Penelitian Terdahulu Kerangka Konseptual

BAB II TINJAUAN KEPUSTAKAAN

2.1 Penelitian Terdahulu

Juliani 2007 menganalisis tentang Pengaruh Motivasi Intrinsik terhadap Kinerja Perawat Pelaksana di Instalasi Rawat Inap RSU Dr. Pirngadi Medan. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh motivasi intrinsik terhadap kinerja perawat pelaksana di instalasi rawat inap RSU Pirngadi Medan. Penelitian ini menggunakan metode deskriptif kuantitatif. Teknik pengumpulan data menggunakan kuesioner terhadap perawat dan observasi langsung di rumah sakit. Populasi adalah seluruh perawat di bagian rawat inap yang berstatus pegawai negeri sipil RSU Pirngadi Medan Januari – Mei sebanyak 391 orang dan diambil menjadi sampel 80 orang dengan teknik sampling secara acak sederhana random sampling. Berdasarkan hasil penelitian analisis regresi linear berganda pada variabel motivasi intrinsik yang dimiliki oleh perawat pelaksana baik dari prestasi, rasa ingin diakui orang lain, tanggung jawab, peluang untuk maju dan kepuasan kerja berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja perawat pelaksana.

2.2 Teori tentang Motivasi

2.2.1 Pengertian Motivasi

Motivasi merupakan proses psikologis yang membangkitkan dan mengarahkan perilaku pada pencapaian tujuan atau goal-directed behavior Kreitner 9 Universitas Sumatera Utara dan Kinicki, 2001. Manajer perlu memahami proses psikologis ini apabila mereka ingin berhasil membina pekerja menuju pada penyelesaian sasaran organisasi. Sedangkan Robbins 2003 menyatakan motivasi sebagai proses yang menyebabkan intensitas intensity, arah direction, dan usaha terus-menerus persistence individu menuju pencapaian tujuan. Intensitas menunjukkan seberapa keras seorang berusaha. Tetapi intensitas tinggi tidak mungkin mengarah pada hasil kinerja yang baik, kecuali usaha yang dilakukan dalam arah yang menguntungkan organisasi. Karenanya harus dipertimbangkan kualitas usaha maupun intensitasnya. Motivasi mempunyai dimensi usaha terus menerus. Motivasi merupakan ukuran berapa lama seseorang dapat menjaga usaha mereka. Individu yang termotivasi akan menjalankan tugas cukup lama untuk mencapai tujuan mereka. Sementara itu, Greenberg dan Baron 2003 berpendapat bahwa motivasi merupakan serangkaian proses yang membangkitkan arouse, mengarahkan direct, dan menjaga maintain perilaku manusia menuju pada pencapaian tujuan. Membangkitkan berkaitan dengan dorongan atau energi di belakang tindakan. Motivasi juga berkepentingan dengan pilihan yang dilakukan orang dan arah perilaku mereka. Sedang perilaku menjaga atau memelihara berapa lama orang akan terus berusaha untuk mencapai tujuan. Dari pendapat-pendapat tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa motivasi merupakan dorongan terhadap serangkaian proses perilaku manusia pada pencapaian tujuan. Sedangkan elemen yang terkandung dalam motivasi meliputi unsur Universitas Sumatera Utara membangkitkan, mengarahkan, menjaga, menunjukkan intensitas, bersifat terus- menerus dan adanya tujuan. Istilah motivasi mengandung tiga hal yang amat penting, yaitu: a. Pemberian motivasi berkaitan langsung dengan usaha pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasional. Artinya dalam tujuan dan sasaran organisasi telah tercakup tujuan dan sasaran pribadi anggota organisasi. Pemberian motivasi hanya akan efektif apabila dalam diri bawahan yang digerakkan terdapat keyakinan bahwa dengan tercapainya tujuan organisasi maka tujuan pribadi akan ikut pula tercapai. b. Motivasi merupakan proses keterkaitan antara usaha dan pemuasan kebutuhan tertentu. Usaha merupakan ukuran intensitas kemauan seseorang. Apabila seseorang termotivasi, maka akan berusaha keras untuk melakukan sesuatu. c. Kebutuhan adalah keadaan internal seseorang yang menyebabkan hasil usaha tertentu menjadi menarik. Artinya suatu kebutuhan yang belum terpuaskan menciptakan ketegangan yang pada gilirannya menimbulkan dorongan tertentu pada diri seseorang.

