Analisis Pengaruh Motivasi Kerja dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Pegawai pada PT Bank Agroniaga Tbk Cabang Medan

(1)

ANALISIS PENGARUH MOTIVASI KERJA DAN BUDAYA

ORGANISASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA

PT BANK AGRONIAGA TBK CABANG MEDAN

TESIS

Oleh

IRHAM HELMI

087019141/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2011

EK O L

P A

S C

A S A R JA N

(2)

ANALISIS PENGARUH MOTIVASI KERJA DAN BUDAYA

ORGANISASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA

PT BANK AGRONIAGA TBK CABANG MEDAN

TESIS

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemen pada Sekolah Pascasarjana

Universitas Sumatera Utara

Oleh

IRHAM HELMI

087019141/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2011

(3)

Judul Tesis : ANALISIS PENGARUH MOTIVASI KERJA DAN

BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA

PEGAWAI PADA PT BANK AGRONIAGA TBK CABANG MEDAN

Nama Mahasiswa : Irham Helmi Nomor Pokok : 087019141 Program Studi : Ilmu Manajemen

Menyetujui Komisi Pembimbing

(Prof. Dr. Paham Ginting, SE, M.Si) Ketua

(Drs. Syahyunan, M.Si) Anggota

Ketua Program Studi

(Prof. Dr. Paham Ginting, SE, M.Si)

Direktur

(Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang., M.SIE)

(4)

Telah diuji pada

Tanggal 12 Januari 2011

__________________________________________________________________

PANITIA PENGUJI TESIS :

Ketua : Prof. Dr. Paham Ginting, SE, M.Si Anggota : 1. Drs. Syahyunan, M.Si

2. Prof. Dr. Rismayani, SE, M.Si 3. Dr. Parulian Simajuntak, MA 4. Dr. Arlina Nurbaity Lubis, MBA

(5)

LEMBAR PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis yang berjudul: “ANALISIS PENGARUH MOTIVASI KERJA DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA PT BANK AGRONIAGA TBK CABANG MEDAN”.

Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum pernah dipublikasikan oleh siapapun sebelumnya. Sumber-sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara benar dan jelas.

Medan, Januari 2011 Yang membuat pernyataan,

(IRHAM HELMI) NIM. 087019141/IM

(6)

ANALISIS PENGARUH MOTIVASI KERJA DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA PT BANK AGRONIAGA TBK

CABANG MEDAN

ABSTRAK

PT Bank Agroniaga Tbk sebagai perusahaan yang bergerak di bidang jasa perbankan, sangat mengharapkan para pegawainya untuk dapat bekerja secara optimal. Untuk itu PT Bank Agroniaga Tbk terus melakukan upaya restrukturisasi yang mencakup aspek manajemen, karyawan, organisasi, sistem, budaya perusahaan dan identitas perusahaan Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh motivasi kerja, serta budaya organisasi terhadap kinerja pegawai dan mengetahui dan menganalisis pengaruh penghargaan, serta pendidikan dan pelatihan kerja terhadap motivasi kerja pegawai pada PT Bank Agroniaga Tbk Cabang Medan.

Teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah teori-teori Manajemen Sumber Daya Manusia, yang berkaitan tentang Motivasi Kerja, Budaya Organisasi dan Kinerja.

Pendekatan dalam penelitian ini adalah studi kasus yang didukung dengan sensus. Jenis penelitian ini adalah deskriptif kuantitatif. Adapun sifat penelitian ini adalah penelitian explanatory. Populasi dalam penelitian ini adalah semua pegawai yang terdapat di PT Bank Agroniaga Tbk Cabang Medan yang berjumlah 40 orang. Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah sampel jenuh yaitu apabila semua populasi digunakan sebagai sampel. Sampel penelitian ini adalah sebanyak 40 orang pegawai PT Bank Agroniaga Tbk Cabang Medan. Data dikumpulkan dengan wawancara, kuesioner dan studi dokumentasi. Variabel yang diteliti dengan skala Likert. Angket terlebih dahulu diuji dengan menggunakan pengujian validitas dan reliabilitas. Pengolahan data dengan menggunakan perangkat lunak SPSS Versi 12,0, dianalisis dengan analisis deskriptif dan pengujian hipotesis dengan regresi linear berganda.

Hasil penelitian uji hipotesis pertama menunjukkan bahwa motivasi kerja dan budaya organisasi secara serempak berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai pada PT Bank Agroniaga Tbk Cabang Medan Medan. Secara parsial budaya organisasi berpengaruh lebih dominan daripada motivasi kerja. Terhadap kinerja pegawai. Selanjutnya pengujian hipotesis kedua menunjukan bahwa, penghargaan serta pendidikan dan pelatihan kerja secara serempak berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja pegawai pada PT Bank Agroniaga Tbk Cabang Medan, dan secara parsial penghargaan berpengaruh lebih dominan daripada pendidikan dan pelatihan kerja terhadap motivasi kerja pegawai.

Kesimpulan penelitian ini adalah: (1). Pengujian hipotesis pertama, diperoleh hasil bahwa motivasi kerja dan budaya organisasi secara bersama-sama berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja pegawai pada PT Bank Agroniaga Tbk Cabang Medan.

(2). Pengujian hipotesis kedua, diperoleh hasil bahwa penghargaan, serta pendidikan dan pelatihan kerja secara bersama-sama berpengaruh dan signifikan terhadap motivasi kerja pegawai pada PT Bank Agroniaga Tbk Cabang Medan.

(7)

(8)

ANALYZE THE EFFECT OF WORK MOTIVATION AND ORGANIZATIONAL

CULTURE TOWARDS THE EMPLOYEES’ PERFORMANCE AT

PT BANK AGRONIAGA TBK MEDAN

ABSTRACT

PT Bank Agroniaga Tbk is a company which deals with banking activities expects much that its employee could work optimally. In order to gain the expectation, PT Bank Agroniaga Tbk remain doing reorganization in management, employees, organization, system, company’s culture and performance. The aim of this research is not only to acquire and analyze the effect of work motivation and organizational culture towards the employees’ performance but also to acquire and analyze the effect of rewards, education and job training towards the employees’

work motivation.

Human Resources Management Theory was applied as the theory and Case Study Census was applied as the approach in this research.

This study was conducted by using a descriptive quantitative research. The population was all the employees at PT Bank Agroniaga Tbk and the amount are 40 persons. Total sampling technique was used to take all the population as the sample. The data were obtained by doing interview, documentation study, and giving questionnaires to the samples. The variables were examined by using Likert Scale. Validity and Reliability test were used to test the questionnaires. Processing data in SPSS 12.0 version were analyzed by using descriptive analysis and the hypothesis was analyzed by using multiple linear regressions.

The findings of first hypothesis indicated that motivation and organizational culture are simultaneously effect on the performance of the employees at PT Bank Agroniaga Tbk Branch Medan. Meanwhile, the organizational culture effects more dominant than the work motivation towards the employees’ performance partially. Further, the second hypothesis showed that the rewards, education, and job training have a significant effect on employees’ work motivation simultaneously, while the rewards have more significant effect than education and job training towards the employees’ work motivation.

The conclusions of this study are: (1) in the first hypothesis, the researcher found that work motivation and organizational culture have a significant effect towards the employees’ performance at PT Bank Agroniaga Tbk Medan. (2) in the second hypothesis, the researcher found that rewards, education and job training have a significant effect towards the work motivation of the employees at PT Bank Agroniaga Tbk Medan.

(9)

KATA PENGANTAR

Syukur alhamdulillah penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, atas segala berkat rahmat dan karunia yang dilimpahkan-Nya kepada penulis dalam menuntut ilmu dan menyelesaikan hasil penelitian tesis ini. Penelitian ini merupakan tugas akhir pada Program Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara yang meneliti masalah dengan judul: “Analisis Pengaruh Motivasi Kerja dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Pegawai pada PT Bank Agroniaga Tbk Cabang Medan”.

Selama melakukan penulisan tesis penulis banyak memperoleh bantuan moril dam materiil dari berbagai pihak, oleh karena itu pada kesempatan ini penulis menyampaikan terima kasih yang tulus kepada:

1. Bapak Prof. Dr. dr. Syahril Pasaribu, DTMH., M.Sc, Sp.A(K), selaku Rektor Universitas Sumatera Utara atas kesempatan menjadi mahasiswa Program Magister Ilmu Manajemen pada Sekolah Pascasarjana USU Medan.

2. Bapak Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE, selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Bapak Prof. Dr. Paham Ginting, SE, M.Si., selaku Ketua Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera sekaligus selaku Ketua Dosen Pembimbing yang telah banyak memberikan pengarahan dan membantu menyelesaikan tesis ini.

(10)

4. Bapak Drs. Syahyunan, M.Si., selaku Anggota Dosen Pembimbing yang telah banyak memberikan pengarahan dan membantu menyelesaikan tesis ini.

5. Ibu Prof. Dr. Rismayani, SE, M.Si, Bapak Dr. Parulian Simajuntak, MA dan Ibu Dr. Arlina Nurbaity Lubis, MBA., selaku Dosen Pembanding yang telah

memberikan masukan-masukan demi penyempurnaan tesis ini.

6. Seluruh Staf Pengajar Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

7. Ayahanda dan Ibunda tercinta yang penuh kasih sayang dan selalu mendoakan penulis serta seluruh keluarga yang turut memberikan bantuan dan dukungan dalam menyelesaikan studi ini.

8. Rekan-rekan mahasiswa atas bantuan dan kerjasamanya sehingga penulis dapat melaksanakan dan menyelesaikan pendidikan dan penulisan tesis ini dengan baik.

Semoga Allah SWT selalu memberikan rahmat dan karuniaNya kepada semua pihak yang telah memberikan bantuan, dorongan, dan perhatian kepada penulis ketika kuliah dan saat penulisan tesis ini. Penulis menyadari bahwa tesis ini belum sempurna, namun diharapkan akan dapat berguna bagi semua pihak khususnya bagi pengembangan serta penelitian dalam bidang Ilmu Manajemen Sumber Daya Manusia.

