Analisis Pengaruh Budaya Organisasi dan Pengawasan terhadap Produktivitas Kerja pada PT Bank Negara Indonesia Persero Tbk Cabang Medan

ANALISIS PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN PENGAWASAN TERHADAP PRODUKTIVITAS KERJA PEGAWAI PADA PT BANK

NEGARA INDONESIA PERSERO TBK CABANG MEDAN

TESIS

Oleh : Ruth Rumia Purba

067019120/ IM

SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN 2011

ANALISIS PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN PENGAWASAN TERHADAP PRODUKTIVITAS KERJA PEGAWAI PADA PT BANK

NEGARA INDONESIA PERSERO TBK CABANG MEDAN

TESIS

Untuk Memperoleh Gelar Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemen

pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

Oleh : Ruth Rumia Purba

067019120/IM

SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN 2011

Judul tesis : Analisis Pengaruh Budaya Organisasi dan Pengawasan terhadap Produktivitas Kerja pada PT Bank Negara Indonesia Persero Tbk Cabang Medan

Nama Mahasiswa : Ruth Rumia Purba Nomor Pokok : 067019120

Program Studi : Ilmu Manajemen

Menyetujui Komisi Pembimbing

(Prof. Dr.Arnitha Zainoeddin, M.Si Ketua

) (Prof. Dr. Rismayani, MS

Anggota

)

Ketua Program Studi

(Prof. Dr. Paham Ginting, MS)

Direktur

(Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE)

LEMBAR PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis yang berjudul : “Analisis

Pengaruh Budaya Organisasi dan Pengawasan terhadap Produktivitas Kerja Pegawai pada PT Bank Negara Indonesia Persero Tbk Cabang Medan ”.

Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum pernah dipublikasikan oleh siapapun sebelumnya. Sumber-sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara benar dan jelas.

Medan, 07 September 2011 Yang membuat pernyataan,

(

NIM : 067019120/IM Ruth Rumia Purba)

KATA PENGANTAR

Peneliti mengucapkan puji syukur kepada Tuhan Yesus Kristus yang telah memberikan berkatNya kepada peneliti sehingga dapat menyelesaikan penelitian tesis ini. “....Diberkatilah orang yang mengandalkan Tuhan, yang menaruh harapannya pada Tuhan..”( Yeremia 17:7 )

Penelitian ini merupakan tugas akhir pada Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara. Judul penelitian yang dilakukan peneliti adalah: ”Analisis Pengaruh Budaya Organisasi dan Pengawasan terhadap Produktivitas Kerja Pegawai pada PT Bank Negara Indonesia Persero Tbk Cabang Medan ”.

Peneliti banyak memperoleh bantuan moril dan materil dari berbagai pihak dan pada kesempatan ini pula peneliti menyampaikan terima kasih, terutama kepada : 1. Bapak Prof. Dr. dr. Syahril Pasaribu DTM&H., M.Sc.,(CTM)., Sp.A(K)., selaku

Rektor Universitas Sumatera Utara.

2. Bapak Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE., selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Bapak Prof. Dr. Paham Ginting, MS., selaku Ketua Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

4. Ibu Dr. Arlina Nurbaity Lubis, MBA., selaku Sekretaris Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, sekaligus selaku Ketua Komisi Pembanding atas saran dan kritik yang diberikan.

5. Ibu Prof. Dr. Arnita Zainoeddin, M.Si selaku Ketua Komisi Pembimbing yang telah membimbing dan mengarahkan peneliti dalam menyelesaikan penelitian tesis ini.

6. Ibu Prof. Dr. Rismayani, MS selaku anggota Komisi Pembimbing yang telah membimbing dan memberikan masukan hingga selesainya penelitian tesis ini. 7. Ibu Dr Yeni Absah, M.Si selaku Komisi Pembanding yang telah memberikan

saran dan kritik untuk perbaikan tesis ini.

8. Bapak Drs. Syahyunan, M.Si, selaku Komisi Pembanding atas saran dan kritik yang diberikan untuk perbaikan tesis ini.

9. Bapak dan Ibu Dosen serta pegawai pada Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

10.Bapak Iwan Ariawan selaku Pemimpin BNI Cabang Medan, Ibu Isnaini Ishak selaku Pemimpin Bidang Pelayanan Nasabah, Bapak Suheri selaku Pemimpin Bidang Pembinaan Kantor Layanan -1, dan Bapak Bachtiar selaku Pemimpin Bidang Pembinaan Kantor Layanan-2.

11.Bapak Mansur Nasution, Bapak Amri dan Bapak Suyanto selaku atasan - atasan langsung peneliti dan rekan-rekan di BNI Kantor Cabang Utama Medan atas bantuan dan dukungannya selama peneliti menempuh studi dan penelitian tesis ini.

12.Terima kasih yang tulus dan tidak terhingga kepada orang tua peneliti tercinta Alm. Bapak Drs. Bonar Purba dan Ibu Rosida Siahaan dan abang serta kakak tersayang.

13.Suamiku tercinta Wenry Okto F. Tampubolon, SE.Ak yang telah memberikan motivasi, semangat dan doanya kepada peneliti dalam penyelesaian tesis ini.

14.Anak-anakku tercinta William Jacob Goklas Tampubolon dan Abraham Alexander Tampubolon, terima kasih atas kesabaran dan doanya.

15.Rekan peneliti mahasiswa/i Angkatan IX di program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara: Yohana, Gusnaidy, Riahta dan yang tidak dapat disebut satu persatu atas bantuan, dukungan dan kerjasamanya selama peneliti menempuh studi dan penelitian tesis ini.

16.Semua pihak yang tak dapat disebutkan satu persatu.

Peneliti menyadari tesis ini masih banyak memiliki kekurangan dan jauh dari sempurna. Namun harapan peneliti semoga tesis ini bermanfaat bagi seluruh pambaca. Semoga kiranya Tuhan Yesus memberkati kita semua. Amin.

Medan, September 2011 Peneliti,

RIWAYAT HIDUP

Ruth Rumia Purba, lahir di Tarutung tanggal 24 September 1981. Anak kedelapan dari delapan bersaudara, dari pasangan Ayahanda Alm. Drs. Bonar Purba dan Ibu Rosida Siahaan. Menikah di Tebing Tinggi dengan suami tercinta Wenry Okto Fransius Tampubolon pada pada tanggal 29 Nopember 2008 dan dikaruniai dua anak laki-laki William Jacob Goklas Tampubolon dan Abraham Alexander Tampubolon.

Pendidikan dimulai dari Sekolah Dasar (SD) Cinta Rakyat RK-2 Pematang Siantar, tamat dan lulus tahun 1993. Melanjutkan pendidikan ke Sekolah Menengah Pertama di SMP Negeri 1 Pematang Siantar, tamat dan lulus tahun 1996. Selanjutnya meneruskan pendidikan ke Sekolah Menengah Atas di SMU Negeri 1 Pematang Siantar selama setahun dan pindah ke SMU Negeri 5 Medan, tamat dan lulus tahun 1999. Kemudian melanjutkan ke jenjang pendidikan Strata 1 (S1) Fakultas Ekonomi Program Studi Akuntansi Universitas Sumatera Utara, tamat dan lulus tahun 2003. Pada tahun 2006 melanjutkan pendidikan Strata 2 (S2) program Studi Magister Ilmu Manajemen di Sekolah Pasca Sarjana Universitas Sumatera Utara Medan.

Mulai bekerja di PT. Adira Multifinance sejak Juni 2004 hingga Desember 2004 sebagai Staff Collateral, lalu pindah ke PT. Bank Negara Indonesia (Persero Tbk) pada Maret 2005 sebagai Officer Development Program dan ditempatkan sebagai Branch Quality Assurance(BQA) di BNI Kantor Cabang Medan pada April 2006 kemudian dipindahtugaskan ke BNI Kantor Wilayah 01 Medan pada April 2008, dan sejak Mei 2010 hingga saat ini ditempatkan di BNI Kantor Cabang USU Medan.

ABSTRAK

Fenomena yang mendasari penelitian ini adalah adanya indikasi penurunan produktivitas pada PT BN I Cabang Medan yang ditandai dengan banyaknya pekerjaan yang menumpuk dan tingkat lembur yang tinggi sedangkan jumlah pegawai telah disesuaikan dengan beban kerja (work load). Kurangnya pengawasan manajemen terhadap proses pelaksanaan pekerjaan mengakibatkan tingginya biaya lembur yang membebani biaya operasional cabang, yang seharusnya dapat dialokasikan kepada kebutuhan yang lain yang lebih penting.

Teori yang digunakan dalam tesis ini adalah teori perilaku organisasi dan teori manajemen sumber daya manusia dengan fokus pada produktivitas, budaya organisasi dan pengawasan yang menjadi variabel – variabel dalam penelitian.

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan survey, jenis penelitian deskriptif kuantitatif, dan sifat penelitian ini adalah penjelasan. Metode pengumpulan data adalah dengan wawancara, kuesioner dan studi dokumentasi. Populasi adalah seluruh pegawai PT. Bank BNI Cabang Medan yaitu 117 orang, dan ditetapkan jumlah sampel secara proportionate random sampling sebesar 58 orang pegawai.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara serempak terdapat pengaruh sangat signifikan antara budaya organisasi dan pengawasan terhadap produktivitas kerja pegawai PT BNI Cabang Medan dan secara parsial menunjukkan terdapat pengaruh yang signifikan antara budaya organisasi dan pengawasan terhadap produktivitas kerja pegawai PT BNI Cabang Medan dan secara parsial pengaruh yang paling dominan terhadap produktivitas kerja pegawai adalah budaya organisasi.

