Analisis Pengaruh Efektivitas Teknikal Dan Strategik Manajemen Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Pegawai Di PT. Bank Sumut

ANALISIS PENGARUH EFEKTIVITAS TEKNIKAL DAN

STRATEGIK MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

TERHADAP KINERJA PEGAWAI

DI PT. BANK SUMUT

T E S I S

Oleh

SOFINAZ RINA NASUTION

077019025/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2 0 0 9

ANALISIS PENGARUH EFEKTIVITAS TEKNIKAL DAN

STRATEGIK MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

TERHADAP KINERJA PEGAWAI

DI PT. BANK SUMUT

T E S I S

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk Memperoleh Gelar Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemen pada Sekolah Pascasarjana

Universitas Sumatera Utara

Oleh

SOFINAZ RINA NASUTION

077019025/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

Judul Tesis : ANALISIS PENGARUH EFEKTIVITAS TEKNIKAL DAN STRATEGIK MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA TERHADAP KINERJA PEGAWAI DI PT. BANK SUMUT

Nama Mahasiswa : Sofinaz Rina Nasution Nomor Pokok : 077019025

Program Studi : Ilmu Manajemen

Menyetujui : Komisi Pembimbing,

(Prof. Dr. Rismayani, M.S) (Drs. M. Lian Dalimunthe, M.Ec, Ac)

Ketua Anggota

Ketua Program Studi, Direktur,

(Prof. Dr. Rismayani, M.S) (Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, M.Sc)

Telah diuji pada Tanggal : 6 Juli 2009

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Prof. Dr. Rismayani, M.S

Anggota : 1. Drs. M. Lian Dalimunthe, M.Ec, Ac. 2. Prof. Dr. Arnitha Zainoeddin, M.Si

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh teknikal dan strategik manajemen sumber daya manusia terhadap kinerja pegawai, gaya kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap teknikal manajemen sumber daya manusia dan pengaruh gaya kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap strategik manajemen sumber daya manusia. Untuk mengkonfirmasi tujuan penelitian tersebut maka dilakukan penelitian pada PT. Bank Sumut. Berdasarkan penelitian yang dilakukan, selanjutnya dirumuskan permasalahan Untuk tujuan tersebut dirumuskan permasalahan : (1) Sejauhmana pengaruh teknikal dan strategik manajemen sumber daya manusia terhadap kinerja pegawai di PT. Bank Sumut?; (2) Sejauhmana pengaruh gaya kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap teknikal manajemen sumber daya manusia di PT. Bank Sumut?; dan Sejauhmana pengaruh gaya kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap strategik manajemen sumber daya manusia di PT. Bank Sumut? Hipotesis dalam penelitian ini : (1) Efektivitas teknikal dan strategik manajemen sumber daya manusia memiliki pengaruh terhadap kinerja pegawai PT. Bank Sumut: (2) Gaya kepemimpinan dan budaya organisasi memiliki pengaruh terhadap efektivitas teknikal manajemen sumber daya manusia di PT. Bank Sumut; dan (3) Gaya kepemimpinan dan budaya organisasi memiliki pengaruh terhadap efektivitas strategik manajemen sumber daya manusia di PT. Bank Sumut.

Jenis penelitian ini survey eksplanatori, dengan populasi seluruh pegawai divisi yang ada di Kantor Pusat PT. Bank Sumut, yaitu sebanyak 215 orang. Dengan menggunakan metode Slovin diperoleh jumlah sampel yang representatif sebanyak 68 pegawai. Selanjutnya data dalam penelitian ini bersumber dari 60 pegawai yang mengembalikan kuesioner dan mengisi kuesioner secara lengkap. Data yang berhasil dikumpulkan, selanjutnya dianalisis dengan menggunakan metode analisis deskriptif dan analisis regresi linier berganda..

Hasil analisis deskriptif menunjukkan bahwa kinerja pegawai masih relatif tidak baik, teknikal dan strategik manajemen sumber daya manusia masih tidak efektif serta gaya kepemimpinan dan budaya organisasi yang masih juga belum terimplementasi dengan baik. Hasil analisis deskriptif di atas diperkuat dengan hasil uji regresi linier berganda yang berhasil membuktikan dengan tingkat signifikansi 5% bahwa efektivitas teknikal dan strategik manajemen sumber daya manusia diprediksi berpengaruh terhadap kinerja pegawai PT. Bank Sumut. Gaya kepemimpinan dan budaya organisasi diprediksi berpengaruh terhadap efektivitas teknikal manajemen sumber daya manusia di PT. Bank Sumut. Gaya kepemimpinan dan budaya organisasi diprediksi berpengaruh terhadap efektivitas strategik manajemen sumber daya manusia di PT. Bank Sumut.

Kata kunci : Kinerja, Efektivitas teknikal manajemen sumber daya manusia, Efektivitas strategik manajemen sumber daya manusia, gaya kepemimpinan dan budaya organisasi.

KATA PENGANTAR

Dengan segala kerendahan hati, tulus dan ikhlas, penulis menyampaikan puji dan syukur kehadirat Allah SWT yang maha Pengasih dan Penyayang, oleh karena kasih dan sayangNya, penulis diberikan limpahan rahmat, karunia dan ridhoNya, sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan tesis ini.

Dalam menyelesaikan tesis ini tentu saja penulis banyak menemui kesulitan-kesulitan, kendala-kendala dan hambatan-hambatan, akan tetapi berkat bantuan, bimbingan, petunjuk dan masukan dari berbagai pihak lainnya penulis dapat

menyelesaikannya. Untuk itu, dengan segala kerendahan hati, tulus dan ikhlas penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :

1. Bapak Prof. Chairuddin P. Lubis, DTMH, Sp. A(K), selaku Rektor Universitas Sumatera Utara yang telah memberikan kesempatan dan fasilitas untuk mengikuti dan menyelesaikan Sekolah Pascasarjana.

2. Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, M.Sc,, Selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, yang senantiasa dengan sabar dan secara berkesinambungan meningkatkan layanan pendidikan di Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Prof. Dr. Rismayani, M.Si, selaku Ketua Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, sekaligus selaku Ketua Komisi Dosen Pembimbing yang telah banyak memberikan saran dan kritik yang konstruktif dalam membimbing penulis sejak awal hingga selesainya tesis ini. 4. Bapak Drs. M. Lian Dalimunthe, M.Ec, Ac., selaku Anggota Komisi Dosen

Pembimbing yang yang telah banyak memberikan saran dan kritik yang konstruktif dalam membimbing penulis sejak awal hingga selesainya tesis ini.

5. Bapak Prof. Dr. Arnitha Zainoeddin, M.Si, selaku Anggota Komisi Dosen Pembanding yang telah banyak memberikan saran dan kritik yang konstruktif dalam membimbing penulis sejak awal hingga selesainya tesis ini.

6. Ibu Dr. Arlina Nurbaity Lubis, MBA, selaku Anggota Komisi Dosen Pembanding yang telah banyak memberikan saran dan kritik yang konstruktif dalam membimbing penulis sejak awal hingga selesainya tesis ini.

7. Bapak Drs. Syahyunan, M.Si., selaku Anggota Komisi Dosen Pembanding yang telah banyak memberikan saran dan kritik yang konstruktif dalam membimbing penulis sejak awal hingga selesainya tesis ini.

8. Keluarga tersayang, Ayah H. Syamsir Alam Nasution, Lc. dan Ibu Hj. Zainab Hadi Marpaung, Lc. serta Kakak Hj. Samiah Najwa Nasution, Sp. dan Adik Hj. Nadya Fitri Nasution yang telah memberikan segala curahan perhatian yang begitu besar, sehingga penulis terdorong untuk menyelesaikan cita – cita dan harapan keluarga.

9. Suami tercinta Achmad Habib Hamsar Nasution, SE yang telah memberikan segala cinta dan perhatiannya yang begitu besar, sehingga penulis terdorong untuk menyelesaikan cita – cita dan harapan keluarga.

10.Rekan – rekan mahasiswa satu almamater di Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara yang tidak mungkin penulis sebut namanya satu persatu.

Penulis menyadari bahwa tesis ini masih jauh dari sempurna baik dari segi penyajian maupun dari segi penyusunannya. Untuk itu penulis sangat

mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun dari para pembaca guna penyempurnaan skripsi ini pada masa yang akan datang.

Akhir kata penulis mengucapkan semoga tesis ini bermanfaat bagi para pembaca, khususnya bagi rekan mahasiswa/i.

Medan, Agustus 2009 Penulis,

Sofinaz Rina Nasution 077019025

RIWAYAT HIDUP

Data Pribadi

Nama : Hj. Sofinaz Rina Nasution Tempat/Tgl. Lahir : Kairo, 26 Januari 1984 Jenis Kelamin : Perempuan

Agama : Islam

Alamat : Jl. Persatuan Pasar IX No. 79 Tembung - 20371 Telepon : 061 – 7380981/ 081375570002

Pendidikan

2007 – 2009 : Strata -2 (S2) Sekolah Pascasarjana Program Studi Ilmu Manajemen Universitas Sumatera Utara - Medan

2000 – 2004 : Strata -1 (S1) Universitas Islam Sumatera Utara – Medan 1997– 2000 : Sekolah Menengah Umum Negeri 2 Medan

1994 – 1997 : Sekolah Menegah Pertama – Sekolah Indonesia Jeddah – Saudi Arabia

1991 – 1997 : Sekolah Dasar – Sekolah Indonesia Jeddah – Saudi Arabia Pekerjaan : Pegawai Swasta (PT. Bank Sumut)