Medan, Januari 2011

(11)

RIWAYAT HIDUP

Irham Helmi, lahir di Rantau Prapat pada tanggal 26 September 1979, anak ketiga dari empat bersaudara, dari pasangan Ayahanda Drs. H. Zulhelmi Syamsuddin, dan Ibunda Hj. Meisal Zulfi.

Pendidikan dimulai dari sekolah dasar di SD Negeri Langkai 1 Palangkaraya, tamat dan lulus tahun 1991. Melanjutkan pendidikan ke sekolah menengah pertama di SMP Negeri 1 Pangkalan Bun, tamat dan lulus tahun 1994. Selanjutnya meneruskan pendidikan ke sekolah menengah atas di SMA Negeri 1 Bandung, tamat dan lulus tahun 1997. Kemudian menyelesaikan jenjang pendidikan Strata Satu (S-1) Fakultas Teknik Elektro di Institut Teknologi Nasional Bandung, tamat dan lulus tahun 2004. Pada tahun yang sama penulis bekerja di PT. Panasonic Electronics Devices sebagai tenaga ahli di perusahaan tersebut. Pada tahun 2005 penulis kemudian bekerja di PT. Samsung Telecommunication Indonesia Network dan sampai saat ini tercatat sebagai pegawai di PT. Samsung Telecommunication Indonesia. Pada tahun 2008 penulis kemudian melanjutkan pendidikan Strata 2 (S-2) Program Studi Magister Ilmu Manajemen di Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, Medan.

Medan, Januari 2011

(12)

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT .. ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

RIWAYAT HIDUP ... v

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL ... ix

DAFTAR GAMBAR ... xi

DAFTAR LAMPIRAN ... xii

BAB I PENDAHULUAN... 1

I.1 Latar Belakang... 1

I.2 Perumusan Masalah ... 5

I.3 Tujuan Penelitian... 5 I.4 Manfaat Penelitian ... 6

I.5 Kerangka Berpikir ... 6

I.6 Hipotesis ... 10

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 11

II.1 Penelitian Terdahulu ... 11

II.2 Teori tentang Motivasi Kerja ... 13

II.2.1 Pengertian Motivasi ... 13

II.2.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi ... 14

II.2.3 Teori-teori Motivasi ... 15

II.2.4 Jenis-jenis Motivasi ... 23

II.3 Teori tentang Budaya Organisasi ... 24

II.3.1 Pengertian Budaya Organisasi ... 24

II.3.2 Karakteristik Budaya Organisasi ... 27

II.3.3 Tipe-tipe Budaya Organisasi ... 30

II.3.4 Terbentuknya Budaya Organisasi ... 33

II.4 Teori tentang Kinerja ... 35

II.4.1 Pengertian Kinerja ... 35

II.4.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja ... 37

II.4.3 Penilaian Kinerja ... 39

II.4.4 Tujuan Penilaian Kinerja ... 41

(13)

II.5.1 Pengertian Pendidikan dan Pelatihan ... 44

II.5.2 Tujuan Pendidikan dan Pelatihan ... 45

II.5.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pendidikan dan Pelatihan ... 48

II.5.4 Metode Pendidikan dan Pelatihan ... 49

II.6 Teori tentang Reward ... 53

II.6.1 Pengertian Reward ... 53

II.6.2 Jenis-jenis Reward ... 55

II.6.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Reward ... 56

BAB III METODOLOGI PENELITIAN ... 60

III.1 Tempat dan Waktu Penelitian ... 60

III.2 Metode Penelitian ... 60

III.3 Populasi dan Sampel ... 61

III.4 Teknik Pengumpulan Data ... 61

III.5 Jenis dan Sumber Data ... 62

III.6 Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel ... 62

III.7 Pengujian Validitas dan Reliabilitas Instrumen ... 65

III.7.1 Uji Validitas ... 65

III.7.1.1 Uji validitas variabel motivasi kerja ... 66

III.7.1.2 Uji validitas variabel budaya organisasi ... 67

III.7.1.3 Uji validitas variabel kinerja pegawai... ... 67

III.7.1.4 Uji validitas variabel penghargaan... ... 68

III.7.1.5 Uji validitas variabel pendidikan dan pelatihan ... 69

III.7.2 Uji Reliabilitas... ... 70

III.8 Model Analisis Data ... 71

III.8.1 Model Analisis Data Hipotesis Pertama ... 71

III.8 .2 Model Analisis Data Hipotesis Kedua ... 75

III.9 Pengujian Asumsi Klasik ... 78

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 81

IV.1 Hasil Penelitian ... 81

IV.1.1 Gambaran Umum PT Bank Agroniaga Tbk Cabang Medan ... 81

IV.1.2 Struktur Organisasi dan Gambaran Kerja... ... 83

IV.1.3 Visi dan Misi PT Bank Agroniaga Tbk Cabang Medan.... 88

IV.1.4 Karakteristik Responden... 88

IV.1.4.1 Karakteristik responden berdasarkan usia ... ... 89

IV.1.4.2 Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin ... 90

(14)

IV.1.4.4 Karakteristik responden berdasarkan pendidikan ... ... 91

IV.1.5 Penjelasan Atas Variabel Penelitian Hipotesis Pertama…. 92 IV.1.5.1 Penjelasan responden atas variabel motivasi kerja ... 92

IV.1.5.2 Penjelasan responden atas variabel budaya Organisasi.... 93

IV.1.5.3 Penjelasan responden atas variabel kinerja pegawai.. ... 94

IV.1.6 Penjelasan Atas Variabel Penelitian Hipotesis Kedua ... 95

IV.1.6.1 Penjelasan responden atas variabel penghargaan…… .... 95

IV.1.6.2 Penjelasan responden atas variabel pendidikan dan pelatihan ... 96

IV.1.7 Hasil Uji Asumsi Klasik... 97

IV.1.7.1 Hasil uji normalitas hipotesis pertama……… ... 98

IV.1.7.2 Hasil uji multikolinieritas hipotesis pertama... 100

IV.1.7.3 Hasil uji heteroskedastisitas hipotesis pertama ... 101

IV.1.7.4 Hasil uji normalitas hipotesis kedua ... 103

IV.1.7.5 Hasil uji multikolinieritas hipotesis kedua…… ... 106

IV.1.7.6 Hasil uji heteroskedastisitas hipotesis kedua. ... 107

IV.2. Pembahasan ……….. ... 109

IV.2.1 Pengujian Hipotesis Pertama ... 109

IV.2.1.1 Persamaan regresi berganda ... 109

IV.2.1.2 Koefisien determinasi (R2) ... 110

IV.2.1.3 Uji secara serempak (Uji F)... 111

IV.2.1.4 Uji secara parsial (Uji t) ... 112

IV.2.2 Pengujian Hipotesis Kedua ... 114

IV.2.2.1 Persamaan regresi berganda ... 114

IV.2.2.2 Koefisien determinasi (R2)... ... 116

IV.2.2.3 Uji secara serempak .(Uji F)... 116

IV.2.2.4 Uji secara parsial (Uji t) ... 118

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 121

V.1 Kesimpulan ... 121

V.2 Saran ... 122

(15)

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman III-1. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel

Hipotesis Pertama ... 63

III-2. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel Hipotesis Kedua 65

III-3. Hasil Uji Validitas Variabel Motivasi Kerja ... 66

III-4. Hasil Uji Validitas Variabel Budaya Organisasi ... 67

III-5. Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Pegawai ... 68

III-6. Hasil Uji Validitas Variabel Penghargaan ... 68

III-7. Hasil Uji Validitas Variabel Pendidikan dan Pelatihan ... 69

III-8. Uji Reliabilitas Instrumen Variabel ... 71

IV-1. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 89

IV-2. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 90

IV-3 . Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ... 91

IV-4. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan ... 91

IV-5. Penjelasan Responden atas Variabel Motivasi Kerja ... 92

IV-6. Penjelasan Responden atas Variabel Budaya Organisasi ... 93

IV-7 . Penjelasan Responden atas Variabel Kinerja Pegawai ... 95

IV-8. Penjelasan Responden atas Variabel Penghargaan ... 96

(16)

IV-10. Uji Kolmogorov – Smirnov (K-S) ... 100

IV-11. Hasil Uji Multikolinieritas ... 101

IV-12. Hasil Uji Glesjer ... 102

IV-13. Uji Kolmogorov – Smirnov (K-S) ... 105

IV-14. Hasil Uji Multikolinearitas ... 106

IV-15. Hasil Uji Glesjer ... 108

IV-16. Koefisien Regresi Hipotesis Pertama ... 109

IV-17. Koefisien Determinasi Hipotesis Pertama ... 110

IV-18. Hasil Uji F Hipotesis Pertama ... 111

IV-19. Hasil Uji t Hipotesis Pertama ... 112

IV-20. Koefisien Regresi Hipotesis Kedua ... 115

IV-21. Koefisien Determinasi Hipotesis Kedua ... 116

IV-22. Hasil Uji F Hipotesis Kedua ... 117

(17)

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman

I.1. Kerangka Berpikir ... 9

II.1. Terbentuknya Budaya Perusahaan ... 34

IV.1 Struktur Organisasi... 84

IV.2. Uji Normalitas ... 98

IV.3. Uji Normalitas ... 99

IV.4. Hasil Uji Heteroskedastisitas ... 102

IV.5. Uji Normalitas ... 104

IV.6. Uji Normalitas ... 104

IV.7. Hasil Uji Heteroskedastisitas ... 107

(18)

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Judul Halaman

1. Kuesioner Penelitian ... 126

2. Tabulasi Skor Jawaban Responden untuk Uji Validitas dan Reliabilitas ... 141

3. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas... 146

4. Tabulasi Skor Jawaban Responden ... 147

5. Deskriptif Variabel ... 152

6. Uji Kolgomorov-Smirnov ... 162

7. Uji Glesjer ... 163

8. Regresi Berganda ... 166

(19)

ANALISIS PENGARUH MOTIVASI KERJA DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA PT BANK AGRONIAGA TBK

CABANG MEDAN

ABSTRAK

Teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah teori-teori Manajemen Sumber Daya Manusia, yang berkaitan tentang Motivasi Kerja, Budaya Organisasi dan Kinerja.