Kesimpulan hasil penelitian, secara serempak dan parsial budaya organisasi dan pengawasan berpengaruh signifikan terhadap produktivitas kerja pegawai PT BNI Cabang Medan. Untuk meningkatkan produktivitas, agar pegawai melaksanakan budaya organisasi dalam pekerjaannya dan pimpinan lebih meningkatkan pengawasan.

ABSTRACT

The phenomenon which becomes the basis for this research is the indication of the decrease of productivity at PT BNI, Medan branch; it is indicated by the pile of work and the high level of overtime jobs, whereas the number of employees has been adjusted to the work load. The lack of management assessment toward job implementation has caused the overtime costs to increase so that it burdens the office’s operational costs which can actually be allocated to other important needs.

The theories used in these tests were the theory of organizational behavior and the theory of human resources management which were focused on the productivity, organizational culture, and supervision which became the variables in the research.

The method of the research was a survey technique with descriptive quantitative study. The data were gathered by conducting interviews, distributing questionnaires, and studying documents. The population was 117 employees of PT. Bank BNI, Medan branch, and 58 of them were used as the samples by using proportionate random sampling technique.

The results of the research showed that simultaneously there was significant influence of organizational culture and supervision on the employees’ productivity at PT Bank BNI, Medan branch, and partially there was significant influence of organizational culture and supervision on the employees’ productivity at PT Bank BNI, Medan branch. Partially, organizational culture was the most dominant influence on the employees’ productivity.

The conclusion of the research showed that, simultaneously and partially, organizational culture and supervision had significant influence on the employees’ productivity at PT Bank BNI, Medan branch. It is recommended that, in order to increase the productivity, the employees should carry out organizational culture in their jobs and the management should increase their supervision.

DAFTAR ISI

Halaman

LEMBAR PERSETUJUAN ... i

LEMBAR PERNYATAAN ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

RIWAYAT HIDUP ... vi

ABSTRAK... vii

ABSTRACT... viii

DAFTAR ISI ... ix

DAFTAR TABEL ... xii

DAFTAR GAMBAR ... xiii

DAFTAR LAMPIRAN ... xiv

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 5

1.3. Tujuan Penelitian ... 6

1.4. Manfaat Penelitian ... 6

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 7

2.1 Teori Tentang Budaya Organisasi ... 7

2.1.1 Pengertian Budaya Organisasi ... 7

2.1.2 Proses Terbentuknya Budaya Organisasi ... 8

2.1.3 Tingkatan Budaya Organisasi ... 11

2.1.4 Fungsi dan Manfaat Budaya Organisasi ... 13

2.1.5 Karakteristik Budaya Organisasi ... 14

2.1.6 Sumber-sumber Budaya Organisasi ... 17

2.2. Teori tentang Pengawasan... 22

2.2.1 Pengertian Pengawasan ... 22

2.2.2 Proses Pengawasan ... 28

2.2.3 Ciri-ciri Pengawasan ... 29

2.3. Teori tentang Produktivitas ... 33

2.3.1 Pengertian Produktivitas ... 33

2.3.2 Jenis-Jenis Produktivitas ... 34

2.3.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Produktivitas ... 39

2.4. Kerangka Konseptual ... 44

BAB III METODOLOGI PENELITIAN ... 48

3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 48

3.2. Metode Penelitian ... 48

3.3. Populasi dan Sampel ... 48

3.4. Teknik Pengumpulan Data ... 50

3.5. Jenis dan Sumber Data ... 50

3.6. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel ... 51

3.7. Uji Validitas dan Reliabilitas... ... 54

3.7.1 Uji Validitas ... 54

3.7.2 Uji Reliabilitas ... 57

3.8 . Metode Analisis Data... 58

3.8.1 Analisis Deskriptif ... . 58

3.8.2 Analisis Regresi Berganda ... . 58

3.9 . Pengujian Asumsi Klasik ... 60

3.9.1 Uji Normalitas ... 60

3.9.2 Uji Heteroskedastisitas ... 60

3.9.3 Uji Multikolinieritas ... . 61

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ... 62

4.1. Hasil Penelitian ... 62

4.1.1. Deskripsi Objek Penelitian ... 62

a. Sejarah Singkat Bank BNI ... 62

b. Struktur Organisasi Bank BNI ... 64

4.1.2. Karakteristik Responden ... 68

a. Karakteristik Responden berdasarkan Jenis Kelamin 68

b. Karakteristik Responden berdasarkan Usia ... 69

c. Karakteristik Responden berdasarkan Pendidikan .... 70

d. Karakteristik Responden berdasarkan Masa Kerja ... 70

e. Karakteristik Responden berdasarkan Jabatan ... 71

4.1.3 Penjelasan Atas Jawaban Responden ... 72

a. Variabel Budaya Organisasi ... 72

b. Variabel Pengawasan ... 74

c. Variabel Produktivitas Kerja ... 76

4.1.4 Hasil Uji Asumsi Klasik ... 77

a. Hasil Uji Normalitas... 77

b. Hasil Uji Heteroskedastisitas ... 79

c. Hasil Uji Multikolinieritas ... 80

4.1.5 Pembahasan Hasil Pengujian Hipotesis ... 81

a. Persamaan Regresi Berganda ... 81

b. Koefisien Determinasi ... 83

d. Uji Parsial (Uji t) ... 87

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 90

5.1. Kesimpulan ... 90

5.2. Saran ... 90

DAFTAR PUSTAKA ... 88

DAFTAR TABEL

No. Judul Halaman Tabel

1.1 Jumlah Uang yang Dapat Disortir Unit Pelayanan Uang Tunai

Cabang... ... 3

1.2 Persentase Penyelesaian Pengisian Informasi Nasabah secara Lengkap pada Sistem Komputer... 4

3.1 Sampel Penelitian... 49

3.2 Definisi Operasional Variabel Penelitian... 53

3.3 Uji Validitas kuesioner Penelitian... 55

3.4 Uji Reliabilitas Variabel Penelitian ... 56

4.1 Jenis Kelamin Responden ... 65

4.2 Usia Responden ... 65

4.3 Pendidikan Responden ... 66

4.4 Masa Kerja Responden ... 67

4.5 Jabatan Responden ... 67

4.6 Statistik Deskriptif variabel Budaya Organisasi ... 68

4.7 Statistik Deskriptif Variabel Pengawasan ... 69

4.8 Statistik Deskriptif Variabel Produktivitas Kerja ... 71

4.9 Uji One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test ... 72

4.10 Uji Glejser ... 73

4.11 Uji Multikolinearitas ... 73

4.12 Uji Koefisien Determinasi ... 75

4.13 Uji Parsial ... 75

DAFTAR GAMBAR

No. Judul Halaman Gambar

2.1 Proses Terbentuknya Budaya Organisasi ... 9

2.1 Hubungan antara perilaku, sistem manajemen, dan landasan budaya ... 13

2.3 Hubungan Pengawasan dengan Fungsi Manajerial lainnya ... 25

2.4 Proses Pengawasan ... 29

2.5 Dimensi-dimensi Budaya Organisasi ... 45

2.6 Kerangka Konseptual ... 47

4.1 Hasil Uji Normalitas ... 76

DAFTAR LAMPIRAN

No. Judul Halaman Lampiran

1 Data Penelitian ... 91

2 Uji Validitas dan Reliabilitas ... 97

3 Hasil Regresi Penelitian ... 100

4 Uji Normalitas ... 101

5 Uji Heterokedastisitas ... 101

ABSTRAK

Fenomena yang mendasari penelitian ini adalah adanya indikasi penurunan produktivitas pada PT BN I Cabang Medan yang ditandai dengan banyaknya pekerjaan yang menumpuk dan tingkat lembur yang tinggi sedangkan jumlah pegawai telah disesuaikan dengan beban kerja (work load). Kurangnya pengawasan manajemen terhadap proses pelaksanaan pekerjaan mengakibatkan tingginya biaya lembur yang membebani biaya operasional cabang, yang seharusnya dapat dialokasikan kepada kebutuhan yang lain yang lebih penting.

Teori yang digunakan dalam tesis ini adalah teori perilaku organisasi dan teori manajemen sumber daya manusia dengan fokus pada produktivitas, budaya organisasi dan pengawasan yang menjadi variabel – variabel dalam penelitian.

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan survey, jenis penelitian deskriptif kuantitatif, dan sifat penelitian ini adalah penjelasan. Metode pengumpulan data adalah dengan wawancara, kuesioner dan studi dokumentasi. Populasi adalah seluruh pegawai PT. Bank BNI Cabang Medan yaitu 117 orang, dan ditetapkan jumlah sampel secara proportionate random sampling sebesar 58 orang pegawai.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara serempak terdapat pengaruh sangat signifikan antara budaya organisasi dan pengawasan terhadap produktivitas kerja pegawai PT BNI Cabang Medan dan secara parsial menunjukkan terdapat pengaruh yang signifikan antara budaya organisasi dan pengawasan terhadap produktivitas kerja pegawai PT BNI Cabang Medan dan secara parsial pengaruh yang paling dominan terhadap produktivitas kerja pegawai adalah budaya organisasi.

