Evaluasi Kinerja Manajemen Sumber Daya Manusia PT. Bank Sumut Dengan Human Resources Scorecard

(1)

II-7

EVALUASI KINERJA MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA PT. BANK SUMUT DENGAN HUMAN RESOURCE SCORECARD

TUGAS SARJANA

Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Dari Syarat-Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Teknik

OLEH :

SYNTHIA K. MANIK 050403002

D E P A R T E M E N T E K N I K I N D U S T R I

F A K U L T A S T E K N I K

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN


(2)

(3)

(4)

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala berkat dan anugerah-Nya sehingga penulis dapat melakukan penelitian dan menyelesaikan Tugas Sarjana ini.

Tugas Sarjana ini berjudul “Evaluasi Kinerja Manajemen Sumber Daya

Manusia PT. Bank Sumut Dengan Human Resources Scorecard ”. Tugas Sarjana

ini merupakan salah satu syarat yang harus dipenuhi untuk mengikuti Seminar Sarjana Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Sumatera Utara.

Penulis menyadari bahwa Tugas Sarjana ini belum sepenuhnya sempurna dan masih terdapat kekurangan. Oleh karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari pembaca untuk kesempurnaan Tugas Sarjana ini.

Akhir kata penulis mengucapkan terima kasih, semoga Tugas Sarjana ini bermanfaat bagi pembaca.

Medan, Desember 2010


(5)

UCAPAN TERIMA KASIH

Dalam menyelesaikan Tugas Sarjana ini, penulis banyak mendapat bimbingan dan bantuan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih terutama kepada:

1. Ibu Ir. Rosnani Ginting, MT., selaku Ketua Departemen Teknik Industri atas pengarahan dan perhatian yang diberikan dalam penyelesaian Tugas Sarjana ini.

2. Bapak DR. Ir. Harmein Nasution, MSIE., selaku Dosen Pembimbing I atas bimbingan, pengarahan, dan masukan yang diberikan dalam penyelesaian Tugas Sarjana ini.

3. Bapak Ir. Anizar, M. Kes., selaku Dosen Pembimbing II atas bimbingan, pengarahan, dan masukan yang diberikan dalam penyelesaian Tugas Sarjana ini.

4. Papa dan Mama tercinta atas segala doa, bantuan, dorongan, semangat, kesabaran, serta pengorbanan yang tiada tara yang diberikan yang tidak dapat dilukiskan dengan kata-kata.

5. Abang Nicholas, kakak Josephine, adik Christoffel yang telah banyak memberikan dukungan, motivasi dan doa sehingga saya dapat menyelesaikan Tugas Sarjana dengan baik.

6. Kekasih tercinta Andre SFH Hutabarat atas segala doa, kesabaran, tenaga, waktu, dorongan dan perhatian yang tiada henti dalam penyelesaian Tugas Sarjana ini.


(6)

7. Bapak M. Asral Nasution dan Bapak M. Zaini, selaku pembimbing lapangan PT. Bank Sumut serta seluruh karyawan yang telah membantu selama proses pengumpulan data penelitian tugas sarjana ini.

8. Seluruh Pegawai jurusan Teknik Industri, Bang Bowo, Bang Mijo, Bang Nurmansyah, Bang Ridho, Bang Awal, Kak Dina, Bang Kumis, Kak Rahma dan Bu Ani.

9. Sahabat-sahabat tercinta: Cindy A. Sitompul, Stephanie Sirait, Natalie Tambunan, Siska Batubara dan khususnya untuk Ruth Elfina Sari Tarigan yang telah meluangkan banyak tenaga serta perhatiannya dalam menyelesaikan tugas sarjana ini.

10.Rekan-rekan mahasiswa Teknik Industri, khususnya SUPER’05 yang telah menjadi teman yang saling membantu dan mengisi selama perkuliahan dan penyelesaian tugas sarjana ini.

11.Semua pihak yang secara langsung maupun tidak langsung telah membantu dalam menyelesaikan tugas sarjana ini.

Medan, Desember 2010


(7)

DAFTAR ISI

BAB HALAMAN

JUDUL... i

LEMBAR PENGESAHAN ... ii

SERTIFIKAT EVALUASI TUGAS SARJANA ... iii

KATA PENGANTAR ... iv

UCAPAN TERIMA KASIH ... v

DAFTAR ISI... ... vii

DAFTAR TABEL ... xiv

DAFTAR GAMBAR ... xvii

DAFTAR LAMPIRAN ... xix

ABSTRAK ... xx I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Permasalahan ... I-1 1.2. Rumusan Permasalahan ... I-3 1.3. Tujuan Penelitian ... I-3 1.4. Manfaat Penelitian ... I-3 1.5. Batasan dan Asumsi Penelitian ... I-4 1.6. Sistematika Penulisan Tugas Sarjana ... I-4

II. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN


(8)

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB HALAMAN

2.2. Visi, Misi, dan Statemen Budaya Bank Sumut ... II-2 2.3. Keterangan Logo PT. Bank Sumut ... II-2 2.4. Tujuan dan Fungsi PT. Bank Sumut ... II-3 2.4.1. Tujuan PT. Bank Sumut ... II-3 2.4.2. Fungsi PT. Bank Sumut... II-3 2.5. Ruang Lingkup PT. Bank Sumut... II-4 2.6. Manajemen dan Organisasi PT. Bank Sumut... II-4 2.7. Kinerja Perusahaan... II-7 2.8. Kinerja Sumber Daya Manusia ... II-7

III. LANDASAN TEORI

3.1. Pengertian Human Resources Scorecard ... III-1 3.2. Membangun HR Scorecard Sebagai Modal Stratejik ... III-2 3.3. Perancangan Human Resources Scorecard ... III-5 3.4. Manfaat Human Resources Scorecard ... III-8 3.5. Keunggulan Human Resources Scorecard Dibanding

Sarana Manajemen SDM Konvensional... III-9 3.6. Faktor-Faktor SDM Dalam HRSc Yang Akan Dievaluasi ... III-10 3.6.1. HR Competencies (Kompetensi Manajer SDM) ... III-10 3.6.2. High Performance Work System (HPWS) ... III-11


(9)

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB HALAMAN

3.6.3. Human Resources System Alignment (HRSA) ... III-11 3.6.4. Human Resources Efficiency ... III-12 3.6.5. Human Resources Deliverable ... III-13 3.7. Kualitas Pelayanan Jasa ... III-14 3.7.1. Pengertian Pelayanan Jasa ... III-14 3.7.2. Kualitas Pelayanan Jasa ... III-14

IV. METODOLOGI PENELITIAN

4.1. Lokasi Penelitian ... IV-1 4.2. Waktu Penelitian ... IV-1 4.3. Rancangan Penelitian ... IV-2 4.4. Variabel Penelitian ... IV-2 4.5. Instrumen Penelitian ... IV-5 4.6. Metode Pengumpulan Data ... IV-5 4.6.1. Data Primer... IV-5 4.6.2. Data Sekunder ... IV-5 4.7. Populasi dan Sampel... IV-6 4.8. Pengolahan Data ... IV-7 4.8.1. Metode Pengolahan Data Kuesioner ... IV-6


(10)

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB HALAMAN

4.9. Analisa Data ... IV-11 4.10. Evaluasi... IV-11 4.11. Kesimpulan dan Saran ... IV-11

V. PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

5.1. Survai Pendahuluan ... V-1 5.2. Uji Validitas dan Reliabilitas ... V-1 5.2.1. Uji Validitas ... V-2 5.2.2. Uji Reliabilitas ... V-9 5.3. Kuesioner Penelitian ... V-17 5.4. Spesifikasi Responden ... V-17 5.5. Spesifikasi Dimensi Human Resource Scorecard dan


(11)

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB HALAMAN

5.5.1. Dimensi Human Resource Competence

(HR Competence) ... V-22 5.5.2. Dimensi High Performance Work System (HPWS). ... ... V-22 5.5.3. Dimensi Human Resource Alignment (HR Alignment) ... V-25 5.5.4. Dimensi Human Resource Efficiency (HR Efficiency) ... V-25 5.5.5. Dimensi Human Resource Deliverable (HR Deliverable).. V-29 5.5.6. Survai Kualitas Pelayanan Jasa ... V-30 5.6. Korelasi Antar Variabel Penelitian ... V-31 5.6.1. Human Resource Competence (HR Competence) ... V-31 5.6.2. High Performance Work System (HPWS). ... ... V-33 5.6.3. Human Resource Alignment (HR Alignment) ... V-35 5.6.4. Human Resource Efficiency (HR Efficiency) ... V-37 5.6.5. Human Resource Deliverable (HR Deliverable)... V-37

VI. ANALISA DAN EVALUASI

6.1. Analisa Spesifikasi Dimensi Human Resource Scorecard ... VI-1 6.1.1. Human Resource Competence (HR Competence) ... VI-1 6.1.2. High Performance Work System (HPWS) ... VI-1 6.1.3. Human Resource Alignment (HR Alignment) ... VI-3


(12)

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB HALAMAN

6.1.4. Dimensi Human Resource Efficiency (HR Efficiency) ... VI-3 6.1.5. Dimensi Human Resource Deliverable (HR Deliverable)... VI-5 6.1.6. Survai Kualitas Pelayanan Jasa ... VI-6 6.2. Analisa Korelasi Antar Variabel Penelitian ... VI-6 6.2.1. Human Resource Competence (HR Competence) ... VI-6 6.2.2. High Performance Work System (HPWS). ... ... VI-8 6.2.3. Human Resource Alignment (HR Alignment) ... VI-11 6.2.4. Human Resource Efficiency (HR Efficiency) ... VI-12 6.2.5. Human Resource Deliverable (HR Deliverable)... VI-13

VII. KESIMPULAN

7.1. Kesimpulan ... VII-1 7.1.1. Human Resource Competence (HR Competence) ... VII-1 7.1.2. High Performance Work System (HPWS). ... ... VII-1 7.1.3. Human Resource Alignment (HR Alignment) ... VII-2 7.1.4. Human Resource Efficiency (HR Efficiency) ... VII-3 7.1.5. Human Resource Deliverable (HR Deliverable)... VII-4 7.1.6. Survai Kualitas Pelayanan Jasa ... VII-5 7.1.1. Korelasi Antar Dimensi Pengukuran Kinerja SDM ... VII-5 7.2. Saran ... VII-5


(13)

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB HALAMAN

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN


(14)

DAFTAR TABEL

TABEL HALAMAN

2.1. Beberapa Ratio PT.Bank Sumut Tahun 2005 sampai 2009…………. II-7 2.2. Perkembangan Jumlah Karyawan PT.Bank Sumut

Berdasarkan Tingkat Pendidikan……….. II-8 2.3. Perkembangan Jumlah Karyawan PT.Bank Sumut

Berdasarkan Kepangkatan……… II-9 2.4. Perkembangan Jumlah Karyawan PT.Bank Sumut

Berdasarkan Grade………. II-10

5.1. Hasil Uji Validitas (Pengukuran Kemampuan Personil SDM) ... V-2 5.2. Hasil Uji Validitas (Survei Kualitas Pelayanan Internal) ... V-3 5.3. Hasil Uji Validitas (Survei Sistem Penilaian Kinerja) ... V-4 5.4. Hasil Uji Validitas (Survai Kepuasan Kerja Karyawan) ... V-4 5.5. Hasil Uji Validitas (Survai Intensitas Turn Over) ... V-5 5.6. Hasil Uji Validitas (Survai Iklim Organisasi)... V-5 5.7. Hasil Uji Validitas (Survai Kepercayaan Pada Organisasi) ... V-6 5.8. Hasil Uji Validitas (Survai Motivasi Karyawan Dalam Bekerja) ... V-6 5.9. Hasil Uji Validitas (Survai Motivasi Karyawan Dalam Bekerja