2.2.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi

Motivasi sebagai suatu proses psikologis dalam diri seseorang akan dipengaruhi oleh beberapa faktor Robbins, 2003. Faktor-faktor tersebut dapat dibedakan atas faktor intrinsik dan ekstrinsik yang berasal dari karyawan. Universitas Sumatera Utara 2.2.2.1 Faktor intrinsik Faktor intrinsik yang dapat mempengaruhi pemberian motivasi pada seseorang antara lain: a. Keinginan untuk dapat hidup Keinginan untuk dapat hidup merupakan kebutuhan setiap manusia yang hidup di muka bumi ini. Untuk mempertahankan hidup ini orang mau mengerjakan apa saja, apakah pekerjaan itu baik atau jelek, apakah halal atau haram, dan sebagainya. Misalnya, untuk mempertahankan hidup manusia perlu makan dan untuk memperoleh makan ini, manusia mau mengerjakan apa saja asal hasilnya dapat memenuhi kebutuhan untuk makan. Keinginan untuk dapat hidup meliputi kebutuhan untuk: 1. Memperoleh kompensasi yang memadai. 2. Pekerjaan yang tetap walaupun penghasilan tidak begitu memadai. 3. Kondisi kerja yang aman dan nyaman. b. Keinginan untuk dapat memiliki Keinginan untuk dapat memiliki benda dapat mendorong seseorang untuk mau melakukan pekerjaan. Hal ini banyak kita alami dalam kehidupan kita sehari-hari, bahwa keinginan yang keras untuk dapat memiliki itu dapat mendorong orang untuk mau bekerja. Contohnya, keinginan untuk dapat memiliki sepeda motor dapat mendorong seseorang untuk mau melakukan pekerjaan. Universitas Sumatera Utara c. Keinginan untuk memperoleh penghargaan Seseorang mau bekerja disebabkan adanya keinginan untuk diakui, dihormati oleh orang lain. Untuk memperoleh status sosial yang lebih tinggi, orang mau mengeluarkan uangnya, untuk memperoleh uang itu pun ia harus bekerja keras. Jadi, harga diri, nama baik, kehormatan yang ingin dimiliki itu harus diperankan sendiri, mungkin dengan bekerja keras memperbaiki nasib, mencari rezeki, sebab status untuk diakui sebagai orang yang terhormat tidak mungkin diperoleh bila yang bersangkutan termasuk pemalas, tidak mau bekerja, dan sebagainya. d. Keinginan untuk memperoleh pengakuan Bila kita perinci, maka keinginan untuk memperoleh pengakuan itu dapat meliputi hal-hal: 1. Adanya penghargaan terhadap prestasi. 2. Adanya hubungan kerja yang harmonis dan kompak. 3. Pimpinan yang adil dan bijaksana. 4. Perusahaan tempat bekerja dihargai oleh masyarakat. e. Keinginan untuk berkuasa Keinginan untuk berkuasa akan mendorong seseorang untuk bekerja. Kadang- kadang keinginan untuk berkuasa ini dipenuhi dengan cara-cara yang tidak terpuji, namun cara-cara yang dilakukannya itu masih termasuk bekerja juga. Apalagi keinginan untuk berkuasa atau menjadi pimpinan itu dalam arti positif, yaitu ingin dipilih menjadi ketua atau kepala, tentu sebelumnya si pemilih telah Universitas Sumatera Utara melihat dan menyaksikan sendiri bahwa orang itu benar-benar mau bekerja, sehingga ia pantas untuk dijadikan penguasa dalam unit organisasikerja. 2.2.2.2 Faktor ekstrinsik Faktor ekstrinsik tidak kalah peranannya dalam melemahkan motivasi kerja seseorang. Faktor-faktor ekstern itu adalah: a. Kondisi lingkungan kerja Lingkungan pekerjaan adalah keseluruhan sarana dan prasarana kerja yang ada di sekitar karyawan yang sedang melakukan pekerjaan yang ada di sekitar karyawan yang sedang melakukan pekerjaan yang dapat mempengaruhi pelaksanaan pekerjaan. Lingkungan kerja ini meliputi tempat bekerja, fasilitas dan alat bantu pekerjaan, kebersihan, pencahayaan, ketenangan, termasuk juga hubungan kerja antara orang-orang yang ada di tempat tersebut. Lingkungan kerja yang baik dan bersih, mendapat cahaya yang cukup, bebas dari kebisingan dan gangguan, jelas akan memotivasi tersendiri bagi para karyawan dalam melakukan pekerjaan dengan baik. Namun lingkungan kerja yang buruk, kotor, gelap, pengap, lembab, dan sebagainya akan menimbulkan cepat lelah dan menurunkan kreativitas. Oleh karena itu, pimpinan perusahaan yang mempunyai kreativitas tinggi akan dapat menciptakan lingkungan kerja yang menyenangkan bagi para karyawan. b. Kompensasi yang memadai Kompensasi merupakan sumber penghasilan utama bagi para karyawan untuk menghidupi diri beserta keluarganya. Kompensasi yang memadai merupakan alat Universitas Sumatera Utara motivasi yang paling ampuh bagi perusahaan untuk mendorong para karyawan bekerja dengan baik. Adapun kompensasi yang kurang memadai akan membuat mereka kurang tertarik untuk bekerja keras, dan memungkinkan mereka bekerja tidak tenang, dari sini jelaslah bahwa besar kecilnya kompensasi sangat mempengaruhi motivasi kerja para karyawan. c. Supervisi yang baik Fungsi supervisi dalam suatu pekerjaan adalah memberikan pengarahan, membimbing kerja para karyawan, agar dapat melaksanakan kerja dengan baik tanpa membuat kesalahan. Dengan demikian, posisi supervisi sangat dekat dengan para karyawan, dan selalu menghadapi para karyawan dalam melaksanakan tugas sehari-hari. Bila supervisi yang dekat dengan para karyawan ini menguasai liku- liku pekerjaan dan penuh dengan sifat-sifat kepemimpinan, maka suasana kerja akan bergairah dan bersemangat. Akan tetapi, mempunyai supervisor yang angkuh mau benar sendiri, tidak mau mendengarkan keluhan para karyawan, akan menghadapi situasi kerja yang tidak mengenakkan, dan dapat menurunkan semangat kerja. Dengan demikian, peranan supervisor yang melakukan pekerjaan supervisi amat mempengaruhi motivasi kerja para karyawan. d. Adanya jaminan pekerjaan Setiap orang akan mau bekerja mati-matian mengorbankan apa yang ada pada dirinya untuk perusahaan, kalau yang bersangkutan merasa ada jaminan karir yang jelas dalam melakukan pekerjaan. Mereka bekerja bukannya untuk hari ini saja, tetapi mereka berharap akan bekerja sampai tua cukup dalam satu pekerjaan Universitas Sumatera Utara saja, tidak usah sering kali pindah. Hal ini akan dapat terwujud bila perusahaan dapat memberikan jaminan karir untuk masa depan, baik jaminan akan adanya promosi jabatan, pangkat, maupun jaminan pemberian kesempatan untuk mengembangkan potensi diri. Sebaliknya, orang-orang akan lari meninggalkan perusahaan bila jaminan karir ini kurang jelas dan kurang diinformasikan kepada mereka. e. Status dan tanggung jawab Status atau kedudukan dalam jabatan tertentu merupakan dambaan setiap karyawan dalam bekerja. Mereka bukan hanya mengharapkan kompensasi semata, tetapi pada satu masa mereka juga berharap akan dapat kesempatan menduduki jabatan dalam suatu perusahaan. Dengan menduduki jabatan, orang merasa dirinya akan dipercaya, diberi tanggung jawab, dan wewenang yang besar untuk melakukan kegiatan-kegiatan. Jadi, status dan kedudukan merupakan dorongan untuk memenuhi kebutuhan sense of achievement dalam tugas sehari- hari. f. Peraturan yang fleksibel Bagi perusahaan besar, biasanya sudah ditetapkan sistem dan prosedur kerja yang harus dipatuhi oleh seluruh karyawan. Sistem dan prosedur kerja ini dapat kita sebut dengan peraturan yang berlaku dan bersifat mengatur dan melindungi para karyawan. Semua ini merupakan aturan main yang mengatur hubungan kerja antara karyawan denga perusahaan, termasuk hak dan kewajiban para karyawan, pemberian kompensasi, promosi, mutasi, dan sebagainya. Oleh karena itu, Universitas Sumatera Utara biasanya peraturan bersifat melindungi dan dapat memberikan motivasi para karyawan untuk bekerja lebih baik. Hal ini terlihat dari banyak perusahaan besar yang memperlakukan sistem prestasi kerja dalam memberikan kompensasi kepada para karyawannya, yang penting semua peraturan yang berlaku dalam perusahaan itu perlu diinformasikan sejelas-jelasnya kepada para karyawannya, sehingga tidak lagi bertanya-tanya, atau merasa tidak mempunyai pegangan dalam melakukan pekerjaan.