Kesimpulan hasil penelitian, secara serempak dan parsial budaya organisasi dan pengawasan berpengaruh signifikan terhadap produktivitas kerja pegawai PT BNI Cabang Medan. Untuk meningkatkan produktivitas, agar pegawai melaksanakan budaya organisasi dalam pekerjaannya dan pimpinan lebih meningkatkan pengawasan.

ABSTRACT

The phenomenon which becomes the basis for this research is the indication of the decrease of productivity at PT BNI, Medan branch; it is indicated by the pile of work and the high level of overtime jobs, whereas the number of employees has been adjusted to the work load. The lack of management assessment toward job implementation has caused the overtime costs to increase so that it burdens the office’s operational costs which can actually be allocated to other important needs.

The theories used in these tests were the theory of organizational behavior and the theory of human resources management which were focused on the productivity, organizational culture, and supervision which became the variables in the research.

The method of the research was a survey technique with descriptive quantitative study. The data were gathered by conducting interviews, distributing questionnaires, and studying documents. The population was 117 employees of PT. Bank BNI, Medan branch, and 58 of them were used as the samples by using proportionate random sampling technique.

The results of the research showed that simultaneously there was significant influence of organizational culture and supervision on the employees’ productivity at PT Bank BNI, Medan branch, and partially there was significant influence of organizational culture and supervision on the employees’ productivity at PT Bank BNI, Medan branch. Partially, organizational culture was the most dominant influence on the employees’ productivity.

The conclusion of the research showed that, simultaneously and partially, organizational culture and supervision had significant influence on the employees’ productivity at PT Bank BNI, Medan branch. It is recommended that, in order to increase the productivity, the employees should carry out organizational culture in their jobs and the management should increase their supervision.

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Para ahli dan praktisi menajemen telah mengakui bahwa sumber daya manusia dalam organisasi merupakan faktor sentral yang perlu mendapat perhatian. Dalam paradigma masa kini, sumber daya manusia yang bekerja dalam perusahaan adalah merupakan kekayaan (asset) dan salah satu sumber keunggulan kompetitif dan elemen kunci yang penting untuk meraih kesuksesan dalam bersaing dan mencapai tujuan.

Industri perbankan yang bergerak dalam bidang jasa dan pelayanan akhir-akhir ini mengalami pertumbuhan yang pesat sehingga tiap bank dituntut untuk selalu meningkatkan kualitasnya baik dari segi pelayanan maupun keunggulan produk yang ditawarkan. Dalam menghadapi persaingan ini, setiap sumber daya manusia, dalam hal ini pegawai, diharapkan dapat memacu produktivitasnya untuk mendapatkan hasil yang optimal. Namun demikian, perbankan adalah badan usaha yang rentan terhadap penyimpangan dan perubahan. Berdasarkan informasi dari media massa maupun elektronik, sering diberitakan adanya penyimpangan yang dilakukan dari pihak internal maupun eksternal. Penyimpangan ini dapat berdampak secara finansial dan merusak reputasi bank tersebut. Untuk mengatasi hal ini, setiap perbankan wajib menjalankan fungsi pengawasannya secara optimal, antara lain dengan membuat

sistem operasi dan prosedur yang tersusun secara sistematis untuk mencegah terjadinya penyimpangan.

Pegawai yang memiliki tingkat kemampuan yang baik dan didorong oleh rasa memiliki pada perusahaan tempat dia bekerja, akan dapat melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dengan baik. Kesadaran memiliki nilai-nilai yang dianut oleh suatu organisasi yang dapat membedakan identitas anggota organisasi tersebut dengan organisasi lainnya inilah yang disebut dengan budaya organisasi. Budaya organisasi diciptakan oleh pemimpin tertinggi dalam suatu organisasi. Pada PT Bank Negara Indonesia Persero Tbk, budaya organisasi dibentuk oleh dewan direksi yang diturunkan ke pemimpin-pemimpin dibawahnya. Sejak tahun 2007, PT Bank Negara Indonesia (persero) Tbk mengalami perubahan budaya organisasi yang diharapkan semakin adaptif dengan lingkungan yang disingkat dengan Prinsip 46 yang memuat nilai profesionalisme, integritas, orientasi pelanggan dan perbaikan tiada henti.

Perbedaan budaya organisasi dari yang lama dengan yang baru pada PT Bank Negara Indonesia Persero Tbk terutama terletak pada orientasi pelayanan. Budaya organisasi yang lama fokus pada pengembangan produk (product oriented) sedangkan pada budaya organisasi yang baru fokus pada keinginan pelanggan (customer centric). Penerapan budaya organisasi yang baru membutuhkan proses yang panjang agar dapat diterima oleh segenap pegawai antara lain pertama tantangan dari pegawai yang sudah resisten dan antipati terhadap perubahan. Kelompok ini biasanya datang dari pegawai-pegawai senior yang mempunyai pengalaman kerja lebih dari sepuluh tahun. Kedua, pegawai-pegawai baru rekrutmen eksternal yang

langsung menduduki posisi pada middle management yang mempunyai bawahan tetapi belum memiliki pengenalan akan budaya organisasi yang baik.

PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk yang biasa disingkat BNI adalah bank yang berdiri sejak tahun 1946 yang memiliki sekitar 18.000 pegawai yang tersebar di seluruh Indonesia. BNI Cabang Medan adalah kantor cabang utama di Medan yang memiliki 117 orang pegawai dengan visi perusahaan, menjadi bank kebanggaan nasional yang unggul dalam layanan dan kinerja dan misi, memaksimalkan stakeholder value dengan menyediakan solusi keuangan yang fokus pada segmen pasar korporasi, komersial dan konsumer.

Dalam dua tahun terakhir ini terjadi indikasi penurunan produktivitas pada BNI Cabang Medan antara lain ditandai dengan banyaknya pekerjaan yang menumpuk dan tingkat lembur yang tinggi sedangkan jumlah pegawai telah disesuaikan dengan beban kerja (work load) pada unit tersebut. Kurangnya pengawasan manajemen terhadap proses pelaksanaan pekerjaan mengakibatkan tingginya biaya lembur yang membebani biaya operasional cabang, yang seharusnya dapat dialokasikan kepada kebutuhan yang lain yang lebih penting. Contohnya adalah pada Unit Pelayanan Uang Tunai Cabang (PUC) ditandai dengan banyaknya uang yang belum disortir. Uang belum diklasifikasikan atas dasar uang lusuh dan uang layak edar, sehingga uang tersebut semakin lama semakin menumpuk (idle money) dan uang lusuh belum dapat disetorkan ke Bank Indonesia karena belum tersusun dengan rapi dengan data rata-rata jumlah uang yang dapat disortir setiap triwulan selama tahun 2009 sampai dengan tahun 2010 dapat dilihat dalam Tabel 1.1.

Tabel 1.1 Jumlah Uang yang Dapat Disortir Unit Pelayanan Uang Tunai Cabang (PUC)

Nama Unit Jumlah uang yang dapat disortir

Tahun 2009 Tahun 2010

Kuartal I Kuartal II Kuartal III Kuartal I Kuartal II Kuartal III Pelayanan Uang Tunai Cabang (PUC) Sekitar 65.000 blok Sekitar 61.500 blok Sekitar 59.300 blok Sekitar 59.000 blok Sekitar 58.000 blok Sekitar 55.000 blok Keterangan 1 blok = 100 lembar

Sumber : BNI Cabang Medan

Dari Tabel 1.1, jumlah blok uang yang dapat disortir dari setiap triwulan mengalami penurunan. Jumlah pegawai pada unit pelayanan uang tunai adalah 5 orang pegawai dengan 5 mesin hitung uang. Standar yang diharapkan, setiap orang pegawai dapat menyortir 5.000 blok setiap bulannya.

Demikian juga dengan Unit Pelayanan Nasabah (PNC), dalam melakukan pembukaan rekening belum mengisi secara lengkap 13 item data nasabah yang diwajibkan oleh Bank Indonesia terkait dengan Prinsip Mengenal Nasabah (PMN) antara lain nama nasabah, tempat lahir, tanggal lahir, kewarganegaraan, alamat nasabah, nomor telepon/ nomor handphone/nomor telepon rumah, jenis ID (identitas), nomor ID (identitas), tanggal jatuh tempo ID (identitas), kode pekerjaan, perusahaan tempat bekerja, penghasilan, dan nama ibu kandung. Persentase penyelesaian pekerjaan pengisian informasi nasabah dapat dilihat dalam Tabel 1.2.

Tabel 1.2 Persentase Penyelesaian Pengisian Informasi Nasabah secara Lengkap pada Sistem Komputer

Nama Unit Persentase Penyelesaian Pengisian Informasi Nasabah secara Lengkap pada Sistem Komputer

Tahun 2009 Tahun 2010

Kuartal I (%)

Kuartal II (%)

Kuartal III (%)

Kuartal I (%)

Kuartal II (%)

Kuartal III (%) Pelayanan

Nasabah Cabang (PNC)

99,5 96 90 88 85 75

Sumber : BNI Cabang Medan

Dari Tabel 1.2 di atas dapat dilihat bahwa terjadi penurunan persentase penyelesaian pengisian informasi nasabah secara lengkap pada sistem komputer pada setiap triwulan. Unit pelayanan nasabah ini terdiri atas 5 orang pegawai dengan rata-rata jumlah rekening yang harus dilengkapi mencapai 650 rekening setiap triwulan.

