Menurut Nonaka et al dikutip Sukmawati 2010, aset pengetahuan adalah basis bagi proses penciptaan pengetahuan karena aset pengetahuan merupakan input dan output
proses penciptaan pengetahuan. Adapun tipe-tipe aset pengetahuan, yaitu: 1.
Aset Pengetahuan Eksperiensial experiential asset Aset pengetahuan eksperiensial merupakan pengetahuan tacit yang dibangun
melalui kebersamaan, pengalaman bersama dalam organisasi atau pengalaman bekerja sama diantara karyawan, pelanggan, pemasok, atau organisasi afiliasi. Aset
pengetahuan eksperiensial dibagi lagi menjadi empat tipe pengetahuan, yaitu pengetahuan emosional, pengetahuan fisik, pengetahuan energetik, dan pengetahuan
ritmik. 2.
Aset Pengetahuan Konseptual conceptual asset Aset pengetahuan konseptual merupakan pengetahuan eksplisit yang diartikulasikan
melalui pencitraan, simbol, dan bahasa. Aset ini didasarkan pada persepsi pelanggan dan karyawan. Aset konseptual biasanya mempunyai bentuk tanwujud dan lebih
mudah diartikulasikan dibanding aset eksperiensial, tetapi masih sulit dipahami apa yang dirasakan oleh pelanggan atau anggota organisasi.
3. Aset Pengetahuan Sistemik systemic asset
Aset pengetahuan sistemik merupakan pengetahuan eksplisit yang tersistemasi dan terkemas, seperti teknologi yang dirumuskan eksplisit, spesifikasi produk, manual
atau informasi terdokumentasi tentang pelanggan dan pemasok. Termasuk juga proteksi hak intelektual secara legal, seperti lisensi atau paten.
4. Aset Pengetahuan Rutin routine asset
Aset pengetahuan rutin merupakan pengetahuan tacit yang sudah rutin menyatu dan menjadi aturan dalam kegiatan atau praktik organisasi. Keterampilan, kegiatan rutin,
dan budaya
organisasi yang
dilakukan sehari-hari.
Melalui praktik
berkesinambungan, pola pikir atau tindakan tertentu dikuatkan dan dilakukan bersama oleh anggota organisasi.
2.4 Implementasi Knowledge Management
Tobing 2007 ada beberapa faktor penting dalam implementasi KM yaitu: 1.
Manusia. Pada hakekatnya pengetahuan berada dalam pikiran manusia berupa tacit knowledge. Meningkatkan motivasi dan membangkitkan partisipasi anggota
organisasi dalam implementasi KM, memerlukan pendekatan SDM. Praktek
implementasi KM membuktikan bahwa pemberian reward merupakan salah satu faktor yang signifikan dalam menentukan keberhasilan implementasi KM.
2. Leadership. Peran yang sangat kritis yang harus dijalankan oleh pemimpin adalah membangun visi yang kuat, yaitu visi yang dapat menggerakan seluruh anggota
organisasi untuk mencapai visi tersebut. 3. Teknologi. Teknologi informasi IT menjadi salah satu enabler dari KM.
perkembangan teknologi internet dengan berbagai aplikasi didalamnya membuat teknologi ini menjada basis utama pengembangan KM.
4. Organisasi. Organisasi yang supportif terhadap KM adalah menghargai pengetahuan yang dimilikinya. Organisasi ini sangat fleksibel dan sangat mudah
menyesuaikan diri dengan perubahan.
2.5 Knowledge Gap Kesenjangan Pengetahuan 2.5.1 Analisis Knowledge-Gap
Menurut Setiarso 2009, dilakukannya proses penilaian kesenjangan pengetahuan K-Gap didalam suatu organisasi, maka dapat diketahui keadaan
pengetahuan yang dibutuhkan dan pengetahuan yang sekarang tersedia. Tingkat kepentingan menyatakan seberapa penting pengetahuan yang dibutuhkan oleh
karyawan untuk menjalankan tugas dan fungsinya. Tingkat penguasaan menyatakan seberapa jauh penguasaan karyawan yang terdapat di dalam suatu bidang terhadap
pengetahuan yang dibutuhkan. Sehinggga dapat dilihat kesenjangan pengetahuan antara tingkat kepentingan dengan tingkat penguasaaan. Kesenjangan ini akan
menunjukkan arah peningkatanpengembanagn yang seharusnya dilakukan atau batas minimal peningkatan kondisi saat ini hingga kesenjangan tidak ada, sehingga
diharapkan kinerja akan meningkat pada akhirnya akan meningkatkan kinerja organisasi.
