kondisi berikut terpenuhi, yaitu : jumlah pemasok sedikit, produk atau servis yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar, tidak tersedia produk substitusi, dan
pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan.
e. Kekuatan tawar-menawar pembeli atau konsumen Menurut Umar 1997, beberapa kondisi yang mungkin dihadapi perusahaan
sehubungan dengan adanya kekuatan pembeli antara lain adalah pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan, sifat produk tidak terdiferensiasi dan banyak
pemasok, switching cost pemasok adalah kecil, pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga sensitif terhadap harga dan diferensiasi servis, dan produk perusahaan
tidak terlalu penting bagi pembeli, sehingga pembeli dengan mudah mencari substitusinya.
2.8 Metode Perbandingan Eksponensial MPE
Metode Perbandingan Eksponensial MPE merupakan salah satu metode untuk menentukan urutan prioritas alternatif keputusan dengan kriteria jamak. Dalam menggunakan MPE ada beberapa
tahapan yang harus dilakukan yaitu: menyusun alternatif-alternatif keputusan yang akan dipilih, menentukan kriteria atau perbandingan kriteria keputusan yang penting untuk dievaluasi, menentukan
tingkat kepentingan dari setiap kriteria keputusan atau pertimbangan kriteria, melakukan penilaian terhadap semua alternatif pada setiap kriteria, menghitung skor atau nilai total setiap alternatif, dan
menentukan urutan prioritas keputusan didasarkan pada skor atau nilai total masing-masing alternatif Marimin, 2004.
2.9 Analytical Hierarchy Process AHP
Menurut Saaty 1993, metode Analyitical Hierarchy Process AHP adalah cara menganalisis situasi yang rumit dan tidak terstruktur, mengatur bagian-bagian kedalaman suatu
hirarki, memberi nilai numerik pada pertimbangan subjektif tentang relatif pentingnya setiap variabel, mensintesis berbagai kriteria yang ada guna menetapkan alternatif atau pilihan yang memiliki tingkat
prioritas paling tinggi serta bertindak untuk mempengaruhi hasil pada situasi tersebut. Prinsip kerja AHP adalah penyederhanaan suatu persoalan kompleks yang tidak terstruktur,
stratejik, dan dinamik menjadi bagian-bagiannya, serta menata suatu hirarki. Kemudian tingkat kepentingan setiap variabel diberi nilai numerik secara subjektif tentang arti penting variabel tersebut
secara relatif dibandingkan dengan variabel yang lain. Dari berbagai pertimbangan tersebut kemudian dilakukan sintesa untuk menetapkan variabel yang memiliki prioritas tinggi dan berperan untuk
mempengaruhi hasil pada sistem tersebut Marimin, 2004. Menurut Marimin 2004, secara grafis persoalan keputusan AHP dapat dikonstruksikan
sebagai diagram bertingkat, yang dimulai dengan soal atau sasaran, lalu kriteria level pertama, subkriteria dan akhirnya alternatif. AHP memungkinkan pengguna untuk memberikan nilai bobot
relatif dari suatu kriteria majemuk secara intuitif, yaitu dengan melakukan perbandingan berpasangan pairwise comparison. Perbedaan AHP dengan Metode Perbandingan Eksponensial MPE adalah
AHP menggunakan suatu hirarki yang dibentuk dalam proses menerjemahkan permasalahan guna memperoleh keputusan terbaik serta proses pembobotan AHP juga menggunakan proses penilaian
perbandingan berpasangan pairwise comparison berbeda dengan MPE yang proses pembobotannya tidak membandingkan antar alternatif ataupun kriteria.
2.10 Matriks Boston Consulting Group BCG
Matriks Boston Consulting Group BCG secara grafis menggambarkan posisi kompetitif relatif suatu industri dengan penggambaran dari posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan
industri tersebut. Matriks BCG memungkinkan sebuah industri mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industrinya dibandingkan dengan
industri lain yang sejenis.