Kondisi tersebut mendorong peneliti untuk mengadakan penelitian dengan menggali secara mendasar faktor apa sesungguhnya yang menyebabkan penurunan produktivitas pegawai pada BNI Cabang Medan. Dalam penelitian ini fokus utama yang dilihat adalah pengaruh budaya organisasi dan pengawasan terhadap produktivitas kerja pegawai.

1.2 Perumusan Masalah :

Dari uraian pada latar belakang di atas, maka dirumuskan masalah ”Sejauh mana pengaruh budaya organisasi dan pengawasan terhadap produktivitas pegawai PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Cabang Medan ?”

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan permasalahan di atas, maka yang menjadi tujuan penelitian ini adalah :

1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh budaya organisasi dan pengawasan terhadap produktivitas kerja pegawai PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Cabang Medan.

2. Untuk mengetahui variabel mana yang paling dominan mempengaruhi produktivitas pegawai BNI Cabang Medan.

1.4 Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi pihak-pihak sebagai berikut :

1. Memberikan masukan bagi pimpinan PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Cabang Medan dalam rangka menciptakan budaya organisasi dan pengawasan yang bermanfaat untuk meningkatkan produktivitas pegawai.

2. Memberikan kontribusi terhadap perkembangan khasanah ilmu pengetahuan artinya dapat memperkuat teori-teori tentang budaya organisasi, pengawasan dan produktivitas, maupun untuk merespon penelitian terdahulu.

3. Menambah dan memperluas pengetahuan dan pengalaman peneliti dalam bidang Manajemen Sumber Daya Manusia khususnya mengenai topik budaya organisasi, pengawasan dan produktivitas.

BAB II

TINJAUAN KEPUSTAKAAN

2.1. Teori tentang Budaya Organisasi 2.1.1. Pengertian Budaya Organisasi

Menurut Schein dalam Munir (2007:23) menyatakan bahwa :

“budaya organisasi adalah pola dari suatu asumsi-asumsi dasar yang dipelajari oleh kelompok atau organisasi selama proses pemecahan persoalan dan pengambilan keputusan dalam rangka melakukan adaptasi dengan lingkungan eksternal dan melakukan integrasi internal, yang selama ini telah terbukti efektif sehingga dirasa perlu untuk diajarkan kepada anggota baru sebagai cara pandang, berpikir, merasa, dan bertindak yang benar.”

Robbins (2002:63) menyatakan bahwa : “budaya organisasi (organization culture) sebagai suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lain”. Lebih lanjut, Robbins (2002:65) menyatakan bahwa :

“sebuah sistem pemaknaan bersama dibentuk oleh warganya yang sekaligus menjadi pembeda dengan organisasi lain. Sistem pemaknaan bersama merupakan seperangkat karakter kunci dari nilai-nilai organisasi (“a system of shared meaning held by members that distinguishes the organization form other organization. This system of shared meaning is, on closer examination, a set of key characteristics that the organization values”).

Susanto (2007:58) menyatakan bahwa :

“budaya organisasi adalah sebagai nilai-nilai yang menjadi pedoman sumber daya manusia untuk menghadapi permasalahan eksternal dan usaha penyesuaian integrasi ke dalam perusahaan sehingga masing-masing anggota organisasi harus memahami nilai-nilai yang ada dan bagaimana mereka harus bertindak dan berperilaku”.

Luthans (2003:15) menyatakan bahwa ; “budaya organisasi merupakam norma-norma dan nilai-nilai yang mengarahkan perilaku organisasi”. Agar dapat diterima oleh lingkungannya, maka setiap anggota organisasi akan berperilaku sesuai dengan budaya yang berlaku pada organisasi tersebut. Jadi budaya organisasi berhubungan dengan lingkungan yang merupakan gabungan dari asumsi, perilaku, cerita, ide dan pemahaman penting untuk menentukan bagaimana seharusnya bekerja dalam suatu organisasi.

Muijen (1997:23) menyatakan bahwa : ”budaya perusahaan dapat digambarkan sebagai kumpulan dari nilai, norma, ungkapan, dan perilaku yang ikut menentukan bagimana orang-orang dalam perusahaan saling berhubungan.” Hofstede (1994:98) mengemukakan : “ bahwa pada tingkat organisasi, budaya merupakan serangkaian asumsi, keyakinan, dan nilai-nilai dan persepsi dari anggota organisasi yang mempengaruhi dan membentuk sikap dan perilaku kelompok yang bersangkutan”.

2.1.2. Proses Terbentuknya Budaya Organisasi

Budaya bisa dilihat sebagai “fenomena” yang mengelilingi kehidupan orang banyak dari hari ke hari, bisa direkayasa dan dibentuk. Jika budaya dikecilkan ruang lingkupnya ke tingkat organisasi atau bahkan ke kelompok yang lebih kecil, akan dapat terlihat bagaimana budaya terbentuk, ditanamkan, berkembang, dan akhirnya direkayasa, diatur dan diubah.

Budaya diturunkan dari filsafat pendirinya. Selanjutnya budaya itu akan mempengaruhi kriteria yang digunakan dalam mempekerjakan pegawai. Tindakan dari manajemen puncak menentukan iklim umum dari perilaku yang dapat diterima baik dan yang tidak. Bagaimana bisa disosialisasikan akan tergantung pada tingkat sukses yang dicapai dalam mencocokkan nilai-nilai pegawai baru dengan nilai-nilai organisasi.

Perusahaan-perusahaan dari mancanegara seperti Citicorp, General Electric, Nokia, Toyota, Samsung, Temasek Holdings, Petronas dan lain-lain yang sekarang menguasai pasar diakui sangat kuat dalam menerapkan budaya perusahaan. Berbasis pengalaman ini dan aneka tuntutan tersebut maka kesadaran bagi perusahaan untuk memperkuat budayanya menjadi tak terbantahkan. Agung (2007:52) merinci ada tiga macam proses terbentuknya budaya perusahaan. Proses pertama adalah budaya memang diciptakan oleh pendirinya. Contohnya Walt Disney dengan Disneyland dan Disney Corporation, Akio Morita bersama Sony, Soedarpo Sastrosatomo melalui

Samudera Indonesia, dan Boenyamin Setiawan lewat Kalbe Group. Proses kedua, budaya terbentuk sebagai upaya menjawab tantangan dan peluang dari lingkungan internal dan eksternalnya. Perusahaan yang mempraktikkan cara ini adalah Coca Cola, Astra International, Bank BNI, dan Indosat. Proses ketiga adalah budaya diciptakan oleh tim manajemen sebagai cara untuk meningkatkan kinerja perusahaan secara sistematis. Contoh paling populer adalah ketika Jack Welch didaulat menjadi CEO General Electric kemudian bersama tim manajemen menyusun budaya perusahaan yang baru. Perusahaan lokal yang mempraktikkan cara ini adalah Bank NISP, Adira Finance dan Wijaya Karya.

Kotter dan Heskett dalam Soetjipto (2007:74) berdasarkan penelitian yang dilakukan selama sebelas tahun menghasilkan kesimpulan bahwa budaya sangat mempengaruhi kinerja jangka panjang organisasi (perusahaan), yakni menghasilkan peningkatan pendapatan dan pendapatan bersih yang jauh lebih besar (682% versus 166% dan 756% versus 1%). Semakin kuat (strong) budaya, semakin besar pengaruhnya. Kekuatan budaya organisasi dapat dilihat dari tiga faktor berikut ini : 1. Stabilitas. Budaya organisasi yang kuat mampu membuat organisasi tak

terombang-ambing keadaan, baik internal maupun eksternal, karena budaya yang kuat mampu memberikan identitas pada (orang-orang di dalam) organisasi.

2. Kedalaman. Budaya organisasi yang kuat mampu menjelma menjadi nilai yang dianut oleh para individu di dalam organisasi. Nilai ini secara tidak disadari mengatur perilaku kerja mereka.

3. Cakupan. Budaya organisasi yang kuat mampu menjangkau sebanyak mungkin individu dan aspek pekerjaan. Semakin banyak individu menganut budaya dimaksud dan semakin banyak aspek pekerjaan yang mengacu padanya, semakin kuat budaya tersebut.

2.1.3. Tingkatan Budaya Organisasi

Menurut Daft (2002:63), terdapat tiga tingkatan budaya, yaitu :

1. Artifak (artifact), adalah budaya organisasi tingkatan pertama, yaitu hal-hal yang dilihat, didengar dan dirasa ketika seseorang berhubungan dengan suatu kelompok baru. Artifak bersifat kasat mata (visible), misalnya lingkungan fisik organisasi, cara berperilaku, cara berpakaian, dan lain-lain. Karena antara organisasi yang satu dengan organisasi lainnya artifaknya berbeda-beda, maka anggota baru dalam suatu organisasi perlu belajar dan memberikan perhatian terhadap budaya organisasi tersebut.