2.5.2 Knowledge Wajib dan Pilihan Bagi Karyawan
Suatu perusahaan dapat menentukan mana yang termasuk knowledge wajib dan knowledge pilihan. Dalam Setiarso 2009 knowledge wajib didefinisikan sebagai
knowledge yang perlu dan harus dimiliki oleh karyawan untuk melaksanakan tugasnya secara efektif dan efisisen. Knowledge pilihan didefinisikan sebagai
pengetahuan pelengkap yang dapat membantu dalam pelaksanaan tugas karyawan. Untuk pengembangan sistem knowledge management, pengembangan kemampuan
karyawan pada knowledge wajib harus segera ditingkatkan. Peningkatan dapat dilakukan melalui diklat, workshop, seminar, dan lainnya.
2.5.3 Kesenjangan Pengetahuan
Seringkali pengetahuam yang dimiliki karyawan tidak sesuai dengan yang diinginkan oleh perusahaan. Kondisi ini memungkinkan munculnya kesenjangan
pengetahuan di perusahaan. Dengan dilakukannya suatu proses penilaian kesenjangan pengetahuan di dalam suatu perusahaan, maka dapat diketahui keadaan
pengetahuan yang dibutuhkan dan pengetahuan yang sekarang tersedia Setiarso, 2009. Sesudah pengetahuan yang dibutuhkan dapat diidentifikasi maka dilakukan
analisis kerangka Zack yang bisa dilihat dalam Gambar 2.
Gambar 2. Pola Hubungan Zack Setiarso,2009
2.5.4 Strategi Pengelolaan Pengetahuan
Menurut Hansen et al yang dikutip Setiarso 2009 pada dasarnya, strategi organisasi dalam mengelola p terbagi atas dua ekstrim yaitu: strategi kodifikasi
codification strategy dan strategi personalisasi personalization strategy. Apabila pengetahuan diterjemahkan dalam bentuk eksplisit secara berhati-hati codified dan
disimpan dalam basis data sehingga pengguna yang membutuhkan dapat mengakses pengetahuan tersebut, cara mengelola seperti itu dikatakan menganut strategi
kodifikasi. Namun pengetahuan tidak hanya eksplisit saja, melainkan juga pengetahuan tacit. Pengetahuan tacit sangat sulit diterjemahkan ke dalam bentuk
eksplisit. Oleh sebab itu, pengetahuan juga bisa dialihkan dari satu pihak ke pihak lain melalui hubungan personal yang intensif. Jadi, disini fungsi utama adalah
Apa yang harus diketahui oleh suatu
organisasi Apa yang harus
dikerjakan oleh organisasi
Apa yang telah dilakukan oleh
organisasi Apa yang dapat
dilakukan oleh organisasi
Hubungan Link Knowledge Strategy
Knowledge Gap Strategic Gap
Hubungan Link Strategic-Knowledge
jaringan komputer baik internet atau intranet. Bukan saja untuk menyimpan atau mendokumentasikan pengetahuan, melainkan juga untuk memfasilitasi lalu lintas
komunikasi antar individu dalam suatu organisasi merupakan strategi personalisasi.