Persepsi Atasan) ... V-7 5.10. Hasil Uji Validitas (Survai Kualitas Pelayanan Jasa) ... V-8 5.11. Perhitungan Varians (Pengukuran Kemampuan Personil SDM) ... V-9 5.12. Perhitungan Varians (Survai Kualitas Pelayanan Internal) ... V-10


(15)

DAFTAR TABEL

TABEL HALAMAN

5.13. Perhitungan Varians (Survai Sistem Penilaian Kinerja) ... V-11 5.14. Perhitungan Varians (Survai Kepuasann Kerja Karyawan) ... V-12 5.15. Perhitungan Varians (Survai Intensitas Turn Over) ... V-12 5.16. Perhitungan Varians (Survai Iklim Organisasi) ... V-13 5.17. Perhitungan Varians (Survai Kepercayaan Pada Organisasi) ... V-13 5.18. Perhitungan Varians (Survai Motivasi Karyawan Dalam Bekerja) .... V-14 5.19. Perhitungan Varians (Survai Motivasi Karyawan Dalam Bekerja

Terhadap Bawahan)... V-15 5.20. Perhitungan Varians (Survai Kualitas Pelayanan Jasa) ... V-16 5.21. Hasil Perhitungan r ... V-17 5.22. Spesifikasi Responden Berdasarkan Lama Bekerja ... V-18 5.23. Spesifikasi Responden Berdasarkan Lama Menjabat ... V-18 5.24. Spesifikasi Responden Berdasarkan Divisi ... V-19 5.25. Spesifikasi Responden Berdasarkan Usia ... V-19 5.26. Spesifikasi Responden Berdasarkan Posisi ... V-20 5.27. Spesifikasi Responden Berdasarkan Pendidikan ... V-20 5.28. Spesifikasi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... V-21 5.29. Spesifikasi Responden Berdasarkan Agama ... V-21 5.30. Dimensi Human Resource Competence ... V-22


(16)

DAFTAR TABEL

TABEL HALAMAN

5.31. Kualitas Pelayanan Internal ... V-23 5.32. Sistem Penilaian Kinerja ... V-23 5.33. Kepuasan Karyawan ... V-24 5.34. Intensitas Turnover Karyawan ... V-24 5.35. Iklim Organisasi ... V-25 5.36. Tingkat Kepercayaan Organisasi ... V-25 5.37. Motivasi Karyawan Dalam Bekerja ... V-26 5.38. Motivasi Karyawan Dalam Bekerja Persepsi Atasan ... V-26 5.39. Survai Kualitas Pelayanan Jasa ... V-27 5.40. Program Pendidikan, Pelatihan dan Pengembangan SDM ... V-28 5.41. Rincian Biaya SDM Tahun 2009 ... V-29 5.42. Koefisien antara HR Competence dengan High Performance

Work System ... V-32

5.43. Koefisien antara HR Competence dengan HR Alignment ... V-33 5.44. Koefisien antara HR Competence dengan HR Efficiency ... V-33 5.45. Koefisien antara HR Competence dengan HR Deliverable... V-34 5.46. Interkorelasi High Performance Work System... V-34 5.47. Koefisien antara HR High Performance Work System dengan


(17)

DAFTAR TABEL

TABEL HALAMAN

5.48. Koefisien antara HR High Performance Work System dengan HR Efficiency ... V-35 5.49. Koefisien antara HR High Performance Work System dengan

HR Deliverable ... V-36 5.50. Koefisien antara HR Alignmment dengan HR Efficiency ... V-37 5.51. Koefisien HR Alignment dengan HR Deliverable ... V-37 5.52. Koefisien HR Efficiency dengan HR Deliverable ... V-38 5.53. Interkorelasi Human Resource Deliverable... V-39


(18)

DAFTAR GAMBAR

GAMBAR HALAMAN


(19)

DAFTAR LAMPIRAN

LAMPIRAN HALAMAN

Struktur Organisasi Perusahaan...L-1 Hasil Kinerja Karyawan Tahun 2009...L-2 Uji Validitas Kinerja...L-3 Uji Reliabilitas Kinerja...L-4


(20)

ABSTRAK

Faktor utama dalam menentukan keberhasilan perusahaan adalah manusia (SDM). Hal ini diharapkan dapat mencapai sasaran perusahaan, baik dalam pertumbuhan jangka panjang maupun dalam jangka pendek. Mengingat ketatnya persaingan di industri perbankan maka setiap perbankan dituntut untuk terus meningkatkan kinerja SDM. Penilaian hasil kinerja pada PT. Bank Sumut dibuat parameter atau job description yang diukur sesuai Key Performance Indicator dengan membandingkan pencapaian target yang telah ditentukan. Sehingga pengukuran untuk SDM yang ada di perusahaan kurang komprehensif. Hasil dari penilaian yang mereka jalankan belum searah dengan dinamika dan kebutuhan organisasi sehingga terkesan berjalan sendiri-sendiri. Untuk itu perusahaan harus mengadakan perubahan dari segi kualitas SDM.

Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu pengukuran kinerja SDM, yaitu Human Resources Scorecard (HR Scorecard). HR

Scorecard merupakan suatu mekanisme yang secara komprehensif mampu

menggambarkan dan mengukur bagaimana sistem pengelolaan SDM dapat menciptakan nilai atau memberikan kontribusi bagi perusahaan.

Penelitian ini bertujuan untuk membuat suatu rancangan penilaian kinerja yang sesuai dan efektif agar dapat diaplikasikan secara optimal di PT.Bank Sumut melalui pendekatan Human Resources Scorecard. Ruang lingkup penelitian ini dibatasi pada pengukuran terhadap karyawan di kantor pusat, data biaya SDM dan data karyawan yang dikeluarkan pada tahun 2009. Penelitian dilakukan terhadap 36 orang karyawan perusahaan dan nasabah PT.Bank Sumut. Data diolah dengan menggunakan teknik deskriptif dan korelasi Spearman.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa dari dimensi HR Competence dinilai memiliki pelaksanaan kegiatan yang cukup aktif. Dimensi HPWS belum terlaksana dengan baik karena masih adanya unsur subjektifitas dari penilaian atasan. Hasil dimensi HR Alignment secara umum adalah karyawan cukup puas dan mampu memberikan pelayanan kepada pelanggan. Dilihat dari dimensi HR

Efficiency, perhitungan HR ROI menunjukkan hasil yang efektif. Namun

perhitungan ini tidak dapat dijadikan acuan mengingat program SDM yang memberikan kontribusi pada sasaran belum dapat terindentifikasi dengan jelas. Dilihat dari dimensi HR Deliverable, secara umum motivasi, kepercayaan terhadap organisasi dan iklim kerja yang mendukung dapat meninggalkan kinerja organisasi dari segi kualitas pelayanan.

Pengukuran kinerja SDM ini dapat membantu perusahaan meningkatkan kinerjanya. Model pengukuran ini dapat membantu perusahaan mengendalikan biaya dalam penciptaan nilai, menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi dan mendukung adanya perubahan dan fleksibilitas perusahaan.

Keyword: kinerja, human resource scorecard, manajemen SDM, kualitas


(21)

ABSTRAK

Faktor utama dalam menentukan keberhasilan perusahaan adalah manusia (SDM). Hal ini diharapkan dapat mencapai sasaran perusahaan, baik dalam pertumbuhan jangka panjang maupun dalam jangka pendek. Mengingat ketatnya persaingan di industri perbankan maka setiap perbankan dituntut untuk terus meningkatkan kinerja SDM. Penilaian hasil kinerja pada PT. Bank Sumut dibuat parameter atau job description yang diukur sesuai Key Performance Indicator dengan membandingkan pencapaian target yang telah ditentukan. Sehingga pengukuran untuk SDM yang ada di perusahaan kurang komprehensif. Hasil dari penilaian yang mereka jalankan belum searah dengan dinamika dan kebutuhan organisasi sehingga terkesan berjalan sendiri-sendiri. Untuk itu perusahaan harus mengadakan perubahan dari segi kualitas SDM.

Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu pengukuran kinerja SDM, yaitu Human Resources Scorecard (HR Scorecard). HR

Scorecard merupakan suatu mekanisme yang secara komprehensif mampu

menggambarkan dan mengukur bagaimana sistem pengelolaan SDM dapat menciptakan nilai atau memberikan kontribusi bagi perusahaan.

Penelitian ini bertujuan untuk membuat suatu rancangan penilaian kinerja yang sesuai dan efektif agar dapat diaplikasikan secara optimal di PT.Bank Sumut melalui pendekatan Human Resources Scorecard. Ruang lingkup penelitian ini dibatasi pada pengukuran terhadap karyawan di kantor pusat, data biaya SDM dan data karyawan yang dikeluarkan pada tahun 2009. Penelitian dilakukan terhadap 36 orang karyawan perusahaan dan nasabah PT.Bank Sumut. Data diolah dengan menggunakan teknik deskriptif dan korelasi Spearman.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa dari dimensi HR Competence dinilai memiliki pelaksanaan kegiatan yang cukup aktif. Dimensi HPWS belum terlaksana dengan baik karena masih adanya unsur subjektifitas dari penilaian atasan. Hasil dimensi HR Alignment secara umum adalah karyawan cukup puas dan mampu memberikan pelayanan kepada pelanggan. Dilihat dari dimensi HR

Efficiency, perhitungan HR ROI menunjukkan hasil yang efektif. Namun

perhitungan ini tidak dapat dijadikan acuan mengingat program SDM yang memberikan kontribusi pada sasaran belum dapat terindentifikasi dengan jelas. Dilihat dari dimensi HR Deliverable, secara umum motivasi, kepercayaan terhadap organisasi dan iklim kerja yang mendukung dapat meninggalkan kinerja organisasi dari segi kualitas pelayanan.

Pengukuran kinerja SDM ini dapat membantu perusahaan meningkatkan kinerjanya. Model pengukuran ini dapat membantu perusahaan mengendalikan biaya dalam penciptaan nilai, menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi dan mendukung adanya perubahan dan fleksibilitas perusahaan.

Keyword: kinerja, human resource scorecard, manajemen SDM, kualitas


(22)

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Permasalahan

Menghadapi tingkat persaingan yang semakin tinggi, baik dalam industri jasa maupun industri manufaktur, maka perusahaan harus mempersiapkan diri menghadapi tantangan demi keberhasilan perusahaan. Faktor utama dalam menentukan keberhasilan perusahaan adalah manusia (SDM). Keberhasilan perusahaan diukur oleh kemampuan perusahaan mencapai sasaran yang diharapkan baik dalam pertumbuhan maupun bertahan untuk jangka pendek maupun jangka panjang. Keberhasilan perusahaan ditentukan oleh pihak manajemen yang mengelola perusahaan, serta kemampuan staf yang mendukung atau membantu pihak manajemen dalam menjalankan perusahaan.

Human Resources Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan

mengelola kontribusi stratejik dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk mencapai strategi perusahaan.(Becker, Huselid dan Ulrich, 2001)

Sebagai sebuah aset yang stratejik, SDM merupakan sumber daya dan kapabilitas yang antara lain memiliki karakteristik sulit ditiru, sulit dipindahkan atau dipertukarkan, bersifat langka dan unik. Kini saatnya profesional sumber daya manusia menciptakan alat ukur yang baru digunakan untuk membuktikan kontribusi sumber daya manusia pada implementasi strategi perusahaan dan mengelola sumber daya manusia sebagai aset stratejik.