2. Nilai (espoused values), merupakan alasan yang diberikan oleh sebuah organisasi untuk mendukung caranya melakukan sesuatu. Ini adalah budaya organisasi tingkat kedua yang mempunyai tingkat kesadaran yang lebih tinggi daripada artifak. Pada tingkat ini, baik organisasi maupun anggota organisasi memerlukan tuntunan strategi, tujuan dan filosofi dari pemimpin organisasi untuk bersikap dan bertindak. Oleh karena itu, untuk memahami expoused values ini, seringkali dilakukan wawancara dengan anggota kunci organisasi misalnya, atau menganalisa kandungan artifak seperti dokumen.

3. Asumsi dasar (basic assumption) merupakan bagian penting dari budaya organisasi. Asumsi ini merupakan reaksi yang dipelajari yang bermula dari nilai-nilai yang didukung karena merupakan keyakinan yang dianggap sudah ada oleh anggota suatu organisasi seperti kepercayaan, persepsi, ataupun perasaan yang menjadi sumber nilai dan tindakan. Budaya organisasi tingkat ketiga ini menetapkan cara yang tepat untuk melakukan sesuatu dalam sebuah organisasi, yang seringkali dilakukan lewat asumsi yang tidak diucapkan.

Suatu kesimpulan penting yang bisa ditarik dari sejumlah penelitian adalah bahwa cara mengelola manusia, tidak bisa dilepaskan dari lingkungan budaya dimana mereka bekerja dan tinggal. Model gunung es (the iceberg model) dari Mc Bain dan Rees (2003:56) menjelaskan hubungan antara perilaku, sistem manejemen dan landasan budaya. Model ini mengindikasikan hubungan antara struktur atas (superstructure) budaya bisnis dengan struktur dasarnya (bedrock) yang digambarkan sebagai berikut :

Sumber : David Rees dan Richard Mc Bain (2003)

Gambar 2.2 Hubungan antara perilaku, sistem manajemen, dan landasan budaya

Perilaku ‘Apa yang Anda lihat’ Stereotip budaya Sejarah

’saat ini’ Sistem dan Operasi Bagaimana bisnis ditata Filsafat/ gaya manajemen kontemporer

Dasar Budaya

Keyakinan dan nilai-nilai, Kerangka sosial ekonomi, Budaya Intern Organisasi

2.1.4. Fungsi dan Manfaat Budaya Organisasi

Budaya organisasi memiliki beberapa fungsi dalam organisasi yaitu (1) memberi batasan untuk mendefinisikan peran, sehingga memperlihatkan perbedaan yang jelas antar organisasi; (2) memberikan pengertian identitas terhadap anggota organisasi; (3) memudahkan munculnya komitmen terhadap sesuatu yang lebih besar dibanding minat anggota organisasi secara perorangan; (4) menunjukkan stabilitas sistem sosial; (5) memberikan pengertian dan mekanisme pengendalian yang dapat dijadikan pedoman untuk membentuk sikap serta perilaku para anggota organisasi; (6) membantu para anggota organisasi mengatasi ketidakpastian, karena pada akhirnya budaya organisasi berperan untuk membentuk pola pikir dan perilaku anggota organisasi (Robbins, 2002).

Ada beberapa manfaat yang dapat diperoleh kedua belah pihak, baik organisasi maupun para anggotanya, manakala suatu organisasi menerapkan budaya organisasi, dalam pengertian memberi perhatian pada sistem nilai yang dianut organisasi. Manfaat tersebut adalah: yaitu 1) Sebagai sarana untuk mengendalikan diri masing-masing anggota organisasi 2) Perekat anggota organisasi untuk membangun kepentingan organisasi dan kepentingan bersama 3) Perekat solidaritas antara anggota organisasi untuk hidup saling menghargai dan saling mendukung (Robbins, 2002).

Memperhatikan fungsi dan manfaat tersebut di atas, maka budaya dalam suatu organisasi sangat penting. Oleh karena itu budaya senantiasa dipelihara dan

dikembangkan karena disadari budaya merupakan alat (tool) dalam setiap melaksanakan kegiatan-kegiatan organisasi serta menjadi stimulasi untuk meningkatkan produktivitas organisasi.

Meski demikian, budaya organisasi dapat menjadi bumerang karena apabila budaya tersebut tidak tepat maka organisasi akan dibawa ke arah yang salah dan pada akhirnya menjerumuskan organisasi. Hal ini disebabkan budaya organisasi yang kuat menciptakan kekakuan budaya (culture rigidity). Saking kakunya, arah yang salah tadi tak dapat lagi diubah. Untuk menghindari kekakuan tersebut, Kotter dan Heskett menyarankan agar organisasi mengembangkan budaya dengan fokus tak sekadar pada nilai dan norma yang menjadi tradisi melainkan juga pada dinamika tuntutan pemangku kepentingan (stakeholders) – terutama pelanggan, pemegang saham dan pegawai – agar budaya organisasi menjadi adaptif dan fleksibel serta tidak kaku dalam mengikuti keadaan.

Dari sisi kinerja, Kotter dan Heskett dalam Djokosantoso (2007:78) mendapati bahwa perusahaan berbudaya kuat namun adaptif (antara lain Hewlett Packard, Shell dan Pepsi Co) memiliki kinerja yang lebih baik dibandingkan perusahaan-perusahaan berbudaya kuat tetapi kurang adaptif (seperti Citicorp, Goodyear, dan Procter & Gamble).

2.1.5. Karakteristik Budaya Organisasi

Robbins (2002:156), menyatakan ada 10 (sepuluh) karakteristik yang apabila dicampur dan dicocokkan, akan menjadi budaya organisasi. Kesepuluh karakteristik budaya organisasi tersebut adalah sebagai berikut :

1. Inisiatif Individual

Yang dimaksud inisiatif individual adalah tanggung jawab, kebebasan atau independensi yang dipunyai setiap individu dalam mengemukakan pendapat. Inisiatif individu tersebut perlu dihargai oleh kelompok atau pimpinan suatu organisasi sepanjang menyangkut ide untuk memajukan dan mengembangkan organisasi/ perusahaan.

2. Toleransi terhadap Tindakan Berisiko

Dalam budaya organisasi perlu ditekankan, sejauh mana para pegawai dianjurkan untuk dapat bertindak agresif, inovatif dan mengambil risiko. Suatu budaya organisasi dikatakan baik, apabila dapat memberikan toleransi kepada anggota para pegawai untuk dapat bertindak agresif dan inovatif untuk memajukan organisasi/ perusahaan serta berani mengambil risiko terhadap apa yang dilakukannya.

3. Pengarahan

Pengarahan dimaksudkan sejauh mana suatu organisasi/ perusahaan dapat menciptakan dengan jelas sasaran dan harapan yang diinginkan. Sasaran dan harapan tersebut jelas tercantum dalam visi, misi, dan tujuan organisasi. Kondisi ini dapat berpengaruh terhadap kinerja organisasi/ perusahaan.

4. Integrasi

Integrasi dimaksudkan sejauh mana suatu organisasi/ perusahaan dapat mendorong unit-unit organisasi untuk bekerja dengan cara yang terkoordinasi.

Kekompakan unit-unit organisasi dalam bekerja dapat mendorong kualitas dan kuantitas pekerjaan yang dihasilkan.

5. Dukungan Manajemen

Dukungan manajemen dimaksudkan sejauh mana para manajer dapat memberikan komunikasi atau arahan, bantuan serta dukungan yang jelas terhadap bawahan. Perhatian manajemen terhadap bawahan (karyawan) sangat membantu kelancaran suatu organisasi/ perusahaan.

6. Kontrol

Alat kontrol yang dapat dipakai adalah peraturan-peraturan atau norma-norma yang berlaku dalam suatu organisasi atau perusahaan. Untuk itu diperlukan sejumlah peraturan dan tenaga pengawas (atasan langsung) yang dapat digunakan untuk mengawasi dan mengendalikan perilaku pegawai dalam suatu organisasi.

7. Identitas

Identitas dimaksud sejauh mana para anggota/ karyawan suatu organisasi/ perusahaan dapat mengidentifikasi dirinya sebagai satu kesatuan dalam perusahaan dan bukan sebagai kelompok kerja tertentu atau keahlian propfesional tertentu. Identitas diri sebagai satu kesatuan dalam perusahaan sangat membantu manajemen dalam mencapai tujuan dan sasaran organisasi/ perusahaan.

8. Sistem Imbalan

Sistem imbalan dimaksudkan sejauh mana alokasi imbalan (seperti kenaikan gaji, promosi, dan sebagainya) didasarkan atas prestasi kerja pegawai bukan sebaliknya didasarkan atas senioritas, sikap pilih kasih, dan sebagainya. Sistem

imbalan yang didasarkan atas prestasi kerja pegawai dapat mendorong pegawai/ karyawan suatu organisasi/ perusahaan untuk bertindak dan berperilaku inovatif dan mencari prestasi kerja yang maksimal sesuai kemampuan dan keahlian yang dimilikinya. Sebaliknya, sistem imbalan yang didasarkan atas senioritas dan pilih kasih, akan berakibat tenaga kerja yang mempunyai kemampuan dan keahlian dapat berlaku pasif dan frustasi. Kondisi semacam ini dapat berakibat kinerja organisasi/ perusahaan menjadi terhambat.