(20)

(21)

ANALYZE THE EFFECT OF WORK MOTIVATION AND ORGANIZATIONAL

CULTURE TOWARDS THE EMPLOYEES’ PERFORMANCE AT

PT BANK AGRONIAGA TBK MEDAN

ABSTRACT

work motivation.

Human Resources Management Theory was applied as the theory and Case Study Census was applied as the approach in this research.

(22)

BAB I PENDAHULUAN

I.1. Latar Belakang

Dalam suatu organisasi atau perusahaan, pegawai merupakan aset perusahaan yang sangat berguna bagi kepentingan manajemen dalam menjalankan operasionalisasi dan aktivitas perusahaan. Pegawai selaku sumber daya manusia harus diperhatikan dalam berbagai segi karena tanpa kehadiran sumber daya manusia tidak mungkin roda perusahaan dapat berjalan dengan lancar. Sumber daya manusia memegang peranan penting untuk dapat meraih tujuan perusahaan.

Untuk mendapatkan sumber daya manusia yang diharapkan perusahaan dapat memberikan andil yang positif terhadap semua kegiatan perusahaan dalam mencapai tujuannya, setiap pegawai diharapkan memiliki motivasi kerja yang tinggi yang diharapkan nantinya akan meningkatkan kinerja yang tinggi pula. Motivasi merupakan hal yang sangat penting untuk diperhatikan oleh pihak manajemen bila perusahaan menginginkan setiap pegawai memberikan kontribusi positif terhadap pencapaian tujuan perusahaan.

PT Bank Agroniaga Tbk sebagai perusahaan yang bergerak di bidang jasa perbankan, sangat mengharapkan para pegawainya untuk dapat bekerja secara optimal. Hal ini ditunjukkan dengan diberlakukannya gaji lembur untuk setiap pegawai guna pencapaian target perusahaan yang semakin meningkat. Namun

(23)

pemberdayaan ini kurang diimbangi dengan penghargaan yang seimbang kepada pegawai.

Kurangnya penghargaan yang didapat oleh pegawai dari perusahaan tergambar pada pegawai, yang sekalipun mampu menyelesaikan pekerjaannya melebihi target dalam jangka waktu yang telah ditentukan mereka tidak mendapatkan penghargaan yang layak baik dari atasan maupun perusahaan. Sebaliknya, apabila pegawai tidak dapat menyelesaikan pekerjaan dalam jangka waktu yang telah ditentukan, maka pegawai tersebut akan mendapatkan teguran langsung atau berupa surat peringatan yang kurang tepat dari atasan. Akibatnya, dalam melakukan pekerjaannya, pegawai tidak melakukannya dengan benar. Hal ini terwujud dari tidak tercapainya target-target perusahaan, banyak waktu yang tersita hanya untuk memperbaiki kesalahan pekerjaan yang seharusnya tidak perlu terjadi serta seringnya pegawai menunda- nunda dalam menyelesaikan pekerjaannya sesuai dengan waktu yang telah ditentukan. Para pegawai berharap agar manajemen lebih transparan dan objektif dalam memberikan penilaian terhadap kinerja pegawai, karena penilaian ini merupakan tolak ukur bagi perusahaan dalam memberikan penghargaan yang layak diberikan pada pegawai tersebut. Terdapat satu masalah di mana seorang pegawai yang kurang berprestasi dalam melakukan pekerjaan memperoleh penghargaan yang sama dengan pegawai lain yang prestasinya sangat baik. Hal ini tentu sangat tidak adil dirasakan oleh pegawai yang berprestasi dikarenakan pemberian penghargaan yang tidak berlandaskan pada sistem penilaian yang benar.

(24)

Perusahaan yang memperhatikan sumber daya manusia akan menganggap karyawan sebagai mitra kerja, sehingga diperlukan pembinaan pegawai sebagai salah satu strategi dalam mencapai keunggulan bersaing yang menjadi penentu bisa tidaknya efisiensi perusahaan dilakukan. Strategi pengembangan sumber daya manusia merupakan bagian dari strategi manajemen dalam menghasilkan pegawai yang handal dan berkualitas yang merupakan investasi perusahaan jangka panjang.

Pemberian program pendidikan dan pelatihan dalam perusahaan adalah sangat penting karena akan menambah kemampuan dan keahlian pegawai dalam menjalankan pekerjaan. Dengan adanya pendidikan dan pelatihan juga dapat meningkatkan keterampilan kerja pegawai yang akan menumbuhkan motivasi kerja dan menghasilkan kinerja yang baik pula.

Program-program pendidikan dan pelatihan di PT Bank Agroniaga Tbk mempunyai manfaat karir jangka panjang yang akan membantu pegawai dalam memikul tanggung jawab yang lebih besar di masa yang akan datang. Adapun program-program pendidikan dan pelatihan dilakukan dengan metode latihan (training) dan pendidikan (education), selain itu perusahaan juga melakukan program pelatihan dan pengembangan lain, yaitu: metode on the job training yang meliputi pembekalan (coaching), rotasi jabatan (job rotation), magang (apprenticeship

training) maupun off the job training.

Namun berdasarkan kenyataan yang ada di PT Bank Agroniaga Tbk, diketahui masih belum tercapainya kinerja pegawai yang optimal disebabkan belum adanya

(25)

hasil yang optimal dari pelaksanaan pendidikan dan pelatihan. Perusahaan selalu mengadaptasi program dan teknologi yang baru guna mendukung performa dan motivasi secara keseluruhan tetapi sebaliknya, penggunaan program dan teknologi yang baru ini tidak disertai dangan pemberian pendidikan dan pelatihan yang berhubungan dengan hal tersebut, yang disebabkan metoda serta sasaran pelatihan yang kurang tepat terhadap tujuan dan kebutuhan perusahaan, sehingga banyak pegawai yang menganggap bahwa program pendidikan dan pelatihan ini hanya sebagai bentuk formalitas kewajiban perusahaan terhadap pegawainya, serta hanya sebagai proses dalam memenuhi persyaratan promosi jabatan saja, sehingga kurangnya kemauan dari dalam diri setiap pegawai untuk lebih mengembangkan kemampuan yang dimilikinya.

Dalam melaksanakan fungsinya untuk memberikan pelayanan di bidang perbankan, PT Bank Agroniaga Tbk menerapkan sistem pelayanan melalui budaya organisasi yang dapat memotivasi pegawai dalam meningkatkan kinerjanya, yaitu melalui peningkatan kualitas dan produktivitas pelaksanaan tugas di bidang pelayanan terhadap nasabah, mendorong upaya untuk mengefektifkan sistem dan tatalaksana pelayanan, serta mendorong tumbuhnya kinerja setiap pegawai.

Budaya organisasi yang dianut oleh pegawai PT Bank Agroniaga Tbk adalah memegang teguh prinsip kehati-hatian, patuh dan taat pada peraturan yang berlaku serta memberdayakan sumber dana dan sumber daya secara optimal. Namun dalam perkembangannya penerapan budaya organisasi di PT Bank Agroniaga cabang Medan

(26)

ini masih dirasakan kurang tertanam pada pegawai, di mana hal ini sudah disadari oleh pihak pimpinan. Gejala rendahnya penerapan budaya organisasi di PT Bank Agroniaga Tbk, terlihat sering terjadinya perselisihan-perselisihan internal antar setiap pegawai akibat perbedaan budaya setiap individu yang ada. Perselisihan ini juga diakibatkan karena proses komunikasi antar setiap pegawai bahkan pegawai dengan atasannya tidak berjalan dengan semestinya.

I.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, dirumuskan masalah sebagai berikut: 1. Sejauhmana pengaruh motivasi kerja, serta budaya organisasi terhadap kinerja

pegawai pada PT Bank Agroniaga Tbk Cabang Medan?

2. Sejauhmana pengaruh penghargaan, serta pendidikan dan pelatihan terhadap motivasi kerja pegawai pada PT Bank Agroniaga Tbk Cabang Medan?

I.3. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah untuk:

1. Mengetahui dan menganalisis pengaruh motivasi kerja, serta budaya organisasi terhadap kinerja pegawai pada PT Bank Agroniaga Tbk Cabang Medan.

2. Mengetahui dan menganalisis pengaruh penghargaan, serta pendidikan dan pelatihan terhadap motivasi kerja pegawai pada PT Bank Agroniaga Tbk Cabang Medan.

(27)

I.4. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut:

1. Sebagai sumbangan ilmiah dan diharapkan dapat dijadikan informasi yang bermanfaat dalam meningkatkan kinerja pegawai bagi pimpinan PT Bank Agroniaga Tbk Cabang Medan melalui pengelolaan sumber daya manusia yang berkaitan dengan motivasi kerja dan budaya organisasi dalam usaha meningkatkan kinerja pegawai.

2. Sebagai masukan kepada dunia pendidikan, yakni Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara dan khususnya bagi Program Studi Magister Ilmu Manajemen.

3. Menambah dan memperluas pengetahuan peneliti dalam hal manajemen khususnya yang berhubungan dengan masalah motivasi, budaya organisasi dan kinerja pegawai.

4. Bagi kalangan pendidikan atau akademisi, sebagai informasi serta untuk referensi bagi pihak lain yang akan melakukan penelitian yang sama di masa yang akan datang.

I.5. Kerangka Berpikir

Motivasi merupakan sesuatu yang muncul karena adanya kebutuhan baik materi maupun bukan materi dalam usaha mencapai tujuan organisasi. Kebutuhan materi dapat berupa pemenuhan kebutuhan fisiologi, atau kebutuhan fisik berupa

(28)

pakaian, rumah, fasilitas transportasi, uang dan lainnya. Sedangkan kebutuhan bukan materi yaitu keamanan/keselamatan, sosial, penghargaan/harga diri, aktualisasi diri.

