri dalam organisasi sering terjadi pengetahuan yang dimiliki karyawan tidak sesuai dengan apa yang diharapkan oleh organisasi, hal ini mengakibatkan munculnya kesenjangan pengetahuan (knowledge gap). Gap dalam manajemen pengetahuan terjadi antara apa yang perusahaan harus ketahui dan apa yang perusahaan ketahui. Kesenjangan pengetahuan (knowledge gap) secara tidak langsung dapat mempengaruhi tingkat keberhasilan organisasi, untuk itu diperlukan pemanfaat dan pengembangan pengetahuan secara benar. Oleh karena itu Knowledge Management dibutuhkan untuk menjawab persoalan-persoalan ini.
Indonesia sebagai Negara maritim memiliki peluang yang sangat besar untuk mengembangkan usaha dibidang pelayaran, usaha pelayaran mau tidak mau, suka atau tidak suka harus mengikuti perkembangan dunia karena usaha pelayaran ilmunya senantiasa berkembang sesuai perkembangan zaman, serta kebutuhan akan sarana transportasi laut yang semakin canggih. Tingginya potensi angkutan dalam negeri akan memberikan tantangan kepada perusahaan pelayaran Indonesia untuk berlomba-lomba menjadi unggul untuk menguasai pasar. Salah satu keunggulan yang belum banyak didayagunakan adalah manajemen pengetahuan.
(3)
Salah satu perusahaan yang bergerak dalam usaha jasa maritim adalah PT Pertamina Trans Kontinental (PTK) didirikan pada tanggal 9 September 1969 di Jakarta dengan status Anak Perusahaan PT Pertamina. Dengan pembagian saham kepemilikan sebesar 99,99% dimiliki oleh Pertamina dan 0,01% dimiliki oleh PT Patra Dok Dumai..
Perusahaan ini pada mulanya bergerak sebagai Perusahaan Pelayaran yang bertugas mengangkut barang-barang keperluan khusus Pertamina. Namun semenjak tahun 1978 PT PTK tidak lagi hanya melayani Pertamina semata tetapi juga melayani pihak-pihak lain, dan mengubah model bisnisnya menjadi sebuah bisnis berorientasi profit.
PT. Pertamina Trans Kontinental tahun ini akan menambah satu unit kapalnya guna mendukung operasi perusahaan. Adapun jenis kapal yang akan ditambah adalah kapal Tug & Oil Barge. Hal tersebut juga dilakukan oleh beberapa perusahaan pelayaran di Indonesia seperti Humpuss Intermoda, PT Wintermar Offshore Marine, PT Buana Listya Tama.
Untuk mewujudkan keinginan perusahaan untuk go international, menajemen jauh-jauh hari harus mempersiapkan SDM yang siap bertarung. Sebagai sebuah perusahaan pelayaran Indonesia yang berorientasi profit, PT Pertamina Trans Kontinental harus memandang pengetahuan sebagai sumberdaya stratejik terpenting sehingga dapat digunakan sebagai keunggulan bersaing yang tahan lama. Tidak hanya di pasar regional, tetapi juga di pasar global. Salah satunya diperlukan mengoptimalkan pengetahuan yang dimiliki karyawan dengan mengembangkan SDM yang berkelanjutan.
Mengelola pengetahuan sebenarnya sebagaimana perusahaan mengelola karyawannya karena pengetahuan melekat pada perusahaan dan individu dalam perusahaan. Dalam perusahaaan pengetahuan dapat dilihat jelas dari prosedur, peraturan serta kebijakan yang dibuat oleh peusahaan. Sedangkan dalam individu tersimpan dalam pengetahuan yang dimiliki. Salah satu yang perlu diperhatikan dalam pengembangan SDM adalah mengetahui adanya kesenjangan pengetahuan (knowledge gap) yang ada diantara karyawan. Dengan pemanfaatan serta pengembangan pengetahuan secara benar perusahaan dapat membuat langkah-langkah yang dapat menciptakan
(4)
inovasi-inovasi yang bernilai tinggi bagi perusahaan untuk menjadi perusahaan go international.
1.2 Perumusan Masalah
Pengetahuan sangat berperan penting bagi perusahaan untuk mencapai tujuannya. Hal ini disebabkan pengetahuan dapat menjadi keunggulan kompetitif yang tahan lama bila organisasi mengetahui lebih banyak akan sesuatu dibandingkan pesaing. Tidak seperti sumberdaya tradisional lainnya yang dapat berkurang saat digunakan, pengetahuan justru akan meningkat pada saat digunakan. Pengetahuan yang semakin sering digunakan akan semakin bernilai bagi organisasi. Untuk mempertahankan keberlangsung keunggulan kompetitif, organisasi dapat melakukan dengan menambah pengetahuan baru. Gabungan pengetahuan lama dan baru menciptakan keunikan baru yang akhirnya menciptakan kesempatan untuk melakukan sinergi pengetahuan.
Saat ini PT Pertamina Trans Kontinental belum menerapkan manajemen pengetahuan untuk mengelola pengetahuan yang dimiliki oleh perusahaan, PT Pertamina Trans Kontinental dalam kegiatan sehari-harinya menerapkan sistem manajemen kinerja yang disingkat dengan SMK. Dalam penerapan sistem ini perusahaan mengidentifikasi, mendorong, mengukur, mengevaluasi, meningkatkan dan memberikan penghargaan terhadap kinerja karyawan. Hasil evaluasi yang dilakukan perusahaan terhadap karyawan dapat melihat adanya kesenjangan capaian kinerja karyawan individu dibandingkan dengan harapan perusahaan. Dalam hal perusahaan menginginkan karyawannya bukan saja mencapai tujuan individunya tetapi karyawan ikut berperan serta dalam pencapaian harapan perusahaan. Oleh karena itu analisis tentang kesenjangan pengetahuan (knowledge gap) dapat dijadikan bahan acuan bagi organisasi untuk menyatukan tujuan organisasi dan tujuan individu dengan melihat tingkat kesenjangan pengetahuan yang ada pada perusahaan dan sebagai langkah awal untuk menerapkan manajemen pengetahuan.
Berdasarkan uraian yang telah dikemukakan, maka permasalahan yang dapat dirumuskan adalah sebagai berikut:
(5)
1. Darimana saja sumber-sumber pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan PT Pertamina Trans Kontinental?
2. Aset pengetahuan apa saja yang dimiliki PT Pertamina Trans Kontinental? 3. Pengetahuan apa saja yang diharapkan dimiliki dan dikuasai oleh
karyawan PT Pertamina Trans Kontinental?
4. Apakah terjadi kesenjangan pengetahuan pada PT Pertamina Trans Kontinental?
1.3 Tujuan Penelitian
Tujuan yang akan dicapai dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Mengidentifikasi sumber-sumber pengetahuan yang dimiliki oleh
karyawan PT Pertamina Trans Kontinental.
2. Mengidentifikasi aset pengetahuan yang dimiliki PT Pertamina Trans Kontinental
3. Mengidentifikasi pengetahuan yang diharapkan dimiliki dan dikuasai oleh karyawan PT Pertamina Trans Kontinental.
4. Menganalisis kesenjangan pengetahuan (knowledge gap) pada PT Pertamina Trans Kontinental.
1.4 Manfaat Penelitian.
1. Bagi perusahaan, penelitian ini dapat menyumbangkan ide dan pertimbangan bagi perkembangan perusahaan dengan menciptakan manajemen pengetahuan didalam PT Pertamina Trans Kontinental. 2. Bagi penelitian selanjutnya, penelitian ini diharapkan dapat menambah
pengetahuan dan wawasan serta bahan rujukan tentang manajemen pengetahuan dalam organisasi.
1.5 Ruang Lingkup
Ruang lingkup penelitian ini adalah mengidentifikasi sumber pengetahuan karyawan, aset pengetahauan yang dimiliki dan pengetahuan yang diharapkan dimiliki karyawan pada PT Pertamian Trans Kontinental. Dilakukan tabulasi silang untuk mengetahui hubungan karakteristik respon terhadap sumber pengetahuan dan aset pengetahuan perusahaan Selanjutnya dianalisis mengenai kesenjangan pengetahuan. Penelitian ini dilakukan
(6)
dengan menyebarkan kuesioner kepada karyawan PT Pertamina Trans Kontinental dan wawancara terhadap pihak internal dan didukung dengan studi literatur.
(7)
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengetahuan
2.1.1 Data, Informasi, dan Pengetahuan
Menurut Bergeron yang dikutip Sangkala (2007), yang dimaksud dengan data adalah bilangan, terkait dengan angka-angka atau atribut-atribut yang bersifat kuantitas, yang berasal dari hasil observasi, eksperimen, atau kalkulasi. Informasi merupakan kumpulan data yang terkait dengan penjelasan, interpretasi dan berhubungan dengan materi lainnya mengenai objek peristiwa-peristiwa atau proses tertentu. Pengetahuan adalah informasi yang telah diorganisasi, disintesiskan, diringkaskan untuk meningkatkan pengertian pengertian, kesadaran atau pemahaman.
Definisi pengetahuan lainnya dikemukakan Woolf dalam Munir (2008), pengetahuan adalah informasi yang terorganisasi sehingga dapat diterapkan untuk pemecahan masalah. Definisi itu hampir mirip dengan Turban et al yang dikutip Munir (2008) pengetahuan adalah informasi yang telah dianalisis dan diorganisasi sehingga dapat mengambil keputusan.
Sementara itu menurut Davenport dan Prusak yang dikutip Munir (2008), pengetahuan atau knowledge, bukanlah data, bukan pula informasi, namun sulit sekali dipisahkan dari keduanya. Perbedaan antara data, informasi seringkali hanya pada masalah derajat kedalamannya, dimana pengetahuan dipandang sebagai sesuatu yang lebih ‘mendalam’ disbanding informasi, dan tidak sama juga dengan data menurut Munir (2008). Sedangkan menurut Davidson dan Vos yang dikutip Sangkala (2007) untuk memahami perbedaan data, informasi, dan pengetahuan, harus dapat digarisbawahi nilai hirarkinya. Informasi merupakan data yang disaring (distilled) dan dimaknai, demikian pula pengetahuan adalah informasi yang disaring dan dimaknai.