9. Toleransi terhadap Konflik

Sejauh mana para pegawai/ karyawan didorong untuk mengemukakan konflik dimana kritik secara terbuka. Perbedaan pendapat merupakan fenomena yang sering terjadi dalam suatu organisasi/ perusahaan. Namun, perbedaan pendapat atau kritik yang terjadi bisa dijadikan sebagai media untuk melakukan perbaikan atau perubahan startegi untuk mencapai tujuan suatu organisasi/ perusahaan.

10.Pola Komunikasi

Sejauh mana komunikasi dibatasi oleh hierarki kewenangan yang formal. Kadang-kadang hierarki kewenangan dapat menghambat terjadinya pola komunikasi antara atasan dan bawahan atau antar karyawan itu sendiri.

2.1.6. Sumber-sumber Budaya Organisasi

Isi dari suatu budaya organisasi terutama berasal dari tiga sumber (Robbins 2002), yaitu :

a. Pendiri organisasi. Pendiri sering disebut memiliki kepribadian dinamis, nilai yang kuat, dan visi yang jelas tentang bagaimana organisasi seharusnya. Pendiri

mempunyai peranan kunci dalam menarik karyawan. Sikap dan nilai mereka siap diteruskan kepada karyawan baru. Akibatnya, pandangan mereka diterima oleh karyawan dalam organisasi, dan tetap dipertahankan sepanjang pendiri berada dalam organisasi tersebut, atau bahkan setelah pendirinya meninggalkan organisasi.

b. Pengalaman organisasi mengahadapi lingkungan eksternal. Penghargaan organisasi terhadap tindakan tertentu dan kebijakannya mengarah pada pengembangan berbagai sikap dan nilai.

c. Karyawan. Hubungan kerja karyawan membawa harapan, nilai, sikap mereka ke dalam organisasi. Hubungan kerja mencerminkan aktivitas utama organisasi yang membentuk sikap dan nilai.

Jadi budaya organisasi sering dibentuk oleh pengaruh orang-orang yang mendirikan organisasi tersebut, oleh lingkungan eksternal dimana organisasi beroperasi, dan oleh karyawan serta hakekat dari organisasi tersebut.

Nilai-nilai budaya apabila dikaitkan dengan kehidupan organisasi, seyogyianya dijadikan sebagai budaya organisasi dengan peran dan fungsi antara lain: 1. Pengendalian diri masing-masing anggota organisasi.

2. Perekat anggota organisasi untuk membangun kepentingan organisasi dan kepentingan bersama.

3. Perekat solidaritas antara anggota organisasi untuk hidup saling menghargai, menghormati dan saling mendukung.

Budaya organisasi yang berfungsi seperti itu dalam suatu organisasi akan menjadikan alat untuk menyemangati dan mendorong aktivitas-aktivitas pada SDM tersebut dalam rangka mewujudkan cita-cita dan perjuangan organisasinya.

Prinsip “saling mendukung” dalam kehidupan organisasi tidak kalah pentingnya, oleh karena esensinya adalah terwujudnya kebersamaan dalam rangka melaksanakan tugas, fungsi dan atau misi suatu organisasi.tanpa kebersamaan jangan diharapkan dapat terwujudnya tujuan organisasi sebagaimana telah ditetapkan.

Kebersamaan dalam organisasi, dapat dilihat dari dua dimensi, yaitu kebersamaan terhadap intern organisasi dan kebersamaan terhadap ekstern organisasi atau pihak-pihak terkait (stakeholders). Di antara kedua dimensi itu perlu dipelihara dan dikembangkan sehingga saling bersinergi, saling mendukung yang pada akhirnya memberi manfaat terhadap peningkatan produktivitas organisasi (organization performance). Apabila berbicara mengenai kebersamaan, maka tidak dapat dilepaskan dari budaya organisasi yang telah ditetapkan dan menjadi komitmen masing-masing individu atau semua pihak dalam organisasi. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa kerjasama baik yang dituangkan dalam bentuk kerja tim, hubungan kerja sebagai akibat fungsionalisasi, maupun karena sinergisme akan sangat bermanfaat dan merupakan sarana yang handal untuk meningkatkan produktivitas organisasi.

Variabel dimensi budaya organisasi yang dijadikan dasar pengukuran diturunkan dari 6 (enam) dimensi budaya organisasi yang dikemukakan oleh Hofstede (1994:102) yang meliputi :

1. Profesionalisme, merupakan ukuran kecakapan atau keahlian yang dimiliki oleh

pekerja dalam organisasi. Suatu jabatan yang ditempati oleh seorang pekerja yang profesional atau suatu pekerjaan yang dilaksanakan oleh pekerja yang profesional akan membuahkan hasil yang optimal. Dalam organisasi yang menjunjung tinggi nilai-nilai profesionalisme semua pekerjaan akan mencurahkan perhatiannya pada pekerjaan sebagi bentuk dari tanggung jawab yang harus ditunaikan. Seorang pekerja yang profesional akan menyelesaikan tugas yang diberikan kepadanya tanpa banyak mengeluh, karena ia yakin bahwa ia dapat menyelesaikannya walaupun di bawah tekanan (under pressure), seperti harus memenuhi deadline yang ketat. Untuk keyakinan dan kemampuannya menyelesaikan tugas, seorang profesional cenderung akan menuntut penghasilan yang lebih baik atau reward yang berbeda dari pekerja lainnya.

2. Kepemimpinan, yaitu tingkat keterlibatan atasan terhadap masalah-masalah di

luar pekerjaan yang dialami oleh bawahan. Hubungan antarpribadi yang terbina baik akan memungkinkan terciptanya iklim kerja yang cerah. Adanya hubungan antarpribadi juga dapat mempengaruhi penilaian terhadap pekerja. Dalam hal melakukan promosi, atau mempertahankan orang-orang yang dinilai baik bagi suatu divisi juga melibatkan hubungan antarpribadi. Seorang atasan mungkin akan mempertahankan seorang bawahan bagi divisinya yang menurut penilainnya bertipe loyal dan mudah dibina walaupun mungkin potensinya belum tentu lebih baik dari pekerja lainnya.

3. Kepercayaan kepada rekan sekerja, yaitu interaksi yang terbina antar sesama

pekerja dalam organisasi. Sikap yang terbuka, ramah dalam pergaulan dan perilaku yang menunjukkan rasa persaudaraan yang tinggi diantara sesama pekerja, karena merasa senasib dan seperjuangan akan menumbuhkan kepercayaan dan perilaku yang positif. Dengan adanya rasa percaya kepada rekan sekerja yang tertanam dengan baik, masalah-masalah pekerjaan ataupun masalah pribadi akan dapat diatasi dengan perhatian dari rekan-rekan sekerja yang rela membantu memberikan saran.

4. Keteraturan, yaitu kondisi lingkungan kerja yang menunjukkan adanya

aturan-aturan atau ketentuan yang harus dipatuhi oleh anggota organisasi. Tujuannya adalah untuk menjamin keseragaman dalam pelaksanaan, memudahkan koordinasi dan pengawasan. Adanya aturan yang ditetapkan oleh organisasi harus berlaku sama untuk semua orang atau departemen dalam organisasi, sehingga mencerminkan adanya rasa keadilan.

5. Konflik, yaitu adanya pertentangan dan ketidakharmonisan dalam suatu

organisasi yang menimbulkan rasa tidak nyaman dalam bekerja. Ini berpotensi pada penurunan motivasi kerja dan berdampak negatif terhadap perilaku pekerja. Kompetisi yang tidak sehat antardepartemen dalam suatu organisasi, dimana orang-orang mungkin saling merasa curiga yang menyebabkan terhambatnya komunikasi dan koordinasi serta sulitnya bergaul antar individu. Di samping itu karyawan baru mungkin membutuhkan waktu yang lebih lama untuk beradaptasi,

diterima sebagai anggota organisasi dan merasa nyaman bekerja pada lingkungan barunya tersebut.

6. Integrasi, yaitu iklim yang terbentuk dalam organisasi dimana pekerja merasa

memiliki ikatan yang kuat dengan organisasi. Dalam kondisi seperti ini, pekerja akan menunjukkan loyalitas kepada organisasi. Pekerja akan merasa bangga karena menjadi bagian dari organisasi dan merasa aman dengan pekerjaannya karena merasa dihargai dan dipenuhi kebutuhan hidupnya. Lingkungan kerja yang menyenangkan ini juga didukung oleh kerja sama yang terjalin baik di antara sesama pekerja atau sesama departemen.