Nawawi (2003) menyatakan bahwa: “Motivasi adalah suatu kondisi yang mendorong atau menjadi sebab seseorang melakukan suatu perbuatan/kegiatan yang berlangsung secara sadar”. Hasibuan (2005) menyatakan, motivasi penting karena motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan dan mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil yang optimal.

David (2004) menyatakan bahwa: Budaya organisasi adalah pola tingkah laku yang dikembangkan oleh suatu organisasi yang dipelajarinya ketika menghadapi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, yang telah terbukti cukup baik untuk disahkan dan diajarkan kepada anggota baru sebagai cara untuk menyadari, berpikir dan merasa.

Deal dan Kennedy dalam Kreitner dan Kinicki (2003) menyatakan bahwa: budaya organisasi yang kuat dapat menciptakan kesamaan tujuan, motivasi karyawan, struktur dan pengendalian yang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja pegawai.

Hasibuan (2005) menyatakan bahwa, “Kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta waktu”. Mathis dan Jackson (2002) menyatakan bahwa banyak faktor yang dapat mempengaruhi kinerja dari individu tenaga kerja, kemampuan mereka, motivasi, dukungan yang diterima, keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan hubungan mereka dengan organisasi.

(29)

Pada banyak organisasi, kinerjanya lebih bergantung pada kinerja dari individu tenaga kerja.

Menurut Sastrohadiwiryo (2002) bahwa kompensasi atau reward adalah imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada para tenaga kerja, karena tenaga kerja tersebut telah memberikan sumbangan tenaga atau pikiran demi kemajuan perusahaan guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Lako (2004) menyatakan bahwa: Kompensasi atau penghargaan (rewards) manajemen yang diberikan kepada para pegawai pada umumnya dapat dikelompokkan ke dalam dua kategori yaitu: intrinsic rewards dan extrinsic rewards. Intrinsic reward yaitu penghargaan yang diberikan dalam bentuk job enrichment, pemberian tanggung jawab, partisipasi dalam pengambilan keputusan dan upaya-upaya lain untuk meningkatkan kepercayaan para pegawai dan mendorong mereka lebih unggul. Sementara extrinsic rewards yaitu penghargaan yang diberikan kepada pegawai dalam bentuk direct compensastions, indirect compensations dan nonfinancial rewards.

Menurut Nawawi (2003), Pendidikan dan pelatihan adalah program-program untuk memperbaiki kemampuan melaksanakan pekerjaan secara individual, kelompok, dan/atau berdasarkan jenjang jabatan dalam organisasi/perusahaan. Sedangkan menurut Hasibuan (2005) bahwa: “Pendidikan dan pelatihan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan pelatihan”. Menurut Mc Cormick dalam Mangkunegara (2000) bahwa: “Suatu

(30)

organisasi perlu melibatkan sumber daya (karyawannya) pada aktivitas pendidikan dan pelatihan jika itu merupakan keputusan yang terbaik dari manejer. Pendidikan dan pelatihan diharapkan dapat mencapai hasil lain dari pada memodifikasi perilaku karyawan berupa kinerja yang maksimal. Hal ini juga perlu mendapat dukungan secara organisasi dan tujuan, seperti produksi, distribusi barang dan pelayanan lebih efesien, menekan biaya operasi, meningkatkan kualitas dan hubungan pribadi lebih efektif”.

Menurut McCormick dalam Mangkunegara (2000), motivasi kerja adalah kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja. Sedangkan Nawawi (2003) menyatakan: motivasi adalah suatu kondisi yang mendorong atau menjadi sebab seseorang melakukan suatu perbuatan/kegiatan yang berlangsung secara sadar.

Gambar I.1. Kerangka Berpikir

I.6. Hipotesis

Berdasarkan kerangka berpikir di atas, maka dihipotesiskan sebagai berikut: Kinerja Pegawai Motivasi

Kerja

Budaya Organisasi Penghargaan

Pendidikan dan Pelatihan

(31)

1. Motivasi kerja, serta budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja pegawai pada PT Bank Agroniaga Tbk Cabang Medan.

2. Penghargaan, serta pendidikan dan pelatihan berpengaruh terhadap motivasi kerja pegawai pada PT Bank Agroniaga Tbk Cabang Medan.

(32)

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

II.1. Penelitian Terdahulu

Bachtiar (2009) melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Kepemimpinan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan pada Bank BTN Kantor Cabang Syariah Surakarta, Yogyakarta dan Semarang”. Kesamaan dalam penelitian tersebut

adalah dalam metode penelitian dilakukan dengan metode survei dan kuesioner sebagai alat pengumpulan data utama dengan model analisis regresi linier berganda. Sedangkan perbedaannya adalah variabel bebas yang diteliti adalah 2 (dua), yaitu kepemimpinan dan motivasi kerja sedangkan dalam penelitian ini variabel bebasnya adalah motivasi kerja dan budaya organisasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel kepemimpinan mempunyai pengaruh lebih dominan dari variabel motivasi kerja, hal ini dibuktikan dari nilai koefisien regresi variabel kepemimpinan yang lebih besar dari variabel motivasi kerja. Hasil uji t diperoleh nilai thitung variabel kepemimpinan = 2,511 dan variabel motivasi kerja = 2,824 kedua nilai ini lebih besar dari nilai ttabel = 2,012, sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa secara parsial variabel kepemimpinan (X1) dan motivasi kerja (X2) mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel kinerja karyawan (Y) Bank BTN Kantor Cabang Syariah. Hasil uji F diperoleh nilai Fhitung = 18,310 hasil ini lebih besar dari Ftabel = 3,23, dapat ditarik kesimpulan bahwa secara simultan variabel kepemimpinan (X1) dan

(33)

motivasi kerja (X2) mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel kinerja karyawan (Y) Bank BTN Kantor Cabang Syariah.

Setiadi (2007) melakukan penelitian dengan judul “Analisis Pengaruh Motivasi Kerja, Komitmen Pegawai dan Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus Lippo Bank Cabang Pemuda, Semarang)”. Kesamaan dalam

penelitian tersebut adalah dalam metode penelitian dilakukan dengan metode survei dan kuesioner sebagai alat pengumpulan data, analisis data dengan regresi linier berganda. Sedangkan perbedaannya adalah variabel bebas yang diteliti adalah 3 (tiga) yaitu motivasi kerja, komitmen pegawai dan lingkungan kerja sedangkan dalam penelitian ini variabel bebasnya adalah motivasi kerja dan budaya organisasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja, komitmen pegawai berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja, lingkungan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja.

Sari (2007) melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan PT. Bank BII (Studi terhadap Karyawan PT. Bank BII Cabang Malang”. Kesamaan dalam penelitian tersebut adalah dalam metode penelitian dilakukan dengan metode survei dan kuesioner sebagai alat pengumpulan data utama dengan model analisis regresi linier berganda. Sedangkan perbedaannya adalah variabel bebas yang diteliti adalah 1 (satu) yaitu budaya organisasi sedangkan dalam penelitian ini variabel bebasnya adalah motivasi kerja dan budaya organisasi.

(34)

Hasil penelitian menunjukkan bahwa adanya pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan PT. BII Cabang Malang.

II.2. Teori tentang Motivasi Kerja II.2.1. Pengertian Motivasi

Untuk memberikan dorongan dan menggerakkan orang-orang agar mereka bersedia bekerja semaksimal mungkin, perlu diusahakan adanya komunikasi dan peran serta dari semua pihak yang bersangkutan. Motivasi adalah daya pendorong yang mengakibatkan seseorang anggota organisasi mau dan rela mengerahkan kemampuan dalam bentuk keahlian atau keterampilan, tenaga dan waktunya untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya dan menunaikan kewajibannya dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang telah ditentukan.

Nawawi (2003) menyatakan bahwa motivasi adalah suatu kondisi yang mendorong atau menjadi sebab seseorang melakukan suatu perbuatan/kegiatan yang berlangsung secara sadar. Sedangkan Manullang (2004) menyatakan bahwa, motivasi adalah memberikan daya perangsang kepada pegawai yang bersangkutan agar pegawai tersebut bekerja dengan segala daya dan upayanya. Menurut McCormick dalam Mangkunegara (2000), motivasi kerja adalah kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja.

(35)

Menurut Sukanto dan Handoko dalam Amirullah dan Budiyono (2003) mendefinisikan bahwa: “Motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna untuk mencapai suatu tujuan”. Anoraga (2004) menjelaskan arti pentingnya motivasi sebagai berikut: “Agar seseorang mau melakukan suatu pekerjaan, orang tersebut memerlukan motivasi. Motivasi merupakan hal atau sesuatu yang mendorong seseorang melakukan/berbuat sesuatu. Motivasi suatu individual (motivasi intrinstik) dan dapat timbul dari luar individual (motivasi ekstrinstik). Dan keduanya mempunyai pengaruh terhadap prilaku dan prestasi kerja”. Hasibuan (2005) menyatakan, motivasi penting karena motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan dan mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil yang optimal.

Dari definisi di atas tersebut dapat dijelaskan bahwa pimpinan harus mengetahui apa dan bagaimana yang harus dipenuhi (pemuas kebutuhan pegawai) sehingga dapat menjadi daya pendorong bagi pegawai untuk berperilaku ke arah tercapainya tujuan perusahaan.

II.2.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi

Motivasi atau semangat kerja pegawai dapat timbul apabila pihak pimpinan perusahaan dapat mengusahakan agar para pegawainya merasakan telah terpenuhi akan semua kebutuhan yang diakibatkan dari fasilitas yang diberikan oleh perusahaan.