(23)

PT. Bank Sumut merupakan sebuah Bank Pembangunan Daerah yang berfungsi sebagai pengerak dan pendorong laju pembangunan di daerah,bertindak sebagai pemegang kas daerah yang melaksanakan penyimpanan uang daerah serta sebagai salah satu sumber pendapatan asli daerah dengan melakukan kegiatan usaha sebagai bank umum. Perusahaan saat ini memiliki banyak pesaing dan tingkat persaingannya cukup tinggi. Penilaian hasil kinerja pada perusahaan dibuat parameter atau job description yang dapat diukur sesuai Key Performance

Indicator dengan membandingkan pencapaian target yang telah ditentukan.

Dalam proses kinerja, dinilai kompetensi aktual yang ditampilkan atau dimiliki oleh seorang pegawai yang meliputi kompetensi dasar, kompetensi disuatu jenjang jabatan dan kompetensi pada bidang pekerjaan.(Laporan Tahunan PT. Bank Sumut, 2009)

Pengukuran dengan menggunakan Key Performance Indicator dilakukan dengan membandingkan pencapaian target yang ditentukan. Sehingga pengukuran untuk SDM yang ada di perusahaan kurang komprehensif. Penilaian yang dilakukan perusahaan terhadap individu karyawan hanya sebatas penilaian langsung dari pemimpin divisi terhadap karyawan tiap divisi. Hasil dari penilaian tersebut memperoleh inisiatif yang mereka jalankan belum searah dengan dinamika dan kebutuhan organisasi sehingga terkesan berjalan sendiri-sendiri. Menghadapi hal tersebut, pihak manajemen PT. Bank Sumut harus mempersiapkan diri mereka dalam menghadapi tantangan yang akan dihadapi. Dimulai dari pembenahan struktur organisasi, melakukan efisiensi proses kerja dan mempertahankan keunggulan daya saing yang mereka miliki, pihak


(24)

manajemen memandang perlu adanya suatu metode yang dapat mengukur semua hasil dan proses yang telah mereka laksanakan. Persiapan hal tersebut penting agar pihak manajemen dapat segera melakukan tindakan perbaikan yang diperlukan bilamana terjadi penyimpangan visi, misi dan strategi yang telah digariskan. Sehingga perlu adanya penerapan konsep Human Resources

Scorecard untuk dapat mengukur kinerja bagian SDM.

1.2. Rumusan Permasalahan

Rumusan masalah pada penelitian tugas sarjana ini adalah sistem penilaian kinerja SDM perusahaan belum mengacu pada standar yang dapat diterima oleh karyawan. Sehingga perlu dilakukan pengukuran kinerja manajemen sumber daya manusia PT. Bank Sumut dengan menggunakan Human Resources Scorecard.

1.3. Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk membuat suatu rancangan penilaian kinerja yang sesuai dan efektif agar dapat diaplikasikan secara optimal di PT.Bank Sumut melalui pendekatan Human Resources Scorecard.

1.4. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan akan memberikan kontribusi yang bernilai baik bagi perusahaan maupun bagi peneliti sendiri. Adapun manfaat yang diperoleh dari penelitian ini adalah:


(25)

1. Membuka wawasan baru bagi para praktisi SDM untuk mengendalikan kompetensi SDM, biaya dan strategi yang dapat menciptakan nilai terhadap perusahaan dimasa yang akan datang.

2. Memberikan alternatif pengukuran kinerja yang dapat mempengaruhi implementasi strategi perusahaan.

1.5. Batasan dan Asumsi Penelitian

Adapun batasan masalah pada penelitian ini adalah: 1. Penelitian dilakukan di kantor pusat wilayah.

2. Pengukuran dilakukan dengan mengambil data perusahaan pada tahun 2009.

1.6. Sistematika Penulisan Tugas Sarjana

Sistematika penulisan laporan hasil penelitian ini terdiri dari 7 bab, yaitu : BAB I : Pendahuluan

Bab ini meliputi uraian tentang latar belakang timbulnya masalah pada perusahaan, perumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, pembatasan masalah serta sistematika penulisan tugas sarjana.

BAB II : Gambaran Umum Perusahaan

Bab ini berisi tentang gambaran umum perusahaan secara keseluruhan dan menguraikan kinerja perusahaan dan kinerja SDM saat ini.


(26)

Bab ini menguraikan mengenai tinjauan pustaka yang berisi teori-teori dan konsep Human Resources Scorecard sebagai landasan utama dalam melakukan analisa dan pembahasan masalah penulisan.

BAB IV : Metodologi Penelitian

Bab ini memaparkan metodologi yang digunakan untuk mencapai tujuan penelitian meliputi penjelasan tahapan penelitian secara ringkas disertai diagram alirnya.

BAB V : Pengumpulan dan Pengolahan Data

Bab ini berisi data primer dan sekunder yang diperoleh dari penelitian serta pengolahan data yang membantu dalam pemecahan masalah.

BAB VI : Analisis Pemecahan Masalah

Bab ini berisi proses pengolahan data yang digunakan sebagai dasar pada pemecahan masalah dan melakukan analisis hasil pengolahan data dan pemecahan masalah.

BAB VII : Kesimpulan dan Saran

Bab ini berisi kesimpulan yang didapat dari hasil pemecahan masalah dan saran-saran yang diberikan kepada pihak perusahaan.


(27)

BAB II

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

2.1. Sejarah Perusahaan

Bank pembangunan Daerah Sumatera Utara didirikan pada tanggal 4 Nopember 1961 dengan Akte Notaris Rusli Nomor 22 dalam bentuk Perseroan Terbatas dengan call name BPDSU. Pada tahun 1962 berdasarkan Undang-Undang Nomor 13 tahun1962 tentang ketentuan pokok Bank Pembangunan Daerah Tingkat l Sumatera Utara Nomor 5 Tahun 1965. Modal dasar pada saat itu sebesar Rp. 100 juta dan sahamnya dimiliki oleh pemerintah Daerah Tingkat II se Sumatera Utara.

Pada tanggal 16 April 1999, berdasarkan peraturan Daearah Tingkat I Sumatera Utara No.2 Tahun 1999, bentuk badan dirubah kembali menjadi perseroan terbatas dengan call name Bank Sumut. Perubahan tersebut dituangkan dalam Akte Pendirian Alina Hanum Nasution SH, dan telah mendapat pengesahan dari mentri Kehakiman Republik Indonesia dibawah Nomor C-8224 HT.01.01 TH 99, serta diumumkan dalam berita Negara Republik Indonesia Nomor 54 tanggal 6 juli 1999. Modal dasar pada saat itu ditetapkan sebesar Rp.400 miliar. Dan karena pertimbangan kebutuhan proyeksi pertumbuhan bank, maka pada tanggal 15 Desember 1999 melalui Akta No.31 modal dasar ditingkatkan menjadi miliar.

Jaringan Pelayanan PT Bank Sumut Per Desember 2008 terdiri dari : 1 unit Kantor Pusat, 1 unit Kantor Cabang Utama, 19 unit Kantor Cabang Konvensional, 3 unit Kantor Cabang Syariah, 67 unit Kantor Cabang Pembantu,


(28)

2 unit Kantor Cabang Pembantu syariah, dan 1 unit Kantor Kas, dengan 79 unit ATM. (Laporan Tahunan PT. Bank Sumut, 2009, p.18)

2.2. Visi , Misi, dan Statemen Budaya Bank Sumut

Visi PT. Bank Sumut adalah Menjadi bank andalan untuk membantu dan mendorong pertumbuhan perekonomian dan pembangunan daerah di segala bidang serta sebagai salah satu sumber pendapatan daerah dalam rangka peningkatan taraf hidup rakyat. (Laporan Tahunan, 2009, p.16)

Misi PT. Bank Sumut adalah Mengelola dana pemerintah dan masyarakat secara professional yang didasarkan pada prinsip-prinsip compliance. (Laporan Tahunan, 2009, p.16)

Statemen Budaya Perusahaan PT. Bank Sumut adalah Memberikan pelayanan terbaik. (Laporan Tahunan, 2009, p.16)

2.3. Keterangan Logo PT.Bank Sumut

Bentuk Logo menggambarkan dua elemen dalam bentuk huruf “U” yang saling berkait ber-sinergy membentuk huruf “S” yang merupakan kata awal dari “Sumut”. Sebuah penggambaran bentuk kerjasama yang sangat erat antara Bank SUMUT dengan masyarakat Sumatera Utara sebagai visi Bank SUMUT.

Warna oranye sebagai simbol suatu hasrat untuk terus maju yang dilakukan dengan energik yamg dipadu dengan warna biru yang sportif dan profesional sebagaimana misi Bank SUMUT. Warna putih sebagai ungkapan ketulusan hati untuk melayani sebagaimana statemen Bank SUMUT.


(29)

Jenis huruf “Palatino Bold” sederhana dan mudah dibaca. Penulisan Bank dengan huruf kecil dan SUMUT dengan huruf kapital guna lebih mengedepankan Sumatera Utara, sebagai gambaran keinginan dan dukungan untuk membangun dan membesarkan Sematera Utara.

2.4. Tujuan dan Fungsi PT. Bank Sumut 2.4.1 Tujuan Bank Sumut

PT. Bank Sumut sebagai perusahaan pemerintah daerah yang tidak lepas dari tujuan (Laporan Tahunan PT. Bank Sumut, 2008) sebagai berikut :

1. Menghasilkan Laba

2. Meningkatkan pertumbuhan daerah di berbagai sektor 3. Meningkatkan taraf hidup rakyat

4. Memenuhi fungsi sosial dengan penyediaan lapangan pekerjaan bagi masyarakat

5. Menyediakan produk dan layanan yang kompetitif

2.4.2. Fungsi PT. Bank Sumut

Sebagai alat kelengkapan otonomi daerah dibidang perbankan, PT. Bank Sumut berfungsi sebagai pengerak dan pendorong laju pembangunan di daerah,bertindak sebagai pemegang kas daerah yang melaksanakan penyimpanan uang daerah serta sebagai salah satu sumber pendapatan asli daerah dengan melakukan kegiatan usaha sebagai Bank umum seperti dimaksudkan pada undang-undang nomor 7 tahun 1992, tentang perbankan sebagaimana telah diubah


(30)

dengan Undang-Undang Nomor 10 tahun 1998. (Laporan Tahunan PT. Bank Sumut, 2009, p.18)

2.5. Ruang Lingkup PT. Bank Sumut

PT. Bank Sumut adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang perbankkan. Perusahaan dalam mencapai sasaran dan tujuan turus menerus melakukan inovasi dalam menawarkan dan mengembangkan berbagai produk, layanan dan fasilitas yang dimilikinya. Produk-produk perbankan yang ditawarkan PT. Bank Sumut hampir sama dengan produk yang ditawarkan oleh perbankkan lainnya yaitu berupa produk dana dan kredit. Bank Sumut dalam mencapai sasaran dan tujuannya selalu menawarkan produk dan jasa yang dimilikinya dengan berorientasi pada customer needs and want. Informasi lengkap tentang Produk PT. Bank Sumut dapat dilihat pada situs : http: //www.banksumut.com

2.6. Manajemen dan Organisasi PT. Bank Sumut

Dalam rangka meningkatkan kinerja Bank, melindungi kepentingan stakeholder dan meningkatkan kepatuhan terhadap pertutan perundang-undangan serta nilai-nilai etika (Code of Conduct) yang berlaku pada Bank Sumut, maka Dewan Komisaris Direksi dan seluruh pegawai Bank Sumut memiliki komitmen untuk senantiasa melaksanakan kegiatan usahanya dengan berpedoman pada prinsip-prinsip Good Corporate Governance (GCG).