2.2.3 Teori Motivasi

2.2.3.1 Teori hierarki kebutuhan Teori motivasi yang dikembangkan oleh Abraham Maslow Robbins, 2002, mengemukakan bahwa kebutuhan manusia itu dapat diklasifikasikan ke dalam lima hierarki kebutuhan, sebagai berikut: a. Kebutuhan fisiologis physiological Kebutuhan untuk mempertahankan hidup ini disebut juga dengan kebutuhan psikologis, yaitu kebutuhan untuk mempertahankan hidup dari kematian. Kebutuhan paling dasar ini berupa kebutuhan untuk makan, minum, perumahaan, pakaian, yang harus dipenuhi oleh seseorang dalam upayanya untuk mempertahankan diri dari kelaparan, kehausan, kedinginan, kepanasan, dan sebagainya. b. Kebutuhan rasa aman Menurut Maslow, setelah kebutuhan tingkat dasar terpenuhi, maka seseorang berusaha memenuhi kebutuhannya yang lebih tinggi, yaitu kebutuhan akan rasa Universitas Sumatera Utara aman dan keselamatan. Upaya yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk memenuhi kebutuhan dan keamanan ini dapat meliputi: 1. Selalu memberikan informasi agar karyawan dalam bekerja bersikap hati-hati dan waspada. 2. Menyediakan tempat kerja aman dari keruntuhan, kebakaran, dan sebagainya. 3. Memberikan perlindungan asuransi jiwa, terutama bagi karyawan yang bekerja pada tempat rawan kecelakaan. 4. Memberikan jaminan kepastian kerja, bahwa selama mereka bekerja dengan baik, maka tidak akan di PHK-kan, dan adanya jaminan kepastian pembinaan karir. c. Kebutuhan hubungan sosial affiliation Kebutuhan sosial yang sering pula disebut dengan sosial needs, atau affiliation needs merupakan kebutuhan tingkat ketiga dari Maslow. Kebutuhan sosial itu meliputi: 1. Kebutuhan untuk disayangi, dicintai, dan diterima oleh orang lain. 2. Kebutuhan untuk dihormat oleh orang lain. 3. Kebutuhan untuk diikutsertakan dalam pergaulan. 4. Kebutuhan untuk berprestasi. d. Kebutuhan pengakuan esteem Setiap orang yang normal membutuhkan adanya penghargaan diri dan penghargaan prestise diri dari lingkungannya. Penerapan pengakuan atau Universitas Sumatera Utara penghargaan diri ini biasanya terlihat dari kebiasaan orang untuk menciptakan simbol-simbol, yang dengan simbol itu kehidupannya dirasa lebih berharga. e. Kebutuhan aktualisasi diri self actualization Kebutuhan aktualisasi diri merupakan tingkat kebutuhan yang paling tinggi. Untuk memenuhi kebutuhan puncak ini biasanya seseorang bertindak bukan atas dorongan orang lain, tetapi karena kesadaran dan keinginan diri sendiri. Kebutuhan aktualisasi diri mempunyai ciri-ciri yang berbeda dengan ciri-ciri kebutuhan yang lain, yaitu: 1. Tidak dapat dipenuhi dari luar, karena harus dipenuhi dengan usaha pribadi itu sendiri. 2. Pemenuhan kebutuhan aktualisasi diri ini biasanya seiring dengan jenjang karir seseorang, dan tidak semua orang mempunyai tingkat seperti ini. 2.2.3.2 Teori X dan Y Douglas McGregor mengemukakan dua pandangan yang jelas berbeda mengenai manusia: pada dasarnya satu negatif yang ditandai sebagai Teori X, dan yang lain positif yang ditandai dengan Teori Y Robbins, 2002. Menurut Teori X, empat pengandaian yang dipegang oleh pimpinan adalah sebagai berikut: 1. Karyawan secara inheren tertanam dalam dirinya tidak menyukai kerja dan bilamana dimungkinkan, akan mencoba menghindarinya. 2. Karena karyawan tidak menyukai kerja, mereka harus dipaksa, diawasi, atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan. Universitas Sumatera Utara 3. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari pengarahan formal bila dimungkinkan. 4. Kebanyakan karyawan menaruh keamanan di atas semua faktor lain yang dikaitkan dengan kerja dan akan menunjukkan sedikit saja ambisi. Kontras dengan pandangan negatif ini mengenai kodrat manusia, McGregor mendaftar empat pengandaian positif, yang disebutnya Teori Y: 1. Karyawan dapat memandang kerja sama wajarnya seperti istirahat atau bermain. 2. Orang-orang akan menjalankan pengarahan diri dan pengawasan diri jika mereka komit pada sasaran. 3. Rata-rata orang dapat belajar untuk menerima, bahkan mengusahakan, tanggung jawab. 4. Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif pembaruan tersebar meluas dalam populasi dan tidak hanya milik dari mereka yang berada dalam posisi manajemen. 2.2.3.3 Teori dua faktor Teori dua faktor kadang-kadang disebut juga teori motivasi-hygiene dikemukakan oleh psikolog Frederick Herzberg Robbins, 2003. a. Faktor pemeliharaan maintenance factor Faktor pemeliharaan, juga disebut hygiene factor, merupakan faktor yang berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan untuk memelihara keberadaan karyawan sebagai manusia, pemeliharaan ketentraman, dan kesehatan. Faktor-faktor Universitas Sumatera Utara pemeliharaan ini meliputi hal-hal gaji, kondisi kerja fisik, kepastian pekerjaan, supervisi yang menyenangkan, hubungan antar karyawan, administrasi dan kebijakan perusahaan. Faktor pemeliharaan ini perlu mendapat perhatian yang wajar dari pimpinan, agar kepuasan dan kegairahan bekerja bawahan dapat ditingkatkan. Faktor-faktor pemeliharaan bukanlah motivasi bagi karyawan, tetapi merupakan keharusan yang harus diberikan pimpinan kepada mereka demi kesehatan dan kepuasan bawahan. b. Faktor motivasi Faktor pemuas yang disebut juga motivator, merupakan faktor pendorong seseorang untuk berprestasi yang bersumber dari dalam diri orang yang bersangkutan intrinsik. Faktor motivator ini mencakup prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, kemajuan tampaknya dikaitkan dengan kepuasan kerja. Menurut Herzberg, faktor-faktor yang memberikan kepuasan kerja terpisah dan berbeda yang memberikan ketidakpuasan kerja. Oleh karena itu, pimpinan yang mencoba menghilangkan faktor-faktor yang dapat menciptakan ketidakpuasan kerja dapat memberikan kedamaian tetapi belum tentu memberikan motivasi. Mereka lebih menentramkan tenaga kerja mereka daripada memotivasi mereka. Hasilnya, karakteristik seperti administrasi dan kebijakan perusahaan, supervise, hubungan antar karyawan, kondisi kerja, dan gaji yang dicirikan oleh Herzberg sebagai faktor-faktor higienis. Ketika faktor- faktor tersebut memadai, orang tidak akan menjadi tidak puas; maupun menjadi Universitas Sumatera Utara puas. Jika kita ingin memotivasi orang dalam pekerjaannya, Herzberg menyarankan untuk menekankan pada prestasi, pengakuan, kerja itu sendiri, tanggung jawab, dan kemajuan. Hal tersebut merupakan karakteristik yang dianggap orang berharga secara intrinsik. 2.2.3.4 Teori ERG Clayton P. Alderfer, mengemukakan teorinya dengan nama teori ERG Existence, Relatedness, Growth Ivancevich, Konopaske, Matteson, 2006. Teori ini merupakan modifikasi dari teori hierarki kebutuhan Maslow. a. Existence keberadaan Existence, merupakan kebutuhan seseorang untuk dapat dipenuhi dan terpeliharanya keberadaan yang bersangkutan sebagai seorang manusia di tengah- tengah masyarakat atau perusahaan. Existence ini meliputi kebutuhan psikologis rasa lapar, haus, tidur dan kebutuhan rasa aman. b. Relatedness kekerabatan Kekerabatan, merupakan keterkaitan antara seseorang dengan lingkungan sosial sekitarnya. Dalam teori kekerabatan ini mencakup semua kebutuhan yang melibatkan hubungan seseorang dengan orang lain. Kebutuhan ini sebanding dengan kebutuhan rasa aman, kebutuhan sosial dan sebagian kebutuhan prestise, dalam teori Maslow. Universitas Sumatera Utara c. Growth pertumbuhan Kebutuhan akan pertumbuhan dan perkembangan ini merupakan kebutuhan yang berkaitan dengan pengembangan potensi diri seseorang, seperti pertumbuhan kreativitas dan pribadi.