(8)
Gambar 1. Hierarki Pengetahuan Liebowitz & Beckman (Munir, 2008) Kapabilitas organisasi adalah keahlian-keahlian yang ada di organisasi dikombinasikan menjadi kemampuan untuk menghasilkan produk, baik barang ataupun jasa atau proses dengan kualitas prima. Marquardt yang diacukan (Munir,2008), seseorang ahli dalam pembelajaran organisasi, juga menambahkan bahwa salam kapabilitas organisasi terkandung pula kemampuan untuk belajar menyerap pengetahuan, mengkombinasikan pengetahuan, menciptakan pengetahuan baru, dan memanfaatkannya untuk menghasilkan inovasi. Menurut Liebowitz dan Beckman yang dikutip Munir (2008) mendefinisikan sebagai penggunaan pengetahuan secara pantas dan tepat untuk memecahkan masalah, meningkatkan kinerja, dan mencapai hasil yang luar biasa. Dalam definisi ini, kedua ahli manajemen pengetahuan ini juga menyiratkan bahwa orang dengan banyak pengetahuan belum tentu dapat menggunakan secara efektif pengetahuan-pengetahuannya itu dan mengakumulasikan hasil pembelajarannya dalam bentuk pengetahuan baru yang berkualitas.
2.1.2 Komponen Pengetahuan
Seperti disampaikan sebelumnya, pengetahuan merupakan hasil pembelajaran. Oleh sebab itu untuk lebih meningkatkan pemahaman mengenai pengertian pengetahuan, perlu juga mengetahui komponen-komponen pengetahuan kunci dari pengetahuan yang dapat membedakan satu pengetahuan dengan pengetahuan yang
KAPABILITAS ORGANISASI
DATA INFORMASI PENGETAHUAN
KEAHLIAN
(9)
lain. Davenport dan Prusak yang dikutip Munir (2008) menyampaikan beberapa komponen-komponen kunci dari pengetahuan, yaitu pengalaman, kebenaran, penalaran, petunjuk-praktis (rule-of-thumb), nialai-nilai serta keyakinan (belief). 1. Pengalaman atau Experience. Pengalaman merujuk pada apa yang pernah kita
lakukan dan apa yang pernah kita alami di masa lalu.pengetahuan terus berkembang melalui pengalaman, termasuk apa yang diserap manusia dari berbagai pelatihan yang dikuti, buku-buku yang dibaca, nasihat-nasihat mentor, juga dari pembelajaran informal di dalam maupun diluar organisasi.
2. Kebenaran Mendasar atau Ground Truth. Kebenaran mendasar merujuk pada mengetahui apa yang benar-benar terjadi dan apa yang tidak terjadi. Seringkali manusia hanya mengetahui apa yag seharusnya tejadi melalui teori. Namun apa yang benar-benar terjadi diperoleh melalui pengalaman langsung.
3. Penalaran atau Judgement. Tidak seperti data dan informasi, pengetahuan mengandung penalaran. Pengetahuan tidak saja menyebabkan manusia bisa menalar suatu situasi dan informasi-informasi baru, pengetahuan juga membuat manusia dapat menalar dan memodifikasi pengetahuan yang telah dimilikinya sebagai respons terhadap situasi dan informasi-informasi baru tersebut.
4. Penunjuk-praktis atau Rule of Thumb dan intuisi atau intuition. Penunjuk-praktis adalah panduan tindakan manusia yang terbentuk dan berkembang melalui pengalaman coba-coba dan observasi dalam waktu panjang. Hampir mirip dengan pengalaman dengan pengalaman, petunjuk praktis adalah pola yang diperoleh melalui pengalaman dalam menghadapi suatu kejadian secara berulang-ulang. Sehingga terbentuk solusi jalan pintas untuk masalah-masalah terdahulu yang telah pernah berhasil dipecahkan. Dengan pengetahuan, manusia dapat lebih cepat memberikan tanggapan atas masalah-masalah, karena kita tidak perlu selalu mulai dari awal untuk mencari pemecahannya. Sedangkan intuisi adalah compressed expertise atau keahlian-keahlian yang telah dipadatkan, sulit dipisah-pisahkan karena seolah-olah telah menjadi satu kesatuan.
5. Nilai-nilai atau Values dan Keyakinan atau Belief. Nilai-nilai serta keyakinan orang-orang yang berada di dalam dan di luar organisasi sangat mempengaruhi pengetahuan organisasi. Hal ini disebabkan karena organisasi terbentuk dan beroperasi pada lingkungan yang terdiri dari manusia-manusia, di mana
(10)
nilai-nilai dan keyakinan manusia-manusia tersebut memengaruhi pemikiran dan tindakannya (manusia-manusia).
2.1.3 Jenis-jenis Pengetahuan
Menurut Munir (2008) jenis pengetahuan menjadi dua, yaitu pengetahuan eksplisit (explicit) dan pengetahuan terbatinkan (tacit). Pengetahuan explicit dapat diekpresikan dalam kata-kata dan angka, serta dapat disampaikan dalam bentuk formula ilmiah, spesifikasi, prosedur operasi standar, bagan, manual-manual, dan sebagainya. Pengetahuan jenis ini dapat segera diteruskan dari satu individu ke individu lain secara formal dan sistematis. Sedangkan pengetahuan tacit terletak dalam benak manusia, bersifat sangat personal dan sulit dirumuskan, sehingga membuatnya sulit untuk dikomunikasikan atau disampaikan pada orang lain. Perbedaan mendasar antara kedua jenis pengetahuan ini dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1. Perbedaan antara dua jenis pengetahuan
PENGETAHUAN TACIT PENGETAHUAN EXPLICIT
Knowledge of experience Knowledge of rationality Simultaneous knowledge Sequential knowledge
Analog knowledge Digital knowledge
Sumber : Nonaka dan Takeuchi dikutip oleh Munir (2008) 2.1.4 Tingkat Pengetahuan
Menurut Munir (2008), pengetahuan yang dimiliki oleh organisasi terdiri dari tiga tingkatan, yaitu :
1. Pengetahuan inti atau core knowledge adalah tingkat dan cakupan pengetahuan yang dibutuhkan hanya untuk sekedar dapat beroperasi dalam industri atau lingkungan di mana organisasi berada. Pengetahuan jenis ini tidak menjamin keunggulan bersaing perusahaan, apalagi kelangsungannya dalam jangka panjang. Namun dalam skala industri pengetahuan inti diperlukan sebagai penghalang masuk industry (entry barrier) karena pengetahuan inti biasanya pasti dan memang harus dimiliki oleh perusahaan-perusahaan yang bermain dalam industri yang bersangkutan.
2. Pengetahuan lanjut atau advanced knowledge merupakan pengetahuan yang dimiliki oleh perusahaan yang ingin dipertimbangkan sebagai pemain yang tangguh dalam industrinya atau organisasi nirlaba yang ingin mempunyai
(11)
kinerja prima. Pengetahuan ini membuat perusahaan bias melakukan ‘serangan-serangan’ dalam persaingan.
3. Pengetahuan inovatif atau innovative knowledge merupakan pengetahuan yang membuat perusahaan mampu menjadi pemimpin dalam persaingan. Pengetahuan jenis ini sebetulnya mirip dengan pengetahuan lanjut, bedanya pengetahuan ini dapat membuat perusahaan melakukan diferensiasi yang sangat berarti dibandingkan para pesaingnya. Hal ini bias terjadi karena dengan pengetahuan inovatif perusahaan dapat mengubah basis persaingan dalam indsutri.
Menurut Machlup dikutip oleh Munir (2008) ada tiga jenis pengetahuan, yaitu: 1. Knowing that
Knowing that berhubungan dengan pengetahuan proposisi (propositional), mempunyai makna bahwa kita percaya bahwa sesuatu itu adalah demikian, bukan lainnya.
2. Knowing what
Kebanyakan orang yang merasa mengetahui tentang suatu hal yang kompleks sebenarnya hanya mengetahui sebagian saja dari keseluruhan pengetahuan-pengetahuan proposisi yang membentuk seluruh hal tersebut.
3. Knowing how
Merupakan jenis pengetahuan yang paling banyak dimiliki oleh organisasi saat ini karena berhubungan dengan kemampuan melakukan suatu tugas atau kegiatan.
2.1.5 Sumber Pengetahuan
Menurut Aldi (2005) Sumber-sumber pengetahuan dapat dicari dan dalam organisasi maupun luar organisasi. Pengetahuan internal organisasi dapat ditemukan dari dokumen, prosedur dan aturan organisasi, perilaku, iklim dan budaya organisasi. Pengetahuan eksternal dapat ditemukan di publikasi-publikasi ilmiah, majalah-majalah populer, dan di sekolah-sekolah bisnis. Pengetahuan yang berasal dari luar organisasi, biasanya lebih abstrak dan dapat diakses pesaing, memberikan pemikiran-pemikiran baru dan segar bagi organisasi serta dapat menjadi pembanding.
(12)
2.2 Manajemen Pengetahuan
Menurut Tiwana (2000) manajemen pengetahuan adalah pengelolaan pengetahuan organisasi untuk menciptakan nilai bisnis (business value) dan menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan (sutainable competitive advantage). Secara umum knowledge management dapat dijelaskan sebagai langkah-langkah sistematik untuk mengelola pengetahuan dalam organisasi, untuk menciptakan nialai dan menigkatkan keunggulan kompetitif dalam Tjakraatmadja (2006).
Horwitch dan Armacost yang dikutip Sangkala (2007) mendefinisikan manajemen pengetahuan sebagai pelaksanaan penciptaan, penangkapan, pentransferan, dan pengaksesan pengetahuan dan informasi yang tepat ketika dibutuhkan untuk membuat keputusan yang lebih baik, bertindak dengan tepat, serta memberikan hasil dalam rangka mendukung strategis bisnis. Davidson dan Voss dikutip Sangkala (2007) mendefinisikan manajemen pengetahuan sebagai sistem yang memungkinkan perusahaan menyerap pengetahuan, pengalaman, dan kreativitas para stafnya untuk perbaikan kinerja perusahaan. Davidson dan Voss juga menyatakan bahwa manajemen pengetahuan merupakan suatu proses yang menyediakan cara sehingga perusahaan dapat mengenali di mana aset intelektual kunci berada, menangkap ukuran aset intelektual yang relevan untuk dikembangkan.
Pandangan lain dari Santosu & Surmach yang dikutip Sangkala (2007) yang menyatakan bahwa manajemen pengetahuan merupakan proses di mana perusahaan melahirkan nilai-nilai dari intellectual assets dan aset yang berbasiskan pengetahuan. Sementara itu, menurut pandangan Karl-Erick Sveiby yang dikutip Sangkala (2007), manajemen pengetahuan adalah seni penciptaan nilai dari intangible assets.
Berbagai definisi yang dikemukakan oleh para ahli terlihat memiliki sudut pandang yang berbeda-beda. Oleh karena itu, Tannebaum yang dikutip Sangkala (2007) menawarkan definisi yang lebih komprehensif terhadap definisi manajemen pengetahuan.
1. Manajemen pengetahuan mencakup pengumpulan, penyusunan, penyimpanan dan pengaksesan informasi untuk membangun pengetahuan
2. Manajemen pengetahuan mencakup berbagai pengetahuan (sharing knowledge). 3. Manajemen pengetahuan terkait dengan pengetahuan orang.