(31)

Bank Sumut memiliki kebijakan dan ketentuan yang mengatur Tata Kelola Perusahaan yang lengkap melalui Peraturan Direksi Bank Sumut Nomor 003/Dir/DKMR-CQA/PBS/2007 tanggal 26 Desember 2007 tentang Pedoman Pelaksanaan Penerapan Good Korporate Governance (GCG) PT. Bank Sumut sebagai dasar dalam melaksanakan penerapan GCG, yaitu :

1. Pedoman Tata Kelola Perusahaan (Code of Corporate Governance)

2. Pedoman Pelaksanaaan Tugas Dewan Komisaris dan Direksi (Board

Manual)

3. Kode Etik Perusahaan (Code of Conduct) 4. Piagam Satuan Pengawas Intern

5. Piagam Komite Audit (Committee Audit Charter) 6. Pedoman Komite Pemantau Resiko

7. Pedoman Komite Remunerasi dan Nominasi

Kebijakan dan ketentuan tersebut telah didistribusikan kepada unit kerja sebagai salah satu upaya untuk mengembangkan penerapan GCG pada seluruh unit kerja Bank Sumut. Untuk pemahaman dan persepsi yang sama telah dilakukan sosialisasi pelaksanaan penerapan GCG kepada pemegang saham, rekanan/ mitra bisnis, Dewan Komisaris, Direksi, dan seluruh pegawai di setiap lini organisasi.

Pencapaian tata kelola perusahaan yang baik dilakukan dengan membentuk struktur organisasi yang menggambarkan garis pertanggungjawaban yang jelas, dengan unsur utama pelaksanaan tata kelola perusahaan yakni dewan komisaris dan Direksi. Struktur ini telah lebih menekankan pada aspek


(32)

pengawasan, pelayanan, pemasaran, efektivitas/ efisiensi melalui pemantapan

Good Korporate Governance (GCG), Manajemen Resiko, Risk Culture, dan Corporate Culture dengan berorientasi kepada pelaksanaan core bussiness utama

Bank Sumut sebagai lembaga profesional penghimpun dan penyalur dana.

Struktur dan Susunan Organisasi PT. Bank Sumut dibentuk berdasarkan Surat Keputusan Direksi No. 218/DIR/DPP-PP/SK/2003 tanggal 1 Oktober 2003 tentang Struktur Organisasi PT. Bank Sumut yang disempurnakan dengan Surat Keputusan Direksi No. 087/DIR/DPPPP/ SK/2005 tanggal 5 Juli 2005. Struktur Organisasi Kantor Pusat PT Bank Sumut terdiri dari empat Direksi, sembilan Divisi dan satu unit Usaha Syariah. Masing-masing kepala divisi membawahi beberapa kepala bidang. Sedangkan struktur organisasi kantor cabang terdiri dari Pemimpin Cabang yang membawahi beberapa kepala seksi, kepala cabang pembantu, dan kepala kantor kas.

Dikutip dari (Laporan Tahunan PT. Bank Sumut, 2009)


(33)

2.7. Kinerja Perusahaan

Gambaran kinerja perusahaan dari tahun 2005 sampai pada tahun 2009 dapat lihat dari peningkatan dan penurunan rasio keuangan perusahaan seperti CAR, ROA dan ROE (lihat tabel 2.1.)

Dilihat dari tingkat pengembalian Asset (ROA) kinerja perusahaan terlihat menurun dari tahun 2006 sampai tahun 2007 dan pada tahun 2009 mengalami peningkatan pada posisi 5.47%.

Dilihat dari tingkat pengembalian Ekuitas (ROE), kinerja perusahaan rendah pada tahun 2005 dan pada tahun berikutnya terus mengalami peningkatan hingga mencapai 51.49% di tahun 2009.

Tabel 2.1. Beberapa Ratio PT. Bank Sumut Tahun 2005 sampai 2009

Beberapa Ratio Tahun

2009 2008 2007 2006 2005

CAR 12,24 16,48 20,95 26,01 28,74

Aktiva Tetap Terhadap Modal 32,56 40,15 40,52 39,60 34,54 Aktiva Produktif Bermasalah 2,39 0,92 1,30 1,28 2,51

NPL Gross 2,47 0,99 2,01 2,62 4,32

NPL Netto 1,27 0,59 1,23 1,43 2,20

ROA 5,47 4,11 3,39 3,43 3,55

ROE 51,49 35,15 31,14 22,06 16,18

Sumber : (Laporan Tahunan PT. Bank Sumut, 2009, p.20)

2.8. Kinerja Sumber Daya Manusia

Bank Sumut terus melakukan pengembangan dan peningkatan kualitas sumber daya manusia dengan memberikan kesempatan kepada pejabat, staf dan pegawai untuk mengikuti pendidikan pada lembaga pendidikan maupun institusi


(34)

pendidikan pada lembaga pendidikan perbankan maupun lembaga pendidikan lainnya baik di dalam negeri maupun diluar negeri sehingga diharapkan dapat meningkatkan budaya resiko, budaya perusahaan serta profesionalitas.

Dalam pengembangan jalur karir dilakukan melalui pendekatan Job Family dimana setiap job family memiliki persyaratan kompetensi secara berjenjang. Untuk dapat naik ke jenjang yang lebih tinggi seorang dinilai berdasarkan :

1. Hasil Kinerja (Performance Base)

Penilaian hasil kinerja dibuat parameter atau job description yang dapat diukur sesuai Key Performance Indicator dengan membandingkan pencapaian target yang ditentukan.

2. Proses Kinerja (Competency Base)

Menilai kompetensi aktual yang ditampilkan atau dimiliki oleh seorang pegawai yang meliputi kompetensi dasar, kompetensi di suatu jenjang jabatan dan kompetensi pada bidang pekerjaan.

Perkembangan jumlah karyawan berdasarkan pendidikan dapat dilihat pada Tabel 2.2.

Tabel 2.2. Perkembangan Jumlah Karyawan PT. Bank Sumut Berdasarkan Tingkat Pendidikan

Tingkat Pendidikan 2009 2008 2007 2006 2005

Pasca Sarjana (S2) 20 19 19 11 10

Sarjana (S1) 959 977 979 753 745

Sarjana Muda (D3) 254 263 277 188 166

SLTA 253 266 281 281 303


(35)

Tingkat Pendidikan 2009 2008 2007 2006 2005

SD - - - - 1

Jumlah 1.488 1.527 1.559 1.237 1.230

Sumber : (Laporan Tahunan PT. Bank Sumut, 2009, p.71)

Hal ini menunjukkan bahwa peningkatan karyawan berdasarkan jenjang pendidikan tidak begitu jauh dari tahun-tahun sebelumnya. Akan tetapi dapat dilihat bahwa berdasarkan perkembangan jenjang pendidikan, rekrutmen karyawan telah memenuhi standar.

Perkembangan jumlah karyawan berdasarkan kepangkatan pada Tabel 2.3.

Tabel 2.3. Perkembangan Jumlah Karyawan PT. Bank Sumut Berdasarkan Kepangkatan

Kepangkatan 2009 2008

General Manager 11 10

Manager 56 51

Junior Manager 166 158

Supervisor 311 283

Officer 944 1.025

Jumlah 1.488 1.527

Sumber : (Laporan Tahunan PT. Bank Sumut, 2009, p.71)

Dalam meningkatkan kualitas sumber daya manusia pada tahun 2009 dianggarkan biaya pendidikan dan latihan sebesar Rp. 14.823.923.339,-

Hal ini menunjukkan perkembangan jumlah karyawan berdasarkan kepangkatan diperlukan adanya program pengembangan dan pelatihan tiap karyawan sehingga karyawan yang menduduki jabatan mendapat pengetahuan yang jelas terhadap posisinya.


(36)

Perkembangan jumlah karyawan berdasarkan Grade dapat dilihat pada Tabel 2.4.

Tabel 2.4. Perkembangan Jumlah Karyawan PT. Bank Sumut 22Berdasarkan Grade

Grade 2009 2008

14 10 9

13 1 1

12 8 8

11 14 14

10 34 29

9 20 20

8 25 20

7 49 50

6 72 68

5 311 283

4 75 77

3 503 564

2 339 355

1 27 29

Jumlah 1.488 1.527

Sumber : (Laporan Tahunan PT. Bank Sumut, 2009, p.71)

Perkembangan jumlah karyawan berdasarkan grade pada perusahaan dilakukan evaluasi terhadap kinerja karyawan. Evaluasi dilakukan oleh pimpinan secara subjektif, oleh karena itu setiap pimpinan dituntut untuk lebih objektif untuk menilai kinerja setiap karyawan.

Selanjutnya, hasil manajemen kinerja tiap karyawan pada tahun 2009 dapat dilihat pada Lampiran 2.


(37)

BAB IV

METODOLOGI PENELITIAN

Metodologi penelitian merupakan bagian dari penelitian yang di dalamnya membahas mengenai sistematika dan tahapan-tahapan penelitian yang dilakukan sebelum pembahasan dan pemecahan masalah. Metodologi penelitian dibuat dengan maksud agar pembahasan serta analisa permasalahan menjadi lebih tersusun dan terarah dengan baik.

4.1. Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada salah satu BPD (Bank Pembangunan Daerah) di Indonesia, yaitu PT. Bank SUMUT yang berlokasi di Jalan Imam Bonjol No.18, Medan, Sumatera Utara.

4.2. Waktu Penelitian

Penelitian ini dimulai dengan penelusuran daftar pustaka, survey awal dengan mempersiapkan proposal Tugas Sarjana, merancang kuesioner, pelaksanaan penelitian dengan peninjauan dan pengenalan perusahaan dan pengumpulan data sampai dengan penyusunan laporan akhir. Pengamatan ini berlangsung sejak tanggal 22 April 2010 sampai dengan 15 Desember 2010.


(38)

4.3. Rancangan Penelitian

Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan desain penelitian bersifat deskriptif dan analisis (Travers, 1978). Tujuan dari deskriptif ini adalah untuk menggambarkan atau menguraikan aspek-aspek dalam dimensi pengukuran kinerja sumber daya manusia (SDM) dengan pendekatan Human Resources Scorecard (HRSc). Metode analisis digunakan untuk mengetahui bagaimana hubungan antar dimensi HRSc agar dapat memberikan penjelasan hubungannya dengan kinerja perusahaan.

4.4. Variabel Penelitian

Variabel penelitian Human Resources Scorecard dapat diukur dari dimensi HR Competency, dimensi High Performance Work System, dimensi HR System

Alignment, dimensi HR Efficiency, dimensi HR Deliverable, dan pengukuran kinerja

organisasi. Dilakukan pembagian dalam pengukuran variabel Human Resources

Scorecard yaitu pengukuran melalui persepsi karyawan dan pengukuran secara

langsung terhadap data perusahaan yang terdiri dari: 1. Pengukuran Melalui Persepsi Karyawan:

a. HR Competency

Aspek-aspek yang akan diukur adalah: - Pemahaman terhadap bisnis perusahaan - Pelaksanakan kegiatan SDM

- Kemampuan dalam mengelola perubahan


(39)

- Kredibilitas personal

b. High Performance Work System (HPWS)

Aspek-aspek yang akan diukur adalah:

- Meningkatkan Kualitas Pelayanan Internal.

- Mengembangkan penilaian kinerja yang objektif dan menunjang strategi perusahaan.

c. HR System Alignment

Dalam mengukur adanya kesesuaian antara pelaksana sumber daya manusia dengan sasaran perusahaan, maka dilakukan survai tentang kepuasan karyawan.

d. HR Efficiency

- Intensitas Turnover Karyawan e. HR Deliverable

Aspek-aspek yang diukur, yaitu:

- Iklim kerja yang mendukung orientasi pelanggan dan produktifitas karyawan, seperti:

a. Kompetensi Manajemen b. Komitmen karyawan c. Kerjasama dan Koordinasi d. Orientasi Pelanggan

- Tingkat kepercayaan organisasi

- Motivasi Karyawan yang dibedakan untuk level manajer ke atas dengan staf dan domain yang diukur adalah:


(40)

a. Jumlah (amount) b. Usaha (effort) c. Fokus (focus)

d. Menikmati (enjoyment) e. Intensi (intention)

f. Prestasi tinggi (overachivement) g. Sukarela (volunteering)

f. Kinerja organisasi PT. Bank SUMUT yang diukur melalui dimensi kualitas pelayanan jasa PT. Bank SUMUT.