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

DAFTAR RIWAYAT HIDUP ... v

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL ... viii

DAFTAR GAMBAR ... x

DAFTAR LAMPIRAN ... xii

BAB I PENDAHULUAN ... 1

I.1. Latar Belakang ... 1

I.2. Perumusan Masalah ... 5

I.3. Tujuan Penelitian ... 6

I.4. Manfaat Penelitian ... 6

I.5. Landasan Teori/Kerangka Konseptual ... 7

I.6. Hipotesis ... 13

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 14

II.1. Penelitian Terdahulu ... 14

II.2. Teori tentang Kinerja ... 16

II.2.1. Pengertian Kinerja ... 16

II.2.2. Faktor – Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja ... 19

II.3. Teori tentang Manajemen Sumber Daya Manusia ... 21

II.3.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia ... 21

II.3.2. Pergeseran Paradigma Manajemen Sumber Daya Manusia ... 22

II.3.3. Efektivitas Teknikal Manajemen Sumber Daya Manusia ... 24

II.3.4. Efektivitas Strategik Manajemen Sumber Daya Manusia ... 34

II.4. Teori tentang Gaya Kepemimpinan ... 39

II.5. Teori tentang Budaya Organisasi ... 45

III.2.1. Jenis Penelitian ... 56

III.2.2. Pendekatan Penelitian ... 56

III.2.3. Sifat Penelitian ... 57

III.3. Populasi dan Sampel ... 53

III.3.1. Populasi ... 57

III.3.2. Sampel ... 58

III.4. Teknik Pengumpulan Data ... 59

III.5. Jenis dan Sumber Data ... 60

III.6. Identifikasi Variabel Penelitian ... 60

III.7. Definisi Operasional Variabel ... 64

III.8. Pengukuran Variabel Penelitian ... 67

III.9. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 67

III.9.1. Uji Validitas ... 67

III.9.2. Uji Heterokedastisitas ... 68

III.10. Uji Asumsi Klasik ... 68

III.9.1. Uji Normalitas ... 68

III.9.2. Uji Heterokedastisitas ... 69

III.9.3. Uji Multikolinieritas ... 70

III.11. Model Analisis Data ... 70

III.12. Uji Keseuaian (Test Of Goodness Of Fit) ... 71

III.12.1. Uji Simultan (Uji F) ... 71

III.12.2. Uji Parsial (Uji t ) ... 72

III.12.3. Analisis Koefisien Determinan ... 73

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 74

IV.1. Hasil Penelitian ... 74

IV.1.1. Deskripsi PT. Bank Sumut ... 74

IV.1.2. Statistik Distribusi Daftar Pertanyaan ... 80

IV.1.3. Statistik Demograpi Responden Penelitian ... 80

IV.1.4. Statistik Deskriptif Variabel Penelitian ... 82

IV.1.5. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 90

IV.1.6. Uji Asumsi Klasik ... 93

IV.1.7. Analisis Data ... 97

IV.2. Pembahasan ... 109

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 113

V.1. Kesimpulan ... 113

V.2. Saran ... 113

DAFTAR TABEL

No Judul Halaman

II.1. Pergeseran Paradigma Depertemen SDM ... 22

II.2. Perubahan Fungsi Departemen SDM ... 23

III.1. Distribusi Populasi ... 57

III.2. Distribusi Sampel ... 59

III.3. Identifikasi Variabel Penelitian Untuk Hipótesis Pertama... 61

III.4. Identifikasi Variabel Penelitian Untuk Hipótesis Kedua ... 62

III.5 Identifikasi Variabel Penelitian Untuk Hipótesis Ketiga ... 63

IV.1. Statistik Demograpi Responden Penelitian ... 81

IV.2. Statistik Deskriptif Kinerja Pegawai di PT. Bank Sumut Medan ... 84

IV.3. Statistik Deskriptif Efektivitas Teknikal Manajemen Sumber Daya Manusia ... 85

IV.4. Statistik Deskriptif Efektivitas Strategik Manajemen Sumber Daya Manusia ... 86

IV.5. Statistik Deskriptif Gaya Kepemimpinan ... 88

IV.6. Statistik Deskriptif Budaya Organisasi ... 89

IV.7. Hasil Uji Validitas Instrumen... 90

IV.8. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen ... 92

IV.9. Hasil Uji Multikolinearitas ... 97 IV.10. Hasil Uji Simultan (Uji F) Pengaruh Teknikal Manajemen Sumber

IV.11. Hasil Uji Parsial (Uji t) Pengaruh Teknikal Manajemen Sumber Daya Manusia dan Strategik Manajemen Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Pegawai di PT. Bank Sumut ... 103 V.12. Hasil Analisis Koefisien Determinan Kinerja Pegawai di PT. Bank

Sumut ... 104 VI.13. Hasil Uji Simultan (Uji F) Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan

Budaya Organisasi Terhadap Teknikal Manajemen Sumber Daya Manusia di PT. Bank Sumut ... 105 VI.14. Hasil Uji Parsial (Uji t) Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Budaya

Organisasi Terhadap Teknikal Manajemen Sumber Daya Manusia di PT. Bank Sumut ... 105 VI.15. Hasil Analisis Koefisien Determinan Efektivitas Teknikal

Manajemen Sumber Daya Manusia di PT. Bank Sumut ... 106 IV.16. Hasil Uji Simultan (Uji F) Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan

Budaya Organisasi Terhadap Strategik Manajemen Sumber Daya Manusia di PT. Bank Sumut ... 107 IV.17. Hasil Uji Parsial (Uji t) Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Budaya

Organisasi Terhadap Strategik Manajemen Sumber Daya Manusia di PT. Bank Sumut ... 108 IV.18. Hasil Analisis Koefisien Determinan Efektivitas Strategik

DAFTAR GAMBAR

No Judul Halaman

I.1. Strategik Manajemen Sumber Daya Manusia Dan Implikasinya Terhadap Aktivitas Sumber Daya Manusia ... 9 I.2. Diagram Kerangka Konseptual Hubungan Teknikal dan Strategik

Manajemen Sumber Daya Manusia dengan Kinerja Pegawai di PT. Bank Sumut. ... 11 I.3. Diagram Kerangka Konseptual Hubungan Gaya Kepemimpinan

dan Budaya Organisasi dengan Teknikal Manajemen Sumber Daya Manusia. ... 12 I.4. Diagram Kerangka Konseptual Hubungan Gaya Kepemimpinan

dan Budaya Organisasi dengan Strategik Manajemen Sumber Daya Manusia. ... 12 IV.1. Struktur Organisasi PT. Bank Sumut ... 78 IV.2. Hasil Uji Normalitas Data Efektivitas Teknikal dan Strategik

Manajemen Sumber Daya Manusia, serta Kinerja Pegawai di PT. Bank Sumut ... 93 IV.3. Hasil Uji Normalitas Data Gaya Kepemimpinan, Budaya

Organisasi dan Efektivitas Teknikal Manajemen Sumber Daya Manusia di PT. Bank Sumut ... 93 IV.4. Hasil Uji Normalitas Data Gaya Kepemimpinan, Budaya

Organisasi dan Efektivitas Strategik Manajemen Sumber Daya Manusia di PT. Bank Sumut ... 94 IV.5. Hasil Uji Heterokedastisitas (Regression Stundetized Residual

Kinerja Pegawai di PT. Bank Sumut) ... 95 IV.6. Hasil Uji Heterokedastisitas (Regression Stundetized Residual

Efektivitas Teknikal Manajemen Sumber Daya Manusia di PT. Bank Sumut) ... 96 IV.7. Hasil Uji Heterokedastisitas (Regression Stundetized Residual

DAFTAR LAMPIRAN

No Judul Halaman

1. Kuesioner Penelitian ... 119 2. Tabulasi Data ... 135 3. Kisaran Teoritis Total Skor Alat Ukur Untuk Masing – Masing

Variable Penelitian ... 141 4. Rekap Tabulasi Data ... 142 5. Hasil Uji Validitas ... 144

5.a. Korelasi Pearson Instrumen Efektivitas Teknikal MSDM dengan Totalnya ... 144 5.b. Korelasi Pearson Instrumen Efektivitas Strategik MSDM dengan

Totalnya ... 145 5.c. Korelasi Pearson Instrumen Kinerja Pegawai di PT. Bank Sumut

Medan dengan Totalnya ... 146 5.d. Korelasi Pearson Instrumen Gaya Kepemimpinan dengan

Totalnya ... 147 5.e. Korelasi Pearson Instrumen Budaya Organisasi dengan Totalnya . 148 6. Hasil Uji Reliabilitas ... 149 6.a. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Efektivitas Teknikal MSDM ... 159 6.b. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Efektivitas Strategik MSDM ... 151 6.c. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Kinerja Pegawai di PT . Bank

Sumut ... 155 6.d. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Gaya Kepemimpinan... 158 6.e. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Budaya Organisasi ... 161

7. Statistik Deskriptif ... 164 8. Hasil Uji Regresi Linier Berganda ... 165

8.a. Hasil Uji Regresi Linier Berganda Efektivitas Teknikal Manajemen Sumber Daya Manusia dan Efektivitas Strategik Manajemen Sumber Daya Manusia Dengan Kinerja Pegawai di PT. Bank Sumut Medan ... 167 8.b. Hasil Uji Regresi Linier Berganda Gaya Kepemimpinan dan

Budaya Organisasi dengan Efektivitas Teknikal Manajemen Sumber Daya Manusia ... 171 8.c. Hasil Uji Regresi Linier Berganda Gaya Kepemimpinan dan

Budaya Organisasi dengan Efektivitas Strategik Manajemen Sumber Daya Manusia ... 177

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh teknikal dan strategik manajemen sumber daya manusia terhadap kinerja pegawai, gaya kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap teknikal manajemen sumber daya manusia dan pengaruh gaya kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap strategik manajemen sumber daya manusia. Untuk mengkonfirmasi tujuan penelitian tersebut maka dilakukan penelitian pada PT. Bank Sumut. Berdasarkan penelitian yang dilakukan, selanjutnya dirumuskan permasalahan Untuk tujuan tersebut dirumuskan permasalahan : (1) Sejauhmana pengaruh teknikal dan strategik manajemen sumber daya manusia terhadap kinerja pegawai di PT. Bank Sumut?; (2) Sejauhmana pengaruh gaya kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap teknikal manajemen sumber daya manusia di PT. Bank Sumut?; dan Sejauhmana pengaruh gaya kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap strategik manajemen sumber daya manusia di PT. Bank Sumut? Hipotesis dalam penelitian ini : (1) Efektivitas teknikal dan strategik manajemen sumber daya manusia memiliki pengaruh terhadap kinerja pegawai PT. Bank Sumut: (2) Gaya kepemimpinan dan budaya organisasi memiliki pengaruh terhadap efektivitas teknikal manajemen sumber daya manusia di PT. Bank Sumut; dan (3) Gaya kepemimpinan dan budaya organisasi memiliki pengaruh terhadap efektivitas strategik manajemen sumber daya manusia di PT. Bank Sumut.

Jenis penelitian ini survey eksplanatori, dengan populasi seluruh pegawai divisi yang ada di Kantor Pusat PT. Bank Sumut, yaitu sebanyak 215 orang. Dengan menggunakan metode Slovin diperoleh jumlah sampel yang representatif sebanyak 68 pegawai. Selanjutnya data dalam penelitian ini bersumber dari 60 pegawai yang mengembalikan kuesioner dan mengisi kuesioner secara lengkap. Data yang berhasil dikumpulkan, selanjutnya dianalisis dengan menggunakan metode analisis deskriptif dan analisis regresi linier berganda..

Hasil analisis deskriptif menunjukkan bahwa kinerja pegawai masih relatif tidak baik, teknikal dan strategik manajemen sumber daya manusia masih tidak efektif serta gaya kepemimpinan dan budaya organisasi yang masih juga belum terimplementasi dengan baik. Hasil analisis deskriptif di atas diperkuat dengan hasil uji regresi linier berganda yang berhasil membuktikan dengan tingkat signifikansi 5% bahwa efektivitas teknikal dan strategik manajemen sumber daya manusia diprediksi berpengaruh terhadap kinerja pegawai PT. Bank Sumut. Gaya kepemimpinan dan budaya organisasi diprediksi berpengaruh terhadap efektivitas teknikal manajemen sumber daya manusia di PT. Bank Sumut. Gaya kepemimpinan dan budaya organisasi diprediksi berpengaruh terhadap efektivitas strategik manajemen sumber daya manusia di PT. Bank Sumut.