2.3 Teori tentang Kepuasan Kerja

2.3.1 Pengertian Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja adalah sikap umum terhadap pekerjaan seseorang yang menunjukkan perbedaan antara jumlah penghargaan yang diterima pekerja dan jumlah yang mereka yakini seharusnya mereka terima Robbins, 2003. Menurut Greenberg dan Baron 2003 mendeskripsikan kepuasan kerja sebagai sikap positif atau negatif yang dilakukan individual terhadap pekerjaan mereka. Pandangan senada dikemukakan Gibson 2000 yang menyatakan kepuasan kerja sebagai sikap yang dimiliki pekerja tentang pekerjaan mereka. Hal tersebut merupakan hasil dari persepsi mereka tentang pekerjaan. Jadi, kepuasan kerja berpangkal dari berbagai aspek kerja, seperti upah, kesempatan promosi, penyelia, dan rekan sekerja. Kepuasan kerja juga berasal dari faktor-faktor lingkungan kerja, seperti supervise, kebijaksanaan dan prosedur, keanggotaan kelompok kerja, kondisi kerja, dan tunjangan. Kepuasan merupakan respons affectiv atau emosional terhadap berbagai segi pekerjaan seseorang Kreitner dan Kinicki, 2001. Definisi ini menunjukkan bahwa Universitas Sumatera Utara job satisfaction bukan merupakan konsep tunggal. Seseorang dapat relatif puas dengan salah satu aspek pekerjaan dan tidak puas dengan satu atau lebih aspek lainnya. Mathis dan Jackson 2001 berpendapat kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang positif dari mengevaluasi pengalaman kerja seseorang. Ketidakpuasan kerja muncul saat harapan-harapan ini tidak terpenuhi. Pekerjaan memerlukan interaksi dengan rekan kerja dan atasan, mengikuti peraturan dan kebijakan organisasi, memenuhi standar kinerja, hidup dengan kondisi kerja yang sering kurang ideal dan semacamnya. Kepuasan kerja mencerminkan sikap dan bukan perilaku. Kepuasan kerja merupakan variabel tergantung utama karena dua alasan, yaitu: 1. Menunjukkan hubungan dengan faktor kinerja. 2. Merupakan preferensi nilai yang dipegang banyak peneliti perilaku organisasi.

2.3.2 Teori Kepuasan Kerja

Teori tentang kepuasan kerja yang cukup dikenal menurut Rivai 2004 adalah: 1. Teori Ketidaksesuaian Discrepancy Theory. Teori ini mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih antara sesuatu yang seharusnya dengan yang dirasakan. Sehingga apabila kepuasannya diperoleh melebihi dari yang diinginkan, maka orang akan menjadi lebih puas lagi, sehingga terdapat discrepancy, tetapi merupakan discrepancy yang positif. Universitas Sumatera Utara 2. Teori Keadilan Equity Theory. Teori ini mengemukakan bahwa orang akan merasa puas atau tidak puas, tergantung pada ada atau tidaknya keadilan equity dalam suatu situasi, khususnya situasi kerja. Menurut teori ini komponen utama dalam teori keadilan adalah input, hasil, keadilan dan ketidakadilan. Input adalah faktor bernilai bagi karyawan yang dianggap mendukung pekerjaannya, seperti pendidikan, pengalaman, kecakapan, jumlah tugas dan peralatan atau perlengkapan yang dipergunakan untuk melaksanakan pekerjaannya. Hasilnya adalah sesuatu yang dianggap bernilai oleh seorang karyawan yang diperoleh dari pekerjaannya, seperti upahgaji, keuntungan sampingan, simbol, status, penghargaan dan kesempatan untuk berhasil atau aktualisasi diri. 3. Teori Dua Faktor Two Factor Theory. Menurut teori ini kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja itu merupakan hal yang berbeda. Kepuasan dan ketidakpuasan terhadap pekerjaan itu bukan suatu variabel yang continue. Teori ini merumuskan karakteristik pekerjaan menjadi dua kelompok yaitu satisfies atau motivator dan dissatisfies. Satisfies ialah faktor-faktor atau situasi yang dibutuhkan sebagai sumber kepuasan kerja yang terdiri dari pekerjaan: pekerjaan yang menarik, penuh tantangan, ada kesempatan untuk berprestasi, kesempatan memperoleh penghargaan dan promosi. Dissatisfies higiene faktor adalah faktor-faktor yang menjadi sumber ketidakpuasan, yang terdiri dari: gajiupah, pengawasan, hubungan antar pribadi, kondisi kerja dan status. Universitas Sumatera Utara

2.3.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja bukan merupakan konsep yang berdimensi tunggal, melainkan suatu konsep yang multificated banyak dimensi artinya bahwa kepuasan kerja banyak dipengaruhi oleh beberapa faktor. Seseorang bisa saja merasa puas dengan satu dimensi, namun tidak puas dengan dimensi lain. Seperti halnya dinyatakan oleh Mathis dan Jackson 2001, kepuasan kerja mempunyai banyak dimensi. Secara umum tahap yang diamati adalah kepuasan dalam pekerjaan itu sendiri, gaji, pengakuan, hubungan antara supervisor dengan tenaga kerja, dan promosi. Setiap dimensi menghasilkan perasaan puas secara keseluruhan dengan pekerjaan itu sendiri, namun pekerjaan juga mempunyai definisi yang berbeda bagi orang lain. Menurut Robbins 2003 faktor-faktor yang menentukan kepuasan kerja adalah: 1. Kerja yang secara mental menantang Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk maju menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan beragam tugas, kebebasan, dan umpan balik mengenai betapa baiknya mereka bekerja. Karakteristik ini membuat kerja secara mental menantang. 2. Ganjaran yang pantas Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan tidak meragukan, dan sejenis dengan pengharapan mereka. Universitas Sumatera Utara 3. Kondisi kerja yang mendukung Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik. 4. Rekan kerja yang mendukung Orang-orang mendapatkan lebih dari pada sekedar uang atau prestasi yang berwujud dari pekerjaan mereka. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu tidaklah mengejutkan bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan mendukung kepuasan kerja yang meningkat. 5. Kesesuaian antara kepribadian-pekerjaan Holland menyimpulkan dalam teorinya yaitu tentang kesesuaian antara kepribadian seorang karyawan dan pekerjaan akan menghasilkan individu yang lebih terpuaskan. 6. Disposisi genetik individu Disposisi seseorang terhadap hidup positif atau negatif ditentukan oleh bentukan genetisnya, bentukan sepanjang waktu, dan dibawa serta kedalam disposisinya terhadap kerja. Menurut Rivai 2004 faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja seorang karyawan adalah isi pekerjaan, penampilan, tugas pekerjaan yang aktual dan sebagai kontrol terhadap pekerjaan, supervisi, organisasi dan manajemen, kesempatan untuk maju, gaji dan keuntungan dalam bidang finansial lainnya seperti adanya insentif, rekan kerja, dan kondisi pekerjaan. Universitas Sumatera Utara Selain itu, menurut Job Descriptive Index JDI faktor penyebab kepuasan kerja ialah 1 bekerja pada tempat yang tepat, 2 pembayaran yang sesuai, 3 organisasi dan manajemen, 4 supervisi pada pekerjaan yang tepat, dan 5 orang berada dalam pekerjaan yang tepat. Salah satu cara untuk menentukan apakah pekerja puas dengan pekerjaannya ialah dengan membandingkan pekerjaan mereka dengan beberapa pekerjaan ideal tertentu teori kesenjangan. Menurut Kreitner dan Kinicki 2001 terdapat lima faktor yang dapat mempengaruhi timbulnya kepuasan kerja, yaitu sebagai berikut: a. Need fulfillment pemenuhan kebutuhan Model ini dimaksudkan bahwa kepuasan ditentukan oleh tingkatan karakteristik pekerjaan memberikan kesempatan pada individu untuk memenuhi kebutuhannya. b. Discrepancies Model ini menyatakan bahwa kepuasan merupakan suatu hasil memenuhi harapan. Pemenuhan harapan mencerminkan perbedaan antara apa yang diharapkan dan yang diperoleh individu dari pekerjaan. Apabila harapan lebih besar daripada apa yang diterima, orang akan tidak puas. Sebaliknya, diperkirakan individu akan puas apabila mereka menerima manfaat di atas harapan. c. Value attainment pencapaian nilai Gagasan value attainment adalah bahwa kepuasan merupakan hasil dari persepsi pekerja memberikan pemenuhan nilai kerja individual yang penting. Universitas Sumatera Utara d. Equity keadilan Dalam model ini dimaksudkan bahwa kepuasan merupakan fungsi dari seberapa adil individu diperlakukan di tempat kerja. Kepuasan merupakan hasil dari persepsi orang bahwa perbandingan antara hasil kerja dan inputnya relatif lebih menguntungkan dibandingkan dengan perbandingan antara keluaran dan masukan pekerjaan lainnya. e. Dispositionalgenetic components komponen genetik Beberapa rekan kerja atau teman tampak puas terhadap variasi lingkungan kerja, sedangkan lainnya kelihatan tidak puas. Model ini didasarkan pada keyakinan bahwa kepuasan kerja sebagian merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor genetik. Model menyiratkan perbedaan individu hanya mempunyai arti penting untuk menjelaskan kepuasan kerja seperti halnya karakteristik lingkungan pekerjaan. Dalam penelitian ini penulis menggunakan indikator kepuasan kerja yang dikemukakan oleh Mathis dan Jackson 2001 bahwa kepuasan kerja mempunyai banyak dimensi. Secara umum tahap yang diamati adalah kepuasan kerja dalam pekerjaan itu sendiri, gaji, pengakuan, hubungan dengan atasan, dan kesempatan untuk maju.