2. Pengukuran secara langsung:

a. High Performance Work System (HPWS) Aspek-aspek yang akan diukur adalah:

- Merekrut karyawan yang memiliki orientasi pelanggan dan kompetensi yang sesuai.

- Mengembangkan penghargaan non moneter. - Mengembangkan kompetensi yang sesuai. b. HR Efficiency

Untuk mengetahui efisiensi kegiatan dan proses SDM yang dapat memberikan kontribusi langsung terhadap implementasi strategi perusahaan, maka dilakukan pengukuran terhadap:

- Human Resource Return on Investment (HR ROI)


(41)

- Persentasi jumlah karyawan yang keluar (turn over percentage) dan kecenderungan untuk keluar dari perusahaan (turn over intention). - Biaya karyawan yang absen dalam satu tahun.

4.5. Instrumen Penelitian

Alat yang mendukung penelitian ini adalah kuisioner yang disampaikan kepada responden melalui sejumlah pertanyaan atau pernyataan.

4.6. Metode Pengumpulan Data 4.6.1. Data Primer

Data primer adalah data yang didapat dari hasil wawancara secara langsung maupun dari hasil penyebaran kuesioner yang diisi oleh karyawan yang dipilih untuk mengukur dimensi-dimensi HRSc terutama dimensi human resources manager

competency dan juga nasabah-nasabah PT.Bank Sumut yang dipilih untuk mengukur

kualitas pelayanan yang diberikan oleh perusahaan.

4.6.2. Data Sekunder

Data sekunder berisikan data umum perusahaan yang menyangkut visi, misi, sejarah perusahaan, struktur organisasi dan informasi-informasi lainnya. Pengumpulan data dilakukan dengan wawancara informal secara tidak langsung yang digunakan untuk mendapatkan gambaran tentang kondisi secara umum yang berlangsung di perusahaan.


(42)

Setelah data dikumpulkan, dilakukan pengolahan data untuk digunakan sebagai sumber informasi dalam melaksanakan analisa terhadap masalah.

4.7. Populasi dan Sampel

Jenis pengambilan sampel yang digunakan pada penelitian ini adalah jenis

Non Probability Sampling, yakni Judgement Sampling. Untuk pengambilan sampel

dengan cara ini diperlukan tenaga ahli yang akan menentukan anggota populasi yang akan menjadi anggota sampel. Dalam penelitian ini diambil 36 responden yang memiliki latar belakang sebagai organisasi perusahaan, sehingga memahami tentang seluk beluk dari aktivitas SDM dan para professional. Responden tersebut adalah:

1. Pemimpin Divisi : 10 orang 2. Pemimpin Bidang : 26 orang

Dalam penelitian ini juga diukur kualitas pelayanan jasa dengan mengambil responden dari populasi nasabah di PT. Bank Sumut Cabang Utama sebanyak 716.207 orang per tanggal 22 April 2010.

Setelah diperoleh jumlah nasabah maka penentuan jumlah sampel dihitung dengan menggunakan rumus Slovin:

2 1 Ne

N n

+ =

2 ) 1 . 0 ( 716207 1

716207

+ = n

n = 99.98 n ≈ 100 orang


(43)

Pemakaian rumus Slovin mempunyai asumsi bahwa populasi berdistribusi normal.

4.8. Pengolahan Data

4.8.1. Metode Pengolahan Data Kuesioner

Data dari kuesioner merupakan data dari dimensi-dimensi penilaian kinerja manajemen sumber daya manusia yang dianalisa dengan metode human resources

scorecard. Nilai dari masing-masing dimensi yang dianalisa dapat menggambarkan

dan mengukur bagaimana sistem pengelolaan kinerja manajemen SDM dapat memberikan kontribusi bagi perusahaan.

Dilakukan penyebaran kuesioner untuk tahap uji coba, selanjutnya dilakukan uji validitas dan reliabilitas terhadap kuesioner tersebut.

1. Uji Validitas

Langkah-langkah pengujian adalah sebagai berikut:

1. H0 : Merupakan instrumen yang valid (tingkat validitasnya tinggi) dan

dapat dipergunakan.

H1 : Kuisioner bukanlah instrumen yang valid.

2. Taraf signifikan yang dipilih α = 0.05 3. Menentukan wilayah kritis

Dari tabel harga Kritik Product moment dengan α = 0.05 dan N = 30 diperoleh r = 0.361, maka pertanyaan akan bernilai valid jika rhitung >

0.361


(44)

[

∑ ∑

][

]

= 2 2 2 2

) ( )

(

) )( (

Y Y

N X X

N

Y X XY

N rxy

2. Uji Reliabilitas

Selanjutnya, dilakukan uji reliabilitas untuk melihat konsistensi kuesioner sebagai alat pengukur. Dalam penelitian ini, digunakan rumus Alpha untuk mencari reabilitas instrumen.

Rumus yang digunakan adalah :

Dimana :

3.r11 = reliabilitas instrumen

4.k = banyak butir pertanyaan 5.σ2t = varians total

6.∑σ2b = jumlah varians butir

Rumus varians yang digunakan adalah :

Pengolahan data dalam penelitian ini menggunakan program komputer SPSS (Statistical Program for Social Science) 13.0 for Windows. Metode analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:


(45)

1. Distribusi Frekuensi dan Median

Rumus distribusi frekuensi adalah sebagai berikut:

100

%

x

n

f

=

Keterangan : % = Persentase

f = Frekuensi dari setiap jawaban n = Jumlah subjek

Rumus median adalah:

Keterangan :

XII = Batas Bawah Interval dari titik tengah skor

i = Lebar interval N = Jumlah skor

fI = Frekuensi skor dari titik tengah skor

Cum = Frekuensi kumulatif 2. Korelasi Spearmen Rank – Order

Penelitian ini merupakan penelitian explanatory, yang dilakukan untuk meyakinkan adanya hubungan antar dua variabel yang telah diduga sebelumnya


(46)

(menguji hipotesis). Sumber data yang digunakan adalah primary data study dan dipadukan dengan teknik rank correlation analysis.

Penelitian ini menggunakan pendekatan rank correlation analysis sebagaimana yang telah digunakan untuk mengukur hubungan antar variabel yang diwakili oleh ranking. Tingkat hubungan tersebut ditunjukkan dengan rs. Nilai rs

berkisar antara 0 sampai dengan 1. Untuk rs yang bernilai satu menunjukkan

hubungan antara kedua variabel tersebut adalah korelasi sempurna (perfect

correlation). Sedangkan rs bernilai 0, berarti tidak ada hubungan antara kedua

variabel tersebut. Pada penelitian ini menggunakan level of significant 0,01 dan 0,05. Hubungan antar variabel dapat berbanding terbalik maupun berbanding lurus. Hubungan antar variabel yang berbanding terbalik ditunjukkan dengan hasil rs

negatif, dan untuk hubungan antar variabel yang berbanding lurus ditunjukkan dengan hasil rs yang positif.

Pada penelitian ini digunakan metode perhitungan statistik korelasi spearman

rank-order untuk mengetahui bagaimana hubungan antar dimensi human resources scorecard. Korelasi Spearman ini digunakan karena sumber data masing-masing

variabel tidak sama, dan jenis data yang dikorelasikan adalah data ordinal yang tidak harus membentuk distribusi normal.

Rumus Korelasi Spearman ini adalah sebagai berikut :

Keterangan :


(47)

d = Rank Variabel I – Rank Variabel II n = Jumlah Subjek

4.9. Analisa Data

Analisis data mengenai pengukuran kinerja bagian sumber daya manusia melalui pendekatan Human Resources Scorecard (HRSc) dan kualitas pelayanan jasa.

4.10. Evaluasi

Evaluasi dilakukan setelah diketahui faktor apa saja yang paling berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Evaluasi ini berguna untuk memberikan masukan yang sifatnya positif kepada pihak perusahaan terhadap faktor-faktor yang masih harus ditingkatkan lagi untuk meningkatkan kinerja karyawan di perusahaan.

4.11. Kesimpulan dan Saran

Pada tahap akhir dari penelitian ini ditarik kesimpulan yang didasarkan pada hasil pengolahan data dan analisis yang dilakukan pada tahap sebelumnya. Selanjutnya akan diberikan saran-saran yang dianggap penting dan mungkin untuk ditindaklanjuti baik untuk kepentingan praktisi maupun untuk penyempurnaan bagian penelitian selanjutnya. Adapun kerangka konseptual penelitian untuk metodologi penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 4.1.


(48)

Penentuan Alat dan Teknik Pengumpulan Data

Pengumpulan dan Pengolahan Data

Analisis dan Evaluasi

Kesimpulan dan Saran Perumusan Masalah

Penetapan Tujuan

Studi Kepustakaan

Penetuan Objek Penelitian

Pembuatan Kuesioner Teknik dan Cara

Pengolahan Data Identifikasi Variabel Penelitian


(49)

BAB V

PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

5.1. Survei Pendahuluan

Survei pendahuluan ini dilakukan untuk melakukan uji coba pengukur (kuesioner) pada sejumlah responden dengan melakukan uji validitas dan reliabilitas untuk menguji apakah setiap pertanyaan valid dan reliabel.

Langkah awal dalam pembuatan pertanyaan adalah menentukan atribut-atribut apa saja yang akan diukur dari kelima dimensi kualitas jasa yaitu Human

Resources Competency, High Performance Work System, Human Resources System Alignment, Human Resources Efficiency, Human Resources Deliverable.

Selanjutnya, dibuatlah pertanyaan untuk tiap atribut yang terdiri dari dua bagian yaitu penilaian kinerja manajemen sumberdaya manusia melalui dimensi-dimensi

Human Resources Scorecard dan kinerja organisasi melalui atribut pelayanan jasa

yang diberikan.

5.2. Uji Validitas dan Reliabilitas

Setelah dilakukan penyebaran kuesioner pada tahap uji coba tersebut, selanjutnya dilakukan uji validitas dan reliabilitas terhadap kuesioner tersebut.


(50)

Uji validitas untuk data kinerja pada survei pendahuluan dapat dilihat pada Lampiran 3.

Sebagai contoh, untuk perhitungan manual dilakukan untuk pertanyaan 1 maka diperoleh :

[

2

][

2

]

1 ) 2380 ( ) 190036 ( 30 ) 120 ( ) 484 ( 30 ) 2380 )( 120 ( ) 9553 ( 30 − − − = r = 0.472

Berdasarkan perhitungan, diperoleh rhitung = 0.472 (0.472>0.361) maka data

dinyatakan valid. Dengan melakukan perhitungan dan pengujian yang sama terhadap pertanyaan lainnya pada survei pendahuluan, diperoleh hasil pada Tabel 5.1. sampai dengan Tabel 5.10.

Hasil uji validitas pengukuran kemampuan personil SDM dapat dilihat pada Tabel 5.1.