Kata kunci : Kinerja, Efektivitas teknikal manajemen sumber daya manusia, Efektivitas strategik manajemen sumber daya manusia, gaya kepemimpinan dan budaya organisasi.

BAB I

PENDAHULUAN

I.1. Latar Belakang

Perubahan lingkungan bisnis yang sangat cepat dan kompleks seperti demografi, geografis, jenis bisnis, lingkungan hidup, serta dampak globalisasi, mengharuskan organisasi mengubah haluan ke paradigma baru, yaitu beradaptasi secara cepat dengan lingkungan yang turbulens dengan bersikap proaktif. Artinya manajemen sumber daya manusia harus mampu mengantisipasi berbagai perkembangan yang sedang dan akan terjadi, kemudian melakukan berbagai tindakan untuk menjawab tantangan tersebut. Pada akhirnya dapat menciptakan keunggulan kompetitif yang tidak dimiliki oleh organisasi lainnya.

Dengan tuntutan seperti ini, merupakan keharusan bagi manajemen sumber daya manusia untuk mengubah peranannya yang sebelumnya berorientasi pada output menjadi berorientasi pada outcome/result. Dengan demikian departemen manajemen sumber daya manusia harus berperan sebagai mitra bagi manajemen fungsional lainnya atau dengan manajer lini, artinya manajemen sumber daya manusia harus terlibat aktif dalam perencanaan, pengelolaan serta pengendalian organisasi yang berkaitan dengan alokasi dan pengembangan sumber daya manusia. Perubahan peran tersebut dari sistem kerja yang responsive menjadi proaktif, dan sktruktur fungsional

menjadikan sumber daya manusia mempunyai peran penting untuk kesuksesan bisnis yang dikaitkan dengan peningkatan laba, kemampuan bersaing, daya adaptasi serta fleksibilitas, sehingga tidak cukup hanya sekedar kemampuan teknis saja yang harus dimiliki oleh manajemen sumber daya manusia, melainkan juga kemampuan strategik manajemen sumber daya manusia.

Ada beberapa alasan yang mendasari pentingnya strategik manajemen sumber daya manusia diterapkan untuk mengimbangi teknikal manajemen sumber daya manusia, diantaranya : (1) Strategik manajemen sumber daya manusia merupakan komponen penting dari strategi korporasi yaitu membahas proses keterkaitan teknikal manajemen sumber daya manusia dengan strategi bisnis; (2) Strategik manajemen sumber daya manusia menciptakan suatu proses penuangan dari konsep strategi bisnis ke kemampuan organisasi untuk menyediakan sumber daya manusia yang mempunyai kompetensi untuk menjalankan bisnis ; (3) Kehidupan bisnis di abad ke 21 ditandai dengan tingkat persaingan yang semakin tajam. Setiap unit bisnis menginginkan penggunaan sumber daya manusia sebagai kompetensi inti dalam sebuah organisasi sehingga dapat menyediakan keunggulan kompetitif; (4) Manusia di dalam organisasi merupakan sumberdaya yang penting dan investasi yang besar; dan (5) Secara keseluruhan, Strategik manajemen sumber daya manusia memperhatikan isu-isu utama apapun mengenai manusia yang mempengaruhi atau dipengaruhi oleh rencana strategik organisasi.

Kelima hal yang mendasari pentingnya strategik manajemen sumber daya manusia, sebagaimana diuraikan di muka, relevan dengan perkembangan paradigma

dewasa ini, sehingga strategik manajemen sumber daya manusia menjadi kebutuhan yang harus dikonsumsi oleh manajemen sumber daya manusia perusahaan dewasa ini, tidak cukup hanya sebatas teknis manajemen sumber daya manusia yang efektif, melainkan strategik manajemen sumber daya manusia juga harus efektif.

Fenomena pergeseran paradigma manajemen sumber daya manusia merupakan ide yang mendasari dilakukan penelitian tentang teknikal manajemen sumber daya manusia sebagai hal yang sangat mendasar (foundamental) atas keberadaan sumber daya manusia di perusahaan dan strategik manajemen sumber daya manusia sebagai penyesuai pergeseran paradigma manajemen sumber daya manusia serta implikasinya terhadap kinerja individu/sumber daya manusia.

Survei pendahuluan terhadap efektifitas manajemen sumber daya manusia pada PT. Bank Sumut, ditemukan fenomena teknis maupun strategik manajemen sumber daya manusia di PT. Bank Sumut masih kurang efektif, hal ini ditandai dengan secara teknis manajemen sumber daya manusia lebih memfokuskan pada

benefit and services, kompensasi yang diberikan tidak seimbang dengan beban kerja

yang diterima pegawai, masih ditemukan pegawai yang direkrut bukan berdasarkan prestasi atau bukan kemampuan akademik, dan pemberian pendidikan dan pelatihan pegawai diwarnai kekerabatan atau bukan berdasarkan prestasi, penilaian prestasi kerja diskiriminatif, serta sistem informasi manajemen sumber daya manusia kurang memadai. Fenomena ketidakefektivan strategik manajemen sumber daya manusia

fleksibel dan tidak menyebar, workforce productivity and quality of output masih rendah, belum ada struktur organisasi yang membidangi executive dan manajemen, tidak ditemukan succession and development planing for managers, belum pernah melalukan identifikasi isu perbankan berkelanjutan/study strategik, dan masih ditemukan kesenjangan komunikasi beberapa manajer tertentu dengan pegawai tertentu. Temuan survei pendahuluan yang dilakukan terhadap efektivitas teknikal dan strategik sumber daya manusia di PT. Bank Sumut sejalan dengan temuan survei pendahuluan kinerja pegawai PT. Bank Sumut yaitu : masih ditemukan beberapa pegawai PT. Bank Sumut yang kurang cakap didalam melaksanakan tugas pokok perbankan, kurang terampil, masih didoktrin pengalaman masa lalu didalam menyikapi berbagai permasalahan yang timbul, kurang sungguh – sungguh melaksanakan pekerjaan, hasil kerja kurang berdaya guna, hal ini ditandai masih terdapatnya beberapa nasabah yang kurang puas dengan kualitas layanan pegawai PT. Bank Sumut, lambat didalam menyelesaikan pekerjaan, lebih mementingkan nasabah potensial, gemar melemparkan masalah, sering meninggalkan pekerjaan disaat jam kerja, kurang berterima dengan punishment, masih ditemukan pegawai yang melanggar peraturan, masuk dan keluar kerja tidak tepat waktu, masih sering terjadi penyalagunaan wewenang, kerjasama tim kurang solid, hampir tidak ditemukan pegawai yang kreatif dan inovatif menemukan program-program baru perbankan, kurang mengetahui pekerjaan – pekerjaan yang bukan bidangnya.

Survei lanjutan yang dilakukan terhadap in-efektivitas teknikal dan strategik manajemen sumber daya manusia di PT. Bank Sumut diantaranya dikarenakan gaya

kepemimpinan dan budaya organisasi yang kurang dapat mengakomodir permasalahan teknis maupun strategik dari manajemen sumber daya manusia di PT. Bank Sumut. Dalam kaitannya dengan gaya kepemimpinan masih ditemukan beberapa pegawai kesulitan memahami tugas yang diberikan oleh pimpinan, masih ditemukan beberapa pemimpin divisi yang kurang ramah dan menjaga jarak dengan bawahan, keputusan pemimpin sehubungan dengan cara kerja suatu pekerjaan terkadang tidak tepat sasaran, masih ditemukan pegawai yang kurang memahami peran pemimpin, pimpinan kurang memberikan perhatian kepada bawahan, kerap sekali pimpinan melemparkan permasalahan kerja kepada bawahan, kemampuan pemimpin memberikan penjelasan atas suatu pekerjaan kepada bawahan masih rendah dan sebagian besar pimpinan kurang kreatif. Sedangkan terkait dengan budaya organisasi ditemukan nilai realitas dan kebenaran didasarkan atas pengalaman masa lalu, nilai sifat pegawai cenderung mementingkan kepentingan pribadi; nilai kegiatan pegawai kurang kooperatif dalam tim; nilai hubungan antar pegawai kurang familiar; telat masih membudaya di sebagian besar pegawai; terdapat beberapa ruang yang tidak tertata dengan tepat.

I.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, maka dirumuskan beberapa permasalahan sebagai berikut :

2. Sejauhmana pengaruh gaya kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap teknikal manajemen sumber daya manusia di PT. Bank Sumut?

3. Sejauhmana pengaruh gaya kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap strategik manajemen sumber daya manusia di PT. Bank Sumut?

I.3. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah untuk menjawab rumusan masalah diatas, yaitu : 1. Untuk mengetahui pengaruh teknikal dan strategik manajemen sumber daya

manusia terhadap kinerja pegawai di PT. Bank Sumut.

2. Untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap teknikal manajemen sumber daya manusia di PT. Bank Sumut. 3. Untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan dan budaya organisasi

terhadap strategik manajemen sumber daya manusia di PT. Bank Sumut.

I.4. Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah :

1. Sebagai bahan masukan bagi PT. Bank Sumut didalam menyikapi fenomena yang terjadi terkait teknikal dan strategik manajemen sumber daya manusia yang implikasinya terhadap kinerja perusahaan dan gaya kepemimpinan serta budaya organisasi yang implikasinya terhadap teknikal dan strategik manajemen sumber daya manusia.

2. Sebagai bahan untuk menambah khasanah penelitian di Program Studi Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Sebagai bahan masukan bagi penulis dan menambah khasanah ilmu pengetahuan serta mengembangkan wawasan dalam bidang manajemen sumber daya manusia, khususnya tentang hubungan teknikal dan strategik manajemen sumber daya manusia terhadap kinerja perusahaan dan hubungan gaya kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap teknikal dan strategik manajemen sumber daya manusia.

4. Sebagai bahan masukan dan referensi bagi peneliti lain dalam melakukan penelitian yang sama di masa mendatang.

I.5. Landasan Teori/Kerangka Pemikiran

Setiap individu memiliki kepribadian, karakteristik, kemampuan dan motif yang berbeda – beda, sehingga hasil evaluasi kinerja setiap individu juga berbeda – bebeda, baik maupun buruknya. Gibson, et. al. dalam Srimulyo (1999) menyebutkan beberapa hal yang mempengaruhi baik atau buruknya kinerja sumber daya manusia, diantaranya : (1) Variabel individual, yang terdiri dari : (a) Kemampuan dan ketrampilan, yang meliputi mental dan fisik; (b) Latar belakang, yang meliputi keluarga, tingkat sosial, penggajian dan (c) Demografis, yang meliputi umur, asal-usul, jenis kelamin. (2) Variabel organisasional, yang terdiri dari: (a) Sumberdaya; (b)

psikologis, yang terdiri dari : (a) Persepsi; (b) Sikap; (c) Kepribadian; (d) belajar; dan (e) Motivasi.