2.3.4 Korelasi Kepuasan Kerja

Hubungan antara kepuasan kerja dengan variabel lain dapat bersifat positif atau negatif. Kekuatan hubungan mempunyai rentang dari lemah sampai kuat. Hubungan yang kuat menunjukkan bahwa pimpinan dapat mempengaruhi dengan Universitas Sumatera Utara signifikan variabel lainnya, dengan meningkatkan kepuasan kerja Kreitner dan Kinicki, 2001. Beberapa korelasi kepuasan kerja adalah sebagai berikut: a. Motivation motivasi Penelitian menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif dan signifikan antara motivasi dengan kepuasan kerja. Karena kepuasan dengan supervise juga mempunyai korelasi signifikan dengan motivasi, pimpinan disarankan mempertimbangkan bagaimana perilaku mereka mempengaruhi kepuasan pekerja. b. Job involvement pelibatan kerja Pelibatan kerja menunjukkan kenyataan di mana individu secara pribadi dilakukan dengan peran kerjanya. Penelitian menunjukkan bahwa pelibatan kerja mempunyai hubungan moderat dengan kepuasan kerja. Untuk itu, pimpinan didorong memperkuat lingkungan kerja yang memuaskan untuk mendorong keterlibatan kerja pekerja. c. Organizational citizenship behavior Organizational citizenship behavior merupakan perilaku pekerja di luar dari apa yang menjadi tugasnya. Organizational citizenship behavior lebih banyak ditentukan oleh kepemimpinan dan karakteristik lingkungan kerja daripada oleh kepribadian pekerja. d. Organizational commitment komitmen organisasional Komitmen organisasional mencerminkan tingkatan di mana individu mengidentifikasi dengan organisasi dan mempunyai komitmen terhadap tujuannya. Penelitian menunjukkan bahwa terdapat hubungan signifikan dan kuat Universitas Sumatera Utara antara komitmen organisasi dan kepuasan. Pimpinan disarankan meningkatkan kepuasan kerja dengan maksud untuk menimbulkan tingkat komitmen yang lebih tinggi. Selanjutnya komitmen yang lebih tinggi dapat memfasilitasi produktivitas lebih tinggi. e. Absenteeism kemangkiran Kemangkiran merupakan hal mahal dan pimpinan secara tetap mencari cara untuk menguranginya. Satu rekomendasi telah meningkatkan kepuasan kerja. Apabila rekomendasinya sah, akan terdapat korelasi negatif yang kuat antara kepuasan dan kemangkiran. Dengan kata lain, apabila kepuasan meningkat, kemangkiran akan turun. f. Turnover perputaran Perputaran sangat penting bagi pimpinan karena mengganggu kontiunitas organisasi dan sangat mahal. Penelitian menunjukkan bahwa terdapat hubungan negatif moderat antara kepuasan dan perputaran. Dengan kekuatan hubungan tertentu, pimpinan disarankan untuk mengurangi perputaran dengan meningkatkan kepuasan kerja pekerja. g. Perceived stress perasaan stres Stres dapat berpengaruh sangat negatif terhadap perilaku organisasi dan kesehatan individu. Stres secara positif berhubungan dengan kemangkiran, perputaran. Penelitian menunjukkan adanya hubungan negatif kuat antara perasaan stres dengan kepuasan kerja. Universitas Sumatera Utara h. Job performance prestasi kerja Kontroversi terbesar dalam penelitian organisasi adalah tentang hubungan antara kepuasan dan prestasi kerja atau kinerja. Penelitian untuk menghapuskan kontroversi tersebut menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif yang rendah antara kepuasan dan kinerja.

2.3.5 Mengukur Kepuasan Kerja

Pekerja memerlukan interaksi dengan co-worker dan atasan, mengikuti aturan dan kebijaksanaan organisasi, mencapai standar kinerja, hidup dengan kondisi kerja yang sering tidak ideal dan semacamnya. Terdapat dua macam pendekatan yang secara luas dipergunakan untuk melakukan pengukuran kepuasan kerja Robbins, 2003, yaitu sebagai berikut: 1. Single global rating, yaitu tidak lain dengan meminta individu merespons atas satu pertanyaan, seperti dengan mempertimbangkan semua hal, seberapa puas Anda dengan pekerjaan Anda. 2. Summation score lebih canggih. Mengidentifikasi elemen kunci dalam pekerjaan dan menanyakan perasaan pekerja tentang masing-masing elemen. Faktor spesifik yang diperhitungkan adalah: sifat pekerjaan, supervise, upah sekarang, kesempatan promosi dan hubungan dengan co-worker. Faktor ini diperingkat pada skala yang distandarkan dan ditambahkan untuk menciptakan job satisfaction score secara menyeluruh. Sementara itu, Greenberg dan Baron 2003 menunjukkan adanya tiga cara untuk melakukan pengukuran kepuasan kerja, yaitu: Universitas Sumatera Utara 1. Rating scales dan kuesioner Rating scales dan kuesioner merupakan pendekatan pengukuran kepuasan kerja yang paling umum dipakai dengan menggunakan kuesioner di mana rating scales secara khusus disiapkan. Dengan menggunakan metode ini, orang menjawab pertanyaan yang memungkinkan mereka melaporkan reaksi mereka pada pekerjaan mereka. 2. Critical incidents Disini individu menjelaskan kejadian yang menghubungkan pekerjaan mereka yang mereka rasakan terutama memuaskan atau tidak memuaskan. Jawaban mereka dipelajari untuk mengungkap tema yang mendasari. Sebagai contoh misalnya apabila banyak pekerja menyebutkan situasi di pekerjaan mereka diperlakukan kasar oleh supervisor atau apabila pekerja memuji supervisor atas sensitivitas yang ditunjukkan pada masa yang sulit, gaya pengawasan memainkan peranan penting dalam kepuasan kerja mereka. 3. Interviews Interview merupakan prosedur pengukuran kepuasan kerja dengan melakukan wawancara tatap muka dengan pekerja. Dengan menanyakan secara langsung tentang sikap mereka, sering mungkin mengembangkan lebih mendalam dengan menggunakan kuesioner yang sangat terstruktur. Dengan mengajukan pertanyaan secara berhati-hati kepada pekerja dan mencatat jawabannya secara sistematis, hubungan pekerjaan dengan sikap dapat dipelajari. Universitas Sumatera Utara