Gambar 6. Matriks BCG David, 2009
Matriks BCG Gambar 6 memiliki empat implikasi posisi industri dalam hal pangsa pasar relatifnya dan pertumbuhan industrinya, yaitu:
a. Tanda tanya, yaitu divisi dalam kuadran I yang mempunyai posisi pangsa pasar relatif rendah
tetapi bersaing dalam industri dengan pertumbuhan tinggi. Kondisi ini menyebabkan kebutuhan keuangan perusahaan tinggi tetapi hasil tunainya rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya, karena
organisasi harus memutuskan apakah harus memperkuat organisasi ini dengan strategi intensif
penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk atau menjualnya.
b. Bintang, yaitu divisi dalam kuadran II memiliki peluang langkah panjang yang baik untuk
pertumbuhan dan profitabilitas. Divisi dengan pangsa pasar relatif tinggi dan tingkat pertumbuhan industri tinggi harus menerima investasi cukup besar untuk mempertahankan atau memperkuat
posisi dominannya. Beberapa strategi yang tepat untuk dipertimbangkan bagi divisi dalam posisi ini adalah integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horisontal, penetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, dan usaha patungan.
c. Sapi perah, yaitu divisi dalam kuadran III mempunyai pangsa pasar relatif tinggi tetapi bersaing
dalam industri dengan pertumbuhan lambat. Di dalam kuadran ini disebut sapi perah karena menghasilkan uang tunai melebihi yang diperlukan dan sering dipakai untuk subsidi. Divisi sapi
perah harus dikelola untuk mempertahankan posisinya yang kuat selama mungkin. Pengembangan produk atau diversivikasi konsentrik merupakan strategi yang menarik untuk sapi perah yang kuat.
Namun , jika posisinya merupakan sapi perah yang lemah, divestasi pengurangan beberapa jenis aset
baik dalam bentuk finansial atau barang, atau penjualan dari bisnis
yang dimiliki oleh
perusahaan merupakan strategi yang lebih tepat.
Pangsa Pasar Relatif
Tinggi 1,0
Sedang 0,50
Rendah 0,0
Tingkat Pertumbuhan
Pasar
Tinggi +20
Sedang
Rendah -20
Star II
Question Mark I
Cash Cow III
Dogs IV
d. Anjing, yaitu divisi dalam kuadran IV ini mempunyai pangsa pasar relatif rendah dan bersaing
dalam industri dengan pertumbuhan rendah atau tanpa pertumbuhan. Posisi ini disebut anjing dalam portofolio perusahaan, karena posisinya yang rendah baik internal maupun eksternal. Bisnis
pada posisi ini sering dilikuidasi, didivestasi, atau dipangkas rasionalisasi. Jika suatu divisi dalam posisi ini, rasionalisasi merupakan strategi terbaik untuk dijalankan, karena banyak divisi dalam
posisi ini menjadi baik setelah usaha pengurangan aset dan biaya yang berat, dan kembali menjadi
divisi yang dapat hidup dan mendapatkan laba.
David, 2009 Keuntungan menggunakan model analisis matriks Boston Consulting Group BCG adalah
matriks ini memperhatikan arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dari sebuah organisasi. Divisi dapat berubah dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda tanya
menjadi bintang, bintang menjadi sapi perah, dan sapi perah menjadi anjing. Namun yang jarang terjadi adalah perubahan yang searah jarum jam. Sedangkan kelemahannya antara lain adalah hanya
menggunakan dua dimensi yaitu pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan pasar, sehingga kemungkinan sulit mendapatkan data pangsa pasar maupun tingkat pertumbuhan pasar. Selain itu
matriks ini tidak menggambarkan apakah berbagai divisi atau industri mereka bertumbuh sepanjang waktu, sehingga matriks ini tidak memiliki karakteristik waktu, sehingga terdapat variabel lain yang
penting seperti ukuran pasar dan keunggulan kompetitif David, 2009.
2.11 Matriks Internal-Eksternal