Teori di atas menunjukkan bahwa kinerja sumber daya manusia tidak terlepas dari efektivitas manajemen sumber daya manusia didalam mengelola sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan. Huselid, et. al. (1997) memandang bahwa ketiga variabel yang mempengaruhi kinerja organisasi dalam artian luas, kinerja sumber daya manusia dalam artian sempit, sebagaimana disebutkan dalam teori Gibson, et.

al. tidak terlepas dari faktor fundamentalis manajemen sumber daya manusia, yaitu

teknikal manajemen sumber daya manusia, yaitu praktek – praktek manajemen sumber daya manusia yang secara umum mencakup : benefit and services,

compensation, recruiting and training, safety and health, employee education and training, retirement strategies, employee/Industrial relation, social responsibility programs, manajemen of labor cost, selection testing, performance appraisal, human resources information systems and assessing employee attitudes.

Seiring dengan pergeseran paradigma manajemen sumber daya manusia dari

output focuses ke outcome/result focuses, bergeser pula sistem, prosedur dan

mekanisme pengelolaan sumber daya manusia, kinerja sumber daya manusia senantiasa akan tetap baik dengan diikuti oleh strategik manajemen sumber daya manusia. Menurut Dessler (2000) bahwa Strategic Human Resource Management

is the linking of Human Resource Management with strategic role and objectives in order to improve business performance and develop organizational cultures and foster innovation and flexibility. (Strategik manajemen sumber daya manusia

merupakan mata rantai yang menghubungkan antara peran strategik dan tujuan – tujuan yang menghasilkan pencapaian kinerja bisnis dan pengembangan budaya organisasi serta membantu perkembangan inovasi dan fleksibilitas).

Priyo (2007) menggambarkan keterkaitan strategik manajemen sumber daya manusia dan implikasinya terhadap aktivitas sumber daya manusia sebagai berikut :

Sumber : Priyo (2007)

Gambar I.1. Strategik manajemen sumber daya manusia dan implikasinya terhadap aktivitas sumber daya manusia

Huselid, et. al. (1997) menyebutkan 9 (sembilan) faktor yang perlu diperhatikan didalam mewujudkan efektivitas strategik manajemen sumber daya manusia, antara lain : (1) Teamwork; (2) Employee participation and empowerment;

(3) Workforce planning _– flexibility and deployment; (4) Workforce productivity and quality of output; (5) Management and executive development; (6) Succession and development planning for managers; (7) Advance issue identification/strategic studies; (8) Employee and manager communications; (9) Work/family programs.

Strategik MSDM

Teknikal MSDM

Sikap, perilaku dan kemampuan spesifik sumber daya manusia

yang dibutuhkan

Kinerja Organisasi

 Buy Approach

 Make Approach

 Rekruitmen

 Pelatihan

 Komitmen dan

kepercayaan  Kompensasi  Pengetahuan  Keahlian  Komitmen  Inovasi  Profit berkelanjutan  Produktivitas  Pertumbuhan

Wright dan McMahan dalam Radhi (2007) mengatakan bahwa strategi manajemen sumber daya manusia merupakan aktivitas lanjutan dari teknikal manajemen sumber daya manusia yang tidak hanya berhenti sampai proses pengadaan, pemeliharaan dan pengembangan sumber daya manusia saja, melainkan juga diikuti dengan kegiatan perancangan pekerjaan berdasarkan team (team based

job design), praktek peningkatan kualitas (quality improvement practices), pekerjaan

flekisbel (flexible workforce), pemberian wewenang kepada karyawan (employement

empowerment), belajar merancang untuk mendiagnoasa strategi yang dibutuhkan

perusahaan (studied designed to diagnose a firms’s strategic needs, dan rencana

pengembangan bakat yang dibutuhkan untuk penerapan strategi persaingan dan pencapaian sasaran operasional (planed development of the talent required to

implement competitive strategy and achieve operational goals).

Landasan teoritis dan kerangka pemikiran di atas mendasari hubungan efektivitas teknikal manajemen sumber daya manusia dan efektivitas trategik manajemen sumber daya manusia dengan kinerja pegawai di PT. Bank Sumut Medan. Hubungan ketiga variabel tersebut digambarkan melalui diagram kerangka konseptual sebagai berikut :

Gambar I.2. Diagram Kerangka Konseptual Hubungan Teknikal dan Strategik Manajemen Sumber Daya Manusia dengan Kinerja Pegawai di PT. Bank Sumut

Analogi teori Gibson, et. al. menyebutkan 2 diantara variabel organisasional yang mempengaruhi kinerja individu adalah kepemimpinan dan desain pekerjaan. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa kepemimpinan dalam artian luas dan gaya kepemimpinan dalam artian sempit serta desain pekerjaan dalam artian luas dan budaya organisasi dalam artian sempit memiliki hubungan erat dengan efektivitas teknikal dan strategik manajemen sumber daya manusia. Secara logika bahwa pemimpinan yang baik akan dapat mengendalikan sumber daya manusia secara efektif dan budaya organisasi yang baik akan dapat membentuk karakter sumber daya manusia.

Analogi teori Gibson, et. al dan logika pemikiran dimuka mendasari kerangka pemikiran dalam penelitian ini mamasukkan gaya kepemimpinan dan budaya organisasi sebagai variabel yang dianggap mempengaruhi efektivitas teknikal dan strategik manajemen sumber daya manusia. Hubungan variabel gaya kepemimpinan,

Efektivitas Teknikal Manajemen Sumber Daya

Manusia

Kinerja Pegawai PT. Bank Sumut Medan Efektivitas Strategik

Manajemen Sumber Daya Manusia

budaya organisasi, efektivitas teknikal dan strategik manajemen sumber daya manusia dalam penelitian ini digambarkan sebagai berikut :

Gambar I.3. Diagram Kerangka Konseptual Hubungan Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi dengan Teknikal Manajemen Sumber Daya Manusia

Gambar I.4. Diagram Kerangka Konseptual Hubungan Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi dengan Strategik Manajemen Sumber Daya Manusia.

Singh & Sunita (1997) menyebutkan terdapat 10 faktor yang harus diperhatikan dari gaya kepemimpinan didalam mengendalikan sumber daya manusia dalam suatu perusahaan, antara lain : (1) pemberian pemahaman tugas oleh pemimpin, (2) keramahan dan pendekatan pemimpin, (3) keputusan pemimpin sehubungan dengan cara kerja suatu pekerjaan, (4) peran pemimpin dapat dipahami pegawai, (5) frekuensi pemberian saran oleh pemimpin, (6) memberikan perhatian dengan bawahan, (7) pemberian informasi, (8) keterlibatan pemimpin disetiap permasalahan kerja yang dihadapi bawahan, (9) kemampuan pemimpin memberikan

Efektivitas Teknikal Manajemen Sumber

Daya Manusia Gaya

Kepemimpinan

Budaya Organisasi

Efektivitas Strategik Manajemen Sumber

Daya Manusia Gaya

Kepemimpinan

Budaya Organisasi

penjelasan atas suatu pekerjaan kepada bawahan dan (10) tingkat inisiatif dan kreativitasi pemimpin. Schein (1991) menyebutkan 7 dimensi dasar budaya organisasi yang membentuk karakterik sumber daya manusia dalam suatu perusahaan, antara lain: 1) Keterkaitan lingkungan organisasi; 2) Hakikat realitas dan kebenaran; 3) Hakikat sifat manusia; 4) Hakikat kegiatan manusia; 5) Hakikat hubungan antar manusia; 6) Hakikat waktu; 7) Hakikat Ruang.

I.6. Hipotesis

Hipótesis merupakan jawaban atau dugaan sementara atas suatu rumusan masalah yang masih harus dibuktikan kebenarannya melalui pembuktian empiris. Berdasarkan latar belakang, perumusan masalah, tujuan penelitian, tinjauan teori, tinjauan penelitian terdahulu dan kerangka konseptual sebagaimana diuraikan diatas, maka dirumuskan hipótesis sebagai berikut

1. Efektivitas teknikal dan strategik manajemen sumber daya manusia memiliki pengaruh terhadap kinerja pegawai PT. Bank Sumut.

2. Gaya kepemimpinan dan budaya organisasi memiliki pengaruh terhadap efektivitas teknikal manajemen sumber daya manusia di PT. Bank Sumut. 3. Gaya kepemimpinan dan budaya organisasi memiliki pengaruh terhadap

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

II.1. Penelitian Terdahulu

Penelitian tentang kinerja individu maupun kinerja organisasi dengan berbagai determinan yang mempengaruhinya telah banyak dilakukan oleh beberapa peneliti terdahulu, khususnya teknikal atau praktek – praktek manajemen sumber daya manusia. Namun penelitian tentang strategik sumber daya manusia dengan berbagai implikasi, khususnya kinerja individu/pegawai belum banyak ditemukan.

Huselid et. al. (1997) meneliti dengan judul Technical and strategic human

resources management effectiveness as determinants of firm performance. Penelitian

Huselid et. al. (1997) dilakukan terhadap sebanyak 293 perusahaan di Amerika Serikat, dengan tujuan (1) untuk mengetahui efektivitas tenikal manajemen sumber daya manusia dan strategik manajemen sumber daya manusia perusahaan – perusahaan di Amerika Serikat, (2) untuk mengetahui pengaruh positif teknikal sumber daya manusia dan strategik manajemen sumber daya manusia terhadap kinerja perusahaan; (3) untuk mengetahui perbedaan professional capabilities dan

business related capabilities sumber daya manusia pada perusahaan – perusahaan di Amerika Serikat, dan (4) untuk mengetahui asosiasi teknikal dan strategik manajemen sumber daya manusia dengan professional capabilities dan business related

Dalam penelitiannya, Huselid et. al. (1997) menggunakan 13 (tiga belas) indikator untuk menjelaskan teknikal manajemen sumber daya manusia, yaitu benefit and

services, compensation, recruiting and training, safety and health, employee education and training, retirement strategies, employee/Industrial relation, social responsibility programs, manajemen of labor cost, selection testing, performance appraisal, human resources information systems and assessing employee attitudes.