2.3.6 Pedoman Meningkatkan Kepuasan Kerja

Greenberg dan Baron 2003 memberikan saran untuk mencegah ketidakpuasan dan meningkatkan kepuasan dengan cara sebagai berikut: a. Membuat pekerjaan menyenangkan Orang lebih puas dengan pekerjaan yang mereka senang kerjakan daripada yang membosankan. Meskipun beberapa pekerjaan secara intrinsik membosankan, pekerjaan tersebut masih mungkin meningkatkan kesenangan ke dalam setiap pekerjaan. b. Orang dibayar dengan jujur Orang yang percaya bahwa sistem pengupahan tidak jujur cenderung tidak puas dengan pekerjaannya. Hal ini diperlakukan tidak hanya untuk gaji dan upah per jam, tetapi juga fringe benefit. Konsisten dengan value theory, mereka merasa dibayar dengan jujur dan apabila orang diberi peluang memilih fringe benefit yang paling mereka inginkan, kepuasan kerjanya cenderung naik. c. Mempertemukan orang dengan pekerjaan yang cocok dengan minatnya Semakin banyak orang menemukan bahwa mereka dapat memenuhi kepentingannya sambil di tempat kerja, semakin puas mereka dengan pekerjaannya. Perusahaan dapat menawarkan counseling individu kepada pekerja sehingga kepentingan pribadi dan profesional dapat diidentifikasi dan disesuaikan. Universitas Sumatera Utara d. Menghindari kebosanan dan pekerjaan berulang-ulang Kebanyakan orang cenderung mendapatkan sedikit kepuasan dalam melakukan pekerjaan yang sangat membosankan dan berulang. Sesuai dengan two-factor theory, orang jauh lebih puas dengan pekerjaan yang meyakinkan mereka memperoleh sukses secara bebas melakukan kontrol atas bagaimana cara melakukan sesuatu.

2.3.7 Respons terhadap Ketidakpuasan Kerja

Dalam suatu organisasi di mana sebagian besar pekerjaannya memperoleh kepuasan kerja, tidak tertutup kemungkinan sebagian kecil di antaranya merasakan ketidakpuasan. Ketidakpuasan pekerja dapat ditunjukkan dalam sejumlah cara. Robbins 2003 menunjukkan empat tanggapan yang berbeda satu sama lain dalam dimensi konstruktifdestruktif dan aktifpasif, dengan penjelasan sebagai berikut: 1. Exit Ketidakpuasan ditunjukkan melalui perilaku diarahkan pada meninggalkan organisasi, termasuk mencari posisi baru atau mengundurkan diri. 2. Voice Ketidakpuasan ditunjukkan melalui usaha secara aktif dan konstruktif untuk memperbaiki keadaan, termasuk menyarankan perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasan, dan berbagai bentuk aktivitas perserikatan. 3. Loyalty Ketidakpuasan ditunjukkan secara pasif, tetapi optimistik dengan menunggu kondisi untuk memperbaiki, termasuk dengan berbicara bagi organisasi Universitas Sumatera Utara di hadapan kritik eksternal dan mempercayai organisasi dan manajemen melakukan hal yang benar. 4. Neglect Ketidakpuasan ditunjukkan melalui tindakan secara pasif membiarkan kondisi semakin buruk. Termasuk kemangkiran atau keterlambatan secara kronis, mengurangi usaha, dan meningkatkan tingkat kesalahan.

2.4 Teori tentang Kinerja

2.4.1 Pengertian Kinerja

Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Masalah kinerja karyawan dapat dipandang sebagai suatu aspek pokok yang perlu dikaji lebih mendalam demi kelangsungan hidup perusahaan. Menurut Mangkunegara 2000, kinerja berasal dari kata Job Performance atau Actual Performance prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh perawat. Pengertian kinerja adalah “Hasil secara kualitas dan kuantitas yang dicapai Universitas Sumatera Utara oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”. Sedangkan menurut Hasibuan 2001 “Kinerja adalah sejumlah aktivitas fisik dan mental yang dilakukan seseorang untuk mengerjakan suatu pekerjaan”. Menurut Mathis dan Jackson 2001, menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan diinformasikan kepada pihak-pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi serta mengetahui dampak positif dan negatif dari suatu kebijakan operasional yang diambil. Menurut Robbins 2003 yang menyatakan bahwa kinerja merupakan tingkat efisiensi dan efektivitas serta inovasi dalam pencapaian tujuan oleh pihak manajemen dan divisi-divisi yang ada dalam organisasi. Kinerja dikatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik, kinerja juga dipandang sebagai fungsi dari interaksi antara kemampuan, motivasi, dan kesempatan, sehingga kinerja seseorang dipengaruhi oleh kepuasan kerja. Dalam organisasi pelayanan kesehatan, sangatlah penting untuk memiliki instrumen penilaian kinerja yang efektif bagi tenaga kerja profesional. Proses evaluasi kinerja bagi profesional menjadi bagian terpenting dalam upaya manajemen untuk meningkatkan kinerja organisasi yang efektif. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi beberapa unsur sebagai berikut Mathis dan Jackson, 2006: Kuantitas kerja yang meliputi Universitas Sumatera Utara output rutin serta output non rutin, kualitas kerja yang meliputi ketepatan, ketelitian, keterampilan serta kebersihan, ketepatan waktu, kemampuan untuk bekerjasama. Berdasarkan definisi kinerja yang dikemukakan oleh beberapa ahli di atas, maka dapat disimpulkan bahwa kinerja merupakan kualitas dan kuantitas hasil kerja individu dan kelompok dalam suatu aktivitas atau periode tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan dan keinginan berprestasi.