(13)
Tannebaum memberikan penjelasan mengenai karakteristik berbagai aktivitas manajemen pengetahuan paling tidak terdiri dari:
1. Pengembangan database organisasi mengenai pelanggan,masalah mengenai pelanggan, masalah yang bersifat umum dan serta pemecahannya;
2. Mengenali para ahli internal, memperjelas apa yang mereka ketahui, dan mengembangkan kamus yang menjelaskan sumber daya internal kunci dan mengenali bagaimana menemukannya;
3. Mendapatkan dan menangkap pengetahuan dari para ahli tersebut untuk disebarkan ke yang lain;
4. Mendesain struktur pengetahuan yang membantu mengelola informasi dalam suatu cara yang dapat diakses dan siap untuk diaplikasikan;
5. Menciptakan forum bagi orang-orang yang ada didalam perusahaan untuk berbagai pengalaman dan ide;
6. Memanfaatkan groupware sehingga memungkinkan berbagai macam orang di lokasi yang berbeda dapat berkomunikasi untuk menyelesaikan masalah secara bersama-sama;
7. Bertindak untuk mengenali, mempertahankan talenta orang-orang yang memiliki pengetahuan yang diperlukan dalam organisasi;
8. Mendesain pelatih dan aktivitas pengembangan lainnya untuk menilai dan membangun pengetahuan internal;
9. Menerapkan praktik penghargaan, pengakuan, dan promosi yang mendorong berlangsungnya kegiatan berbagi informasi;
10. Membantu pekerjaan serta menyediakan alat-alat yang mendukung kinerja sehingga memungkinkan setiap orang menilai dan menerapkan pengetahuan apabila diperlukan;
11. Memaknai database pelanggan, produk, transaksi, atau hasil dengan mengenali kecenderungan dan menggali informasi sebanyak mungkin;
12. Mengukur modal intelektual di dalam upaya mengelola pengetahuan yang lebih baik;
(14)
2.3 Penciptaan Pengetahuan
Nonaka dan Takeuchi dikutip Munir (2008), menyatakan bahwa proses penciptaan knowledge organisasi terjadi karena adanya interaksi (konversi) antara tacit knowledge dan explicit knowledge, melalui proses sosialisasi, eksternalisasi, kombinasi dan internalisasi. Keempat modus konversi pengetahuan ini sering disebut sebagai Spiral SECI untuk menunjukkan bahwa semakin sering proses konversi pengetahuan tersebut terjadi, semakin mendalam pula pemahaman yang bersangkutan. (Munir, 2008).
2.3.1 Sosialisasi (socialization)
Sosialiasasi merujuk pada konversi pengetahuan terbatinkan (tacit) ke pengetahuan terbatinkan (tacit). Menurut Munir (2008) istilah sosialisasi ini digunakan untuk menekankan pada pentingnya kegiatan bersama antara sumber pengetahuan dan penerima pengetahuan dalam proses konversi pengetahuan terbatinkan (tacit).
2.3.2 Eksternalisasi (Externalization)
Eksternalisasi merujuk pada konversi pengetahuan tacit ke pengetahuan eksplisit. Melalui cara ini, pengetahuan menjadi terkristalkan sehingga dapat didistribusikan kepihak lain dan menjadi basis bagi pengetahuan baru. Dalam proses eksternalisasi, pengetahuan tacit diekspresikan dan diterjemahkan menjadi metafora, konsep, hipotesis, diagram, model, atau prototype sehingga sapat dimengerti oleh pihak lain.
2.3.3 Kombinasi (Combination)
Kombinasi merujuk pada konversi pengetahuan eksplisit ke pengetahuan eksplisit. Dengan cara ini, pengetahuan dipertukarkan dan dikombinasikan melalui media seperti dokumen-dokumen, rapat-rapat, percakapan telepon dan komunikasi melalui jaringan computer.
2.3.4 Internalisasi (Internalization)
Internalisasi merujuk pada konversi pengetahuan eksplisit menjadi pengetahuan tacit. Cara ini mirip sekali dengan kegiatan yang disebut belajar sambil mengerjakan, atau learning by doing. Menginternalisasi pengetahuan digunakan untuk memperluas, memperdalam, serta mengubah pengetahuan tacit yang dimiliki oleh setiap anggota perusahaan.
(15)
Menurut Nonaka et al dikutip Sukmawati (2010), aset pengetahuan adalah basis bagi proses penciptaan pengetahuan karena aset pengetahuan merupakan input dan output proses penciptaan pengetahuan. Adapun tipe-tipe aset pengetahuan, yaitu:
1. Aset Pengetahuan Eksperiensial (experiential asset)
Aset pengetahuan eksperiensial merupakan pengetahuan tacit yang dibangun melalui kebersamaan, pengalaman bersama dalam organisasi atau pengalaman bekerja sama diantara karyawan, pelanggan, pemasok, atau organisasi afiliasi. Aset pengetahuan eksperiensial dibagi lagi menjadi empat tipe pengetahuan, yaitu pengetahuan emosional, pengetahuan fisik, pengetahuan energetik, dan pengetahuan ritmik.
2. Aset Pengetahuan Konseptual (conceptual asset)
Aset pengetahuan konseptual merupakan pengetahuan eksplisit yang diartikulasikan melalui pencitraan, simbol, dan bahasa. Aset ini didasarkan pada persepsi pelanggan dan karyawan. Aset konseptual biasanya mempunyai bentuk tanwujud dan lebih mudah diartikulasikan dibanding aset eksperiensial, tetapi masih sulit dipahami apa yang dirasakan oleh pelanggan atau anggota organisasi.
3. Aset Pengetahuan Sistemik (systemic asset)
Aset pengetahuan sistemik merupakan pengetahuan eksplisit yang tersistemasi dan terkemas, seperti teknologi yang dirumuskan eksplisit, spesifikasi produk, manual atau informasi terdokumentasi tentang pelanggan dan pemasok. Termasuk juga proteksi hak intelektual secara legal, seperti lisensi atau paten.
4. Aset Pengetahuan Rutin (routine asset)
Aset pengetahuan rutin merupakan pengetahuan tacit yang sudah rutin menyatu dan menjadi aturan dalam kegiatan atau praktik organisasi. Keterampilan, kegiatan rutin, dan budaya organisasi yang dilakukan sehari-hari. Melalui praktik berkesinambungan, pola pikir atau tindakan tertentu dikuatkan dan dilakukan bersama oleh anggota organisasi.
2.4 Implementasi Knowledge Management
Tobing (2007) ada beberapa faktor penting dalam implementasi KM yaitu: 1. Manusia. Pada hakekatnya pengetahuan berada dalam pikiran manusia berupa
tacit knowledge. Meningkatkan motivasi dan membangkitkan partisipasi anggota organisasi dalam implementasi KM, memerlukan pendekatan SDM. Praktek
(16)
implementasi KM membuktikan bahwa pemberian reward merupakan salah satu faktor yang signifikan dalam menentukan keberhasilan implementasi KM.
2. Leadership. Peran yang sangat kritis yang harus dijalankan oleh pemimpin adalah membangun visi yang kuat, yaitu visi yang dapat menggerakan seluruh anggota organisasi untuk mencapai visi tersebut.
3. Teknologi. Teknologi informasi (IT) menjadi salah satu enabler dari KM. perkembangan teknologi internet dengan berbagai aplikasi didalamnya membuat teknologi ini menjada basis utama pengembangan KM.
4. Organisasi. Organisasi yang supportif terhadap KM adalah menghargai pengetahuan yang dimilikinya. Organisasi ini sangat fleksibel dan sangat mudah menyesuaikan diri dengan perubahan.
2.5 Knowledge Gap (Kesenjangan Pengetahuan) 2.5.1 Analisis Knowledge-Gap
Menurut Setiarso (2009), dilakukannya proses penilaian kesenjangan pengetahuan (K-Gap) didalam suatu organisasi, maka dapat diketahui keadaan pengetahuan yang dibutuhkan dan pengetahuan yang sekarang tersedia. Tingkat kepentingan menyatakan seberapa penting pengetahuan yang dibutuhkan oleh karyawan untuk menjalankan tugas dan fungsinya. Tingkat penguasaan menyatakan seberapa jauh penguasaan karyawan yang terdapat di dalam suatu bidang terhadap pengetahuan yang dibutuhkan. Sehinggga dapat dilihat kesenjangan pengetahuan antara tingkat kepentingan dengan tingkat penguasaaan. Kesenjangan ini akan menunjukkan arah peningkatan/pengembanagn yang seharusnya dilakukan atau batas minimal peningkatan kondisi saat ini hingga kesenjangan tidak ada, sehingga diharapkan kinerja akan meningkat pada akhirnya akan meningkatkan kinerja organisasi.
2.5.2 Knowledge Wajib dan Pilihan Bagi Karyawan
Suatu perusahaan dapat menentukan mana yang termasuk knowledge wajib dan knowledge pilihan. Dalam Setiarso (2009) knowledge wajib didefinisikan sebagai knowledge yang perlu dan harus dimiliki oleh karyawan untuk melaksanakan tugasnya secara efektif dan efisisen. Knowledge pilihan didefinisikan sebagai pengetahuan pelengkap yang dapat membantu dalam pelaksanaan tugas karyawan. Untuk pengembangan sistem knowledge management, pengembangan kemampuan
(17)
karyawan pada knowledge wajib harus segera ditingkatkan. Peningkatan dapat dilakukan melalui diklat, workshop, seminar, dan lainnya.
2.5.3 Kesenjangan Pengetahuan
Seringkali pengetahuam yang dimiliki karyawan tidak sesuai dengan yang diinginkan oleh perusahaan. Kondisi ini memungkinkan munculnya kesenjangan pengetahuan di perusahaan. Dengan dilakukannya suatu proses penilaian kesenjangan pengetahuan di dalam suatu perusahaan, maka dapat diketahui keadaan pengetahuan yang dibutuhkan dan pengetahuan yang sekarang tersedia (Setiarso, 2009). Sesudah pengetahuan yang dibutuhkan dapat diidentifikasi maka dilakukan analisis kerangka Zack yang bisa dilihat dalam Gambar 2.