(36)

Menurut Jahrie dan Hariyoto (2000) faktor-faktor yang dapat mempengaruhi motivasi kerja pegawai adalah:

1. Faktor Intern, yaitu factor yang terdapat dalam diri pegawai itu sendiri, yaitu: a. Keinginan untuk dapat hidup,

b. Keinginan untuk dapat memiliki,

c. Keinginan untuk memperoleh penghargaan, d. Keinginan untuk berkuasa.

2. Faktor ekstern, yaitu faktor yang berasal dari luar diri pegawai seperti: a. Lingkungan kerja yang menyenangkan,

b. Kompensasi yang memadai, c. Supervisi yang baik,

d. Jaminan pekerjaan,

e. Status atau kedudukan yang berlaku, f. Peraturan yang berlaku.

II.2.3. Teori-teori Motivasi

Teori-teori motivasi yang akan dikemukakan berikut ini merupakan hal penting, karena teori motivasi ini dapat memudahkan bagi manajemen perusahaan untuk dapat menggerakan, mendorong dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepada para pegawai. Menurut Hasibuan (2005) teori-teori diklasifikasikan atas:

(37)

1. Teori Kepuasan (Content Theory)

Teori ini mendasarkan pada faktor-faktor kebutuhan dan kepuasan individu sehingga mereka mau melakukan aktivitasnya. Teori ini mencoba mencari tahu tentang kebutuhan apa yang dapat memuaskan dan yang dapat mendorong semangat kerja seseorang. Semakin tinggi standar kebutuhan dan kepuasan yang diinginkan, maka semakin giat seseorang untuk bekerja.

Teori kepuasan (Content Theory) ini yang dikenal antara lain: 1. Teori Kepuasan (Content Theory)

a. Teori Motivasi Klasik

Frederick Winslow Taylor mengemukakan teori motivasi klasik atau teori motivasi kebutuhan tunggal. Teori ini berpendapat bahwa manusia mau bekerja giat untuk memenuhi kebutuhan fisik/biologisnya, berbentuk uang/barang dari hasil pekerjaannya.

Konsep dasar teori ini adalah orang yang akan bekerja giat, bilamana ia mendapat imbalan materi yang mempunyai kaitan dengan tugas-tugasnya. Manajer menentukan bagaimana tugas dikerjakan dengan menggunakan sistem insentif untuk memotivasi para pekerja. Semakin banyak mereka berproduksi, maka semakin besar penghasilan mereka.

b. Teori Abraham H. Maslow

Teori Hirarki Kebutuhan Maslow atau A Theory of Human Motivation, dikemukakan oleh A. H. Maslow tahun 1943. Teori ini merupakan

(38)

kelanjutan dari “Human Science Theory” Elton Mayo (1880-1949) yang menyatakan bahwa kebutuhan dan kepuasan seseorang itu jamak, yaitu kebutuhan biologis dan psikologis berupa kebutuhan materiil dan non-materiil.

Dalam teori ini Maslow menyatakan adanya suatu hirarki kebutuhan pada setiap orang. Setiap orang memberi prioritas pada suatu kebutuhan sampai kebutuhan tersebut dapat terpenuhi. Jika suatu kebutuhan sudah terpenuhi, maka kebutuhan yang kedua akan memegang peranan, demikian seterusnya menurut urutannya.

Suatu kebutuhan yang telah dipuaskan tidak menjadi alat motivasi bagi pelakunya, hanya kebutuhan yang belum terpenuhi yang menjadi alat motivasi. Hirarki kebutuhan manusia menurut Abraham H. Maslow yaitu: 1) Physiological Needs (kebutuhan badaniah) yaitu kebutuhan untuk

makan, minum, istirahat dan tempat berteduh. Kebutuhan ini merupakan salah satu dorongan yang sangat kuat pada diri manusia untuk melindungi diri.

2) Safety Needs (kebutuhan rasa aman) yaitu kebutuhan akan perlindungan dari mara bahaya, kehilangan sesuatu dan jaminan keamanan. Bila kebutuhan rasa aman ini belum terpenuhi, maka ada kecemasan kehilangan pendapatan karena usia tua dan kehilangan pekerjaan.

(39)

3) Social Needs (kebutuhan sosial) yaitu kebutuhan akan persahabatan, memberi dan menerima kasih sayang dan afiliasi.

4) Esteem Needs (kebutuhan ego) yaitu kebutuhan akan penghargaan dan prestasi. Setiap orang ingin dipandang bahwa mereka adalah penting, bahwa apa yang mereka lakukan ada artinya, bahwa mereka mempunyai konstribusi terhadap organisasi dan lingkungannya.

5) Self Actualization Needs (kebutuhan perwujudan diri) yaitu kebutuhan akan perwujudan diri dan pencapaian cita-cita diri.

c. Herzberg’s Two Factors Motivation Theory

Frederick Herzberg (1950) mengemukakan Teori Motivasi I Dua Faktor atau Herzberg’s Two Factors Motivation Theory atau sering disebut

juga Teori Motivasi Kesehatan (Faktor Higienis). Menurut Herzberg, orang menginginkan dua macam faktor kebutuhan, yaitu:

1) Kebutuhan akan kesehatan atau kebutuhan akan pemeliharaan atau

maintenance factors. Maintenance factors (faktor pemeliharaan) ini

berhubungan dengan hakikat manusia yang ingin memperoleh ketentraman dan kesehatan badaniah.

2) Faktor pemeliharaan ini menyangkut kebutuhan psikologis seseorang. Kebutuhan ini meliputi serangkaian kondisi instrisik, kepuasan pekerjaan (job content) yang apabila terdapat dalam pekerjaan akan menggerakkan

(40)

tingkat motivasi yang kuat, yang dapat menghasilkan prestasi pekerjaan yang baik.

d. Douglas Mc. Gregor dengan Teori X dan Teory

Douglas Mc. Gregor adalah seorang psikolog sosial Amerika yang memimpin suatu varietas proyek riset dalam hal motivasi dan tingkah laku umum dari para anggota organisasi. Mc. Gregor terkenal dengan teori X dan teory Y-nya, dalam bukunya “The Human Side of Enterpise” (Segi Manusiawi Perusahaan). Teori ini didasarkan pada asumsi bahwa manusia secara jelas dan tegas dapat dibedakan atas manusia penganut teori X (teori tradisional) dan manusia penganut teori Y (teori demokratik).

Menurut teori X, untuk memotivasi pegawai harus dilakukan dengan cara pengawasan yang ketat, dipaksa dan diarahkan supaya mereka mau bekerja sungguh-sungguh. Jenis motivasi yang diterapkan adalah cenderung kepada motivasi negatif yakni dengan menerapkan hukuman yang tegas. Tipe kepemimpinan teori X adalah otoriter sedang gaya kepemimpinannya berorientasi pada kinerja.

Sedangkan menurut teori Y, untuk memotivasi pegawai hendaknya dilakukan dengan cara peningkatan partisipasi pegawai, kerja sama dan keterikatan pada keputusan. Tegasnya, dedikasi dan partisipasi akan lebih menjamin tercapainya sasaran. Mc. Gregor memandang suatu organisasi efektif sebagai organisasi bila menggantikan pengawasan dan pengarahan

(41)

dengan integrasi dan kerja sama serta pegawai ikut berpartisipasi dalam pengambilan keputusan.

e. Douglas Mc. Gregor dengan Teori X dan Teory

Teori ini berpendapat bahwa pegawai mempunyai cadangan energi potensial. Bagaimana energi ini dilepaskan dan digunakan tergantung pada kekuatan-dorangan motivasi seseorang dan situasi serta peluang yang tersedia. Energi ini akan dimanfaatkan oleh pegawai karena didorong oleh: 1). Kekuatan motif dan kebutuhan dasar yang terlibat.

2). Harapan keberhasilannya.

3). Nilai insentif yang terlekat pada tujuan. Hal-hal yang memotivasi seseorang adalah: 1) Kebutuhan akan Prestasi (Need for Achivement), 2) Kebutuhan akan Affiliasi (Need for Affiliation), 3) Kebutuhan akan Kekuatan (Need for Power). f. Teori Motivasi Claude S. George

Teori ini mengemukakan bahwa seseorang mempunyai kebutuhan yang berhubungan dengan tempat dan suasana di lingkungan ia bekerja, yaitu: 1). Upah yang adil dan layak,

2). Kesempatan untuk maju/promosi, 3). Pengakuan sebagai individu, 4). Keamanan kerja,

(42)

5). Tempat kerja yang baik, 6). Penerimaan oleh kelompok, 7). Perlakuan yang wajar, 8). Pengakuan atas prestasi. 2. Teori Proses (Process Theory)

Teori ini berusaha agar setiap pegawai mau bekerja giat sesuai dengan harapan. Daya penggerak yang memotivasi semangat kerja terkandung dari harapan yang akan diperolehnya. Jika harapan menjadi kenyataan maka pegawai cenderung akan meningkatkan kualitas kerjanya, begitu pula sebaliknya. Teori motivasi proses yang dimaksud adalah:

a. Teori Harapan (Expectacy Theory)

Teori harapan ini dikemukakan oleh Viktor Vroom. Vroom mendasarkan teorinya pada tiga konsep penting yaitu:

1) Harapan (Expectancy) adalah suatu kesempatan yang diberikan terjadi karena perilaku. Harapan mempunyai nilai yang berkisar dari nol yang menunjukkan tidak ada kemungkinan bahwa sautu hasil akan muncul sesudah perilaku atau tindakan tertentu.

2) Nilai (Valence)

Nilai adalah akibat dari perilaku tertentu yang mempunyai nilai/martabat tertentu (daya atau nilai memotivasi) bagi setiap individu tertentu.