Sedangkan untuk menjelaskan strategik sumber daya manusia digunakan 9 (sembilan) indikator, yaitu (1) Teamwork; (2) Employee participation and

empowerment; (3) Workforce planning – flexibility and deployment; (4) Workforce productivity and quality of output; (5) Management and executive development; (6) Succession and development planning for managers; (7) Advance issue identification/strategic studies; (8) Employee and manager communications; (9) Work/family programs. Untuk kinerja organisasi dijelaskan diukur dengan

menggunakan 3 (tiga) indikator, yaitu employee productivity, gross of return dan

tobin’s q. Dengan menggunakan alat analisis statistic deskriptif dan regresi linier

berganda diperoleh kesimpulan (1) aktivitas teknikal sumber daya manusia perusahaan – perusahaan di Amerika Serikat lebih efektif dibandingkan dengan aktivitas strategik manajemen sumber daya manusia (X = 3.36 vs 2.79; paired t292 =

16.55, p <0.01). (2) efektivitas strategik manajemen sumber daya manusia berasosiatif secara signifikan terhadap kinerja perusahaan, sedangkan efektivitas

manusia perusahaan di Amerika Serikat lebih baik dari business related capabilities (X=2.98 vs 2.09; paired t292 = 18.84. p<0.01). (4) professional HRM capabilities

berasosiasi positif dan signifikan terhadap efektivitas teknikal manajemen sumber daya manusia (p<0.05) dan business related capabilities (p<0.10) berasosiasi dengan efektivitas strategik manajemen sumber daya manusia.

II.2. Teori tentang Kinerja II.2.1. Pengertian Kinerja

Pengertian kinerja atau prestasi kerja diberi batasan oleh Maier dalam As'ad, (1991) sebagai kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Lebih tegas lagi Lawler and Poter menyatakan bahwa kinerja adalah "succesfull role

achievement" yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya (As'ad, 1991).

Dari batasan tersebut As'ad menyimpulkan bahwa kinerja adalah hasil yang dicapai seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang bersangkutan. Sedang Suprihanto dalam Srimulyo (1999) mengatakan bahwa kinerja atau prestasi kerja seorang karyawan pada dasarnya adalah hasil kerja seorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan kemungkinan, misalnya standar, target/sasaran atau kinerja yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah di sepakati bersama.

Menurut Vroom dalam As'ad (1991), tingkat sejauh mana keberhasilan seseorang dalam menyelesaikan pekerjaannya disebut "level of performance". Biasanya orang yang level of performance-nya tinggi disebut sebagai orang yang

produktif, dan sebaliknya orang yang levelnya tidak mencapai standar dikatakan sebagai tidak produktif atau berperformance rendah.

Penilaian kinerja adalah salah satu tugas penting untuk dilakukan oleh seorang manajer atau pimpinan. Walaupun demikian, pelaksanaan kinerja yang obyektif bukanlah tugas yang sederhana, penilaian harus dihindarkan adanya "like dan dislike" dari penilai, agar obyektivitas penilaian dapat terjaga. Kegiatan penilaian ini penting, karena dapat digunakan untuk memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang kinerja mereka.

Menurut Handoko dalam Thoyib (1998) ada enam metode penilaian kinerja karyawan:

a. Rating Scale, evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai, yang

membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja.

b. Checklist, yang dimaksudkan dengan metode ini adalah untuk mengurangi

beban penilai. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan kinerja karyawan. Penilai biasanya atasan langsung. Pemberian bobot sehingga dapat di skor. Metode ini biasa memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat, bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai.

disebut peristiwa kritis. Metode ini sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada karyawan, dan mengurangi kesalahan kesan terakhir.

d. Metode peninjauan lapangan (field review method), seseorang ahli departemen meninjau di lapangan dan membantu para penyelia dalam penilaian mereka. Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang kinerja karyawan. Kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk di review, perubahan, persetujuan dan perubahan dengan karyawan yang dinilai. Spesialis personalia bisa mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan.

e. Tes dan observasi prestasi kerja, bila jumlah pekerja terbatas, penilaian prestasi kerja bisa didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan. Tes mungkin tertulis atau peragaan keterampilan. Agar berguna tes harus reliable dan valid. Metode evaluasi kelompok ada tiga: ranking, grading, point

allocation method.

f. Method ranking, penilai membandingkan satu dengan karyawan lain siapa

yang paling baik dan menempatkan setiap karyawan dalam urutan terbaik sampai terjelek. Kelemahan metode ini adalah kesulitan untuk menentukan faktor-faktor pembanding, subyek kesalahan, kesan terakhir dan hallo effect, kebaikannya menyangkut kemudahan administrasi dan penjelasannya.

Grading, metode penilaian ini memisah-misahkan atau menyortir para

tertentu harus diletakkan pada setiap kategori. Point location, merupakan bentuk lain dari grading penilai diberikan sejumlah nilai total dialokasikan di antara para karyawan dalam kelompok. Para karyawan diberi nilai lebih besar dan pada para karyawan dengan kinerja lebih jelek. Kebaikan dari metode ini, penilai dapat mengevaluasi perbedaan relatif di antara para karyawan, meskipun kelemahan-kelemahan efek halo (hallo effect) dan bias kesan terakhir masih ada.

II.2.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Para pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja antara satu karyawan dengan karyawan lainnya yang berada di bawah pengawasannya. Walaupun karyawan-karyawan bekerja pada tempat yang sama namun produktivitas mereka tidaklah sama. Secara garis besar perbedaan kinerja ini disebabkan oleh dua faktor (As'ad, 1991), yaitu : faktor individu dan situasi kerja.

Menurut Gibson, et al dalam Srimulyo (1999), ada tiga perangkat variabel yang mempengaruhi perilaku dan prestasi kerja atau kinerja, yaitu:

a. Variabel individual, terdiri dari: 1) Kemampuan dan ketrampilan yang meliputi: mental dan fisik; 2) Latar belakang yang meliputi : keluarga, tingkat sosial, penggajian dan 3) demografis yang meliputi umur, asal-usul, jenis kelamin.

c. Variabel psikologis, terdiri dari: 1) Persepsi; 2) Sikap; 3) Kepribadian; 4) Belajar; dan 5) Motivasi.

Menurut Tiffin dan Mc. Cormick dalam Srimulyo (1999) ada dua variabel yang dapat mempengaruhi kinerja, yaitu:

a. Variabel individual, meliputi: sikap, karakteristik, sifat-sifat fisik, minat dan motivasi, pengalaman, umur, jenis kelamin, pcndidikan, serta faktor individual lainnya.

b. Variabel situasional meliputi : 1) Faktor fisik dan pekerjaan, terdiri dari; metode kerja, kondisi dan desain perlengkapan kerja, penataan ruang dan lingkungan fisik (penyinaran, temperatur, dan fentilasi); dan 2) Faktor sosial dan organisasi, meliputi: peraturan-peraturan organisasi, sifat organisasi, jenis latihan dan pengawasan, sistem upah dan lingkungan sosial.

Sutemeister dalam Srimulyo (1999) mengemukakan pendapatnya, bahwa kinerja dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu:

a. Faktor Kemampuan, terdiri dari : 1) Pengetahuan yang meliputi pendidikan, pengalaman, latihan dan minat; dan 2) Keterampilan yang meliputi : kecakapan dan kepribadian.

b. Faktor Motivasi, terdiri dari : 1) Kondisi sosial yang meliputi : organisasi formal dan informal, kepemimpinan dan 2) Serikat kerja kebutuhan individu yang meliputi : fisiologis, sosial dan egoistik; serta 3) Kondisi fisik yang meliputi lingkungan kerja.

II.3. Teori Tentang Manajemen Sumber Daya Manusia II.3.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Kamus Wikipedia menyebutkan pengertian MSDM sebagai suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur sumber daya yang dimiliki oleh individu dapat digunakan secara maksimal sehingga tujuan (goal) menjadi maksimal. MSDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia - bukan mesin - dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Kajian MSDM menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti psikologi, sosiologi, dll.

Beberapa pengertian tentang manajemen sumber daya manusia, antara lain : 1. Simamora (2006) mengatakan bahwa manajemen sumber daya manusia juga

menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktek manajemen yang mempengaruhi secara lansung sumber daya manusianya.

2. Flippo (1999) menyebutkan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan, pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi, dan masyarakat.

3. French dalam Notoatmodjo (2003) mengatakan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah sebagai penarikan, seleksi, pengembangan, penggunaan dan pemeliharaan sumber daya manusia oleh organisasi.

II.3.2. Pergesaran Paradigma Manajemen Sumber Daya Manusia

Paradigma lama manajemen sumber daya manusia yang biasanya disebut manajemen personalia, selama ini memiliki fungsi spesialisasi yang berkaitan dengan kegiatan adaministrasi bagian karwayan, yakni dalam masalah dengan perekrutan, pelatihan dan pengupahan dan sebagainya. Hasil yang diperoleh dari pengelolaan SDM yang baik dapat dipastikan bahwa karyawan yang direkrut telah memenuhi kriteria yang dibutuhkan sesuai dengan kebutuhan bagian produksi, bagian fungsional lainnya dan menerima imbalan yang sesuai.

Tabel II.1. Pergeseran Paradigma Departemen SDM

Faktor Paradigma Lama Paradigma Baru

Sasaran  Keuntungan

 Produktivitas

 Individual

 Kepuasan konsumen

 Kualitas

 Team Desain Pekerjaan  Efisien

 Produktivitas

 Standar

 Kualitas

 Costomization

 Inovasi

Struktur  Sentraslisasi

 Sedikit keterlibatan manajer lini

 Persaingan

 Desentralisasi

Komunikasi  Satu arah

 Top Down

 Fokus ke struktur organisasi

 Dua arah

 Bottom Up

 Fokus ke SDM Dasar Kompetensi  Kinerja individu  Team atau group Sumber : Diolah dari Dessler(2001)

Tabel II.2. Perubahan Fungsi Departemen SDM

Keterangan Spesialisasi Fungsional Mitra Bisnis

Sistem kerja Responsif/reaktif Proaktif

Sudut pandang Operasional harian Strategi

Lingkup perhatian Internal departemen lebih ke

karyawan

Komprehensif perusahaan

Organisasi fungsi MSDM Struktur organisasi Struktur fleksibel

Kebijakan Strategis MSDM Departemen MSDM

mempunyai tanggung jawab yang lebih besar

Menjadi tanggung jawab bersama antara manajer lini dan departemen SDM

Fungsi Operasional Menjawab visi manajemen

tentang perubahan

Secara proaktif

menciptakan dan

menangani akibat

perubahan

Fokus Perhatian Masa kini dan berisfat

nasional

Masa datang dan bersifat global

Sumber : Diolah dari Dessler(2001)

Tabel di atas menunjukkan bahwa paradigma lama dari manajemen SDM lebih banyak melayani manajemen fungsional yang lain dalam organisasi, seperti fungsi pemasaran, keuangan, produksi atau lainnya. Dengan berubahnya lingkungan bisnis yang diakibatkan oleh perubahan teknologi serta dampak globalisasi, maka merupakan keharusan bagi manajemen SDM untuk merubah perannya agar memiliki fungsi yang lebih strategik dalam organisasi. Oleh sebab itu departemen MSDM harus menjalankan peran baru dan berkerja sama dengan menajer lini lainnya untuk membuat perencanaan secara terpadu yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.