2.6 Penelitian Terdahulu
Lasma 2009 dalam skripsi yang berjudul Analisis Kesenjangan Pengetahuan knowledge Gap Karyawan PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum yang
bertujuan untuk mengidentifikasi sumber pengetahuan karyawan, menganalisis pengetahuanyang diharapkan perusahaan, menganalisis adanya kesenjangan pengetahuan
yang dimiliki oleh karyawan PT PELNI Persero Direktorat SDM Umum. Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis kesenjangan pengetahuan
dan skor rataan skal likert. Hasil penelitian menunjukkan bahwa sumber pengetahuan karyawan PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum terdiri atas employee
competencies, internal structures, external structures. Analisis terhadap sumber pengetahuan adalah karyawan setuju dengan cara yang dilakukan perusahaan untuk
meningkatkan pengetahuan karyawan. Terdapat 15 pengetahuan yang diharapkan perusahaan, untuk dimiliki karyawan. Namun tidak semua pengetahuan tersebut dimiliki
oleh karyawan, ini menandakan adanya kesenjangan pengetahuan anatara pengetahuan yang diharapkan untuk dimiiki oleh karyawan tingkat kepentingan dengan pengetahuan
yang telah dimiliki karyawan tingkat penguasaan. Hasil kesenjangan pengetahuan tertinggi ada pada pengetahuan tentang dana PSO Public Service Obligate. Artinya
pengetahuan tentang PSO memiliki tingkat kepentingan tertinggi tetapi karyawan memiliki tingkat penguasaan yang rendah. Sedangkan pengetahuan tentang konsep lalu
lintas dokumen kepegawaian memiliki nilai K-Gap terendah yang berarti karyawan mampu menguasai pengetahuan tersebut dengan baik.
Wahyuni 2010 dalam skripsi yang berjudul Analisis Kesenjangan Pengetahuan Knowledge Gap Antara Karyawan dan Manajer Koperasi Peternak Sapi Bandung
Utara KPSBU yang bertujuan mengidentifikasi sumber-sumber yang ada pada KPSBU, menganalisis pengetahuan yang diharapkan oleh KPSBU untuk dimiliki oleh karyawan
dan menganalisis adanya kesenjangan pengetahuan pada KPSBU antara karyawan dan manajer. Penelitian ini menggunakan Analisis Pengetahuan Model Zack. Analisis
tersebut dilakukan untuk mendokumentasikan posisi pengetahuan organisasi saat ini dan menganalisisnya dengan berdasarkan apa yang harus diketahui oleh organisasi. Dengan
menganalisis Kesenjangan pengetahuan K-Gap. Sumber pengetahuan KPSBU terdiri dari tiga sumber yaitu kompetensi karyawan, struktur internal, struktur eksternal.
Pengetahuan yang diharapkan KPSBU untuk dikuasai oleh karyawan dan manajer adalah visi bersama, pengelolaan percakapan, mobilisasi penggerak pengetahuan, penyediaan
lingkungan kondusif, penyebaran pengetahuan internal, pengetahuan perusahaan dan kreasi pengetahuan. Terdapat kesenjangan pengetahuan antara tingkat kepentingan
pengetahuan dengan tingkat penguasaan pengetahuan di KPSBU. Dari hasil pengelolaan data dapat dilihat bahwa pengetahuan mengenai visi bersama memiliki nilai K-Gap
tertinggi. Artinya pengetahuan visi bersama memiliki tingkat kepentingan yang tertinggi memiliki tingkat kepentingan tertinggi tetapi karyawan memiliki tingkat penguasaan
rendah. Sedangkan penyediaan lingkungan kondusif memiliki nilaik K-Gap terendah yang artinya tingkat kepentingan yang rendah dan karyawan memiliki tingkat
penguasaan tinggi. Chandra 2011 dalam skripsi yang berjudul Analisis Kesenjangan Pengetahuan
Knowledge Gap Karyawan PT. Aneka Tambang Tbk, Unit Geomin yang bertujuan mengidentifikasi sumber-sumber pengetahuan yang ada, mengidentifikasi pengetahuan
yang diharapkan dimiliki oleh karyawan, dan menganalisis kesenjangan pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan PT. Aneka Tambang Tbk, Unit Geomin. Analisis data
dalam penelitian ini meggunakan analisis deskriptif dengan skor rata-rata Likert, Tabulasi silang cross tab, Importance Performance Analysis IPA, dan Analisis