(43)

Pertautan adalah persepsi dari individu bahwa hasil tingkat pertama akan dihubungkan dengan tingkat kedua.

b. Teori Keadilan (Equity Theory)

Inti dari teori keadilan adalah bahwa pegawai membandingkan antara usaha mereka dan imbalan yang mereka terima dengan usaha dan imbalan yang diterima orang lain dalam situasi kerja yang serupa. Teori motivasi ini didasarkan pada asumsi bahwa individu itu dimotivasi oleh keinginan untuk diperlakukan secara adil dalam pekerjaan. Orang bekerja untuk mendapatkan imbalan dari organisasi. Empat istilah penting dalam teori motivasi ini adalah:

1) Orang (Person): Individu yang merasa diperlakukan secara adil atau tidak adil. 2) Perbandingan dengan orang lain (Comparasion Other): Setiap kelompok atau

orang yang digunakan oleh orang (Person) sebagai perbandingan mengenai rasio dari input dan perolehan.

3) Masukan (Input): Karakteristik individual yang dibawa serta oleh orang (Person) ke pekerjaan yang dapat dicari (Misalnya: umur, jenis kelamin, suku).

4) Perolehan (Outcomes): Apa yang diterima oleh orang (Person) dari pekerjaan (Misalnya: penghargaan, tunjangan, upah). Keadilan terdapat apabila pegawai merasa bahwa perbandingan dari usaha mereka terhadap perolehan (Outcomes) adalah sama. Dengan kata lain bahwa gaji atau upah mereka sesuai dengan pekerjaan mereka.

(44)

c) Teori Pengukuhan (Reinforecement Theory)

Teori ini didasarkan atas hubungan sebab dan akibat dari perilaku dengan pemberian kompensasi. Misalnya, promosi tergantung dari prestasi yang selalu dapat dipertahankan. Bonus kelompok tergantung pada produksi kelompok. Sifat ketergantungan tersebut bertautan dengan hubungan antara perilaku dan kejadian yang mengikuti perilaku itu.

Teori pengukuhan terdiri dari dua jenis, yakni:

1) Pengukuhan positif (positive reinforcement) yaitu bertambahnya frekuensi perilaku, terjadai apabila pengukuh positif diterapkan secara bersyarat.

2) Pengukuhan negatif (negative reinforcement) yaitu bertambahnya frekuensi perilaku, terjadai apabila pengukuh negatif dihilangkan secara bersyarat. II.2.4. Jenis-jenis Motivasi

Dalam hal pemberian motivasi ini pimpinan harus mampu melihat situasi serta suasana kerja para pegawai pada saat bekerja, hal ini berguna untuk memberikan motivasi pada saat kapan para pegawai diberikan motivasi, baik itu motivasi positif maupun negatif. Secara garis besarnya, menurut Hasibuan (2005) motivasi terdiri dari:

1. Motivasi positif (incentive positif), maksudnya manajer memotivasi (merangsang) bawahan dengan memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi. Dengan motivasi positif, semangat kerja bawahan akan meningkatkan karena umumnya manusia senang yang baik-baik saja.

(45)

2. Motivasi negatif (incentive negatif), maksudnya manajer memotivasi bawahan dengan memberi hukuman kepada mereka yang pekerjaannya kurang baik, dengan motivasi negatif ini semangat bekerja bawahan dalam jangka waktu pendek akan meningkat karena takut dihukum, tetapi untuk jangka waktu panjang dapat berakibat kurang baik.

Dalam prakteknya kedua jenis motivasi di atas sering digunakan oleh suatu perusahaan, insentif (positif/negatif) harus sesuai dengan perjanjian, penggunaan harus tepat dan seimbang agar dapat meningkatkan semangat kerja serta dapat meraih kinerja yang diinginkan. Yang menjadi masalah ialah kapan motivasi positif atau motivasi negatif dapat efektif untuk jangka panjang sedangkan motivasi negatif sangat efektif untuk jangka pendek. Akan tetapi pimpinan harus konsisten dan adil dalam menerapkannya.

II.3. Teori tentang Budaya Organisasi II.3.1. Pengertian Budaya Organisasi

Dalam beberapa literatur pemakaian istilah corporate culture biasa diganti dengan istilah organization culture. Kedua istilah ini memiliki pengertian yang sama. Karena itu dalam penelitian ini kedua istilah tersebut digunakan secara bersama-sama, dan keduanya memiliki satu pengertian yang sama. Budaya organisasi berkaitan dengan bagaimana pegawai mempersepsikan karakteristik dari budaya suatu organisasi, bukannya dengan apa mereka menyukai budaya itu atau tidak. Artinya,

(46)

budaya itu merupakan suatu istilah deskriptif. Budaya organisasi menyatakan suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi itu. Ada begitu banyak definisi mengenai budaya yang pada hakikatnya tidak jauh berbeda antara satu ahli dengan ahli lainnya.

David (2004) menyatakan bahwa: “Budaya organisasi adalah pola tingkah laku yang dikembangkan oleh suatu organisasi yang dipelajarinya ketika menghadapi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, yang telah terbukti cukup baik untuk disahkan dan diajarkan kepada anggota baru sebagai cara untuk menyadari, berpikir dan merasa”. Menurut Sule dan Saefullah (2005) budaya organisasi merupakan nilai-nilai dan norma yang dianut dan dijalankan oleh sebuah organisasi terkait dengan lingkungan di mana organisasi tersebut menjalankan kegiatannya.

Robbins (2001) mendefinisikan “budaya organisasi (organizational culture) sebagai suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi yang lain”. Lebih lanjut, Robbins (2001) menyatakan bahwa sebuah sistem pemaknaan bersama dibentuk oleh warganya yang sekaligus menjadi pembeda dengan organisasi lain. Sistem pemaknaan bersama merupakan seperangkat karakter kunci dari nilai-nilai organisasi.

Hal ini selaras dengan pendapat Schein yang dikutip Moeljono (2005) mendefinisikan budaya sebagai: Pola asumsi dasar yang dimiliki bersama oleh kelompok ketika memecahkan masalah penyesuaian eksternal dan integrasi internal. Artinya, bahwa budaya organisasi merupakan perekat sosial yang mengikat

(47)

angota-anggota organisasi secara bersama-sama melalui nilai-nilai bersama, norma-norma standar yang jelas dan hal tersebut menjadi landasan gerak organisasi.

Schein dalam Darma (2004) menyatakan bahwa budaya organisasi dapat diartikan sebagai pola asumsi dasar yang ditemukan, diteliti atau dikembangkan oleh berbagai kelompok yang ada dalam organisasi. Definisi Schein ini mengilustrasikan bahwa budaya mencakup asumsi dasar yang dipelajari oleh anggota organisasi yang kemudian dikembangkan di dalam organisasi tersebut. Menurut Moeljono (2005) budaya organisasi adalah: Sistem nilai-nilai yang diyakini semua anggota organisasi dan yang dipelajari, diterapkan serta dikembangkan secara berkesinambungan, berfungsi sebagai sistem perekat, dan dapat dijadikan acuan berperilaku dalam organisasi untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Pengertiannya, bahwa budaya perusahaan adalah nilai yang menentukan arah perilaku dari anggota di dalam organisasi. Jika value tadi menjadi shared value, maka terbentuk sebuah kesamaan persepsi akan perilaku yang sesuai dengan karakter organisasi. Dengan demikian, budaya organisasi memandu dan membentuk sikap serta perilaku pegawai.

Dari berbagai pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi budaya organisasi merupakan nilai-nilai dasar yang dibentuk, dikembangkan dan menjadi pedoman bertindak bagi anggota organisasi, yang menjadi identitas dari organisasi tersebut dan membedakan dari organisasi yang lain.

(48)

Budaya organisasi yang ada di perusahaan sebagai suatu “strategi” organisasi dibentuk oleh beberapa variabel. Setiap variabel memiliki karakteristik yang unik. Noe dan Mondy dalam Lako (2004) mengidentifikasi dua variabel lingkungan yang membentuk dan mempengaruhi efektivitas budaya organisasi dalam suatu organisasi.

Pertama, faktor-faktor yang berasal dari variabel lingkungan internal

perusahaan. Faktor-faktor tersebut meliputi:

1. Misi, visi, rules, dan nilai-nilai yang ditanamkan oleh para pendahulu (founders). 2. Nilai-nilai yang ditanamkan secara konkrit oleh para pemimpin.

3. Komitmen, moral, etika serta suasana kekerabatan dari kelompok-kelompok kerja.

4. Gaya kepemimpinan manajer lini.

5. Karakteristik organisasional seperti bentuk dan aktivitas utama, otonomi, dan kompleksitas perusahaan, sistem penghargaan, sistem komunikasi, konflik/ kerjasama, serta toleransi terhadap resiko dalam proses administrasi perusahaan.

Kedua, faktor-faktor yang berasal dari lingkungan global, seperti

kecenderungan perubahan ekonomi, tuntutan hukum dan politik, tuntutan social, perkembangan teknologi manufaktur, transformasi teknologi informasi dan perubahan ekologi.

Riduwan (2005) menyatakan ada 10 (sepuluh) dimensi budaya organisasi yaitu inisiatif individu, toleransi terhadap tindakan, pengarahan, integrasi, dukungan manajemen, kontrol, identitas, sistem imbalan, toleransi konflik dan pola komunikasi.

(49)

Menurut Robbins (2001) ada tujuh karakteristik dari budaya organisasi, antara lain:

1. Inovasi dan pengambilan resiko. Sejauhmana para pegawai didorong untuk inovatif dan mengambil resiko.

2. Perhatian kerincian. Sejauhmana pegawai diharapkan memperlihatkan presisi (kecermatan), analisis, dan perhatian kepada rincian.

3. Orientasi hasil. Sejauhmana manajemen memfokuskan pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil itu.

4. Orientasi orang. Sejauhmana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil pada orang-orang di dalam organisasi itu.

5. Orientasi tim. Sejauhmana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim, bukannya individu-individu.

6. Keagresifan. Sejauhmana orang-orang itu agresif dan kompetitif dan bukannya santai-santai.

7. Kemantapan. Sejauhmana kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya status quo sebagai kontras dari pertumbuhan.

Beberapa manfaat budaya organisasi dikemukakan oleh Robbins (2001) sebagai berikut:

1. Budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas. Artinya budaya menciptakan perbedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lainnya.