Perubahan lingkungan bisnis yang sangat cepat dan komplek seperti demografi, geografis, jenis bisnis, lingkungan hidup, serta dampak globalisasi, mengharuskan organisasi untuk beradaptasi secara cepat dengan lingkungan yang turbulens dengan bersikap proaktif. Artinya manajemen SDM harus mampu

melakukan berbagai tindakan untuk menjawab tantangan tersebut, yang pada akhirnya dapat menciptakan keunggulan kompetitif yang tidak dimiliki oleh organisasi lainnya, mengingat bentuk-bentuk kompetisi tradisional seperti biaya produksi rendah, peningkatan teknologi, kecepatan distribusi, efisisensi produk serta pengembangan produk yang berkualitas akan mudah ditiru oleh pesaing.

Dengan tuntutan seperti ini, merupakan keharusan bagi MSDM untuk merubah peranannya yang berorientasi pada result. Dengan demikian departemen MSDM harus berperan sebagai mitra bagi manajemen fungsional lainnya atau dengan manajer lini, artinya MSDM harus terlibat aktif dalam perencanaan, pengelolaan serta pengendalian organisasi yang berkaitan dengan alokasi dan pengembangan SDM. Perubahan peran tersebut dari sistem kerja yang responsive menjadi proaktif, dan sktruktur fungsional ke struktur yang lebih fleksibel dan melaksanakan kebijakan strategis. Dalam hal ini sumber daya manusia mempunyai peran penting untuk kesuksesan bisnis yang dikaitkan dengan peningkatan laba, kemampuan bersaing, daya adaptasi serta fleksibelitas, sehingga tidak cukup hanya sekedar kemampuan teknis saja yang dimiliki oleh SDM, melainkan juga kemampuan strategik.

II.3.3. Efektivitas Teknikal Manajemen Sumber Daya Manusia

Teknikal manajemen sumber daya manusia merupakan suatu teknik atau cara yang dilakukan perusahaan didalam memperlakukan dan memberdayakan sumber daya manusia yang dimiliki, mulai dari pengadaan sampai dengan pengembangannya. Baron et al., dalam Radhi (2007) menyebutkan bahwa teknikal manajemen sumber daya manusia merupakan kegiatan rekruitmen, pelatihan, penilaian kinerja dan lain –

lain. Wright and McMahan dalam Radhi (2007) mengatakan teknikal manajemen sumber daya manusia dapat digunakan perusahaan untuk memperoleh SDM yang langka atau melatih SDM sehingga memiliki keahlian yang unik.

Pigors dan Myers dalam Notoatmodjo (2003) menekankan teknikal manajemen sumber daya manusia pada; recruitment (pengadaan), maintenance (pemeliharaan) dan development (pengembangan).

1. Pengadaan Sumber Daya Manusia

Recruitment disini diartikan pengadaan, yaitu suatu proses kegiatan mengisi

formasi yang lowong, mulai dari perencanaan, pengumuman, pelamaran, penyaringan sampai dengan pengangkatan dan penempatan. Pengadaan yang dimaksud disini lebih luas maknanya, karena pengadaan dapat merupakan salah satu upaya dari pemanfaatan. Jadi pengadaan disini adalah upaya penemuan calon dari dalam organisasi maupun dari luar untuk mengisi jabatan yang memerlukan SDM yang berkualitas. Jadi bisa berupa recruitment

from within dan recruitment from outside.

Recruitment from within merupakan bagian dari upaya pemanfatan SDM yang

sudah ada, antara lain melalui pemindahan dengan promosi atau tanpa promosi. Recruitment from outside merupakan upaya pengadaan ataupun pemanfaatan SDM yang bersumber dari luar perusahaan. Untuk pengadaan pekerja dari luar tahapan seleksi memegang peran penting. Seleksi yang

pekerja baru maupun perpindahan baik promosi dan tanpa promosi, harus memperhatikan unsur-unsur antara lain; kemampuan, kompetensi, kecakapan, pengetahuan, keterampilan, sikap dan kepribadian.

Tahapan pemanfaatan SDM ini sangat memegang peranan penting, dan merupakan tugas utama dari seorang pimpinan. Suatu hal yang penting disini adalah memanfaatkan SDM atau pekerja secara efisien, atau pemanfaatan SDM secara optimal, artinya pekerja dimanfaatkan sebesar-besarnya namun dengan tetap memperhatikan dan mempertimbangkan batas-batas kemungkinan pemanfaatan yang wajar. Orang tidak merasa diperas karena secara wajar pula orang tersebut menikmati kemanfaatannya.

Prinsip pemanfaatan SDM yang terbaik adalah prinsip satisfaction yaitu tingkat kepuasan yang dirasakan sendiri oleh pekerja yang menjadi pendorong untuk berprestasi lebih tinggi, sehingga makin bermanfaat bagi organisasi dan pihak-pihak lain. Pemanfaatan SDM dapat dilakukan dengan berbagai cara, mulai dari yang paling mudah dan sederhana sampai cara yang paling canggih. Pemanfaatan SDM perlu dimulai dari tahap pengadaan, dengan prinsip the right man on the right job.

2. Pemeliharaan Sumber Daya Manusia

Pemeliharaan atau maintenance merupakan tanggung jawab setiap pimpinan. Pemeliharaan SDM yang disertai dengan ganjaran (reward system) akan berpengaruh terhadap jalannya organisasi. Tujuan utama dari pemeliharaan adalah untuk membuat orang yang ada dalam organisasi betah dan bertahan,

serta dapat berperan secara optimal. Sumber daya manusia yang tidak terpelihara dan merasa tidak memperoleh ganjaran atau imbalan yang wajar, dapat mendorong pekerja tersebut keluar dari organisasi atau bekerja tidak optimal.

Pemeliharaan SDM pada dasarnya untuk memperhatikan dan mempertimbangkan secara seksama hakikat manusianya. Manusia memiliki persamaan disamping perbedaan, manusia mempunyai kepribadian, mempunyai rasa, karya, karsa dan cipta. Manusia mempunyai kepentingan, kebutuhan, keinginan, kehendak dan kemampuan, dan manusia juga mempunyai harga diri. Hal-hal tersebut di atas harus menjadi perhatian pimpinan dalam manajemen SDM. Pemeliharaan SDM perlu diimbangi dengan sistem ganjaran (reward system), baik yang berupa finansial, seperti gaji, tunjangan, maupun yang bersifat material seperti; fasilitas kendaraan, perumahan, pengobatan dan juga berupa immaterial seperti ; kesempatan untuk pendidikan dan pelatihan, dan lain-lain. Pemeliharaan dengan sistem ganjaran ini diharapkan dapat membawa pengaruh terhadap tingkat prestasi dan produktivas kerja.

3. Pengembangan Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia yang ada didalam suatu organisasi perlu pengembangan sampai pada taraf tertentu sesuai dengan perkembangan organisasi. Apabila

daya manusia. Pengembangan sumber daya manusia ini dapat dilaksanakan melalui pendidikan dan pelatihan yang berkesinambungan.

Pendidikan dan pelatihan merupakan upaya untuk pengembangaan SDM, terutama untuk pengembangan kemampuan intelektual dan kepribadian. Pendidikan pada umumnya berkaitan dengan mempersiapkan calon tenaga yang digunakan oleh suatu organisasi, sedangkan pelatihan lebih berkaitan dengan peningkatan kemampuan atau keterampilan pekerja yang sudah menduduki suatu jabatan atau tugas tertentu.

Untuk pendidikan dan pelatihan ini, langkah awalnya perlu dilakukan analisis kebutuhan atau need assessment, yang menyangkut tiga aspek, yaitu : (1) analisis organisasi, untuk menjawab pertanyaan : Bagaimana organisasi melakukan pelatihan bagi pekerjanya, (2) analisis pekerjaan, dengan pertanyaan : Apa yang harus diajarkan atau dilatihkan agar pekerja mampu melaksanakan tugas atau pekerjaannya dan (3) analisis pribadi, menekankan Siapa membutuhkan pendidikan dan pelatihan apa. Hasil analisis ketiga aspek tersebut dapat memberikan gambaran tingkat kemampuan atau kinerja pegawai yang ada di organisasi tersebut.

Sonnenfeld dan Peiperl dalam Priyono (2003) memisahkan tipologi Club dan

Team yang mempunyai kharakteristik teknikal sumberdaya manusia pada dua titik

ekstrim sesuai dengan kharakteristik defender dan prospector yang yang terdiri dari 3 dimensi, yaitu, 1) dimensi kejelasan karir dan pengembangan, 2) dimensi sistem promosi dan balas jasa, 3) dimensi keamanan kerja. Pada masing-masing dimensi

tersebut untuk tipologi club cenderung memiliki kharakteristik yang mementingkan pemberdayaan sumberdaya internal atau internal sources, sedangkan di sisi lain tipologi team mementingkan kompetisi sumberdaya manusia dengan tingkat keterbukaan tinggi pada external sources.

Sumber internal artinya organisasi cenderung menitik beratkan pada pengembangan tenaga kerja dari dalam perusahaan untuk mengisi lowongan jabatan yang ada. Sedangkan sumber eksternal artinya organisasi cenderung mencari tenaga kerja dari luar, sehingga kompetisi sumberdaya bukan hanya dilingkungan internal tetapi juga dengan pasar tenaga kerja. Akibat kebijakan ini pada dimensi kejelasan karir dan pengembangan ada dua titik ekstrim untuk tipologi club akan mementingkan senioritas, sedangkan untuk tipologi team lebih mementingkan turnamen. Sistem pengembangan karir melalui pelatihan kurang memperhatikan aliran karir ataupun jenjang jabatan, sehingga karyawan dari dalam organisasi yang memang mempunyai kemampuan, dapat cepat berkembang tanpa harus memperhatikan jabatan terakhirnya. Jadi kompetisi internal sangat ketat, karyawan yang mempunyai kinerja rendah kemungkinan akan tergeser.

Dimensi sistem promosi dan balas jasa juga ada dua titik ekstrim yaitu disatu sisi lebih memberikan kesempatan promosi internal dengan sistem balas jasa yang kolektif, sedangkan kharakteristik lain lebih cenderung mempersempit kesempatan promosi dengan sistem insentif yang lebih individual. Dalam dimensi kedua pilihan

organisasi lebih cenderung menekankan penugasan dan kontribusi individual, maka perlu mendasarkan pada kinerja individu, termasuk keahlian, kemampuan, dan produktivitas individual. Di sisi lain organisasi lebih menghargai pada kontribusi kelompok atau group untuk menilai kinerja.

Dimensi keamanan kerja pada tipologi Club proses perintisan karir dimulai dari sejak awal karyawan bekerja, dan mementingkan pada reliability atau dapat dipercaya-nya seseorang, dan commitment. Pengembangan karyawan bersifat umum, dan aliran pengembangan karir berjalan lambat tapi pasti, sehingga turn over tenaga kerja rendah, dan tersedia jaminan pensiun dihari tua. Sedangkan pada tipologi team sangat mementingkan kontribusi individu. Artinya organisasi sejak pertama kali melakukan seleksi karyawan pada semua tingkatan manajer, dan mendasarkan pada keahlian yang benar-benar dapat dipercaya. Jadi karir bukanlah rintisan sejak dari awal bekerja, karena organisasi dapat mengangkat manajer yang dibutuhkan dari luar, sehingga turn over tenaga kerja sangat tinggi atau keamanan kerja relatip rendah.