Gambar 2. Pola Hubungan Zack (Setiarso,2009) 2.5.4 Strategi Pengelolaan Pengetahuan
Menurut Hansen et al yang dikutip Setiarso (2009) pada dasarnya, strategi organisasi dalam mengelola p terbagi atas dua ekstrim yaitu: strategi kodifikasi (codification strategy) dan strategi personalisasi (personalization strategy). Apabila pengetahuan diterjemahkan dalam bentuk eksplisit secara berhati-hati (codified) dan disimpan dalam basis data sehingga pengguna yang membutuhkan dapat mengakses pengetahuan tersebut, cara mengelola seperti itu dikatakan menganut strategi kodifikasi. Namun pengetahuan tidak hanya eksplisit saja, melainkan juga pengetahuan tacit. Pengetahuan tacit sangat sulit diterjemahkan ke dalam bentuk eksplisit. Oleh sebab itu, pengetahuan juga bisa dialihkan dari satu pihak ke pihak lain melalui hubungan personal yang intensif. Jadi, disini fungsi utama adalah
Apa yang harus diketahui oleh suatu
organisasi
Apa yang harus dikerjakan oleh
organisasi
Apa yang telah dilakukan oleh
organisasi
Apa yang dapat dilakukan oleh
organisasi
Hubungan / Link
Knowledge Strategy
Knowledge Gap Strategic Gap
Hubungan / Link
(18)
jaringan komputer baik internet atau intranet. Bukan saja untuk menyimpan atau mendokumentasikan pengetahuan, melainkan juga untuk memfasilitasi lalu lintas komunikasi antar individu dalam suatu organisasi merupakan strategi personalisasi. 2.6 Penelitian Terdahulu
Lasma (2009) dalam skripsi yang berjudul Analisis Kesenjangan Pengetahuan (knowledge Gap) Karyawan PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum yang bertujuan untuk mengidentifikasi sumber pengetahuan karyawan, menganalisis pengetahuanyang diharapkan perusahaan, menganalisis adanya kesenjangan pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan PT PELNI Persero Direktorat SDM & Umum. Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis kesenjangan pengetahuan dan skor rataan skal likert. Hasil penelitian menunjukkan bahwa sumber pengetahuan karyawan PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum terdiri atas employee competencies, internal structures, external structures. Analisis terhadap sumber pengetahuan adalah karyawan setuju dengan cara yang dilakukan perusahaan untuk meningkatkan pengetahuan karyawan. Terdapat 15 pengetahuan yang diharapkan perusahaan, untuk dimiliki karyawan. Namun tidak semua pengetahuan tersebut dimiliki oleh karyawan, ini menandakan adanya kesenjangan pengetahuan anatara pengetahuan yang diharapkan untuk dimiiki oleh karyawan (tingkat kepentingan) dengan pengetahuan yang telah dimiliki karyawan (tingkat penguasaan). Hasil kesenjangan pengetahuan tertinggi ada pada pengetahuan tentang dana PSO (Public Service Obligate. Artinya pengetahuan tentang PSO memiliki tingkat kepentingan tertinggi tetapi karyawan memiliki tingkat penguasaan yang rendah. Sedangkan pengetahuan tentang konsep lalu lintas dokumen kepegawaian memiliki nilai K-Gap terendah yang berarti karyawan mampu menguasai pengetahuan tersebut dengan baik.
Wahyuni (2010) dalam skripsi yang berjudul Analisis Kesenjangan Pengetahuan (Knowledge Gap) Antara Karyawan dan Manajer Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara (KPSBU) yang bertujuan mengidentifikasi sumber-sumber yang ada pada KPSBU, menganalisis pengetahuan yang diharapkan oleh KPSBU untuk dimiliki oleh karyawan dan menganalisis adanya kesenjangan pengetahuan pada KPSBU antara karyawan dan manajer. Penelitian ini menggunakan Analisis Pengetahuan Model Zack. Analisis tersebut dilakukan untuk mendokumentasikan posisi pengetahuan organisasi saat ini dan menganalisisnya dengan berdasarkan apa yang harus diketahui oleh organisasi. Dengan
(19)
menganalisis Kesenjangan pengetahuan (K-Gap). Sumber pengetahuan KPSBU terdiri dari tiga sumber yaitu kompetensi karyawan, struktur internal, struktur eksternal. Pengetahuan yang diharapkan KPSBU untuk dikuasai oleh karyawan dan manajer adalah visi bersama, pengelolaan percakapan, mobilisasi penggerak pengetahuan, penyediaan lingkungan kondusif, penyebaran pengetahuan internal, pengetahuan perusahaan dan kreasi pengetahuan. Terdapat kesenjangan pengetahuan antara tingkat kepentingan pengetahuan dengan tingkat penguasaan pengetahuan di KPSBU. Dari hasil pengelolaan data dapat dilihat bahwa pengetahuan mengenai visi bersama memiliki nilai K-Gap tertinggi. Artinya pengetahuan visi bersama memiliki tingkat kepentingan yang tertinggi memiliki tingkat kepentingan tertinggi tetapi karyawan memiliki tingkat penguasaan rendah. Sedangkan penyediaan lingkungan kondusif memiliki nilaik K-Gap terendah yang artinya tingkat kepentingan yang rendah dan karyawan memiliki tingkat penguasaan tinggi.
Chandra (2011) dalam skripsi yang berjudul Analisis Kesenjangan Pengetahuan (Knowledge Gap) Karyawan PT. Aneka Tambang Tbk, Unit Geomin yang bertujuan mengidentifikasi sumber-sumber pengetahuan yang ada, mengidentifikasi pengetahuan yang diharapkan dimiliki oleh karyawan, dan menganalisis kesenjangan pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan PT. Aneka Tambang Tbk, Unit Geomin. Analisis data dalam penelitian ini meggunakan analisis deskriptif dengan skor rata-rata (Likert), Tabulasi silang (cross tab), Importance Performance Analysis (IPA), dan Analisis kesenjangan pengetahuan (K-Gap). Hasil analisis deskriptif berdasarkan persepsi karyawan menunjukkan bahwa setuju dengan cara perusahaan mendapatkan sumber pengetahuan dan aset pengetahuan. Hasil analisis K-gap ditunjukkan oleh visi dan misi perusahaan yang memiliki kesenjangan pengetahuan tertinggi dengan nilai K-Gap, dimana tingkat kepentingan tinggi tetapi tingkat penguasaan masih rendah. Sedangkan untuk nilai K-gap terendah adalah pengetahuan tentang komunikasi efektif, yang mengartikan karyawan menguasai pengetahuan itu dengan baik. Berdasarkan Importence and performance Analysis diketahui atribut yang dinilai berkinerja baik adalah K3 dan Lingkungan dan atribut dinilai memiliki tingkat kinerja buruk adalah komunikasi efektif.
Dalam penelitian yang berjudul Analisis Kesenjangan Pengetahuan Karyawan PT Pertamina Trans Kontinental memiliki beberapa perbedaan dibandingkan dengan penelitian terdahulunya. Perbedaannya yaitu dalam penelitian ini menggunakan analisis deskriptif dengan melihat frekuensi nilai yang sering muncul (modus), kemudian hasil
(20)
analisis deskriptif dikelompokkan sesuai dengan teori yang telah dipaparkan sebelumnya. Dimana sumber pengetahuan perusahaan dibagi menjadi dua sumber yaitu sumber internal dan sumber eksternal dan pada aset pengetahuan perusahaan dibagi menjadi empat kelompok yaitu eksperiensial, kopseptual, sistemik dan rutin. Dalam penelitian ini dilakukan tabulasi silang (cross tab) antara karakteristik dengan sumber pengetahuan perusahaan serta tabulasi silang antara karakteristik responden dengan aset pengetahuan perusahaan. Dari hasil tabulasi silang dapat dilihat beberapa karakteristik responden yang mempengaruhi sumber pengetahuan dan aset pengetahuan antara lain jenis kelamin, usia dan pendidikan terakhir responden.
(21)
III. METODE PENELITIAN
3.1 Kerangka Pemikiran
3.1.1 Kerangka Pemikiran Konseptual
Tingginya persaingan dalam dunia usaha membuat perusahaan harus mampu meningkatkan kualitas sumber daya manusia. PT Pertamina Trans Kontinental membutuhkan karyawan yang berkompetensi untuk mencapai visi dan misi perusahaan. Dalam hal ini PT Pertamina Trans Kontinental khususnya kantor pusat merupakan ujung tombak keberhasilan PT Pertamina Trans Kontinental dalam meningkatkan keberlangsungan dunia usahanya.
Semakin banyak perusahaan jasa maritim yang tumbuh dan berkembang di Indonesia, sehingga PT Pertamina Trans Kontinental perlu menciptakan keunggulan dalam bersaing sebagai satu cara untuk mempertahankan keberlangsungan perusahaan. Keunggulan bersaing dapat tercipta dengan mengembangkan pengetahuan yang dimiliki karyawan sebagai upaya peningkatan kualitas SDM yang ada di PT Pertamina Trans Kontinental.
Manajemen pengetahuan adalah pengelolaan pengetahuan organisassi untuk menciptakan nilai dan menghasilkan keunggulan bersaing atau kinerja prima menurut Tiwana yang dikutip Munir (2008). Organiasi yang memiliki banyak pengetahuan berkualitas belum tentu akan mampu menghasilkan barang atau jasa yang berkualitas. Belum tentu dapat menciptakan lingkungan kerja yang kondusif. Belum tentu dapat menghasilkan inovasi-inovasi dalam bentuk jumlah dan ragam produk baru yang dihasilkan, kemasan baru, cara baru dalam memproduksi produk (Munir 2008). Manajemen pengetahuan lebih terkait dengan hal-hal berbagi pengetahaun, bukan demi pengetahuan itu sendiri, tetapi lebih kepada suatu sarana untuk mengemukakan cara yang memungkinkan anggota perusahaan menjalankan proses bisnisnya lebih cepat, lebih baik, dan dengan biaya yang lebih efisien (Sangkala,2007).
Dalam suatu perusahaan seringkali terjadi pengetahuan yang diharapkan tidak sesuai dengan pengetahuan yang dimiliki karyawan. Keadaan seperti ini disebut Knowledge Gap (Kesenjangan Pengetahuan). Dengan dilakukannya proses penilaian kesenjangan pengetahuan (K-Gap) di dalam suatu organisasi, maka dapat diketahui keadaan knowledge yang dibutuhkan dengan knowledge yang sekarang tersedia.
(22)
Analisis dilakukan dengan data yang diolah dengan menghitung rata-rata nilai tingkat kepentingan dan rata-rata tingkat penguasaan terhadap knowledge yang dibutuhkan oleh karyawan (Setiarso, 2009).
3.1.2 Kerangka Pemikiran Operasional
Penelitian ini merupakan penelitian mengenai manajemen pengetahuan yang diharapkan dapat bermanfaat bagi PT Pertamina Trans Kontinental dalam menghadapi kondisi persaingan jasa maritim yang semakin ketat saat ini. Dengan mengelola dan mengembangkan pengetahuan yang dimiliki karyawan, PT Pertamina Trans Kontinental mampu memiliki keunggulan bersaing.
Visi dan misi perusahaan serta keunggulan bersaing dapat dicapai dengan mengembangkan pengetahuan yang dimiliki karyawan. Hal tersebut dapat dilakukan dengan perencanaan strategi jangka pendek maupun jangka panjang secara tepat. Oleh karena itu pengetahuan yang dimiliki harus dikelola dengan baik dan membutuhkan manajemen pengetahuan untuk mengelola hal tersebut.