Tabel 5.1. Hasil Uji Validitas

(Pengukuran Kemampuan Personil SDM) Pertanyaan rhitung rtabel Validitas

1 0.472 0.361 Valid

2 0.397 0.361 Valid

3 0.522 0.361 Valid

4 0.416 0.361 Valid

5 0.761 0.361 Valid

6 0.850 0.361 Valid

7 0.541 0.361 Valid

8 0.762 0.361 Valid

9 0.741 0.361 Valid

10 0.578 0.361 Valid

11 0.723 0.361 Valid

Tabel 5.1. Lanjutan

Pertanyaan rhitung rtabel Validitas

12 0.670 0.361 Valid

13 0.807 0.361 Valid


(51)

16 0.627 0.361 Valid

17 0.873 0.361 Valid

18 0.480 0.361 Valid

19 0.569 0.361 Valid

20 0.910 0.361 Valid

Hasil uji validitas survai kualitas pelayanan internal dapat dilihat pada Tabel 5.2.

Tabel 5.2. Hasil Uji Validitas (Survei Kualitas Pelayanan Internal) Pertanyaan rhitung rtabel Validitas

1 0.626 0.361 Valid

2 0.689 0.361 Valid

3 0.675 0.361 Valid

4 0.630 0.361 Valid

5 0.763 0.361 Valid

6 0.597 0.361 Valid

7 0.630 0.361 Valid

8 0.630 0.361 Valid

9 0.709 0.361 Valid

10 0.645 0.361 Valid

11 0.681 0.361 Valid

12 0.637 0.361 Valid

13 0.776 0.361 Valid

14 0.672 0.361 Valid

15 0.610 0.361 Valid

16 0.615 0.361 Valid

17 0.906 0.361 Valid

18 0.403 0.361 Valid

19 0.590 0.361 Valid

20 0.817 0.361 Valid

21 0.645 0.361 Valid

Hasil uji validitas survei sistem penilaian kinerja dapat dilihat pada Tabel 5.3.

Tabel 5.3. Hasil Uji Validitas (Survei Sistem Penilaian Kinerja)

Pertanyaan rhitung rtabel Validitas

1 0.679903 0.361 Valid 2 0.734052 0.361 Valid 3 0.874559 0.361 Valid


(52)

Tabel 5.4. Hasil Uji Validitas (Survei Kepuasan Kerja Karyawan) Pertanyaan rhitung rtabel Validitas

1 0.463 0.361 Valid

2 0.706 0.361 Valid

3 0.549 0.361 Valid

4 0.836 0.361 Valid

5 0.746 0.361 Valid

6 0.876 0.361 Valid

7 0.527 0.361 Valid

8 0.392 0.361 Valid

9 0.734 0.361 Valid

10 0.604 0.361 Valid

11 0.694 0.361 Valid

12 0.670 0.361 Valid

13 0.788 0.361 Valid

14 0.706 0.361 Valid

15 0.624 0.361 Valid

16 0.624 0.361 Valid

17 0.886 0.361 Valid

18 0.475 0.361 Valid

19 0.604 0.361 Valid

20 0.732 0.361 Valid

Hasil uji validitas survei intensitas turnover dapat dilihat pada Tabel 5.5.

Tabel 5.5. Hasil Uji Validitas (Survei Intensitas TurnOver)

Pertanyaan rhitung rtabel Validitas

1 0.716524 0.361 Valid 2 0.655172 0.361 Valid 3 0.857292 0.361 Valid Hasil uji validitas survei iklim organisasi dapat dilihat pada Tabel 5.6.

Tabel 5.6. Hasil Uji Validitas (Survei Iklim Organisasi)


(53)

2 0.638 0.361 Valid

3 0.546 0.361 Valid

4 0.591 0.361 Valid

5 0.639 0.361 Valid

6 0.789 0.361 Valid

7 0.537 0.361 Valid

8 0.418 0.361 Valid

9 0.787 0.361 Valid

10 0.574 0.361 Valid

11 0.658 0.361 Valid

12 0.678 0.361 Valid

13 0.757 0.361 Valid

14 0.735 0.361 Valid

15 0.639 0.361 Valid

16 0.793 0.361 Valid

17 0.537 0.361 Valid

18 0.391 0.361 Valid

19 0.623 0.361 Valid

20 0.764 0.361 Valid

21 0.778 0.361 Valid

Hasil uji validitas survei kepercayaan pada organisasi dapat dilihat pada Tabel 5.7.

Tabel 5.7. Hasil Uji Validitas (Survei Kepercayaan Pada Organisasi) Pertanyaan rhitung rtabel Validitas

1 0.724 0.361 Valid

2 0.512 0.361 Valid

3 0.446 0.361 Valid

4 0.706 0.361 Valid

5 0.518 0.361 Valid

Hasil uji validitas survei motivasi karyawan dalam bekerja dapat dilihat pada Tabel 5.8.

Tabel 5.8. Hasil Uji Validitas

(Survei Motivasi Karyawan Dalam Bekerja) Pertanyaan rhitung rtabel Validitas


(54)

1 0.428 0.361 Valid

2 0.421 0.361 Valid

3 0.584 0.361 Valid

4 0.715 0.361 Valid

5 0.433 0.361 Valid

6 0.434 0.361 Valid

7 0.548 0.361 Valid

8 0.392 0.361 Valid

9 0.721 0.361 Valid

10 0.695 0.361 Valid

11 0.507 0.361 Valid

12 0.743 0.361 Valid

13 0.716 0.361 Valid

14 0.587 0.361 Valid

15 0.711 0.361 Valid

16 0.621 0.361 Valid

17 0.825 0.361 Valid

18 0.701 0.361 Valid

19 0.584 0.361 Valid

20 0.695 0.361 Valid

21 0.853 0.361 Valid

Tabel 5.8. Lanjutan

Pertanyaan rhitung rtabel Validitas

22 0.483 0.361 Valid

23 0.549 0.361 Valid

24 0.878 0.361 Valid

25 0.695 0.361 Valid

26 0.414 0.361 Valid

27 0.483 0.361 Valid

28 0.549 0.361 Valid

29 0.566 0.361 Valid

Hasil uji validitas survei motivasi karyawan dalam bekerja terhadap bawahan dapat dilihat pada Tabel 5.9.

Tabel 5.9. Hasil Uji Validitas

(Survei Motivasi Karyawan Dalam Bekerja Persepsi Atasan) Pertanyaan rhitung rtabel Validitas

1 0.367 0.361 Valid

2 0.505 0.361 Valid

3 0.711 0.361 Valid


(55)

6 0.570 0.361 Valid

7 0.785 0.361 Valid

8 0.701 0.361 Valid

9 0.618 0.361 Valid

10 0.483 0.361 Valid

11 0.767 0.361 Valid

12 0.525 0.361 Valid

13 0.698 0.361 Valid

14 0.796 0.361 Valid

15 0.672 0.361 Valid

16 0.463 0.361 Valid

17 0.744 0.361 Valid

18 0.570 0.361 Valid

19 0.452 0.361 Valid

20 0.724 0.361 Valid

21 0.663 0.361 Valid

Tabel 5.9. Lanjutan

Pertanyaan rhitung rtabel Validitas

22 0.805 0.361 Valid

23 0.674 0.361 Valid

24 0.632 0.361 Valid

25 0.566 0.361 Valid

26 0.771 0.361 Valid

27 0.430 0.361 Valid

28 0.558 0.361 Valid

29 0.485 0.361 Valid

Hasil uji validitas survei kualitas pelayanan jasa dapat dilihat pada Tabel 5.10.

Tabel 5.10. Hasil Uji Validitas (Survei Kualitas Perlayanan Jasa) Pertanyaan rhitung rtabel Validitas

1 0.780 0.361 Valid

2 0.533 0.361 Valid

3 0.757 0.361 Valid

4 0.623 0.361 Valid

5 0.556 0.361 Valid

6 0.675 0.361 Valid

7 0.642 0.361 Valid

8 0.800 0.361 Valid

9 0.708 0.361 Valid

10 0.684 0.361 Valid

11 0.638 0.361 Valid


(56)

13 0.469 0.361 Valid

14 0.641 0.361 Valid

Berdasarkan hasil uji validitas diperoleh bahwa semua data adalah valid.

5.2.2. Uji Reliabilitas

Selanjutnya, dilakukan uji reliabilitas untuk melihat konsistensi kuesioner sebagai alat pengukur.

Sebagai contoh perhitungan manual untuk pertanyaan 1 adalah :

13

.

0

30

)

30

120

(

597

2

) 1

( 2

=

=

σ

Hasil uji reliabilitas pengukuran kemampuan personil SDM dapat dilihat pada Tabel 5.11.

Tabel 5.11. Perhitungan Varians ( Pengukuran Kemampuan Personil SDM) No.

Pertanyaan ∑X (∑X)

2 ∑(X2

)

1 120 14400 484 0.13

2 133 17689 597 0.25

3 121 14641 497 0.30

4 120 14400 500 0.67

5 118 13924 472 0.26

6 115 13225 445 0.14

7 117 13689 461 0.16

8 113 12769 433 0.25

9 132 17424 596 0.51


(57)

11 121 14641 497 0.30

12 115 13225 451 0.34

13 113 12769 431 0.18

14 115 13225 445 0.14

15 114 12996 442 0.29

16 120 14400 488 0.27

17 116 13456 454 0.18

18 115 13225 447 0.21

19 126 15876 538 0.29

20 117 13689 461 0.16

Setelah dilakukan perhitungan varians untuk seluruh pertanyaan, maka totalnya adalah :

∑σ2

b = 0.13 + 0.25 + … + 0.16 = 5.35

Kemudian dihitung varians total :

30 ) 30 2380 ( 190036 2 2 − = t

σ = 40.76

Perhitungan reliabilitas di atas dapat dilihat pada Lampiran 4. Selanjutnya, masukkan pada rumus Alpha :

) 76 . 40 35 . 5 1 )( 1 20 20 ( 11 − − =

r = 0.917

Hasil yang diperoleh bahwa r11 = 0.917, maka dapat disimpulkan bahwa

instrumen yang digunakan reliabel. Untuk perhitungan uji reliabilitas dengan

Microsoft Excell 2007 dapat dilihat pada Lampiran 5. Perhitungan Varians untuk

jenis survei lainnya dapat dilihat pada table 5.12. s/d 5.20.

Hasil uji reliabilitas survei kualitas pelayanan internal dapat dilihat pada Tabel 5.12.

Tabel 5.12. Perhitungan Varians (Survei Kualitas Pelayanan Internal) No.

Pertanyaan ∑X (∑X)

2 ∑(X2

)


(58)

2 119 14161 483 0.37

3 120 14400 490 0.33

4 117 13689 461 0.16

5 118 13924 472 0.26

6 114 12996 438 0.16

Tabel 5.12. Lanjutan No.

Pertanyaan ∑X (∑X)

2 ∑(X2

)

7 117 13689 461 0.16

8 117 13689 461 0.16

9 132 17424 596 0.51

10 119 14161 479 0.23

11 121 14641 497 0.30

12 115 13225 451 0.34

13 113 12769 431 0.18

14 115 13225 445 0.14

15 114 12996 442 0.29

16 120 14400 488 0.27

17 116 13456 454 0.18

18 115 13225 447 0.21

19 126 15876 538 0.29

20 115 13225 447 0.21

21 119 14161 479 0.23

Hasil uji reliabilitas survei penilaian kinerja dapat dilihat pada Tabel 5.13.

Tabel 5.13. Perhitungan Varians (Survei Sistem Penilaian Kinerja) No.

Pertanyaan ∑X (∑X)

2 ∑(X2

)

1 119 14161 481 0.30

2 118 13924 474 0.33


(59)

Hasil uji reliabilitas survei kepuasan kerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 5.14.

Tabel 5.14. Perhitungan Varians (Survei Kepuasan Kerja Karyawan) No.

