d. Anjing, yaitu divisi dalam kuadran IV ini mempunyai pangsa pasar relatif rendah dan bersaing
dalam industri dengan pertumbuhan rendah atau tanpa pertumbuhan. Posisi ini disebut anjing dalam portofolio perusahaan, karena posisinya yang rendah baik internal maupun eksternal. Bisnis
pada posisi ini sering dilikuidasi, didivestasi, atau dipangkas rasionalisasi. Jika suatu divisi dalam posisi ini, rasionalisasi merupakan strategi terbaik untuk dijalankan, karena banyak divisi dalam
posisi ini menjadi baik setelah usaha pengurangan aset dan biaya yang berat, dan kembali menjadi
divisi yang dapat hidup dan mendapatkan laba.
David, 2009 Keuntungan menggunakan model analisis matriks Boston Consulting Group BCG adalah
matriks ini memperhatikan arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dari sebuah organisasi. Divisi dapat berubah dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda tanya
menjadi bintang, bintang menjadi sapi perah, dan sapi perah menjadi anjing. Namun yang jarang terjadi adalah perubahan yang searah jarum jam. Sedangkan kelemahannya antara lain adalah hanya
menggunakan dua dimensi yaitu pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan pasar, sehingga kemungkinan sulit mendapatkan data pangsa pasar maupun tingkat pertumbuhan pasar. Selain itu
matriks ini tidak menggambarkan apakah berbagai divisi atau industri mereka bertumbuh sepanjang waktu, sehingga matriks ini tidak memiliki karakteristik waktu, sehingga terdapat variabel lain yang
penting seperti ukuran pasar dan keunggulan kompetitif David, 2009.
2.11 Matriks Internal-Eksternal
Matriks Internal-Eksternal I-E memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu: sel I, II, IV yang merupakan daerah pertumbuhan. Strategi intensif seperti market penetration, market
development, dan product development atau strategi terintegrasi seperti backward integration, forward
integration, dan horizontal integration sangat tepat digunakan pada daerah ini. Sel III, V, VII
merupakan daerah bertahan, dimana penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang sangat umum dikembangkan, sedangkan sel VI, VIII, IX dapat menggunakan strategi harvest
atau divestiture.
Total Skor
EFE Total Skor IFE
Kuat 3,0-4,0
Sedang 2,0-2,9
Lemah 1,0-1,99
Tinggi 3,0-4,0
I II
III
Rata-rata 2,0-2,99
IV V
VI
Rendah 1,0-1,99
VII VIII
IX
Gambar 7. Total Faktor Internal-Eksternal David, 2009
2.12 Analisis SWOT Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats
Menurut Rangkuti 2006, analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan Strengths dan peluang Opportunities, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan Weaknesses dan ancaman Threats. Analisis SWOT membandingkan
antara faktor eksternal peluang Opportunities dan ancaman Threats dengan faktor internal kekuatan Strengths dan kelemahan Weaknesses.
Matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats SWOT merupakan matching tool yang penting untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat tipe strategi
yang dimaksud adalah: Strategi SO Strength-Opportunity, strategi WO Weakness-Opportunity, strategi ST Strength-Threat, dan strategi WT Weakness-Threat.
Internal Eksternal
Strength S
Weakness W
Opportunity O
Strategi S-O Strategi W-O
Threat T
Strategi S-T Strategi W-T
Gambar 8. Matriks SWOT
a. Strategi SO, menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang- peluang yang ada
di luar perusahaan. b.
Strategi WO, bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal.
c. Strategi ST, berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman
eksternal. d.
Strategi WT, merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman.
David, 2009
2.13 Penelitian Terdahulu