2.2 Teori tentang Pengawasan 2.2.1 Pengertian Pengawasan

Pengawasan merupakan fungsi manajerial yang keempat setelah perencanaan, pengorganisasian, dan pengarahan. Sebagai salah satu fungsi manajemen, mekanisme pengawasan di dalam suatu organisasi memang mutlak diperlukan. Pelaksanaan suatu rencana atau program tanpa diiringi dengan suatu sistem pengawasan yang baik dan berkesinambungan, jelas akan mengakibatkan lambatnya atau bahkan tidak tercapainya sasaran dan tujuan yang telah ditentukan. Hal ini berarti bahwa pengawasan tidak hanya melihat sesuatu dengan seksama dan melaporkan hasil kegiatan mengawasi, tetapi juga mengandung arti memperbaiki dan meluruskannya sehingga mencapai tujuan yang sesuai dengan apa yang direncanakan. More dalam Winardi (2000:22) menyatakan bahwa: “… there’s many a slip between giving works,

assignments to men and carrying them out. Get reports of what is being done, compare it with what ought to be done, and do something about it if the two aren’t the same

Pengertian tentang pengawasan sangat beragam dan banyak sekali pendapat para ahli yang mengemukakannya, namun demikian pada prinsipnya kesemua pendapat yang dikemukan oleh para ahli adalah sama, yaitu merupakan tindakan membandingkan antara hasil dalam kenyataan (

”.

dassein) dengan hasil yang diinginkan (das sollen

Berikut beberapa pengertian tentang pengawasan dari para ahli:

), yang dilakukan dalam rangka melakukan koreksi atas penyimpangan - penyimpangan yang terjadi dalam kegiatan manajemen.

Controlling is a systematic effort by business management to compare performance to predetermined standard, plans, or objectives to determine whether performance is in line with theses standards and presumably to take any remedial action required to see that human and other corporate resources are being used in the most effective and efficient way possible in achieving corporate objectives.

Konsep pengawasan dari Mockler dalam Certo (2006:480) menyebutkan pengawasan menekankan pada tiga hal, yaitu (1) harus adanya rencana, standar atau tujuan sebagai tolak ukur yang ingin dicapai, (2) adanya proses pelaksanaan kerja untuk mencapai tujuan yang diinginkan, (3) adanya usaha membandingkan mengenai apa yang telah dicapai dengan standard, rencana, atau tujuan yang telah ditetapkan, dan (4) melakukan tindakan perbaikan yang diperlukan. Dengan demikian konsep pengawasan dari Mockler ini terlihat bahwa ada kegiatan yang perlu direncanakan

dengan tolak ukur berupa kriteria, norma-norma dan standar, kemudian dibandingkan, mana yang membutuhkan koreksi ataupun perbaikan-perbaikan.

Handoko (2004:367) mendefinisikan “pengawasan sebagai suatu proses untuk menjamin tujuan-tujuan organisasi dan manajemen tercapai”. Pengertian pengawasan disini menunjukkan adanya hubungan yang sangat erat dengan perencanaan karena perencanaan memiliki fungsi utama untuk menetapkan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi.

Fungsi pengawasan juga berhubungan erat dengan fungsi-fungsi manajerial lainnya, seperti ditunjukkan dalam gambar berikut ini :

Sumber : Handoko (2004)

Gambar 2.3 Hubungan Pengawasan dengan Fungsi Manajerial lainnya

Pengawasan atau pengendalian (controlling) menurut Mockler yang dikutip dan diterjemahkan oleh Sujamto (2003:45) mendefenisikan :

“Control is to determine what is accomplished evaluated, and apply corrective measures, in needed to insure result in keeping with the plan (Pengawasan adalah untuk menentukan apa yang telah dicapai, mengadakan evaluasi atasnya dan mengambil tindakan-tindakan perbaikan, bilamana diperlukan untuk meyakinkan agar hasil kerja sesuai dengan rencana)”.

Perencanaan Pengorgani

sasian

Penyusunan Personalia

Pengarah an

Pengawasan

Sedangkan pendapat Newman dalam Sujamto (2003:47) mengenai pengawasan adalah :

“Control is assurance that the performance conform to plan (Pengawasan adalah suatu usaha untuk menjamin agar pelaksanaan sesuai dengan rencana)”.

Pendapat kedua pakar tersebut di atas lebih cenderung untuk menjelaskan tujuan pengawasan, sedangkan Henry Fayol dalam Sujamto (2003:47) memberikan pengertian pengawasan sebagai berikut :

“Control consist in verifying whether every thing occur in conformity with the plan adopted, the instruction issued and the principles established. It has for object to point out weaknesses and errors in order to rectify then and prevent reccurance (Pengawasan terdiri dari pengujian apakah segala sesuatu berlangsung sesuai dengan rencana yang telah ditentukan dengan intstruksi yang telah diberikan dan dengan prinsip-prinsip yang telah digariskan)”. Ada (lima) pendekatan dalam memahami pengawasan yaitu :

1. Pendekatan klasik, pendekatan ini merupakan pendekatan awal sewaktu manusia

mengenal sistem pengawasan. Biasanya sistem ini dilaksanakan pada organisasi dimana mereka yang diawasi belum memiliki skills dan moralitas yang baik. Pada lingkungan perusahaan yang sudah lebih maju, masyarakat sudah semakin ahli, etis dan dipercaya maka pendekatan ini kurang tepat karena berpotensi menghambat kreativitas dan inisiatif pribadi.

2. Pendekatan Struktural, pendekatan ini masih menggunakan berbagai komponen

klasik, namun bedanya adalah bahwa pendekatan ini membagi-bagi fungsi manajemen atas berbagai fungsi yaitu fungsi perencanaan, pengorganisasian, perintah, koordinasi dan pengawasan. Dalam pendekatan ini pimpinan yang

bertanggung jawab mencapai tujuan membagi fungsi dan membuat struktur organisasi. Fungsi pengawasan dilakukan melalui struktur yang sudah ada berdasarkan fungsi yang telah ditetapkan sebelumnya. Pelaksanaan fungsi pengawasan mengalir melalui struktur organisasi mulai dari atas atau pusat, ke seluruh struktur. Pendekatan struktural disini adalah stuktur organisasi perusahaan dijadikan sebagai alur dan media pengawasan. Di Indonesia pendekatan yang banyak dipakai adalah model klasik dan model struktur ini.

3. Pendekatan kekuasaan atau power merupakan dasar seorang pimpinan

melakukan pengawasan. Kekuasaan yang dimiliki ini digunakan untuk mempengaruhi dan memaksanakan agar orang lain mengikuti keinginan pimpinan.

4. Pendekatan sistem, pengawasan dianggap sebagai salah satu sistem dari general

sistem yang ada. Sistem adalah suatu set bagian-bagian yang saling berhubungan yang memiliki ketergantungan yang satu dengan lainnya. Semua kegiatan dianggap merupakan satu kegiatan terpadu, bukan merupakan hal yang terpisah atau bebas dari yang lainnya.

5. Pendekatan Human Relation (Behavior), pengawasan dilihat dari segi

manusianya. Dalam hal ini yang diperhatikan adalah hubungan antar manusia. Ilmu manajemen dan organisasi pada awalnya memberikan perhatian kepada kemampuan non human untuk mencapai tujuan organisasi. Manusia dialienasikan dari organisasi sehingga unsur-unsur negatif yang dimiliki oleh manusia dapat dipisahkan untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi.

Dalam pendekatan struktural, fungsi pengawasan ini diserahkan kepada lembaga tersendiri yang bertanggung jawab untuk melaksanakan fungsi pengawasan. Untuk menjamin terlaksananya fungsi ini secara efektif harus diperhatikan kedudukan lembaga ini dalam struktur organisasinya.

Persyaratan yang harus dipenuhi agar suatu lembaga pengawasan berhasil dalam fungsinya adalah :

1. Bebaskan lembaga ini dari fungsi operasional atau kegiatan operasional perusahaan. Hal ini dimaksudkan agar posisinya dalam pengawasan itu bebas dari kepentingan pribadi dan bagian.

2. Usahakan agar lembaga ini tetap dalam posisi independen dalam fungsi operasional maupun secara individual. Ia harus independen secara nyata dan bebas dari unsur-unsur yang kelihatannya tidak independen.

3. Harus memiliki kemampuan, keahlian yang lengkap bahkan melebihi kemampuan yang diawasi.

4. Memiliki integritas pribadi, kejujuran dan bersih dari segala kemungkinan penyelewengan.

Dalam pendekatan sistem, pengawasan dilakukan melalui seluruh urutan prosedural (hubungan antara subsistem) yang dianut dalam dalam menyelesaikan kegiatan rutin perusahaan/ lembaga, sistem ini harus dibuat sedemikian rupa sehingga tidak memungkinkan terjadinya hal-hal yang tidak menguntungkan dan harus menjamin keefisienan serta diarahkan untuk mencapai tujuan perusahaan secara maksimum. Hal inilah yang disebut internal control (pengawasan intern).

Pada mulanya pengawasan dianggap sebagai kegiatan yang sifatnya pemaksaan kekuasaan sampai akhirnya merupakan fungsi yang difokuskan pada sikap perilaku individu yang mempunyai multidimensi dan berbagai sifat. Satu hal yang harus diingat bahwa pengawasan yang efektif adalah cost benefit ratio. Artinya biaya pelaksanaan pengawasan harus lebih kecil dari keuntungan yang diperoleh dari hasil pengawasan itu sendiri.

2.2.2 Proses Pengawasan

Proses pengawasan menurut Stoner (2006:75) disebutkan “proses pengawasan adalah menetapkan standar dan metode, mengukur prestasi kerja dan mengambil tindakan korektif”.

Tidak

2.3.1.