Huselid et. al. (1997) mengkonfirmasi efektivitas teknikal manajemen sumber daya manusia dengan menggunakan 13 (tiga belas) alat ukur, antara lain :

1. Keuntungan dan pelayanan (benefit and services)

Teknikal manajemen sumber daya manusia dikatakan efektif apabila sumber daya yang dimiliki memberikan manfaat kepada perusahaan dan mampu memberikan pelayanan yang berkualitas.

2. Kompensasi (compensation)

Besarnya kompensasi yang diberikan kepada sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan merupakan tolak ukur efektif tidaknya teknikal manajemen sumber daya manusia disuatu perusahaan. Apa, bagaimana dan berapa kompensasi yang layak sesuai dengan kontribusi yang diberikan sumber daya manusia kepada perusahaan.

3. Pengadaan dan pelatihan (recruiting and training)

Efektivitas teknikal manajemen sumber daya manusia dalam suatu perusahaan sangat ditentukan oleh proses pengadaan sumber daya manusia dan bentuk pelatihan yang diberikan kepada sumber daya manusia yang direkrut. Proses rekrutmen yang baik dan bentuk pelatihan yang tepat sasaran akan menghasilkan sumber daya manusia yang berkualitas dan komitmen pada kualitas.

4. Keamanan dan kesehatan (safety and health)

Perusahaan wajib memberikan jaminan keamanan dan kesehatan bagi seluruh sumber daya manusia yang dimiliki. Dengan adanya jaminan keamanan dan kesehatan, sumber daya manusia diharapkan lebih bersemangat didalam menjalankan tugasnya. Dengan semangat kerja yang tinggi teknikal manajemen sumber daya manusia akan terlaksana secara efektif.

pada kualitas, sehingga pendidikan dan pelatihan karyawan merupakan bagian yang tidak terpisahkan pencapaian efektivitas manajemen sumber daya manusia.

6. Strategi pengunduran diri (retirement strategies).

Sumber daya manusia merupakan asset yang paling berharga bagi perusahaan, untuk itu teknikal manajemen sumber daya manusia yang efektif harus memiliki strategi yang ampuh didalam menjaga dan memelihara sumber daya manusia agar sumber daya manusia tidak mengundurkan diri

7. Relasi karyawan/industri (employee/industrial relation)

Efetivitas teknikal manajemen sumber daya manusia juga erat kaitannya dengan menjalin hubungan baik sesama karyawan dan industri.

8. Program tanggung jawab sosial (social responsibility programs)

Suatu perusahaan didirikan tidak terlepas dari lingkungan sosial, sehingga tanggung jawab sosial merupakan salah satu program manajemen sumber daya manusia didalam menciptakan teknikal manajemen sumber daya manusia yang efektif.

9. Manajemen biaya tenaga kerja (manajemen of labor cost)

Efektivitas teknikal manajemen sumber daya manusia juga tidak terlepas dari bagaimana cara perusahaan memperoleh tenaga kerja dan berapa biaya yang harus dikeluarkan untuk mendapatkan tenaga kerja yang handal dan berkualitas. Semakin kecil biaya yang dikeluarkan untuk tenaga kerja, maka semakin efektif teknikal manajemen sumber daya manusia perusahaan,

demkian sebaliknya, semakin besar biaya yang dikeluarkan untuk tenaga kerja, maka semakin tidak efektif teknikal manajemen sumber daya manusia perusahaan.

10. Ujian seleksi (selection testing)

Ujian seleksi merupakan bagian dari proses rekruitmen. Ujian seleksi sangat menentukan diterima atau tidaknya seseorang menjadi tenaga kerja dalam suatu perusahaan. Model soal, bentuk dan tahapan ujian seleksi yang berkualitas ditentukan oleh teknikal manajemen sumber daya manusia yang efektif.

11.Penilaian kinerja (performance appraisal)

Penilaian kinerja merupakan salah satu tugas penting untuk dilakukan oleh seorang manajer atau pimpinan. Efektivitas teknikal manajemen sumber daya manusia ditentukan oleh penilaian kinerja yang efektif, tepat dan akurat. 12. Sistem informasi sumber daya manusia (human resources information

systems).

Sistem informasi sumber daya manusia merupakan wadah yang menyediakan informasi tentang sumber daya manusia. Akses manajemen sumber daya manusia terhadap sistem informasi sumber daya manusia akan memudahkan manajemen sumber daya manusia didalam memperoleh sumber daya manusia yang handal dan berkualitas.

13.Sikap karyawan dalam melaksanakan tugas (assessing employee attitudes). Seorang karyawan yang memiliki sikap optimis disetiap tugas yang dilaksanakannya akan memberikan hasil kerja yang optimal, demikian sebaliknya sikap pesimis karyawan didalam melaksanakan setiap penugasan kerja akan memberikan hasil yang minimal. Suatu teknikal manajemen sumber daya manusia dikatakan efektif apabila sumber daya manusia bekerja secara optimal dan menghasilkan hasil kerja yang optimal.

II.3.4. Efektivitas Strategik Manajemen Sumber Daya Manusia

Perubahan teknologi yang sangat cepat, memaksa organisasi untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan usahanya. Perubahan tersebut telah menggeser fungsi-fungsi manajeman sumber daya manusia yang selama ini hanya dianggap sebagai kegiatan administrasi, yang berkaitan dengan perekrutan, pemeliharaan dan pengembangan SDM saja, kini berubah ke spesialisasi yang berdiri sendiri menjadi fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di dalam organisasi, untuk bersama-sama mencapai sasaran yang sudah ditetapkan serta memiliki fungsi perencanaan yang sangat strategik dalam organisasi.

Strategik manajemen sumber daya manusia menjadi suatu keharusan untuk diterapkan perusahaan didalam mengimbangi teknikal manajemen sumber daya manusia sehingga sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan sulit untuk diimitasi oleh Pesaing.

Dessler (2000) mendefinisikan Manajemen SDM strategis sebagai berikut: “Strategic Human Resource Management is the linking of Human Resource Management with strategic role and objectives in order to improve business performance and develop organizational cultures and foster innovation and flexibility”. Jelaslah bahwa para manajer harus mengaitkan pelaksanaan MSDM

dengan strategi organisasi untuk meningkatkan kinerja, mengembangkan budaya korporasi yang mendukung penerapan inovasi dan fleksibilitas. Strategik MSDM memandang fungsi SDM sebagai bagian integral dari semua fungsi perusahaan seperti pemasaran, produksi, pembiayaan, hukum dan sebagainya. Departemen SDM harus mengerti bagian operasional, memahami kompleksitas desain organisasi dan harus bisa menentukan kemampuan tenaga kerjanya dimasa sekarang dan yang akan datang, termasuk menghadapi perubahan yang terjadi

Peran strategis MSDM dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari segi teori sumber daya manausia, di mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan seluruh sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi kepentingan pasar sebagai faktor eksternal utama. Sumber daya sebagaimana disebutkan di atas adalah strategik MSDM yang memberikan nilai tambah (added value) sebagai tolok ukur keberhasilan bisnis. Kemampuan MSDM ini merupakan competitive advantage dari perusahaan. Dengan demikian, dari segi sumber daya, strategi bisnis adalah mendapatkan added

dengan strategi bisnis. Strategik MSDM menciptakan suatu proses penuangan dari konsep strategi bisnis ke kemampuan organisasi untuk menyediakan SDM yang mempunyai kompetensi untuk menjalankan bisnis.

Sekarbumi (2007) menguraikan beberapa keuntungan dan kendala penerapan strategik MSDM:

Keuntungan :

1. Memfasilitasi pengembangan tenaga kerja berkualitas melalui atau dengan memfokuskan jenis keahlian atau tenaga yang diperlukan.

2. Memfasilitasi biaya efektif dalam penggunaan tenaga khususnya dalam industri jasa.

3. Memfasilitasi perencanaan dan analisa lingkungan sehingga ketidakpastian dan penyesuaian dapat diterapkan.

Kendala :

1. Sebagian besar organisasi mengacu jangka pendek. 2. Manajer SDM mungkin tidak dapat berpikir strategis.

3. Manajer atau dewan direksi kurang mengapresiasi nilai departemen SDM. 4. Manajer SDM lebih memikirkan aspek teknis.

5. Perbedaan dalam mengukur hasil atau keuntungan suatu program. 6. SDM tidak dapat dimiliki.

7. Meningkatnya keperluan insentif untuk perubahan.

Huselid et. al. (1997) mengkonfirmasi efektivitas strategik manajemen sumber daya manusia dengan menggunakan 10 (sepuluh) alat ukur, antara lain

1. Kerjasama tim (teamwork)

Kerjasama tim merupakan bentuk kerjasama yang melibatkan beberapa tenaga kerja dalam suatu tim bersama – sama mencapai tujuan organisasi. Kerjasama tim mendorong pencapaian strategik manajemen sumber daya manusia yang efektif, dimana dengan kerjasama tim tujuan organisasi akan dengan mudah dapat dicapai.

2. Wewenang dan partisipasi karyawan (employee participation and empowerment)

Strategik manajemen sumber daya manusia yang efektif memberikan wewenang yang seluas – luasnya kepada karyawan untuk menjalankan tugasnya dan melibatkan partisipasi karyawan didalam setiap pengambilan keputusan.

3. Perencanaan kekuatan kerja – fleksibel dan menyebar (workforce planning –

flexibility and deployment)

Strategik manajemen sumber daya manusia yang efektif harus merencanakan kekuatan kerja yang fleksibel dan menyebar.

4. Produktivitas kekuatan kerja dan kualitas hasil (workforce productivity and

quality of output)

Strategik manajemen sumber daya manusia yang efektif berorientasi pada produktivitas kekuatan kerja dan kualitas hasil.

Pengembangan manajemen dan eksekutif suatu perusahaan akan memicu semangat kerja manajemen dan eksektif, sehingga strategik manajemen sumber daya manusia lebih efektif.

6. Perencanaan keberhasilan dan pengembangan manajer (auccession and

development planning for managers)

Strategik manajemen sumber daya manusia yang efektif ditentukan oleh keberhasilan dan pengembangan manajer yang terencana, terstruktur dan terukur.

7. Identifikasi isu lanjutan/studi strategik (advance issue identification/strategic studies).

Identifikasi isu lanjutan/studi strategik merupakan bagian dari strategik manajemen sumber daya manusia didalam menyikapi perubahan lingkungan bisnis yang sangat cepat dan kompleks seperti demografi, geografis, jenis bisnis, lingkungan hidup, serta dampak globalisasi, sehingga efektivitas strategik manajemen sumber daya manusia juga ditentukan oleh kemampuan sumber daya manusia didalam mengindentifikasi isu/studi strategi.