(50)

2. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi. Dengan budaya organisasi yang kuat, anggota organisasi akan memiliki identitas yang merupakan ciri khas organisasi.

3. Mementingkan tujuan bersama daripada mengutamakan kepentingan individu. Nilai-nilai yang sudah disepakati bersama, akan dijadikan tolak ukur tindakan dari setiap individu, dan akan mengesampingkan kepentingannya sendiri.

4. Menjaga stabilitas organisasi. Kesatuan komponen-komponen organisasi yang direkatkan oleh pemahaman budaya yang sama akan membuat kondisi organisasi relatif stabil.

Keempat fungsi tersebut menunjukkan bahwa budaya organisasi dapat membentuk perilaku dan tindakan pegawai dalam menjalankan aktivitasnya di dalam organisasi, sehingga nilai-nilai yang ada dalam budaya organisasi perlu ditanamkan sejak dini pada setiap individu.

Menurut Kreitner dan Kinicki (2003) budaya organisasi mempunyai 4 (empat) fungsi, yaitu:

1. Memberikan identitas kepada pegawainya, 2. Memudahkan komitmen kolektif,

3. Mempromosikan stabilitas sistem sosial,

4. Membentuk perilaku dengan membantu manajer merasakan keberadaannya. Tiap karakteristik ini berlangsung pada suatu kontinum dari rendah ke tinggi. Maka dengan menilai organisasi itu berdasarkan tujuh karakteristik ini, akan diperoleh gambaran majemuk dari budaya organisasi suatu organisasi. Menurut Wilson dan

(51)

Rosenfield, budaya organisasi bersifat sangat pervasif dan mempengaruhi hampir keseluruhan aspek kehidupan organisasi. Sementara Schwartz dan Davisi menyatakan bahwa budaya mampu mengumpulkan atau membelokkan dampak perubahan organisasi yang sudah direncanakan secara matang (Sulaksana, 2004).

II.3.3. Tipe-tipe Budaya Organisasi

Para peneliti telah berusaha mengidentifikasi dan mengukur beberapa tipe budaya organisasi dalam rangka mempelajari hubungan antara tipe efektivitas dan organisasi. Pencarian ini didorong oleh kemungkinan bahwa budaya tertentu lebih efektif dibandingkan dengan yang lain. Sonnenfeld dalam Sunarto (2004) dari Universitas Emory telah mengembangkan suatu bagan label yang dapat membantu kita melihat perbedaan antara budaya-budaya organisasi dan pentingnya mencocokkan orang-orang pada budaya itu secara tepat. Dari telaah organisasinya ia telah mengenali empat (4) tipe budaya yaitu: akademi, kelab, tim bisbol dan benteng.

(52)

1. Akademi

Suatu akademi adalah tempat untuk memanjat ajek (steady) yang ingin menguasai benar-benar tiap pekerjaan baru yang diterimanya. Perusahaan ini suka merekrut para lulusan muda universitas, memberi mereka banyak pendidikan dan pelatihan istimewa, dan kemudian dengan seksama mengemudikan mereka melewati ribuan pekerjaan terkhusus di dalam suatu fungsi tertentu. Menurut Sonnenfeld, IBM merupakan sebuah akademi yang klasik. Demikian pula Coca-Cola, Procter & Gamble dan General Motors.

2. Kelab

Menurut Sonnenfeld, kelab menaruh nilai tinggi pada kecocokan dalam sistem, kesetiaan, dan pada komitmen. Senioritas merupakan kunci pada kelab-kelab. Usia dan pengalaman diperhitungkan. Kontras dengan akademi, kelab menumbuhkan manajer sebagai generalis. Contoh adalah United Parcel Service, Delta Airlines, perusahaan operasi Bell, Badan Pemerintah dan Militer.

3. Tim Bisbol

Organisasi ini adalah pelabuhan yang berorientasi wiraswasta bagi para pengambil risiko dan inovator. Tim bisbol mencari orang-orang berbakat dari segala usia dan pengalaman, kemudian mengimbali mereka untuk apa yang mereka produksi. Karena mereka menawarkan insentif finansial yang sangat besar dan kebebasan besar bagi mereka yang sangat berprestasi, loncatan pekerjaan diantara organisasi-organisasi ini merupakan hal yang biasa. Organisasi

(53)

yang cocok dengan gambaran tim bisbol ini biasa didapat dalam bidang akuntansi, hukum, perbankan investasi, dan konsultas, agen periklanan, pengembang perangkat lunak, dan perusahaan riset hayati.

4. Benteng

Sementara tim bisbol menghargai keinventifan, benteng sibuk dengan upaya bertahan hidup (survival). Banyak yang dulunya akademi, kelab atau tim bisbol, tetapi terperosok ke dalam masa-masa sulit dan sekarang berupaya membalikkan nasibnya yang merosot. Benteng tidak banyak menawarkan keamanan pekerjaan, namun perusahaan semacam ini dapat merupakan tempat yang mengasikkan untuk bekerja bagi mereka yang menyukai tantangan dari suatu perubahan haluan. Organisasi benteng meliputi pengecer besar, perusahaan hasil hutan, dan perusahaan eksplorasi gas alam.

Menurut Kreitner dan Kinicki (2003) bahwa secara umum terdapat 3 (tiga) tipe budaya organisasi yaitu:

1. Budaya konstruktif

Budaya konstruktif adalah budaya di mana para pegawai didorong untuk berinteraksi dengan orang lain dan mengerjakan tugas dan proyeknya dengan cara yang akan membantu mereka dalam memuaskan kebutuhannya untuk tumbuh dan berkembang. Tipe budaya ini mendukung keyakinan normatif yang berhubungan dengan pencapaian tujuan aktualisasi diri, penghargaan yang manusiawi dan persatuan.

(54)

2. Budaya pasif-defensif

Budaya pasif - defensif bercirikan keyakinan yang memungkinkan bahwa pegawai berinteraksi dengan pegawai lain dengan cara yang tidak mengancam keamanan kerja sendiri. Budaya ini mendorong keyakinan normatif yang berhubungan dengan persetujuan, konvensional, ketergantungan, dan penghidupan.

3. Budaya agresif - defensif

Budaya agresif - defensif mendorong pegawainya untuk mengerjakan tugasnya dengan kerja keras untuk melindungi keamanan kerja dan status mereka. Tipe budaya ini lebih bercirikan keyakinan normatif yang mencerminkan oposisi, kekuasaan, kompetitif dan perfeksionis.

II.3.4. Terbentuknya Budaya Organisasi

Budaya organisasi tidak terbentuk dengan sendirinya. Budaya organisasi ada di

dalam suatu organisasi karena adanya campur tangan manusia yang ada di dalamnya. Budaya merupakan fenomena yang melingkupi kehidupan manusia

sepanjang waktu karena secara konstan diperankan dan dibentuk oleh manusia. Pemimpin organisasi memiliki peran besar dalam pembentukan budaya organisasi. Hal ini karena pemimpin adalah orang yang paling berpengaruh untuk menentukan aktivitas dan kebijakan yang harus dijalankan oleh anggota atau pegawai. Keberadaan seorang pemimpin di dalam lingkungan organisasi merupakan faktor yang sangat menentukan bagi maju mundurnya organisasi.

(55)

Menurut Robbins (2001) budaya asli diturunkan dari filsafat pendirinya, selanjutnya budaya ini akan sangat mempengaruhi kriteria yang digunakan dalam mempekerjakan pegawai. Tindakan dari manajemen puncak menentukan iklim umum dari perilaku yang dapat diterima baik dan yang tidak baik.

Sumber: Robbins (2001)

Gambar II.1. Terbentuknya Budaya Perusahaan

Dari Gambar II.1 di atas, terlihat jelas filsafat organisasi di mana pendiri memiliki asumsi, persepsi, dan nilai-nilai, yang harus diseleksi terlebih dahulu. Seleksi yang dilakukan oleh tim ini bertujuan untuk menentukan kriteria yang sesuai. Hasil seleksi tersebut akan dimunculkan ke permukaan yang nantinya akan menjadi karateristik budaya perusahaan. Pembentukan tim seleksi bertujuan agar kriteria-kriteria yang telah ada (persepsi, asumsi, dan nilai-nilai) tidak dipilih secara subyektif, tetapi di saring terlebih dahulu dari beberapa sumber yang ada pada sumber daya manusia di dalam organisasi. Setelah ditemukan butir-butir penting yang akan

Filsafat Pendiri Perusahaan

Kriteria Seleksi

Manajemen Puncak

Sosialisasi

Budaya Organisasi

(56)

dijadikan budaya perusahaan tersebut, manajemen puncak akan menentukan mana yang sesuai untuk dijalankan dan mana yang harus digugurkan.

II.4. Teori tentang Kinerja II.4.1. Pengertian Kinerja

Kinerja merupakan suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Kinerja ini adalah gabungan dari tiga faktor penting yaitu kemampuan dan minat seseorang pekerja, kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas dan peran serta tingkat motivasi seorang pekerja. Semakin tinggi ketiga faktor di atas, maka semakin besarlah kinerja pegawai bersangkutan.

Hasibuan (2005) menyatakan bahwa, kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta waktu. Mathis dan Jackson (2002) berpendapat bahwa, kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan pegawai. Kinerja pegawai adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi yang antara lain termasuk: (1) kuantitas output, 2) kualitas output, (3) jangka waktu output, (4) kehadiran di tempat kerja, dan (5) sikap kooperatif.

(57)

Kemudian mengenai kinerja (performance) diartikan pula oleh Simamora (2001) yaitu merupakan suatu pencapaian persyaratan pekerjaan tertentu yang akhirnya secara nyata dapat tercermin keluaran yang dihasilkan. Suprihanto (2000) menyebutkan istilah kinerja dan prestasi kerja yaitu: hasil kerja seseorang selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misalnya standar, target/sasaran.