Dalam menerapkan manajemen pengetahuan disuatu organisasi, langkah awal yang harus dilakukan adalah menganalisis kondisi ketersediaan pengetahuan dalam perusahaan. Untuk melakukan analisis tersebut dapat menggunakan analisis deskriptif. Output yang diharapkan dari analisis tersebut adalah teridentifikasi sumber-sumber pengetahuan perusahaan dan aset pengetahuan perusahaan.
Analisis kesenjangan pengetahuan pada PT Pertamina Trans Kontinental dilakukan dengan mengidentifikasi pengetahuan yang diharapkan dimiliki oleh karyawan dan pengetahuan yang telah dimiliki oleh karyawan dengan observasi langsung dan wawancara dengan pihak internal perusahaan. Kemudian dilakukan analisis dengan menggunkan alat analisis kesenjangan pengetahuan dengan melihat tingkat kesenjangan pengetahuan antara tingkat kepentingan dan tingkat penguasaan. Hasil analisis kesenjangan akan diperoleh pengetahuan apa yang memiliki nilai kepentingan pengetahuan, penguasaan dan kesenjangan pengetahuan.
Dari hasil kesenjangan pengetahuan, dilakukan analisis dengan menggunakan Importance and Performance Analysis (IPA) tujuannya untuk memberikan rekomendasi kepada perusahaan dengan melihat tingkat kepentingan atas kinerja dari sebuah produk. Hasil pemetaan persepsi yang diuji denagn IPA tersebut yang menjadi rekomendasi untuk perusahaan.
(23)
Gambar 3. Kerangka Pemikiran
3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan pada PT Pertamina Trans Kontinental yang berlokasi di Jalan Kramat Raya no. 29, Jakarta Pusat. Pemilihan lokasi dilakukan dengan sengaja (purposive) dengan mempertimbangkan bahwa PT Pertamina Trans Kontinental adalah sebagai perusahaan yang bergerak di bidang Industri Jasa Maritim di Indonesia. Penelitian ini dilakukan selama empat bulan, yang dimulai dari bulan November 2011 hingga Februari 2012.
Perusahaan PT Pertamina Trans Kontinental (PTK)
Visi dan Misi PT Pertamina Trans Kontinental (PTK)
Strategi Perusahaan
Ketersediaan Pengetahuan
Sumber-sumber pengetahuan
Asset Pengetahuan
Pengetahuan yang diharapkan dan pengetahuan yang
ada saat ini
Kesenjangan Pengetahuan
Importance and Performance
Analysis Rekomendasi
Analisis Deskriptif
Analisis K-Gap
(24)
n =
3.3 Jenis dan Sumber data
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Dalam penelitian ini data primer diperoleh melalui wawancara dan penyebaran kuesioner kepada karyawan PT Pertamina Trans Kontinental. Sedangkan data sekunder diperoleh dari studi kepustakaan yang diperoleh dari buku, internet, skripsi, serta data perusahaan. Data sekunder yang dibutuhkan berupa laporan, berkas atau catatan-catatan yang dibuat perusahaan yang dapat mendukung dalam memperdalam dan mempertajam analisis pembahasan hasil penelitian.
3.4 Metode Pengumpulan Data Penelitian 1. Penelitian Lapangan (field research)
Dalam penelitian lapangan pengumpulan data dilakukan melalui wawancara kepada pihak-pihak yang terkait dengan penelitian dan penyebaran kuesioner kepada karyawan PT Pertamina Trans Kontinental.
2. Penelitian Kepustakaan (Library research)
Penelitian ini menggunakan dan mempelajari buku-buku, literatur-literatur, dokumen-dokumen dan catatan perkuliahaan yang berhubungan dengan topik yang diteliti, dengan tujuan untuk mendapatkan data sekunder yang berhubungan dengan penelitian. Selain itu digunakan pula data-data dari perusahaan seperti laporan-laporan perusahaan.
3.5 Metode Pengambilan Sampel
Metode pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah proposional random sampling (Umar,2004). Dalam pengambilan sampel ini, sampel yang diambil secara acak ini merupakan suatu metode pemilihan ukuran sampel dimana setiap anggota populasi memiliki peluang yang sama untuk dipilih dengan jumlah yang proposional terhadap jumlah karyawan yang ada di setiap bagian total sampel yang ditentukan. Jumlah sampel dalam penelitian ditentukan berdasarkan rumus Slovin dalam Umar (2005) berikut ini :
……… (1) N
(25)
Keterangan:
n = Ukuran sampel N = Ukuran populasi
e = Persen kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir atau diinginkan.
Dalam perumusan diatas presentase kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir sebesar 10 persen dengan populasi dalam penelitian ini sebesar 131 orang, maka jumlah sampel yang diperlukan:
n = =
n = 56,709957 ≈ 57
Dengan demikian responden diambil sebanyak 57 orang.
Tabel 2. Jumlah Pembagian Responden Berdasarkan Tiap Fungsi PT Pertamina Trans Kontinental
Fungsi Jumlah
Karyawan
Jumlah Responden
President Director 3 1
Corporate Secretary 9 3
Head Of Internal Auditor 8 3
HR&GA 29 13
Deputy Director Commercial 23 11
Operation Director 32 14
Finance Director 27 12
Total 131 57
Untuk perhitungan mengenai jumlah responden berdasarkan jumlah yang proposional terhadap jumlah populasi yang ada di setiap bagian dari total sampel yang ditentukan adalah sebagai berikut:
Jumlah Responden =
3.6 Pengolahan dan Analisis Data 3.6.1 Uji Validitas
Pengujian validitas dilakukan untuk menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukuran dapat mengukur apa yang ingin diukur. Uji validitas terhadap kuesioner
x Total Sampel Jumlah Karyawan Pada Setiap Bagian
(26)
ddimaksudkan agar semua pertanyaan atau pernyataan berkaitan dengan apa yang ingin diukur. Pertanyaan atau pernyataan dalam kuesioner harus berada dalam topic yang sama (Umar 2004). Langkah-langkah dalam menguji validitas kuesioner adalah sebagai berikut:
a. Mendefinisikan secara operasional konsep yang akan diukur.
b. Melakukan uji coba skala pengukuran pada sejumlah responden. Jumlah responden untuk uji coba adalah 30 orang.
c. Mempersiapkan table tabulasi jawaban.
d. Menghitung korelasi antara masing-masing pertanyaan dengan skor tiap-tiap pertanyaan dengan menggunakan rumus teknik korelasi product moment Pearson, sebagai berikut:
……… (2)
Keterangan:
n = Jumlah responden x = Skor pertanyaan ke-n y = Skor total
xy = Skor pertanyaan ke-n dikalikan skor total r = Koefisien korelasi
Bila diperoleh r hitung lebih besar dari r table pada tingkat signifikansi ( ) 0,05 maka pertanyaan pada kuesioner mempunyai validitas konstruk atau terdapat konsisitensi internal dalam pertanyaan dan layak digunakan.
Uji validitas menggunakan rumus korelasi Product Moment Pearson. Pengujian dilakukan terhadap 57 responden dimana bila diperoleh r hitung lebih besar dari r tabel yang ditentukan yaitu sebesar 0,2609 pada α = 5% maka kuesioner dinyatakan valid dan dapat digunakan. Responden dapat mengerti maksud dari setiap pernyataan dalam kuesioner. Dari hasil pengujian menghasilkan pertanyaan sebanyak 47 butir dinayatakan valid. Hasil uji validitas dapat dilihat pada lampiran 2.
3.6.2 Uji Reliabilitas
Jika kuesioner terbukti valid, maka keabsahan kuesioner tersebut diuji reliabilitasnya. Reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukkan konsistensi suatu alat mengukur gejala yang sama (Umar, 2004). Setiap alat ukur seharusnya memiliki konsistensi, ketika kuesioner dicoba berulang-ulang akan menghasilkan data yang konsisten sehingga dapat dikatakan kuesioner tersebut reliabel.
(27)
Metode Alfa Cronbach digunakan pada pengujian brand association yang menggunakan skala likert dari 1-5. Adapun rumus yang digunakan adalah sebagai berikut:
…....….……….……… (3)
Keterangan:
r = Koefisien reliabilitas instrumen k = Banyaknya butir pertanyaan
= Total varian = Total varian butir
Pengukuran reliabilitas dilakukan kepada 57 orang responden dari karyawan PT Pertamina Tran Kontinental berdasarkan teknik Cronbach Alpha. Berdasarkan uji reliabilitas yang dilakukan, diperoleh nilai alpha sebesar 0,748 pada variable sumber pengetahuan, nilai alpha 0,822 pada variabel aset pengetahuan, nilai alpha 0,838 pada tingkat kepentingan pengetahuan dan nilai alpha sebesar 0,728 pada tingkat penguasaan pengetahuan. Hasil uji reliabilitas slengkapnya dapat dilihat pada lampiran 3.
3.6.3 Skala Likert
Skala likert digunakan untuk mengubah data kualitatif menjadi data kuantitatif. Skala ini berhubungan dengan pernyataan tentang sikap seseorang terhadap sesuatu, misalnya setuju-tidak setuju, senang-tidak senang, dan lainnya (Umar,2005). Bobot yang digunakan dalam setiap pertanyaan adalah:
5 = Sangat Setuju 4 = Setuju
3 = Kurang Setuju 2 = Tidak Setuju 1 = Sangat Tidak Setuju
3.6.4 Analisis Kesenjangan Pengetahuan
Penilaian kesenjangan pengetahuan (K-Gap) didalam suatu organisasi, dapat mengetahui keadaan knowledge yang dibutuhkan dan knowledge yang sekarang tersedia (Setiarso, 2009). Analisis dilakukan dengan mengisi level saat ini dan level kebutuhan. Pengisian dilakukan dengan memberikan nilai pada level penguasaan saat ini dan level kepentingan (tabel 3). Skala yang digunakan adalah skala ordinal 1-5 (tabel 4). Setelah kusesioner terkumpul data diolah dengan menghitung rata-rata
(28)
tingkat kepentingan dan rata-rata tingkat penguasaan terhadap pengetahuan yang dibutuhkan oleh karyawan. Rumus perhitungan nilai kepentingan untuk setiap pengetahuan yang dibutuhkan menurut Setiarso (2009) adalah sebagai berikut :
NKi = …….…..….….…….…………..…. (4)
Keterangan :
NKi = Nilai kepentingan terhadap pengetahuan i K = Jumlah responden dengan jawaban A K = Jumlah responden dengan jawaban B K = Jumlah responden dengan jawaban C K = Jumlah responden dengan jawaban D R = Total responden
Rumus perhitungan nialai penguasaan untuk setiap pengetahuan yang dibutuhkan sebagai berikut menurut Setiarso (2009):
NPi = ……… (5)
Keterangan :
NPi = Nilai kepentingan terhadap pengetahuan i P = Jumlah responden dengan jawaban A P = Jumlah responden dengan jawaban B P = Jumlah responden dengan jawaban C P = Jumlah responden dengan jawaban D R = Total responden
Tabel 3. Pemberian nilai dalam Analisis Kesenjangan
Area Pengetahuan Penguasaan saat ini Kepentingan
Sub sistem: 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1……
Tabel 4. Skala dalam Analisis Kesenjangan
1 2 3 4 5
Tidak penting/ tidak Kurang penting/ kurang Cukup penting/ cukup Penting/ menguasai Sangat penting/ sangat (K x1) + (K x2) + (K x3) + (K x4)
R
(P x1) + (P x2) + (P x3) + (P x4)
(29)
menguasai menguasai menguasai menguasai
Data primer yang diperoleh dari kuesioner yang diberikan kepada responden menggambarkan penilaian tingkat pengetahuan yang ada dalam perusahaan tersebut. Kesenjangan pengetahuan diperoleh dari selisih angka penguasaan saat ini dengan angka kepentingan pada masing-masing variabel dari dimensi penentu area pengetahuan. Penilaian kebutuhan dan saat ini menggunakan skala 1 sampai 5 dan kesenjangan pengetahaun untuk masing-masing variabel didapatkan dengan menghitung rata-rata kesenjangan dari responden.