2.4.2 Evaluasi Kinerja

2.4.2.1 Pengertian evaluasi kinerja Evaluasi kinerja merupakan pendapat yang bersifat evaluatif atas sikap, perilaku seseorang, atau prestasi sebagai dasar untuk keputusan dan rencana pengembangan personil Kreitner dan Kinicki, 2001. Pendapat lain mengemukakan sebagi proses mengevaluasi pekerja pada berbagai dimensi yang berkaitan dengan pekerjaan Greenberg dan Baron, 2003. Evaluasi kinerja dapat dipergunakan untuk sejumlah kepentingan organisasi. Manajemen menggunakan evaluasi untuk mengambil keputusan tentang sumber daya manusia. Evaluasi memberikan masukan untuk keputusan penting seperti promosi, mutasi, dan pemberhentian. 2.4.2.2 Tujuan evaluasi kinerja Organisasi atau perusahaan perlu mengetahui berbagai kelemahan dan kelebihan pegawai sebagai landasan untuk memperbaiki kelemahan dan menguatkan kelebihan, dalam rangka meningkatkan produktivitas dan pengembangan pegawai. Untuk itu perlu dilakukan kegiatan penilaian kinerja secara periodik yang berorientasi pada masa lalu atau masa yang akan datang. Universitas Sumatera Utara Menurut Mathis dan Jackson 2001 penilaian kinerja performance appraisal-AP adalah proses evaluasi seberapa baik pegawai mengerjakan pekerjaan mereka ketika dibandingkan dengan satu set standar, dan kemudian mengkomunikasikannya dengan para pegawai. Selain itu juga penilaian kinerja dapat digunakan untuk: 1. Mengetahui pengembangan, yang meliputi: a identifikasi kebutuhan latihan, b umpan balik kinerja, c menentukan transfer dan penugasan, dan d identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan. 2. Pengambilan keputusan administratif, yang meliputi: a keputusan untuk menentukan gaji, promosi, mempertahankan atau memberhentikan karyawan, b pengukuran kinerja karyawan, c pemutusan hubungan kerja, dan d mengidentifikasi yang buruk. 3. Keperluan perusahaan, yang meliputi: a perencanaan SDM, b menentukan kebutuhan pelatihan, c evaluasi pencapaian tujuan perusahaan, d informasi untuk identifikasi tujuan, e evaluasi terhadap sistem SDM, dan f penguatan terhadap kebutuhan pengembangan perusahaan. 4. Dokumentasi, yang meliputi: a kriteria untuk validitas penelitian, b dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM, dan c membantu untuk memenuhi persyaratan hukum. Penilaian kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai dan mempengaruhi syarat-syarat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Dengan Universitas Sumatera Utara demikian, penilaian prestasi adalah merupakan hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung jawabnya Rivai, 2004. Di dalam dunia usaha yang berkompetensi secara global perusahaan memerlukan kinerja tinggi. Pada saat yang bersamaan karyawan memerlukan umpan balik atas hasil kerja mereka sebagai panduan bagi perilaku mereka di masa yang akan datang. Para pekerja juga ingin mendapatkan umpan yang bersifat positif atas berbagai hal yang mereka lakukan dengan baik, walaupun kenyataannya hasil penilaian prestasi tersebut masih lebih banyak berupa koreksikritik. Penilaian kinerja digunakan perusahaan untuk menilai kinerja karyawannya atau mengevaluasi hasil pekerjaan karyawan. Penilaian kinerja yang digunakan dengan benar akan bermanfaat bagi karyawan, pimpinan departemen sumber daya manusia dan pada akhirnya bagi perusahaan sendiri. Menurut Robbins 2002, penilaian kinerja memiliki sejumlah tujuan dalam berorganisasi, yaitu: 1. Manajemen menggunakan penilaian untuk mengambil keputusan personalia secara umum. Penilaian memberikan informasi yang berhubungan dengan pengambilan keputusan yang penting dalam hal promosi, transfer, ataupun pemberhentian. 2. Penilaian memberikan penjelasan tentang pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan. Dalam hal ini, penilaian menjelaskan keterampilan dan daya saing para pekerja yang belum cukup tetapi dapat diperbaiki jika suatu program yang memadai dikembangkan. Universitas Sumatera Utara 3. Penilaian kinerja dapat dijadikan sebagai kriteria untuk program seleksi dan pengembangan yang disahkan. Karyawan kontrak baru yang kinerjanya masih rendah, dapat diidentifikasi melalui penilaian kinerja. 4. Penilaian kinerja juga untuk memenuhi tujuan umpan balik yang ada terhadap para pekerja tentang bagaimana organisasi memandang kinerja mereka. 5. Penilaian kinerja digunakan sebagai dasar untuk mengalokasikan atau menentukan penghargaan. Keputusan tentang siapa yang mendapatkan peningkatan pembayaran yang pantas dan penghargaan-penghargaan lainnya ditentukan melalui penilaian kinerja. 2.4.2.3 Metode penilaian kinerja Robbins 2003 menemukan beberapa metode yang dapat dipergunakan tentang bagaimana mengevaluasi kinerja karyawan. Teknik yang dapat dipergunakan dalam penilaian kinerja adalah: 1. Written Essays esai tertulis Metode yang paling mudah untuk menilai suatu kinerja adalah dengan menulis sebuah narasi yang menggambarkan kelebihan, kekurangan, prestasi waktu lampau, potensi dan saran-saran mengenai seorang karyawan untuk perbaikan. 2. Critical Incidents keadaan kritis Teknik ini mengevaluasi perilaku yang menjadi kunci dalam membuat perbedaan antara menjalankan pekerjaan secara efektif dengan tidak efektif. Di sini yang menjadi kunci adalah perilaku yang sifatnya khusus, dan bukan sifat-sifat personal yang samar. Universitas Sumatera Utara 3. Graphic Rating Scales grafik skala penilaian Salah satu metode tertua dan terpopuler untuk penilaian adalah dengan menggunakan grafik skala penilaian. Di dalam metode ini, dicatat faktor-faktor kinerja, seperti kualitas dan kuantitas kerja, tingkat pengetahuan, kerjasama, loyalitas, kehadiran, kejujuran, dan inisiatif. Metode ini juga memberikan analisis yang kuantitatif dan analisis perbandingan. 4. Behaviorally Anchored Rating Scales skala peningkatan perilaku Teknik ini merupakan pendekatan skala yang mengkombinasi elemen utama dari critical incident dan graphic rating scale. Penilai memeringkat pekerja berdasarkan butir-butir sepanjang kontinum, tetapi titiknya adalah contoh perilaku aktual pada pekerjaan tertentu daripada deskripsi umum atau sifat. 5. Paired Comparison perbandingan multipersonal Teknik ini merupakan metode evaluasi yang membandingkan masing-masing pekerja dengan setiap pekerja lain dan menyusun peringkat berdasar pada jumlah nilai superior yang dicapai pekerja. Cara ini bersifat relatif, bukan sebagai alat pengukur yang absolut. Tiga pembanding yang sangat popular adalah peringkat urutan kelompok, peringkat individu, dan perbandingan berpasangan. 2.4.2.4 Penilai kinerja Untuk mendapatkan informasi atas kinerja pegawai, maka ada beberapa pihak baik itu perorangan ataupun kelompok yang biasanya melakukan penilaian atas kinerja pegawai. Menurut Robbins 2001, ada lima pihak yang dapat melakukan penilaian kinerja karyawan, yaitu: Universitas Sumatera Utara 1. Atasan langsung Sekitar 95 dari semua evaluasi kinerja pada tingkat bawah dan menengah dari organisasi dijalankan oleh atasan langsung karyawan itu karena atasan langsung yang memberikan pekerjaan dan paling tahu kinerja karyawannya. 2. Rekan sekerja Penilaian kinerja yang dilakukan oleh rekan sekerja dilaksanakan dengan pertimbangan, pertama, rekan sekerja dekat dengan tindakan. Interaksi sehari-hari memberikan kepada karyawan pandangan menyeluruh terhadap kinerja seorang karyawan dalam pekerjaan. Kedua, dengan menggunakan rekan sekerja sebagai penilai menghasilkan sejumlah penilaian yang independen. 3. Evaluasi diri Evaluasi itu cenderung mengurangi kedefensifan para karyawan mengenai proses penilaian dan evaluasi ini merupakan sarana yang unggul untuk merangsang pembahasan kinerja karyawan dan atasan karyawan. 4. Bawahan langsung Penilaian kinerja karyawan oleh bawahan langsung dapat memberikan informasi yang tepat dan rinci mengenai perilaku seorang atasan karena lazimnya penilai mempunyai kontak yang sering dengan yang dinilai. 5. Pendekatan menyeluruh 360 Penilaian kinerja karyawan yang dilakukan oleh atasan, pelanggan, rekan sekerja, dan bawahan. Penilaian kinerja ini cocok di dalam organisasi yang memperkenalkan tim. Universitas Sumatera Utara Berdasarkan uraian mengenai siapa yang biasanya menilai kinerja karyawan dalam organisasi dan dengan mempertimbangkan berbagai hal, maka dalam penelitian ini, penilaian kinerja karyawan dilakukan oleh rekan sekerja.