Pertanyaan ∑X (∑X)

2 ∑(X2

)

1 120 14400 484 0.13

2 115 13225 445 0.14

3 121 14641 497 0.30

4 115 13225 447 0.21

5 118 13924 472 0.26

6 115 13225 445 0.14

7 117 13689 461 0.16

8 133 17689 597 0.25

9 132 17424 596 0.51

10 119 14161 479 0.23

11 121 14641 497 0.30

12 115 13225 451 0.34

13 113 12769 431 0.18

14 115 13225 445 0.14

15 114 12996 442 0.29

16 120 14400 488 0.27

17 116 13456 454 0.18

18 115 13225 447 0.21

19 126 15876 538 0.29

20 115 13225 447 0.21

Hasil uji reliabilitas survei intensitas turnover dapat dilihat pada Tabel 5.15.

Tabel 5.15. Perhitungan Varians (Survei Intensitas TurnOver) No.

Pertanyaan ∑X (∑X)

2 ∑(X2

)

1 119 14161 481 0.30

2 117 13689 465 0.29

3 117 13689 467 0.36

Hasil uji reliabilitas survai iklim organisasi dapat dilihat pada Tabel 5.16.

Tabel 5.16. Perhitungan Varians (Survei Iklim Organisasi)


(60)

Pertanyaan

1 126 15876 537 0.26

2 115 13225 445 0.14

3 120 14400 488 0.27

4 124 15376 520 0.25

5 119 14161 479 0.23

6 114 12996 438 0.16

7 117 13689 461 0.16

8 132 17424 588 0.24

9 132 17424 596 0.51

10 119 14161 479 0.23

11 120 14400 488 0.27

12 115 13225 451 0.34

13 113 12769 431 0.18

14 112 12544 424 0.20

15 119 14161 479 0.23

16 116 13456 452 0.12

17 117 13689 461 0.16

18 131 17161 579 0.23

19 126 15876 538 0.29

20 115 13225 445 0.14

Hasil uji reliabilitas survei kepercayaan pada organisasi dapat dilihat pada Tabel 5.17.

Tabel 5.17. Perhitungan Varians (Survei Kepercayaan Pada Organisasi) No.

Pertanyaan ∑X (∑X)

2 ∑(X2

)

1 124 15376 528 0.52

2 121 14641 505 0.57

3 121 14641 499 0.37

Tabel 5.17. Lanjutan No.

Pertanyaan ∑X (∑X)

2 ∑(X2

)

4 128 16384 560 0.46

5 124 15376 528 0.52

Hasil uji reliabilitas survei motivasi karyawan dalam bekerja dapat dilihat pada Tabel 5.18.


(61)

Tabel 5.18. Perhitungan Varians (Survei Motivasi Karyawan Dalam Bekerja) No.

Pertanyaan ∑X (∑X)

2 ∑(X2

)

1 134 17956 608 0.32

2 119 14161 477 0.17

3 110 12100 410 0.22

4 113 12769 431 0.18

5 120 14400 484 0.13

6 133 17689 597 0.25

7 121 14641 497 0.30

8 120 14400 500 0.67

9 118 13924 472 0.26

10 120 14400 488 0.27

11 117 13689 461 0.16

12 113 12769 433 0.25

13 132 17424 596 0.51

14 119 14161 479 0.23

15 121 14641 497 0.30

16 115 13225 451 0.34

17 113 12769 431 0.18

18 115 13225 445 0.14

19 114 12996 442 0.29

20 120 14400 488 0.27

21 116 13456 454 0.18

22 115 13225 447 0.21

23 126 15876 538 0.29

24 117 13689 461 0.16

Tabel 5.18. Lanjutan No.

Pertanyaan ∑X (∑X)

2 ∑(X2

)

25 120 14400 488 0.27

26 121 14641 495 0.23

27 115 13225 447 0.21

28 126 15876 538 0.29

29 117 13689 461 0.16

Hasil uji reliabilitas survei motivasi karyawan dalam bekerja terhadap bawahan dapat dilihat pada Tabel 5.19.


(62)

(Survei Motivasi Karyawan Dalam Bekerja Terhadap Bawahan) No.

Pertanyaan ∑X (∑X)

2 ∑(X2

)

1 131 17161 581 0.30

2 121 14641 497 0.30

3 116 13456 458 0.32

4 118 13924 472 0.26

5 116 13456 452 0.12

6 117 13689 461 0.16

7 113 12769 433 0.25

8 132 17424 596 0.51

9 119 14161 479 0.23

10 134 17956 608 0.32

11 114 12996 440 0.23

12 110 12100 410 0.22

13 113 12769 431 0.18

14 118 13924 472 0.26

15 114 12996 440 0.23

16 122 14884 504 0.26

17 115 13225 447 0.21

18 117 13689 461 0.16

19 120 14400 484 0.13

20 121 14641 497 0.30

21 115 13225 451 0.34

Tabel 5.19. Lanjutan No.

Pertanyaan ∑X (∑X)

2 ∑(X2

)

22 113 12769 431 0.18

23 115 13225 445 0.14

24 114 12996 442 0.29

25 120 14400 488 0.27

26 116 13456 456 0.25

27 115 13225 447 0.21

28 126 15876 538 0.29

29 117 13689 461 0.16

Hasil uji reliabilitas survai kualitas pelayanan jasa dapat dilihat pada Tabel 5.20.

Tabel 5.20. Perhitungan Varians (Survei Kualitas Pelayanan Jasa)


(63)

No.

Pertanyaan ∑X (∑X)

2 ∑(X2

)

1 114 12996 438 0.16

2 117 13689 461 0.16

3 113 12769 433 0.25

4 120 14400 493 0.43

5 119 14161 479 0.23

6 121 14641 497 0.30

7 115 13225 451 0.34

8 113 12769 431 0.18

9 115 13225 445 0.14

10 114 12996 442 0.29

11 120 14400 488 0.27

12 116 13456 454 0.18

13 115 13225 447 0.21

14 126 15876 538 0.29

Selanjutnya untuk hasil perhitungan r dapat dilihat pada tabel 5.21.

Tabel 5.21. Hasil Perhitungan r

No Jenis Survei R

1 Pengukuran Kemampuan Personil SDM 0.917 2 Survai Kualitas Pelayanan Internal 0.932 3 Survai Sistem Penilaian Kinerja 0.632 4 Survai Kepuasan Kerja Karyawan 0.881

5 Survai Intensitas TurnOver 0.601

6 Survai Iklim Organisasi 0.926

7 Survai Kepercayaan Pada Organisasi 0.512 8 Survai Motivasi Karyawan Dalam Bekerja 0.932 9 Survai Motivasi Karyawan Terhadap Bawahan 0.943 10 Survai Kualitas Pelayanan Jasa 0.886


(64)

Berdasarkan pengujian di atas, diperoleh bahwa tiap item pertanyaan pada kuesioner dinyatakan valid dan kuesioner tersebut reliabel sehingga dapat digunakan pada penelitian ini.

Dalam penelitian ini diambil 36 responden yang memiliki latar belakang sebagai organisasi perusahaan dan 100 responden dari nasabah di PT.Bank Sumut untuk mengukur kualitas pelayanan jasa.

5.4. Spesifikasi Responden

Gambaran subjek responden PT.Bank Sumut dalam penelitian ini, adalah sebagai berikut:

1. Lama Bekerja

Spesifikasi responden berdasarkan lama bekerja dapat dilihat pada Tabel 5.22.

Tabel 5.22. Spesifikasi Responden Berdasarkan Lama Bekerja

Lama Bekerja Frekuensi %

1 – 3 tahun 0 0

3 – 5 tahun 0 0

5 – 10 tahun 0 0

> 10 tahun 36 100

Total 36 100

Hasil dari spesifikasi responden berdasarkan lama bekerja, tampaknya ada kecenderungan loyalitas dari karyawan yang membuat karyawan untuk tetap bertahan diperusahaan.

2. Lama Menjabat


(65)

Lama Bekerja Frekuensi %

1 – 3 tahun 35 97.2

3 – 5 tahun 0 0

5 – 10 tahun 1 2.8

> 10 tahun 0 0

Total 36 100

Spesifikasi respponden berdasarkan lama menjabat terlihat bahwa tingkat mutasi karyawan dalam perusahaan cukup tinggi, dimana seseorang dimungkinkan untuk berada dijabatan yang sama hanya dalam kurun waktu yang tidak terlalu lama.

3. Divisi

Spesifikasi responden berdasarkan divisi dapat dilihat pada Tabel 5.24.

Tabel 5.24. Spesifikasi Responden Berdasarkan Divisi

Divisi Frekuensi %

Pengawasan 4 11.11

Perencanaan 4 11.11

Kepatuhan dan Manajemen Resiko 3 8.33

Sumber Daya Manusia 3 8.33

Teknologi Informasi dan Akuntansi 3 8.33

Umum 3 8.33

Treasury 3 8.33

Kredit 5 13.89

Penyelamatan Kredit 5 13.89

Usaha Syariah 3 11.11

Total 36 100

Berdasarkan divisinya, responden terbanyak berasal dari divisi kredit dan penyelamatan kredit. Hal tersebut terjadi karena di divisi kredit dan penyelamatan


(66)

kredit yang paling banyak karyawannya dan mereka dianggap merupakan target perusahaan dan sering berinteraksi langsung dengan pelanggan.

4. Usia

Spesifikasi responden berdasarkan usia dapat dilihat pada Tabel 5.25.

Tabel 5.25. Spesifikasi Responden Berdasarkan Usia

Usia Frekuensi %

25-30 tahun 4 11.11

30-34 tahun 9 25

35-39 tahun 11 30.56

40-44 tahun 7 14.44

45-59 tahun 3 8.33

50-54 tahun 2 5.56

> 55 tahun 0 0

Total 36 100

Sebagian besar karyawan berada dalam usia produktif (30-40 tahun), dimana karyawan tersebut seharusnya masih dapat dikembangkan potensinya untuk dapat memberikan kinerja yang tinggi bagi perusahaan.

5. Posisi

Spesifikasi responden berdasarkan posisi dapat dilihat pada Tabel 5.26.

Tabel 5.26. Spesifikasi Responden Berdasarkan Posisi

Posisi Frekuensi %

Pemimpin Divisi 10 27.78

Pemimpin Bidang 26 72.22

Total 36 100

Berdasarkan posisinya, responden terdiri dari golongan pemimpin divisi 27.78% dan pemimpin bidang 72.22%.

6. Tingkat Pendidikan


(67)

Pendidikan Frekuensi %

SMA 0 0

Diploma 0 0

Strata 1 19 52.78

Strata 2 17 47.22

Strata 3 0 0

Total 36 100

Berdasarkan tingkat pendidikannya yang terbanyak adalah Strata 1 (52.78%) dan selanjutnya adalah Strata 2 (47.22%).

7. Jenis Kelamin

Spesifikasi responden berdasarkan jenis kelamin dapat dilihat pada Tabel 5.28.

Tabel 5.28. Spesifikasi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Jenis Kelamin Frekuensi %

Laki-laki 36 100

Perempuan 0 0

Total 36 100

Berdasarkan jenis kelamin, semua responden terdiri dari laki-laki (100%). Hal ini terjadi karena penerimaan karyawan untuk back office hanya pada laki-laki. Sedangkan perempuan yang bisa masuk ke back office setelah 10 tahun masa bekerja. Ini merupakan waktu yang cukup lama untuk dapat menduduki jabatan tertentu di perusahaan.

8. Agama

Spesifikasi responden berdasarkan agama dapat dilihat pada Tabel 5.29.

Tabel 5.29. Spesifikasi Responden Berdasarkan Agama


(68)

Islam 32 88.89

Katolik 1 2.78

Protestan 3 8.33

Hindu 0 0

Budha 0 0

Total 36 100

Berdasarkan agama, subjek yang terbanyak adalah beragama Islam (88.89%). Spesifikasi responden berdasarkan agama tidak mempengaruhi penilaian kinerja karyawan. Perusahaan tidak menutup kemungkinan kenaikan jabatan terhadap semua agama.