3.6.5 Importance Performance Analysis (IPA)
Importance Performance Analysis (IPA) adalah sebuah metode untuk memetakan tingkat kepentingan atas kinerja tertentu dari sebuah produk. Kemudian tingkat kepentingan tersebut dipetakan dalam diagram kartesius yang disebut Matriks IPA. Matriks IPA terdiri dari empat kuadran yang masing-masing menjelaskan keadaan yang berbeda. Keadaan-keadaan tersebut yaitu:
a. Kuadran I (attributes to improve)
Kuadran ini membuat atribut yang dianggap penting oleh karyawan tapi kinerja atribut tersebut kurang dari apa yang diharapkan. Atribut yang termasuk di kuadran ini harus ditinggalkan.
b. Kuadran II (maintain performance)
Kuadran ini membuat atribut yang dianggap penting oleh karyawan dan pelaksanaanya dianggap sudah sesuai harapan. Atribut di kuadran ini harus dipertahankan.
c. Kuadran III (attributes to maintain)
Kuadran ini memuat atribut yang dianggap kurang penting oleh karyawan dan kinerja atribut tersebut kurang dari apa yang diharapkan. Peningkatan atribut yang masuk ke kuadran ini perlu dipertimbamgkan karena terlalu berpengaruh terhadap karyawan.
d. Kuadran IV (attributes to de-emphasize)
Kuadran ini memuat atribut yang dianggap kurang penting oleh karyawan sedangkan kinerja perusahaan pada atribut ini terlalu tinggi sehingga dianggap berlebihan. Harus dilakukan efisiensi pada atribut di kuadran ini sehingga bisa menghemat biaya.
(30)
High leverage I
Attribute to improve
II
Maintain performance
III
Attributes to maintance
Low leverage IV
Attributes to de-emphasize
Low Performance High Gambar 4. Diagram Importance/Performance Matrix (Rangkuti, 2005)
(31)
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1 Sejarah PT Pertamina Trans Kontinental
PT Pertamina Trans Kontinental awalnya didirikan dengan nama PT Pertamina Tongkang didirikan pada tanggal 9 September 1969 di Jakarta, dengan statusnya sebagai anak perusahaan dari PT. Pertamina (Persero). Saat ini kepemilikan saham sebesar 99,99% milik PT. Pertamina (Persero) dan 0,01% milik PT. Pertamina Training & Consulting.
Sejak awal tujuan didirikannya PTK adalah sebagai perusahaan yang bergerak di bidang Industri Jasa Maritim yang berfungsi untuk memberikan dukungan secara total terhadap aktifitas PT. Pertamina, seperti :
a. Untuk pengadaan distribusi bahan bakar ke semua pelabuhan di seluruh wilayah Indonesia yang tidak dapat terjangkau oleh kapal tanker.
b. Untuk pengadaan transportasi maritim bagi Pertamina Logistik untuk pengembangan projek yang tersebar di seluruh wilayah Indonesia.
c. Bertindak sebagai General Agent dan Handling Agent bagi kapal - kapal tanker milik PT. Pertamina yang disewakan.
Pada tahun 1988, perusahaan mensepadankan perizinan dari izin bisnis yang berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 17 tahun 1988 (Penataan Ulang dan Pengusaha dari Transportasi Laut) dari perusahaan Pelayaran yang spesifik di bidang Lepas Pantai menjadi Perusahaan Pelayaran dengan SIUPP No.3.XXX-256/AL.58.
Direktorat Umum Komunikasi Kelautan dengan peraturan barunya telah mengeluarkan SIUPAL B.XV-1203/AL.58 pada tanggal 26 Maret 2002 untuk PTK. PTK diperbantukan pada aktifitas pengembangan PT. Pertamina pada tahun 1974, dimana PT Pertamina Tongkang memperoleh tambahan armada kapal sejenis supply vessel yang disepakati untuk melayani dan memenuhi eksplorasi pengeboran minyak dan gas bumi lepas pantai dan juga keperluan produksi.
Dengan selesainya program konstruksi untuk depot bahan bakar yang baru di belahan timur dan tengah wilayah Indonesia, PT. Pertamina menarik penugasan untuk pendistribusian bahan bakar, meliputi kapal - kapal dan krew. Oleh sebab itu
(32)
32
pada tahun 1978 , PTK tidak lagi hanya melayani PT. Pertamina akan tetapi juga melayani perusahaan lainnya dan mengubah model bisnisnya menjadi perusahaan yang mencari keuntungan atau profit oriented.
Selanjutnya, PTK fokus kepada aktifitas lepas pantai yang menyediakan beberapa hal sebagai berikut :
1. Membantu eksplorasi minyak dan gas bumi di lepas pantai.
2. Menjadi Handling Agent dari penyewa kapal milik PT. Pertamina dan kapal pihak ketiga.
Mulai tanggal 29 Nopember 2011 sesuai dengan Akta No. 012 tanggal 26 Oktober 2011 Notaris Dewantari Handayani, MPA yang disetujui dengan Keputusan Menteri Hukum dan HAM Republik Indonesia No : AHU-58581.AH.01.02 Tahun 2011 tanggal 29 Nopember 2011, nama PT Pertamina Tongkang berubah menjadi PT Pertamina Trans Kontinental. Untuk dapat melaksanakan tugas - tugas diatas, perizinan dari perusahaan harus diubah menjadi perusahaan pelayaran yang spesifik di bidang lepas pantai.
4.1.2 Visi, Misi, Motto dan Strategi Perusahaan.
PT. Pertamina Trans Kontinental menetapkan visi yaitu :
“MENJADI PERUSAHAAN BISNIS PELAYARAN DAN JASA MARITIM KELAS DUNIA”
PT. Pertamina Trans Kontinental menetapkan juga memiliki misi, yaitu : “MELAKSANAKAN KEGIATAN BISNIS PERKAPALAN DAN JASA
MARITIM YANG BERSTANDAR INTERNATIONAL UNTUK
MENGHASILKAN NILAI TAMBAH BAGI PERUSAHAAN DENGAN
MENGUTAMAKAN KEPUASAN PELANGGAN DAN PEMANGKU
KEPENTINGAN LAINNYA”
Misi PT. Pertamina Trans Kontinental diimplementasikan dalam tata nilai PTK, yaitu
1. Profesional : mengacu pada peningkatan kualitas
2. Integritas : konsisten sesuai dengan nilai-nilai dan kebijakan secara terbuka dan jujur.
3. Tanggung jawab : Kesadaran akan kewajiban.
4. Kerja sama : Saling mendukung untuk mencapai tujuan. 5. Disiplin : Taat dan Patuh terhadap nilai-nilai perusahaan.
(33)
33
Untuk mendukung visi dan misi, PT Pertamina Trans Kontinental menetapkan strategi yaitu:
Perusahaan memiliki komitmen yang jelas dalam program jangka pendek, menengah maupun jangka panjang, memperkuat pondasi yang kokoh untuk mencapai pertumbuhan yang diinginkan berbagai kegiatan seperti replacement (pergantian) kapal, safe urgency, melaksanakan aliansi strategis dengan mitra kerja, mendorong program peremajaan terhadap replacement kapal baru yang lebih progresif untuk mendukung kegiatan lepas pantai. Untuk pengadaan armada angkutan, dilakukan dengan membeli atau berinvestasi (membangun baru) baik tipe small, GP maupun medium range.
Dalam setahun terakhir ini, PTK telah menambah 14 armada kapal dari berbagai jenis ditambah 2 kapal RIB. Rencananya tahun 2011-2012 kami akan menginventasi hampir 20-25 armada, termasuk tipe medium range karena tipe besar inilah yang mendorong untuk perkembangan PTK.
Tahun 2011 ini PTK akan mengadakan 3 hingga 6 kapal tanker ukuran medium range yang berkapasitas sekitar 35 ribu DWT karena memang kapal-kapal inilah yang bisa mendukung peningkatan revenue dan profit sehingga ke depan PTK bisa tumbuh dan berkembang lebih progresif lagi. Kapal-kapal tanker ini rencananya akan melayani kegiatan angkutan impor minyak Pertamina.
Sesuai dengan RJPP tahun 2011-2015, PTK akan menambah armada tanker dari berbagai jenis sekitar 40 armada sehingga diharapkan jumlah armada kita di tahun 2015 menjadi 60 hingga 70 armada.
PT Pertamina Trans Kontinental memiliki motto sebagai berikut:
1. Kesuksesan berdasarkan kepada perbaikan secara terus menerus mulai dari pelayanan, produk dan anggota dalam bidang kesehatan, keamanan dan suasana lingkungan kerja.
2. Karyawan adalah kekuatan perusahaan. Mereka menyediakan bahan dasar dan mencerminkan integritas, reputasi dan kekuatan. Tidak terbatas waktu kerjasama dan komitmen adalah intinya.
3. PT Pertamina Trans Kontinental siap melayani untuk memenuhi kebutuhan aktivitas.
(34)
34
4.1.3 Struktur Organisasi PT Pertamina Trans Kontinental
Gambar 5. Struktur Organisasi PT Pertamina Trans Kontinental
Dari struktur organisasi tersebut terlihat bahwa dua orang direktur dan para kepala cabang yang bertanggung jawab secara langsung kepada Direktur Utama yaitu Direktur Keuangan yang membawahi Direktorat Keuangan dan Direktur Usaha yang membawahi Direktorat Usaha. Sedangkan Corporate Secretary, Satuan Pengawas Intern dan Human Resources Development berfungsi sebagai staff.