kesenjangan pengetahuan K-Gap. Hasil analisis deskriptif berdasarkan persepsi karyawan menunjukkan bahwa setuju dengan cara perusahaan mendapatkan sumber
pengetahuan dan aset pengetahuan. Hasil analisis K-gap ditunjukkan oleh visi dan misi perusahaan yang memiliki kesenjangan pengetahuan tertinggi dengan nilai K-Gap,
dimana tingkat kepentingan tinggi tetapi tingkat penguasaan masih rendah. Sedangkan untuk nilai K-gap terendah adalah pengetahuan tentang komunikasi efektif, yang
mengartikan karyawan menguasai pengetahuan itu dengan baik. Berdasarkan Importence and performance Analysis diketahui atribut yang dinilai berkinerja baik adalah K3 dan
Lingkungan dan atribut dinilai memiliki tingkat kinerja buruk adalah komunikasi efektif. Dalam penelitian yang berjudul Analisis Kesenjangan Pengetahuan Karyawan PT
Pertamina Trans Kontinental memiliki beberapa perbedaan dibandingkan dengan penelitian terdahulunya. Perbedaannya yaitu dalam penelitian ini menggunakan analisis
deskriptif dengan melihat frekuensi nilai yang sering muncul modus, kemudian hasil
analisis deskriptif dikelompokkan sesuai dengan teori yang telah dipaparkan sebelumnya. Dimana sumber pengetahuan perusahaan dibagi menjadi dua sumber yaitu
sumber internal dan sumber eksternal dan pada aset pengetahuan perusahaan dibagi menjadi empat kelompok yaitu eksperiensial, kopseptual, sistemik dan rutin. Dalam
penelitian ini dilakukan tabulasi silang cross tab antara karakteristik dengan sumber pengetahuan perusahaan serta tabulasi silang antara karakteristik responden dengan aset
pengetahuan perusahaan. Dari hasil tabulasi silang dapat dilihat beberapa karakteristik responden yang mempengaruhi sumber pengetahuan dan aset pengetahuan antara lain
jenis kelamin, usia dan pendidikan terakhir responden.
III. METODE PENELITIAN
3.1 Kerangka Pemikiran 3.1.1 Kerangka Pemikiran Konseptual
Tingginya persaingan dalam dunia usaha membuat perusahaan harus mampu meningkatkan kualitas sumber daya manusia. PT Pertamina Trans Kontinental
membutuhkan karyawan yang berkompetensi untuk mencapai visi dan misi perusahaan. Dalam hal ini PT Pertamina Trans Kontinental khususnya kantor pusat
merupakan ujung tombak keberhasilan PT Pertamina Trans Kontinental dalam meningkatkan keberlangsungan dunia usahanya.
Semakin banyak perusahaan jasa maritim yang tumbuh dan berkembang di Indonesia, sehingga PT Pertamina Trans Kontinental perlu menciptakan keunggulan
dalam bersaing sebagai satu cara untuk mempertahankan keberlangsungan perusahaan. Keunggulan bersaing dapat tercipta dengan mengembangkan
pengetahuan yang dimiliki karyawan sebagai upaya peningkatan kualitas SDM yang ada di PT Pertamina Trans Kontinental.
Manajemen pengetahuan adalah pengelolaan pengetahuan organisassi untuk menciptakan nilai dan menghasilkan keunggulan bersaing atau kinerja prima menurut
Tiwana yang dikutip Munir 2008. Organiasi yang memiliki banyak pengetahuan berkualitas belum tentu akan mampu menghasilkan barang atau jasa yang berkualitas.
Belum tentu dapat menciptakan lingkungan kerja yang kondusif. Belum tentu dapat menghasilkan inovasi-inovasi dalam bentuk jumlah dan ragam produk baru yang
dihasilkan, kemasan baru, cara baru dalam memproduksi produk Munir 2008. Manajemen pengetahuan lebih terkait dengan hal-hal berbagi pengetahaun, bukan
demi pengetahuan itu sendiri, tetapi lebih kepada suatu sarana untuk mengemukakan cara yang memungkinkan anggota perusahaan menjalankan proses bisnisnya lebih
cepat, lebih baik, dan dengan biaya yang lebih efisien Sangkala,2007. Dalam suatu perusahaan seringkali terjadi pengetahuan yang diharapkan tidak
sesuai dengan pengetahuan yang dimiliki karyawan. Keadaan seperti ini disebut Knowledge Gap Kesenjangan Pengetahuan. Dengan dilakukannya proses penilaian
kesenjangan pengetahuan K-Gap di dalam suatu organisasi, maka dapat diketahui keadaan knowledge yang dibutuhkan dengan knowledge yang sekarang tersedia.