Menurut Mangkunegara (2001), istilah kinerja berasal dari kata Job

Performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya

yang dicapai oleh seseorang). Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Jadi dengan demikian kinerja (performance) adalah suatu hasil yang telah dikerjakan dalam rangka mencapai tujuan organisasi yang dilaksanakan secara legal, tidak melanggar hukum serta sesuai dengan moral dan tanggung jawab yang dibebankan kepadanya.

Berdasarkan beberapa pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa kinerja pegawai merupakan hasil yang dicapai pegawai dalam pelaksanaan suatu pekerjaan yang diberikan kepadanya baik secara kuantitas maupun kualitas melalui prosedur yang berfokus pada tujuan yang hendak dicapai serta dengan terpenuhinya standar pelaksanaan. Untuk mencapai kinerja yang baik, unsur yang paling dominan adalah sumber daya manusia, walaupun perencanaan telah tersusun dengan baik dan rapi

(58)

tetapi apabila orang atau personil yang melaksanakan tidak berkualitas dan tidak memiliki semangat kerja yang tinggi, maka perencanaan yang telah disusun tersebut akan sia-sia.

II.4.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Dalam mencapai kinerja yang tinggi beberapa faktor yang mempengaruhi menjadi pemicu apakah kinerja pegawai tinggi atau rendah. Faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja yang baik menurut Mangkunegara (2000) menyatakan faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja yang baik menurut adalah: 1. Faktor Motivasi

Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi menggerakkan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi.

2. Faktor Kemampuan

Secara psikologis, kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (Knowledge+ skill). Artinya, pegawai yang memiliki IQ di atas rata-rata (IQ 110-120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh sebab itu pegawai perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya.

Mathis dan Jackson (2002) menyatakan bahwa banyak faktor yang dapat mempengaruhi kinerja dari individu tenaga kerja, kemampuan mereka, motivasi,

(59)

dukungan yang diterima, keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan hubungan mereka dengan organisasi. Pada banyak organisasi, kinerjanya lebih bergantung pada kinerja dari individu tenaga kerja.

Anoraga (2004) menyatakan faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kinerja pegawai seperti: motivasi, pendidikan, disiplin kerja, keterampilan, sikap etika kerja, gizi dan kesehatan, tingkat penghasilan, lingkungan dan sistem kerja, teknologi, sarana produksi, jaminan sosial, manajemen dan kesempatan berprestasi. Selanjutnya Stern dalam Mangkunegara (2006) menyatakan bahwa faktor-faktor penentu kinerja individu adalah faktor individu dan faktor lingkungan kerja organisasi.

1) Faktor Individu

Secara psikologis, individu yang normal yang memiliki integritas yang tinggi antara fungsi psikis (rohani) dan fisiknya (jasmaniah). Dengan adanya integritas yang tinggi antara fungsi psikis dan fisik, maka individu tersebut memiliki konsentrasi diri yang baik. Konsentrasi yang baik ini merupakan modal utama individu manusia untuk mampu mengelola dan mendayagunakan potensi dirinya secara optimal dalam melaksanakan kegiatan atau aktivitas kerja sehari-hari dalam mencapai tujuan organisasi. Dengan kata lain, tanpa adanya konsentrasi yang baik dari individu dalam bekerja, maka mimpi pimpinan mengharapkan mereka dapat bekerja produktif dalam mencapai tujuan organisasi. Konsentrasi individu dalam bekerja sangat dipengaruhi oleh kemampuan potensi, yaitu kecerdasan pikiran/Intelegensi Quotiont (IQ) dan kecerdasan emosi/Emotional Quotiont (EQ).

(1)

Model Summaryb

.721a .520 .494 1.28016 2.054

Model 1

R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

Durbin-Watson Predictors: (Constant), Diklat, Penghargaan

Dependent Variable: Motivasi Kerja b.

ANOVAb

65.764 2 32.882 20.065 .000a

60.636 37 1.639

126.400 39

Regression Residual Total Model 1

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

Predictors: (Constant), Diklat, Penghargaan a.

Dependent Variable: Motivasi Kerja b.

Coefficientsa

4.483 3.791 1.183 .244

.541 .177 .427 3.054 .004 .662 1.511 .516 .188 .383 2.739 .009 .662 1.511 (Constant)

Penghargaan Diklat Model 1

B Std. Error Unstandardized

Coefficients

Beta Standardized

Coefficients

t Sig. Tolerance VIF Collinearity Statistics

Dependent Variable: Motivasi Kerja a.

Coefficient Correlationsa

1.000 -.581

-.581 1.000

.035 -.019

-.019 .031

Diklat Penghargaan Diklat Penghargaan Correlations

Covariances Model

Diklat Penghargaan

Dependent Variable: Motivasi Kerja a.

(2)

Collinearity Diagnosticsa

2.996 1.000 .00 .00 .00

.002 34.999 .51 .73 .01

.001 47.395 .49 .27 .99

Dimension 1

2 3 Model 1

Eigenvalue

Condition

Index (Constant) Penghargaan Diklat

Variance Proportions

Dependent Variable: Motivasi Kerja a.

Residuals Statisticsa

25.0297 31.3977 27.7000 1.29856 40

-2.056 2.848 .000 1.000 40

.203 .625 .332 .115 40

25.0891 31.8344 27.7227 1.33698 40

-3.02968 2.45480 .00000 1.24690 40

-2.367 1.918 .000 .974 40

-2.562 2.088 -.008 1.029 40

-3.54995 2.91091 -.02271 1.39528 40

-2.786 2.193 -.014 1.061 40

.010 8.310 1.950 2.084 40

.000 .376 .042 .080 40

.000 .213 .050 .053 40

Predicted Value Std. Predicted Value Standard Error of Predicted Value

Adjusted Predicted Value Residual

Std. Residual Stud. Residual Deleted Residual Stud. Deleted Residual Mahal. Distance Cook's Distance

Centered Leverage Value

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Dependent Variable: Motivasi Kerja a.

(3)

-3 -2 -1 0 1 2 Regression Standardized Residual 0

2 4 6 8 10 12 14

Mean = -3.89E-16 Std. Dev. = 0.974 N = 40

Dependent Variable: Motivasi Kerja

Histogram

(4)

-3 -2 -1 0 1 2 3 Regression Standardized Predicted Value -4

-2 0 2 4

Dependent Variable: Motivasi Kerja Scatterplot

0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0

Observed Cum Prob 0.0

0.2 0.4 0.6 0.8 1.0

Dependent Variable: Motivasi Kerja

(5)

Lampiran 9. t tabel dan r tabel

TABEL NILAI-NILAI DALAM DISTRIBUSI t

 untuk uji dua pihak (two tail test₎

0,50 0,20 0,10 0,05 0,02 0,01

_{untuk uji satu pihak (}one tail test₎

Dk 0,25 0,10 0,05 0,025 0.01 0.005

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 40 60 120  1,000 0,816 0,765 0,741 0,727 0,718 0,711 0,706 0,703 0,700 0,697 0,695 0,692 0,691 0,690 0,689 0,688 0,688 0,687 0,687 0,686 0,686 0,685 0,685 0,684 0,684 0,684 0,683 0,683 0,683 0,681 0,679 0,677 0,674 3,078 1,886 1,638 1,533 1,486 1,440 1,415 1,397 1,383 1,372 1,363 1,356 1,350 1,345 1,341 1,337 1,333 1,330 1,328 1,325 1,323 1,321 1,319 1,318 1,316 1,315 1,314 1,313 1,311 1,310 1,306 1,296 1,289 1,282 6,314 2,920 2,353 2,132 2,015 1,943 1,895 1,860 1,833 1,812 1,796 1,782 1,771 1,761 1,753 1,746 1,740 1,733 1,729 1,725 1,721 1,717 1,714 1,711 1,708 1,706 1,703 1,701 1,699 1,697 1,684 1,671 1,658 1,645 12,706 4,303 3,182 2,776 2,571 2,447 2,365 2,306 2,262 2,228 2,201 2,178 2,160 2,145 2,132 2,120 2,110 2,101 2,093 2,086 2,080 2,074 2,069 2,064 2,060 2,056 2,052 2,048 2,045 2,042 2,021 2,000 1,980 1,960 31,821 6,965 4,541 3,747 3,365 3,143 2,998 2,896 2,821 2,764 2,718 2,681 2,650 2,624 2,623 2,583 2,567 2,552 2,539 2,528 2,518 2,508 2,500 2,492 2,485 2,479 2,473 2,467 2,462 2,457 2,423 2,390 2,358 2,326 63,657 9,925 5,841 4,604 4,032 3,707 3,499 3,355 3,250 3,165 3,108 3,056 3,012 2,977 2,947 2,921 2,898 2,878 2,861 2,845 2,831 2,819 2,807 2,797 2,787 2,779 2,771 2,763 2,756 2,750 2,704 2,660 2,617 2,576 Sumber : Sugiyono (2003)

(6)

Analisis Pengaruh Motivasi Kerja dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Pegawai pada PT Bank Agroniaga Tbk Cabang Medan

ANALISIS PENGARUH MOTIVASI KERJA DAN BUDAYA

ORGANISASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA

PT BANK AGRONIAGA TBK CABANG MEDAN

TESIS

Oleh

IRHAM HELMI

087019141/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2011

ANALISIS PENGARUH MOTIVASI KERJA DAN BUDAYA

ORGANISASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA

PT BANK AGRONIAGA TBK CABANG MEDAN

TESIS

Oleh

IRHAM HELMI

087019141/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2011

LEMBAR PERNYATAAN

Dependent Variable: Motivasi Kerja

Histogram

Dependent Variable: Motivasi Kerja

Lampiran 9. t tabel dan r tabel

TABEL NILAI-NILAI DALAM DISTRIBUSI t

TABEL NILAI

–

NILAI r PRODUCT MOMENT

N

Taraf Signifikan

N

Taraf Signifikan

5%

1%`

5%

1%

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

0,997

0,950

0,878

0,811

0,754

0,707