Direktorat Keuangan terdiri dari 4 (empat) divisi yang masing-masing dipimpin oleh seorang Manajer, yaitu:
a. Finance Accounting Division, melakukan fungsi akuntansi mulai dari pencatatan, pengolahan sampai menghasilkan informasi yang diperlukan berkaitan dengan Laporan Keuangan Perusahaan.
b. Treasury Division, melakukan fungsi pendanaan mulai dari perencanaan sumber dana, alokasinya sampai pengawasan terhadap dana yang tersedia guna menjamin lancarnya operasional perusahaan berkaitan dengan keuangan perusahaan
DIREKTUR UTAMA
DIREKTUR USAHA
CABANG
DIREKTUR KEUANGAN SATUAN PENGAWAS
CORPORATE SECRETARY
HR & GA
(35)
35
c. Management Accounting Division, melakukan fungsi lebih kepada pengendalian terhadap anggaran, dan menyediakan laporan keuangan yang diperlukan guna pengambilan keputusan manajemen.
d. Management Risk and Portfolio Division, melakukan fungsi pengendalian terhadap anak-anak perusahaan, pengendalian resiko dan perpajakan.
Direktorat Usaha terdiri dari 4 (empat) divisi yang dibagi berdasarkan jenis usaha yang dijalankan perusahaan, dan 1 (satu) divisi Pengembangan Usaha. Kelima divisi tersebut adalah:
a. Marketing and Operation Division, melakukan fungsi pemasaran khusus core bussiness perusahaan yaitu pemasaran kapal-kapal, baik kapal milik, kapal pinjam pakai maupun kapal sewa (charter).
b. Fleet Division, melakukan fungsi untuk menjaga ketersediaan armada kapal agar dalam kondisi laik laut dengan penyediaan logistik kapal, penyelenggaraan perawatan hingga docking kapal, pengaturan kru kapal hingga pengurusan segala dokumen kapal dan krunya.
c. Agency Division, melakukan fungsi penyediaan jasa keagenan kapal, baik kapal-kapal tanker maupun kapal-kapal non tanker, khususnya pada pelabuhan-pelabuhan khusus Minyak dan Gas di Indonesia.
d. Port Operation and Services Division, melakukan fungsi penyediaan jasa sehubungan dengan jasa dan operasi pendukung di pelabuhan-pelabuhan khusus Minyak dan Gas di Indonesia.
e. Bussines Development Division, mengadakan kajian-kajian guna memberikan saran dan masukan kepada perusahaan, berupa kajian untuk investasi dan pengembangan usaha.
4.1.4 Kegiatan Usaha PT Pertamina Trans Kontinental
Bidang usaha yang dilakukan oleh PT Pertamina Trans Kontinental saat ini meliputi:
(1) SHIPPING
a) Fleet and operation, yang mengurus armada kapal niaga dan operasi. b) Chartering and Brokerage, pengurusan penyewaan kapal untuk
dioperasikan kepada pihak ketiga.
c) Shipping agency, pengurusan administrasi handling kapal yang akan tiba ke pelabuhan di Indonesia(In dan Out clearance).
(36)
36
(2) MARITIME
(a) Freight Forwading: yaitu individu atau perusahaan yang menyelenggarakan usaha, mengurus berbagai macam dokumen dan formalitas yang diperlukan guna memasukkan atau mengeluarkan barang atau muatan dari kapal atau dari gudang pelabuhan. Juga mencarikan muatan kapal laut dan mengurusi dokumen-dokumennya. (b) Custom Clearance: pengurusan dokumen kepabeanan.
(c) Cargo Handling: mengurus bongkar/ muat material dari dan ke atas kapal.
(d) Water Supply : mengurus pendistribusian air dari dan ke atas kapal . (e) Bunker Service: pengurusan jasa pengisian Bahan Bakar Minyak. (f) Crew Repatriation: pengurusan handling crew kapal yang naik (sign
on) dan yang akan turun (sign off).
(g) Logistic Base: penyediaan tempat untuk penimbunan barang atau material baik di lapangan terbuka(open storage) atau lapangan tertutup (cover storage).
(h) Hydro Oceanography and Mapping: menyediakan kapal penyelidik alam atau mengenai pengetahuan perairan dan pembuatan peta.
(i) Under water services: mengurus tentang pekerjaan bawah air. (j) Labour Supply : jasa penempatan tenaga kerja.
(k) Recognized Security Organization (RSO): mengurus organisasi keamanan di dalam wilayah pelabuhan.
(l) Administration Pelsus: jasa pengelolaan pelabuhan khusus PERTAMINA
4.2 Karakteristik Responden
Karakteristik responden yang diamati dalam penelitian ini terdiri dari empat karakteristik yaitu jenis kelamin, usia, lama bekerja dan tingkat pendidikan.
1. Jenis Kelamin
Jumlah responden dalam penelitian ini adalah 57 orang yang terdiri dari 36 responden berjenis kelamin laki-laki dan 21 responden berjenis kelamin perempuan. Dilihat dari hasil penyebaran kuesioner responden berjenis kelamin laki-laki lebih mendominasi yaitu sebesar 63,16 persen responden dan responden berjenis kelamin perempuan sebesar 36,84 persen.
(37)
37
2. Usia
Sebagian besar responden dalam penelitian ini memiliki usia 36-40 tahun berjumlah 17 orang atau sebesar 29,82 persen, responden berusia 31-35 tahun sebanyak 15 orang atau sebesar 26,32 persen. Sebanyak 12 orang memiliki usia antara 41-45 tahun atau sebesar 21,05 persen, sedangkan 7 orang responden atau sebesar 12,28 persen berusia 46 tahun keatas. Responden dengan usia 26-30 berjumlah 4 orang atau 7,02 persen dan berusia kurang dari 25 tahun sebanyak 2 orang atau 3,51 persen.
Gambar 6. Karakteristik responden berdasarkan Usia 3. Lama Bekerja
Responden pada penelitian ini telah bekerja selama 11-15 tahun sebanyak 16 orang atau sebesar 28.07%, responden yang telah bekerja selama 16-20 tahun sebanyak 14 orang atau sebesar 24.56%, responden yang telah bekerja selama 6-10 tahun sebanyak 11 orang atau sebesar 19.30%, responden yang telah bekerja selama 21-25 tahun sebanyak 9 orang atau sebesar 15.79%, responden yang telah bekerja minimal 26 tahun sebanyak 4 orang atau sebesar 7.02%, dan responden yang telah bekerja selama kurang dari 5 tahun sebanyak 3 orang atau 5.26%.
Gambar 7. Karakteristik responden berdasarkan Lama Bekerja. 4. Tingkat Pendidikan
Responden pada penelitian ini yang memiliki tingkat pendidikan S1 sebanyak 29 orang atau sebesar 50.88%, responden yang memiliki tingkat pendidikan Diploma sebanyak 16 orang atau sebesar 28.07%, responden yang memiliki tingkat pendidikan
(38)
38
S2 sebanyak 9 orang atau sebesar 15.79%, responden yang memiliki tingkat pendidikan SMA sebanyak 3 orang atau sebesar 5.26%.
Gambar 8. Karakteristik responden berdasarkan Tingkat Pendidikan.
4.3 Tabulasi Silang
Tabulasi silang dalam penelitian ini dilakukan kepada beberapa karakteristik responden yang dianggap dapat mempengaruhi langkah perusahaan dalam menetapkan strategi selanjutnya.
4.3.1 Tabulasi Silang antara Karakteristik Responden dengan Sumber Pengetahuan Perusahaan.
a. Pendidikan Terkahir dengan Belajar dari Mengamati Orang lain
Hasil tabulasi silang antara pendidikan terakhir dengan sumber pengetahuan dengan cara belajar dari mengamati orang lain menunjukkan angka Asymp. Sig. (2-sided) sebesar 0,04 yang berarti pendidikan terakhir mempengaruhi karyawan belajar dari mengamati orang lain. Karyawan yang berpendidikan terakhir SMA mayoritas menganggap belajar dari mengamati orang lain merupakan cara yang efektif dalam memperoleh pengetahuan baru. Secara lengkap hasil tabulasi silang antara pendidikan terakhir dengan belajar dari mengamati orang lain dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Tabulasi Silang Pendidikan Terakhir dengan Belajar dari Mengamati Orang Lain
Belajar dari Mengamati Orang Lain
2.00 3.00 4.00 5.00
Total
Pendidikan DIPLOMA 1 4 7 4 16
S1 2 3 23 1 29
S2 0 5 4 0 9
SMA 0 1 1 1 3
(39)
39
b. Usia dengan mengikuti pelatihan berkaitan dengan bidang pekerjaan
Hasil tabulasi silang antara usia dengan mengikuti pelatihan yang berkaitan dengan bidang pekerjaan menunjukkan angka Asymp. Sig. (2-sided) sebesar 0,02 yang berarti usia memperngaruhi banyaknya pelatihan yang diikuti. Karyawan yang memiliki usia yang matang akan memilki banyak pengalaman dalam bidangnya karena telah banyak mengikuti pelatihan yang diadakan oleh perusahaan. Hasil tabulasi silang secara lengkap dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Tabulasi Silang Usia dengan Pelatihan yang Diikuti
pelatihan
1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 Total
Usia 26-30 tahun 0 1 3 0 0 4
31-35 tahun 0 3 5 6 1 15
36-40 tahun 0 3 9 2 3 17
41-45 tahun 0 5 2 5 0 12
Diatas 46 tahun 1 0 2 2 2 7
Dibawah 25 tahun 1 0 1 0 0 2
Total 2 12 22 15 6 57
c. Usia dengan Keaktifan menjadi Anggota Kelompok untuk Meningkatkan Kinerja
Hasil tabulasi silang antara Usia dengan keaktifan karyawan menjadi anggota kelompok untuk meningkatkan kinerja menunjukkan angka Asymp. Sig. (2-sided) sebesar 0,007 yang berarti usia mempengaruhi keaktifan karyawan menjadi anggota kelompok dalam meningkatkan kinerja. Karyawan yang memiliki usia matang akan lebih aktif menjadi anggota kelompok hal ini dapat dilihat bahwa kelompok yang dibentuk lebih cenderung diikuti oleh karyawan berusia lebih tua yang memiliki banyak pengalaman dalam memecahkan berbagai masalah. Secara lengkap hasil tabulasi silang antara pendidikan terakhir dengan belajar dari mengamati orang lain dapat dilihat pada Tabel 7.