2.4.3 Standar Kinerja

Standar kinerja dirumuskan sebagai tolak ukur untuk mengadakan perbandingan antara apa yang telah dilakukan dengan apa yang diharapkan dan kaitannya dengan pekerjaan atau jabatan yang telah dipercayakan kepada seseorang. Standar itu dapat pula dijadikan ukuran dalam mengadakan pertanggungjawaban terhadap apa yang telah dilakukan. Menurut Mangkunegara 2002 terdapat beberapa faktor kinerja sebagai standar penilaian kinerja, yaitu: 1. Kualitas kerja yang meliputi ketepatan, ketelitian, keterampilan serta kebersihan. 2. Kuantitas kerja yang meliputi output rutin, serta output non rutin ekstra. 3. Keandalan atau dapat tidaknya diandalkan yakni dapat tidaknya meliputi intruksi, kemampuan, inisiatif, kehati-hatian serta kerajinan. Sikap yang meliputi sikap terhadap perusahaan, pegawai lain, pekerjaan serta kerjasama. Sedangkan penilaian kinerja performance evaluation menurut Mathis dan Jackson 2006 adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi beberapa unsur sebagai berikut Mathis dan Jackson, 2006: Universitas Sumatera Utara a. Kuantitas kerja. b. Kualitas kerja. c. Ketepatan waktu. d. Kemampuan untuk bekerjasama.

2.4.4 Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja

Kepuasan kerja merupakan salah satu faktor yang sangat penting untuk mendapatkan hasil yang optimal ketika seorang merasakan kepuasan dalam bekerja tentunya ia akan berupaya semaksimal mungkin dengan segenap kemampuan yang dimilikinya untuk menghasilkan tugas pekerjaannya. Kepuasan kerja yang diterima dan dirasakan oleh seseorang pegawai akan berpengaruh terhadap hasil yang diperoleh dari pekerjaannya. Dengan diperolehnya kepuasan kerja oleh pegawai baik itu dengan pemberian gaji yang sesuai, pekerjaan yang diberikan sesuai dengan keahliannya, dan hubungan dengan atasan terjalin dengan baik, hal ini akan meningkatkan kinerja para pegawainya. Kinerja pegawai salah satu hal yang penting selalu dalam setiap organisasi, karena kinerja merupakan hasil kerja yang dilakukan setiap pegawai untuk memperoleh hasil yang optimal. Dengan kinerja yang tinggi maka tujuan organisasi akan mudah tercapai. Dengan diperolehnya kepuasan kerja pegawai maka kinerja pegawai akan meningkat karena pegawai merasa diperhatikan oleh perusahaan jadi ada pengaruh antara pegawai dengan perusahaan yaitu, pegawai akan terpenuhinya kepuasan kerja Universitas Sumatera Utara dan perusahaan mendapatkan kinerja yang tinggi dari para pegawainya. Hal ini sesuai dengan pendapat dari Robbins 2003 yang menyatakan bahwa: “Kinerja merupakan tingkat efisiensi dan efektivitas serta inovasi dalam pencapaian tujuan oleh pihak manajemen dan divisi-divisi yang ada dalam organisasi. Kinerja dikatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik, kinerja juga dipandang sebagai fungsi dari interaksi antara kemampuan, motivasi, dan kesempatan, sehingga kinerja seseorang dipengaruhi oleh kepuasan kerja”.

2.5 Kerangka Konseptual

Sedangkan Robbins 2003 menyatakan motivasi sebagai proses yang menyebabkan intensitas intensity, arah direction, dan usaha terus-menerus persistence individu menuju pencapaian tujuan. Intensitas menunjukkan seberapa keras seorang berusaha. Tetapi intensitas tinggi tidak mungkin mengarah pada hasil kinerja yang baik, kecuali usaha yang dilakukan dalam arah yang menguntungkan organisasi. Karenanya harus dipertimbangkan kualitas usaha maupun intensitasnya. Motivasi mempunyai dimensi usaha terus menerus. Motivasi merupakan ukuran berapa lama seseorang dapat menjaga usaha mereka. Individu yang termotivasi akan menjalankan tugas cukup lama untuk mencapai tujuan mereka. Herzberg mengembangkan teori Two-Factor Theory berdasarkan pada ‘motivators’ dan ‘hygiene factors’ Robbins, 2003. Hygiene factors merupakan kebutuhan dasar manusia, tidak bersifat memotivasi, tetapi kegagalan mendapatkannya menyebabkan ketidakpuasan. Sedangkan motivators adalah yang Universitas Sumatera Utara sebenarnya mendorong orang untuk mendapatkan kebutuhannya. Inilah yang harus dilakukan manajer untuk memelihara tenaga kerja yang puas. Kepuasan merupakan respons affective atau emosional terhadap berbagai segi pekerjaan seseorang Kreitner dan Kinicki, 2001. Definisi ini menunjukkan bahwa job satisfaction bukan merupakan konsep tunggal. Seseorang dapat relatif puas dengan salah satu aspek pekerjaan dan tidak puas dengan satu atau lebih aspek lainnya. Mathis dan Jackson 2001 berpendapat kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang positif dari mengevaluasi pengalaman kerja seseorang. Ketidakpuasan kerja muncul saat harapan-harapan ini tidak terpenuhi. Kepuasan kerja adalah sikap umum terhadap pekerjaan seseorang yang menunjukkan perbedaan antara jumlah penghargaan yang diterima pekerja dan jumlah yang mereka yakini seharusnya mereka terima Robbins, 2003. Dengan diperolehnya kepuasan kerja oleh pegawai baik itu dengan pemberian gaji yang sesuai, pekerjaan yang diberikan sesuai dengan keahliannya, dan hubungan dengan atasan terjalin dengan baik, hal ini akan meningkatkan kinerja para pegawainya. Kinerja pegawai salah satu hal yang penting dalam setiap organisasi, karena kinerja merupakan hasil kerja yang dilakukan setiap pegawai untuk memperoleh hasil yang optimal. Dengan kinerja yang tinggi maka tujuan organisasi akan mudah tercapai. Menurut Mathis dan Jackson 2001, menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja merupakan Universitas Sumatera Utara suatu kondisi yang harus diketahui dan diinformasikan kepada pihak-pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi serta mengetahui dampak positif dan negatif dari suatu kebijakan operasional yang diambil. Menurut Robbins 2003 yang menyatakan bahwa kinerja merupakan tingkat efisiensi dan efektivitas serta inovasi dalam pencapaian tujuan oleh pihak manajemen dan divisi-divisi yang ada dalam organisasi. Kinerja dikatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik, kinerja juga dipandang sebagai fungsi dari interaksi antara kemampuan, motivasi, dan kesempatan, sehingga kinerja seseorang dipengaruhi oleh kepuasan kerja. Untuk memperjelas teori dan dimensi yang dikemukakan di atas maka dibuat kerangka konseptual penelitian seperti dalam Gambar 2.1 berikut: Gambar 2.1. Kerangka konseptual Prestasi Kepuasan Kerja Kinerja Pengakuan Pekerjaan itu Sendiri Tanggung Jawab Kemajuan Universitas Sumatera Utara

2.6 Hipotesis Penelitian