8. Komunikasi karyawan dan manajer (employee and manager communications).

Strategik manajemen sumber daya manusia yang efektif ditentukan oleh kondusifitas dan loyalitas karyawan kepada perusahaan. Komunikasi yang baik antara sesama karyawan dan karyawan dengan manajer merupakan

sebagian dari cara menciptakan kondusifitas kerja dan loyalitas karyawan terhadap perusahaan.

9. Program – program kerja (work programs)

Strategik manajemen sumber daya manusia yang efektif harus mengatur program kerja karyawan. Dengan pekerjaan yang terprogram, karyawan dapat dengan mudah dan teratur didalam melaksanakan pekerjaan.

10.Program – program keluarga (family programs)

Sebagai mahluk hidup, manusia tidak terlepas dari kehidupan keluarga. Untuk itu strategik manajemen sumber daya manusia harus meletakkan program keluarga sejajar dengan program kerja, sehingga tidak hanya sebatas pribadi tenaga kerja yang loyal kepada perusahaan, melainkan keluarga tenaga kerja juga loyal kepada perusahaan. Dengan loyalitas yang tinggi dari tenaga kerja secara pribadi maupun keluarganya akan menghasilkan strategik manajemen sumber daya manusia yang efektif.

II.4. Teori Tentang Gaya Kepemimpinan

Menurut Decoster dan Fertakis (2006) gaya kepemimpinan dapat dibagi dalam dua dimensi yaitu pertama, struktur inisiatif (initiating sructure) yang menunjukkan perilaku pemimpin yang dihubungkan dengan kinerja pekerjaan. Kedua gaya kepemimpinan pertimbangan (consideration) yang menunjukkan hubungan

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

V.1. Kesimpulan

4. Efektivitas teknikal dan strategik manajemen sumber daya manusia memiliki pengaruh terhadap kinerja pegawai PT. Bank Sumut, hal ini terlihat dari nilai thitung efektivitas teknikal manajemen sumber daya manusia = 6.106 dan thitung efektivitas strategik manajemen sumber daya manusia = 1.908 lebih besar dari ttabel 5%, df(57) = 1.672 dan nilai Fchange = 236.170 lebih besar dari F tabel á 5%, df2/df1(57/2) = 3.16. Efektivitas teknikal dan strategik manajemen sumber daya manusia memiliki kekuatan mengestimasi kinerja pegawai PT. Bank Sumut sebesar 88.90% dan sisanya 11.10% dijelaskan oleh variasi variabel lain yang tidak dianalisis model estimasi kinerja pegawai dalam penelitian ini.

5. Gaya kepemimpinan dan budaya organisasi memiliki pengaruh terhadap efektivitas teknikal manajemen sumber daya manusia di PT. Bank Sumut. Hal ini terlihat dari nilai thitung gaya kepemimpinan = 11.859 dan thitung budaya organisasi = 2.453 lebih besar dari ttabel 5%, df(57) = 1.672 dan nilai Fchange = 114.109 lebih besar dari F tabel á 5%, df2/df1(57/2) = 3.16. Gaya kepemimpinan dan budaya organisasi memiliki kekuatan mengestimasi efektivitas teknikal manajemen sumber daya manusia di PT. Bank Sumut sebesar 79.30% dan sisanya 20.70%

dijelaskan oleh variasi variabel lain yang tidak dianalisis dalam model estimasi efektivitas teknikal manajemen sumber daya manusia dalam penelitian ini.

6. Gaya kepemimpinan dan budaya organisasi memiliki pengaruh terhadap efektivitas strategik manajemen sumber daya manusia di PT. Bank Sumut. Hal ini terlihat dari nilai thitung gaya kepemimpinan = 16.432 lebih besar dari ttabel 5%, df(57) = 1.672 dan nilai thitung budaya organisasi = 0.684 lebih kecil dari ttabel 5%, df(57) = 1.672. Nilai Fchange = 182.398 lebih besar dari F tabel á 5%, df2/df1(57/2) = 3.16 Gaya kepemimpinan dan budaya organisasi memiliki kekuatan mengestimasi efektivitas strategik manajemen sumber daya manusia di PT. Bank Sumut sebesar 86.00% dan sisanya 14.00% dijelaskan oleh variasi variabel lain yang tidak dianalisis dalam model estimasi efektivitas strategik manajemen sumber daya manusia dalam penelitian ini.

V.2. Saran

1. Hasil analisis deskriptif dalam penelitian ini menunjukkan bahwa kinerja pegawai di PT. Bank Sumut masih belum baik, teknikal dan strategik manajemen sumber daya manusia di PT. Bank Sumut juga belum terimplementasi secara maksimal, demikian juga halnya dengan gaya kepemimpinan dan budaya organisasi masih belum berjalan dengan baik. Untuk itu hendaknya PT. Bank Sumut lebih selektif dan komprehensif didalam menyikapi fenomena dan isu sumberdaya manusia yang sedang berkembang, khususnya tentang kinerja dan

faktor-faktor yang mempengaruhi, teknikal dan strategik sumber daya manusia dan faktor – faktor yang mempengaruhi, budaya organisasi dan gaya kepemimpinan, serta faktor – faktor lain yang mempengaruhi.

2. Hasil analisis determinan kinerja pegawai di PT. Bank Sumut yang dideterminasi oleh dua variabel bebas efektivitas teknikal dan strategik manajemen sumber daya manusia, dan dalam penelitian ini masih menyisakan penjelasan variabel lain sebesar 11.10%. Demikian halnya dengan variabel efektivitas teknikal dan strategik manajemen sumber daya manusia yang dideterminasi oleh variabel bebas gaya kepemimpinan dan budaya organisasi dalam penelitian ini masih menyisakan penjelasan dari variabel lain masing – masing sebesar 20.70% dan 14.00%. Artinya masih banyak faktor – faktor lain yang mempengaruhi kinerja pegawai, efektivitas teknikal dan strategik manajemen sumber daya manusia di PT. Bank Sumut, baik berfungsi sebagai variabel bebas, intervening maupun moderating. Untuk itu disarankan kepada peneliti lanjutan untuk melakukan penelitian dengan memperluas fungsi variabel, jumlah variabel, luas penelitian diwaktu yang berbeda.

DAFTAR PUSTAKA

As’ad, Moh, 2001. Psikologi Industri, Liberty, Yogyakarta.

Bungin, Burhan. 2001. Metodologi Penelitian Sosial : Format – Format Kuantitatif dan Kualitatif, Airlangga University Press, Surabaya.

Daft, R.L., and Lengel, R.H. "Organizational Information Requirements, Media Richness and Structural Design," Management Science, 32 (5), 2001, pp. 554-571.

Dessler, G. 2001. Human Resource Management, Seventh Edition. London: Prince Hall International Inc.

Flippo, B. Edwin. 1999. Principles of Personnel Management . New York:. Mc. Graw Hill Book Company. Gary Dessler

Ghozali, Imam. 2003. Aplikasi Analisis Multivariat dengan Program SPSS. Badan Penerbit Universitas Diponogoro. Semarang.

Gibson,J.,L., Ivancevich, J.,M., Donnelly, J.,H., 1997. Organisasi: Perilaku, Struktur, Proses, Jilid 1, Edisi Kelima, Erlangga, Jakarta.

Hatch, M.J. 1997. “Organization Theory : Modern, Symbolic, and Postmodern Perspectives”, Oxford University Press, Oxford.

Hughes, , R.L., Ginnet, R.C. & Curphy,G.J., 2001. Leadership: enhanching the lessons of experience, 4th : 288, Boston : McGraw-Hill

Huselid, et.al. 1997. Technical and Strategic Human Resource Management Effectiveness As Determinants of Firm Performance. Academy of Management Journal, Vol. 40, No. 1, 171 – 188.

Luthans, Fred, 2006, Perilaku Organisasi, Andi, Yogyakarta;

Moorhead, G. & Griffin, R.W., 1992. Organizational Behavior, Third Edition, Houghton Mifflin, Boston.

Muluk, M.R. Khairul, 1999, “Budaya Organisasi Pelayanan Publik (Kasus pada Rumah Sakit X di Malang)”, Tesis, Program Pascasarjana Universitas Brawijaya, Malang

Ndraha, Taliziduhu. 2005. Teori Budaya Organisasi. Pegangan Belajar dan Bahan Diskusi. IIP-UNPAD.

Notoatmojo, Soekidjo, 2003. Pengembangan Sumber Daya Manusia, Rineka Cipta, Jakarta, 2003.

, 1993, Metodologi Penelitian. Rineka Cipta, Jakarta.

Novitasari, 2006. Pengaruh Stres Kerja Terhadap Kinerja Pekerja Melalui Motivasi Kerja di PT. HM. Sampoerna. Tesis, Sekolah Program Pascasarjana, Universitas Aerlangga, Surabaya.

Priyono, Bambang Suko, 2003. Analisis Pengaruh Praktek Sumber Daya Manusia sebagai Faktor Kontigensi strategi terhadap Kinerja, Jurnal Business dan Ekonomi, Jakarta.

Radhi, Fahmi, 2007, Technical and Strategik Human Resource Management Effectiveness As Determinans of Firm Performance, Critical Review Research Article, Fakultas Ekonomi, Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta.

Robbins, S.P. 1996. Perilaku Organisasi : Konsep, Kontroversi, Aplikasi. Prenhallindo, Jakarta.

Santoso, Singgih. 2006, SPSS Versi 14.0, PT. Elex Media Komputindo, Gramedia, Jakarta.

Sekaran, Uma. 2000. Research Methods for Business: A Skill Building Approach, 2nd Edition, John Willey and Sons, New York.

Sekarbumi, Ananda, 2007, MSDM Strategis, SAP-2 MSDM, FIA IISIP, Jakarta. Simamora, Henry, 2006, Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit STIE YKPN,

Yogyakarta;

Soeroso, 2003. _“Manajemen Sumber Daya Manusia di Rumah Sakit Jakarta”, ECG, Jakarta.

Srimulyo, Koko, 1999. “Analisis Pengaruh Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Perpustakaan di Kotamadya Surabaya”, Tesis, PPS-Universitas Aerlangga, Surabaya.

Suyono, Priyo, 2007, Reposisi dan Perubahan Peran Fungsi MSDM http://priyo.datautama.net.id/

Thoyib, Moh, 1998. “Analisis Pengaruh Kepuasan Kerja Terhada Kinerja Karyawan Operasional PT. Timah Pangkal Pinang Bangka Sumatera Selatan”, Tesis, PPs – Unair, Surabaya.

Tjahjono, Binawan Nur dan Gunarsih Tri, 2006, Pengaruh Motivasi Kerja Dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai Di Lingkungan Dinas Bina Marga Propinsi Jawa Tengah, Jurnal Bisnis dan Manajemen, Vol II, Jakarta. Wikipedia, 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, http://id.wikipedia.org/wiki

/Manajemen_sumber_daya_manusia