(40)
40
Tabel 7. Tabulasi Silang Usia dengan Keaktifan menjadi Anggota Kelompok untuk Meningkatkan Kinerja
Aktif menjadi anggota kelompok untuk meningkatkan kinerja
1.00 2.00 3.00 4.00 5.00
Total
Usia 26-30 tahun 0 2 0 2 0 4
31-35 tahun 0 1 8 5 1 15
36-40 tahun 0 0 5 9 3 17
41-45 tahun 0 3 2 5 2 12
Diatas 46 tahun 1 0 4 2 0 7
Dibawah 25 tahun 1 1 0 0 0 2
Total 2 7 19 23 6 57
d. Usia dengan Pelatihan Menggunakan Contoh dan Perumpamaan yang Mudah Dipahami
Hasil tabulasi silang antara usia dengan pelatihan menggunakan contoh dan perumpamaan yang mudah dipahami menunjukkan nilai Asymp. Sig. (2-sided) sebesar 0,007 yang berarti usia mempengaruhi pelatihan dengan menggunakan contoh dan perumpamaan yang mudah dipahami. Karyawan yang memiliki usia lebih tua atau karyawan senior lebih memahami pelatihan yang menggunakan contoh dan perumpamaan. Pelatihan lebih efektif jika menggunakan cara tersebut, karyawan lebih cepat menangkap ilmu dari pelatihan yang menggunakan contoh dan perumpamaan sehingga pelatihan dapat bermanfaat bagi karyawan. Secara lengkap hasil tabulasi silang antara pendidikan terakhir dengan belajar dari mengamati orang lain dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8. Tabulasi silang Usia dengan Pelatihan Menggunakan Contoh dan Perumpamaan yang Mudah Dipahami
Pelatihan dengan perumpamaan yang mudah dipahami
1.00 2.00 3.00 4.00
Total
Usia 26-30 tahun 0 1 1 2 4
31-35 tahun 0 0 6 9 15
36-40 tahun 0 0 6 11 17
41-45 tahun 0 1 7 4 12
Diatas 46 tahun 1 0 0 6 7
Dibawah 25 tahun 1 0 1 0 2
Total 2 2 21 32 57
e. Jenis Kelamin dengan Belajar dari Mengamati Orang Lain
Hasil tabulasi silang antara jenis kelamin dengan belajar dari mengamati orang lain memiliki angka Asymp. Sig. (2-sided) sebesar 0,014 yang berarti terdapat pengaruh antara jenis kelamin dengan belajar dari mengamati orang
(41)
41
lain. Karyawan pria maupun wanita dalam perusahaan tidak segan untuk belajar dari melihat karyawan lain dalam melakukan pekerjaannya guna meningkatkan pengetahuannya dalam bekerja. Secara lengkap hasil tabulasi silang antara pendidikan terakhir dengan belajar dari mengamati orang lain dapat dilihat pada Tabel 9.
Tabel 9. Tabulasi Silang Jenis Kelamin dengan Belajar dari Mengamati Orang lain
Belajar dari mengamati orang lain
2.00 3.00 4.00 5.00
Total
Jenis Kelamin L 3 5 27 2 37
P 0 8 8 4 20
Total 3 13 35 6 57
4.3.2 Tabulasi Silang antara Karakteristik Responden dengan Aset Pengetahuan Perusahaan.
a. Usia dengan Saling Percaya dalam Berbagi Keterampilan dan Pengalaman Berdasarkan hasil tabulasi silang menunjukkan angka Asymp. Sig (2-sided) sebesar 0,02 yang berarti usia mempengaruhi saling percaya dalam berbagi keterampilan dan pengalaman karyawan. Karyawan yang memiliki usia lebih tua akan mudah dan dapat dipercaya dalam berbagi pengetahuan. Secara lengkap hasil tabulasi silang antara pendidikan terakhir dengan belajar dari mengamati orang lain dapat dilihat pada Tabel 10.
Tabel 10. Tabulasi Silang Usia dengan Saling Percaya dalam Berbagi Keterampilan dan Pengalaman
Saling percaya dalam berbagi keterampilan dan pengalaman
2.00 3.00 4.00 5.00
Total
Usia 26-30 tahun 1 2 1 0 4
31-35 tahun 1 4 9 1 15
36-40 tahun 2 3 7 5 17
41-45 tahun 0 0 12 0 12
Diatas 46 tahun 0 3 4 0 7
Dibawah 25 tahun 1 1 0 0 2
Total 5 13 33 6 57
b. Usia dengan Pelaksanaan Ketentuan Operasional
Hasil tabulasi silang menunjukkan angka Asymp. Sig (2-sided) sebesar 0,04 yang berarti usia mempengaruhi karyawan dalam melaksankan ketentuan operasional. Karyawan yang lebih matang akan melaksanakan ketentuan operasional dengan sangat baik. Hal ini ditunjukkan dengan adanya buku tata kerja organisasi yang dimiliki oleh setiap karyawan
(1)
Uji Reliabilitas
Bagian I. SECI Pengetahuan
RELIABILITY
/VARIABLES=VAR00001 VAR00002 VAR00003 VAR00004 VAR00005 VAR00006 VAR00007
VAR00008 VAR00009 VAR00010 VAR00011 VAR00012 VAR00013 VAR00014 VAR00015
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA
/STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE CORR
/SUMMARY=TOTAL .
Reliability
[DataSet0]
Scale: ALL VARIABLES
Case Processing Summary
N %
Valid 57 100.0
Excluded(
a) 0 .0
Cases
Total 57 100.0
a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Cronbach's Alpha Based
on Standardized
Items N of Items
.748 .749 15
Item Statistics
Mean Std. Deviation N VAR00001 4.2982 .56584 57 VAR00002 3.7719 .70755 57 VAR00003 3.6667 .78680 57 VAR00004 3.1930 1.00780 57 VAR00005 4.0000 .65465 57 VAR00006 3.4211 .96265 57 VAR00007 3.4561 .73364 57 VAR00008 3.1579 .95971 57 VAR00009 3.6667 .74001 57 VAR00010 4.1228 .80335 57 VAR00011 3.9123 .93122 57 VAR00012 3.9474 .81111 57 VAR00013 4.1053 .72418 57 VAR00014 3.7895 .86058 57 VAR00015
(2)
Lanjutan Lampiran 3
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Squared Multiple Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted
VAR00001 52.2456 31.296 .180 .554 .747
VAR00002 52.7719 30.965 .163 .497 .750
VAR00003 52.8772 27.645 .542 .640 .716
VAR00004 53.3509 26.875 .465 .659 .721
VAR00005 52.5439 28.931 .482 .510 .725
VAR00006 53.1228 26.503 .537 .704 .713
VAR00007 53.0877 28.046 .536 .691 .718
VAR00008 53.3860 27.420 .439 .595 .724
VAR00009 52.8772 30.288 .235 .434 .745
VAR00010 52.4211 30.605 .169 .471 .751
VAR00011 52.6316 30.630 .122 .512 .760
VAR00012 52.5965 28.924 .363 .500 .733
VAR00013 52.4386 28.572 .472 .499 .724
VAR00014 52.7544 30.010 .212 .386 .748
VAR00015 52.5088 28.969 .364 .495 .733
Scale Statistics
Mean Variance Std. Deviation N of Items 56.5439 32.753 5.72298 15
Bagian II. Aset Pengetahuan
RELIABILITY
/VARIABLES=VAR00001 VAR00002 VAR00003 VAR00004 VAR00005 VAR00006 VAR00007
VAR00008 VAR00009 VAR00010 VAR00011 VAR00012 VAR00013 VAR00014 VAR00015
VAR00016
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA
/STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE CORR
/SUMMARY=TOTAL .
Reliability
[DataSet0]
Scale: ALL VARIABLES
Case Processing Summary
N %
Valid 57 100.0
Excluded(
a) 0 .0
Cases
Total 57 100.0
(3)
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Cronbach's Alpha Based
on Standardized
Items N of Items
.809 .819 15
Item Statistics
Mean Std. Deviation N VAR00001 3.7018 .77839 57 VAR00002 3.5088 1.00219 57 VAR00003 4.0351 .84441 57 VAR00004 3.6316 .97526 57 VAR00005 3.3509 1.06051 57 VAR00006 3.4912 .82641 57 VAR00007 3.6667 .78680 57 VAR00008 3.4561 .88782 57 VAR00009 3.6491 .76745 57 VAR00010 3.6667 .76376 57 VAR00011 3.5614 .84552 57 VAR00012 3.9474 .54841 57 VAR00013 3.8596 .61058 57 VAR00014 3.3333 .87287 57 VAR00015 3.7018 .82299 57
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Squared Multiple Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted
VAR00001 50.8596 37.551 .496 .707 .793
VAR00002 51.0526 37.086 .393 .460 .801
VAR00003 50.5263 40.254 .180 .610 .815
VAR00004 50.9298 37.316 .388 .479 .802
VAR00005 51.2105 37.169 .356 .663 .806
VAR00006 51.0702 37.781 .436 .561 .797
VAR00007 50.8947 37.382 .509 .672 .793
VAR00008 51.1053 35.560 .618 .557 .783
VAR00009 50.9123 38.581 .391 .501 .801
VAR00010 50.8947 37.917 .467 .473 .796
VAR00011 51.0000 36.286 .578 .502 .787
VAR00012 50.6140 40.134 .354 .536 .804
(4)
Lanjutan Lampiran 3
Scale Statistics
Mean Variance Std. Deviation N of Items 54.5614 42.893 6.54931 15
Uji Reliabilitas bagian IV. Tingkat Penguasaan Pengetahuan
RELIABILITY
/VARIABLES=VAR00001 VAR00002 VAR00003 VAR00004 VAR00005 VAR00006 VAR00007
VAR00008
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA
/STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE CORR
/SUMMARY=TOTAL .
Reliability
[DataSet0]
Scale: ALL VARIABLES
Case Processing Summary
N %
Valid 57 100.0
Excluded(
a) 0 .0
Cases
Total 57 100.0
a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Cronbach's Alpha Based
on Standardized
Items N of Items
.728 .762 8
Item Statistics
Mean Std. Deviation N VAR00001 3.4211 .70578 57 VAR00002 3.4211 .65322 57 VAR00003 3.3333 1.12335 57 VAR00004 3.6491 .93525 57 VAR00005 3.5439 .88782 57 VAR00006 3.6316 .72288 57 VAR00007 3.5614 .77960 57 VAR00008 3.2982 .68046 57
(5)
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Squared Multiple Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted
VAR00001 24.4386 12.251 .452 .491 .696
VAR00002 24.4386 12.501 .444 .485 .699
VAR00003 24.5263 12.682 .129 .182 .782
VAR00004 24.2105 11.705 .375 .232 .711
VAR00005 24.3158 11.577 .433 .359 .698
VAR00006 24.2281 11.465 .611 .682 .666
VAR00007 24.2982 11.427 .559 .679 .673
VAR00008 24.5614 11.715 .602 .618 .671
Scale Statistics
Mean Variance Std. Deviation N of Items 27.8596 14.980 3.87039 8
(6)