5.5. Spesifikasi Dimensi Human Resource Scorecard dan Kualitas Pelayanan Jasa Melalui Persepsi Karyawan

Gambaran spesifikasi dimensi human resource scorecard di PT. Bank Sumut adalah sebagai berikut:

5.5.1. Dimensi Human Resource Competence (HR Competence)

Hasil dari penelitian ini seperti yang disajikan pada Tabel 5.30.

Tabel 5.30. Dimensi Human Resource Competence

No. Aspek Rata-rata σ

1 Pemahaman Terhadap Bisnis/Usaha 3.87 0.41

2 Pelaksanaan Kegiatan SDM 4.02 0.56

3 Kemampuan Mengelola Perubahan 4.00 0.64

4 Kemampuan Mengelola Budaya 3.79 0.49

5 Kredibilitas Personal 3.95 0.49

Rata-rata tertinggi 4.02 untuk aspek pelaksanaan kegiatan SDM. Sedangkan penilaian terendah adalah dalam aspek kemampuan mengelola budaya dengan


(69)

rata-5.5.2. Dimensi High Performance Work System (HPWS)

Gambaran spesifikasi dimensi High Performance Work System di PT. Bank Sumut adalah sebagai berikut:

1. Meningkatkan kualitas pelayanan internal.

Hasil survai yang dilakukan terhadap kualitas pelayanan internal dapat dilihat pada Tabel 5.31.

Tabel 5.31. Kualitas Pelayanan Internal

No. Aspek Rata-rata σ

1 Komunikasi 3.90 0.55

2 Kerja Tim 3.96 0.55

3 Pelatihan 4.04 0.58

4 Manajemen 3.94 0.53

5 Fasilitas/Peralatan 3.82 0.45

6 Kesejajaran Sasaran 3.88 0.47

7 Kebijaksanaan Prosedur 4.01 0.52

Berdasarkan hasil penelitian pada tabel diatas menunjukkan bahwa penilaian tertinggi terhadap kualitas pelayanan internal adalah dari aspek kebijaksanaan prosedur dengan rata-rata 4.01 sedangkan penilaian terendah adalah aspek fasilitas/peralatan dengan nilai rata-rata 3.82.

2. Mengembangkan penilaian kinerja yang objektif dan menunjang strategi perusahaan.

Mengetahui apakah sistem penilaian kinerja yang berlaku sudah cukup objektif dan dapat memotivasi karyawan untuk melakukan pelayanan terbaik, dilakukan


(70)

survai terhadap sistem penilaian kinerja secara umum yang dapat dilihat pada Tabel 5.32.

Tabel 5.32. Sistem Penilaian Kinerja

Aspek Rata-rata σ

Penilaian secara umum terhadap sistem penilaian kinerja

3.94 0.55

5.5.3. Dimensi Human Resource Aligment (HR Alignment)

Mengukur kesesuaian antara fungsi atau pelaksanaan fungsi atau kegiatan SDM dengan sasaran perusahaan, maka dilaksanakan survai terhadap kepuasan kerja karyawan yang dapat dilihat dari Tabel 5.33.

Tabel 5.33. Kepuasan Karyawan

No. Aspek Kepuasan Karyawan Rata-rata σ

1 Kemampuan 3.94 0.41

2 Prestasi 3.83 0.38

3 Kegiatan 4.00 0.53

4 Kemajuan 3.83 0.45

5 Kewenangan 4.03 0.56

6 Pelaksanaan Kebijakan 3.94 0.47

7 Kompensasi 3.92 0.44

8 Rekan Kerja 4.33 0.53

9 Kreatifitas 4.25 0.77

10 Kemandirian 3.94 0.47

11 Nilai Moral 4.03 0.51

12 Penghargaan 3.86 0.54

13 Tanggungjawab 3.81 0.47

14 Keamanan 3.83 0.38

15 Pelayanan Sosial 3.81 0.58

16 Hubungan dengan atasan 3.97 0.51

17 Bimbingan atasan 3.86 0.42

18 Kegiatan yang bervariasi 3.86 0.42

19 Kondisi kerja 4.22 0.59

20 Kepuasan kerja secara umum 3.86 0.49


(71)

Hasil survai untuk mengukur intensitas turnover karyawan dapat dilihat dari Tabel 5.34.

Tabel 5.34. Intensitas Turnover Karyawan

Keterangan Frekuensi Persentase

Terpikir untuk keluar

Selalu 0 0

Seringkali 0 0

Kadang-kadang 6 16.67

Tidak pernah 30 83.33

Total 36 100

Rencana untuk keluar

Sangat mungkin 0 0

Tabel 5.34. Lanjutan

Keterangan Frekuensi Persentase

Mungkin 0 0

Agak mungkin 6 16.67

Tidak mungkin 30 83.33

Total 36 100

Peringatan untuk dikeluarkan

Selalu 0 0

Seringkali 0 0

Kadang-kadang 4 11.11

Tidak pernah 32 88.89

Total 36 100

5.5.5. Dimensi Human Resource Deliverable (HR Deliverable)

Mengukur hasil dari fungsi SDM yang memiliki dampak terhadap strategi perussahaan, maka dilakukan HR Deliverable. Dilakukan survai terhadap:

1. Iklim Organisasi

Hasil survai terhadap iklim organisasi dapat dilihat pada Tabel 5.35.

Tabel 5.35. Iklim Organisasi

No. Aspek Rata-rata σ

1 Kompetensi Manajemen 6.51 0.46

2 Komitmen Karyawan 3.99 0.56

3 Kerjasama dan Koordinasi 3.88 0.43


(72)

2. Tingkat Kepercayaan Organisasi

Hasil survai terhadap tingkat kepercayaan organisasi dapat dilihat pada Tabel 5.36.

Tabel 5.36. Tingkat Kepercayaan Organisasi

No. Aspek Rata-rata σ

1 Kecenderungan iklim karyawan 4.14 0.68 2 Pengawasan atasan terhadap karyawan 4.11 0.75

Tabel 5.36. Lanjutan

No. Aspek Rata-rata σ

3 Kepercayaan terhadap atasan 4.11 0.62

4 Penyampaian informasi 4.28 0.66

5 Kecenderungan top manajemen untuk bertindak 4.25 0.73 3. Motivasi Karyawan

Pengukuran motivasi ini berdasarkan persepsi masing-masing karyawan terhadap motivasinya dalam bekerja dan persepsi atasan mengenai motivasi kinerja bawahannya.

Hasil motivasi karyawan dalam bekerja dapat dilihat pada Tabel 5.37.

Tabel. 5.37. Motivasi Karyawan Dalam Bekerja

No. Aspek Rata-rata σ

1 Jumlah (amount) 3.31 0.48

2 Usaha (effort) 3.40 0.63

3 Fokus (focus) 3.34 0.51

4 Menikmati (enjoyment) 3.23 0.54

5 Intensi (intention) 3.23 0.52

6 Prestasi tinggi (overachivement) 3.30 0.49

7 Sukarela (volunteering) 3.33 0.51

Hasil motivasi karyawan dalam bekerja persepsi atasan terhadap bawahannya dapat dilihat pada Tabel 5.38.

Tabel. 5.38. Motivasi Karyawan Dalam Bekerja Persepsi Atasan


(73)

1 Jumlah (amount) 3.38 0.44

2 Usaha (effort) 3.32 0.54

3 Fokus (focus) 3.27 0.43

4 Menikmati (enjoyment) 3.25 0.44

5 Intensi (intention) 3.31 0.59

6 Prestasi tinggi (overachivement) 3.17 0.63 7 Sukarela (volunteering) 3.30 0.58

5.5.6. Survai Kualitas Pelayanan Jasa

Kinerja organisasi perusahaan dapat diketahui dengan melakukan pengukuran atas kualitas pelayanan pelanggan.

Hasil survai kualitas pelayanan jasa dapat dilihat pada Tabel 5.39.

Tabel. 5.39. Survai Kualitas Pelayanan Jasa

No. Aspek Rata-rata σ

1 Kepuasan terhadap pelayanan 27.19 0.52 2 Kepuasan terhadap produk dan jasa 15.39 0.48 3 Kepuasan terhadap fasilitas 11.92 0.50

5.6. Spesifikasi Dimensi Human Resource Scorecard Melalui Pengukuran Secara Langsung

Gambaran spesifikasi dimensi human resource scorecard melalui pengukuran secara langsung di PT. Bank Sumut adalah sebagai berikut:

5.6.1. Dimensi High Performance Work System (HPWS)

Gambaran spesifikasi dimensi High Performance Work System di PT. Bank Sumut adalah sebagai berikut:


(74)

Berdasarkan wawancara yang diperoleh dari perusahaan, rekrutmen karyawan dilakukan dengan syarat-syarat yang memenuhi seperti jenjang pendidikan, keterampilan juga skill dalam berkomunikasi. Perusahaan menggunakan jasa konsultan dalam hal rekrutmen karyawan.

2. Mengembangkan penghargaan non moneter.

Berdasarkan hasil wawancara terhadap divisi SDM, penghargaan diberikan terhadap satu orang pegawai dari divisi umum karena membuat jingle Syariah perusahaan. Penghargaan yang diberikan perusahaan bukan berupa bentuk kenaikan gaji ataupun jabatan melainkan surat ataupun piagam penghargaan.

3. Mengembangkan kompetensi yang sesuai.

Dilakukan wawancara terhadap divisi SDM tentang pelaksanaan pelatihan di perusahaan. Hasil wawancara adalah sebagai berikut:

a. Perencanaan program pengembangan, hanya melibatkan manager dan bagian SDM, sedangkan unit lain tidak diikutsertakan. Adapun program pendidikan, pelatihan dan pengembangan SDM di perusahaan dapat dilihat pada Tabel 5.40.

Tabel 5.40. Program Pendidikan, Pelatihan Dan Pengembangan SDM

No. Program Peserta

1 ODP (Officer Development

Program)

- Seluruh Pegawai 2 SDP (Staff development

Program)

- Pendidikan min S1

- Lulus pendidikan ODP dengan nilai rata-rata “Baik” - Usia sampai dengan 35 tahun


(75)

4 EDP (Executive

Development Program)

- Lulus MDP dengan nilai rata-rata “Baik” - Usia sampai dengan 53 tahun

b. Beberapa program pendidikan, pelatihan dan pengembangan SDM dilakukan tanpa perencanaan terlebih dahulu untuk memenuhi kebutuhan dan adanya penawaran. Adapun bentuk pelatihan diantaranya pelatihan intensif teknik audit intern “managemen resiko teknologi informasi”, workshop bedah kasus mediasi perbankan, pelatihan perbankan syariah, dan pelatihan lainnya.

5.6.2. Dimensi Human Resource Efficiency (HR Efficiency)

Untuk mengetahui efisiensi kegiatan dan program pengembangan SDM yang dapat memberikan kontribusi langsung terhadap implementasi strategi perusahaan, maka dilakukan pengukuran terhadap:

1. Human Resource Return on Investment (HR ROI)

Dalam pengukuran ini akan dukur pelaksanaan program pengembangan yang meliputi pelatihan manajemen dan pengembangan kompetensi individu sesuai kebutuhan pekerjaan. Total biaya program pengembangan ditahun 2009 sebesar Rp. 14.823.923.339,- . Keuntungan bersih perusahaan ditahun 2009 adalah Rp. 420.803.058.678,-. Gaji karyawan ditahun 2009 adalah Rp. 90.864.494.739,95,-.

Adapun perhitungan HR ROI dapat dilihat sebagai berikut:

HR ROI (%) = 100%

.739,95 90.864.494

.339 14.823.923

8.678 420.803.05

x +

= 398.15%


(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)