Ya

Sumber : Stoner dan Wankel (2006)

Gambar 2.4 Proses Pengawasan

Berdasarkan gambar 2.4. dapat diambil pernyataan dari pendapat Stoner dan Wankel untuk dijadikan sebagai indikator yang dapat mengukur pengawasan yaitu : 1. Pengawasan harus menetapkan standar dan memilih metode apa yang akan

dipakai dalam upaya mengukur hasil yang akan dicapai. Standar dan

Metode yang ditetapkan

Mengukur prestasi kerja

Apakah prestasi memenuhi standar

Ambil tindakan korektif

Standar dan Metode yang ditetapkan

2. Mengadakan pengukuran hasil kerja yang telah dicapai oleh pelaksana.

3. Mengukur apakah hasil yang dicapai memenuhi standar yang ditetapkan atau tidak.

4. Diadakan perbaikan jika ada penyimpangan, kemudian koreksinya terhadap pengukuran prestasi kerja, sehingga bisa dilaksanakan kembali dengan lebih meningkatkan hasil kerja yang memenuhi standar.

Koontz (2001:124) mengemukakan proses pengawasan sebagai berikut : “Proses pengawasan dimanapun penerapannya atau apa saja yang diawasi meliputi tiga tahap yaitu : menetapkan standar, mengukur prestasi kerja, dan membetulkan penyimpangan”.

2.2.3 Ciri-ciri Pengawasan

Untuk mencapai efektivitas pengawasan, tidak hanya didasarkan pada prosedur dan teknik pengawasan yang harus dimiliki oleh berbagai pihak yang terlibat dalam pengawasan, terutama untuk diketahui dan dijadikan pedoman bagi para pengawas.

Siagian (2004:23) mengemukakan bahwa :

“Pengawasan akan efektif apabila memiliki ciri-ciri sebagai berikut :

1. Pengawasan harus merefleksikan sifat dan berbagai kegiatan yang diselengggarakan.

2. Pengawasan harus segera diberikan petunjuk tentang kemungkinan adanya deviasi dari rencana.

3. Pengawasan harus menunjukkan pengecualian pada titik-titik strategi tertentu.

4. Objektivitas dalam melakukan pengawasan. 5. Keluwesan pengawasan.

6. Pengawasan harus memperhitungkan pola dasar organisasi. 7. Efisiensi pelaksanaan pengawasan.

9. Pengawasan mencari apa yang tidak beres. 10.Pengawasan harus bersifat membimbing”.

Dari ciri-ciri pengawasan tersebut, menunjukkan beberapa hal penting yang perlu diperhatikan, yang pada pelaksanaannya sering diabaikan. Pada ciri yang ketiga, sejalan dengan prinsip manajemen adalah “management by exception”. Prinsip ini pada dasarnya berarti bahwa karena aneka ragam kegiatannya dan karena luasnya cakupan tanggung jawab, seorang pimpinan harus mampu menentukan kegiatan apa yang perlu dilakukan sendiri dan kegiatan apa yang sebaiknya didelegasikan kepada orang lain.

Demikian juga dengan ciri yang kesembilan, terkandung makna pengawasan bukan sekadar mencari kesalahan dan siapa yang salah, tetapi juga untuk menemukan kebenaran. Aspek penting pada ciri kesepuluh, pengawasan harus bersifat membimbing, dalam arti jika telah ditemukan apa yang tidak beres, siapa yang salah dan telah diketahui faktor-faktor penyebabnya, pimpinan harus mengambil tindakan yang dipandang paling tepat sehingga kesalahan yang diperbuat tidak terulang kembali. Dengan bimbingan individu para bawahan dapat meningkatkan kemampuannya untuk tugas pekerjaan selanjutnya.

Tinggi rendahnya pencapaian tujuan suatu institusi merupakan tanggung jawab pimpinan unit kerja yang bersangkutan, walaupun pelaksanaannya bersama-sama bahkan lebih dominan dilakukan oleh bawahan (staf). Untuk itulah fungsi pengawasan melekat menjadi sangat penting artinya untuk mencegah terjadinya

penyalahgunaan wewenang, sehingga memungkinkan seorang pimpinan melakukan tindakan perbaikan sedini mungkin.

Menurut Nawawi (2005:52) :

“Pengawasan melekat sebagai salah satu kegiatan pengawasan merupakan tugas dan tanggung jawab setiap pimpinan yang harus menyelenggarakan manajemen yang efektif dan efisien dilingkungan organisasi unit kerja masing-masing, baik di bidang pemerintahan maupun swasta”.

Dalam kenyataannya setiap pimpinan organisasi selalu ingin mengetahui keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan berbagai kegiatan dalam lingkup tanggung jawabnya. Berusaha untuk mengetahui apakah semua kegiatan sudah berlangsung sesuai perencanaan, peraturan yang berlaku dan kebijakan yang telah digariskan sebelumnya. Untuk itu setiap pimpinan harus melakukan fungsi pengendalian, termasuk dengan melakukan pengawasan terhadap berbagai kegiatan yang dikerjakan oleh bawahannya.

Certo dalam Siagian (2004:33) mengemukakan 3 (tiga) jenis kontrol ditinjau dari segi waktu pelaksanaannya debagai berikut :

1. Pre control-feed forward, kontrol ini dilakukan sebelum pekerjaan dimulai, misalnya melalui rekrut pegawai yang selektif. Kita hanya memilih pegawai yang benar-benar diharapkan dapat memenuhi tugas yang dibebankan kepadanya. Pegawai terus menerus mendapat pelatihan, executive sabbatic yaitu pegawai diberi kesempatan cuti sambil mencari pengalaman di tempat lain.

2. Concurrent control, yaitu pengawasan yang dilakukan secara serentak dan sejalan dengan pelaksanaan pekerjaan.

3. Feedback control, dilaksanakan setelah pekerjaan selesai, misalnya dengan melakukan self correcting dan non correcting system.

Selanjutnya, untuk mempermudah dalam merealisasi tujuan, pengawasan harus perlu dilalui beberapa fase atau urutan pelaksanaan yang terdiri dari :

1. Menetapkan alat ukur (standar)

Alat penilaian atau standar bagi hasil pekerjaan pegawai, pada umumnya terdapat baik pada rencana keseluruhan maupun pada rencana-rencana bagian. Dengan kata lain, dalam rencana itulah pada umumnya terdapat standar bagi pelaksanaan pekerjaan. Agar alat pekerjaan itu diketahui benar oleh bawahan, maka alat pekerjaan itu harus dikemukakan, dijelaskan pada bawahan. Dengan demikian, atasan dan bawahan bekerja dalam menetapkan apa yang menjadi standar hasil pekerjaan bawan itu.

2. Mengadakan penilaian (evaluasi)

Dengan menilai dimaksudkan membandingkan hasil pekerjaan bawahan (actual result) dengan alat pengukur (standar) yang sudah ditentukan. Jadi, pimpinan membandingkan hasil pekerjaan yang senyatanya dengan standar sehingga dengan perbandingan itu dapat dipastikan terjadi tidaknya penyimpangan.

3. Mengadakan tindakan perbaikan (corective action)

Dengan tindakan perbaikan diartikan, tindakan yang diambil untuk penyesuaian hasil pekerjaan nyata yang menyimpang agar sesuai dengan standar atau rencana yang telah ditentukan sebelumnya. Tindakan perbaikan itu tidak serta merta dapat meyesuaikan hasil pekerjaan yang senyatanya dengan rencana atau standar. Oleh karena itulah, perlu sekali adanya laporan-laporan berkala sehingga segera sebelum terlambat dapat diketahui terjadinya penyimpangan-penyimpangan, serta

dengan adanya tindakan perbaikan yang akan diambil. Pekerjaan pelaksanaan seluruhnya dapat diselamatkan dengan rencana (Manulang, 2004).

2.3 Teori tentang Produktivitas 2.3.1 Pengertian Produktivitas

Pada dasarnya setiap organisasi akan berupaya untuk meningkatkan produktivitasnya, karena dengan peningkatan produktivitas akan meningkatkan efisiensi dan meminimumkan biaya yang harus dikeluarkan dan memaksimalkan keluaran yang diharapkan.

Produktivitas mempunyai arti yang beragam, tergantung dari sudut mana kita melihatnya. Produktivitas dapat berarti lebih banyak hasil dengan mempertahankan biaya tetap, mengerjakan suatu pekerjaan dengan benar sesuai dengan aturan, bekerja lebih cerdik dan lebih keras atau untuk mendapatkan hasil yang lebih cepat dan lebih banyak.

Menurut Greenberg dalam Sinungan (2008:12) : “Produktivitas sebagai perbandingan antara totalitas pengeluaran pada waktu tertentu dibagi totalitas masukan selama periode tersebut”.

Menurut Internal Labour Office dalam Introduction Work Study dalam Hasibuan (2003:114) menyebutkan : “Produktivitas sebagai perbandingan antara pengeluaran (output) dengan pemasukan (input)”. Paul Mali dalam Hasibuan (2003:114) juga mengungkapkan pendapat yang hampir sama, yakni : “Produktivitas

adalah bagaimana menghasilkan atau meningkatkan hasil barang dan jasa setinggi mungkin dengan memanfaatkan sumber daya secara efisien”.

Jadi dalam pengertian ini produktivitas sering diartikan sebagai rasio antara keluaran dan masukan dalam satuan waktu tertentu, yang secara matematis dinyatakan dengan bilangan, sebagimana diungkapkan Whitemore dalam Hasibuan (2003:115) yaitu : “Productivity is measure of the use of the resources of an organization and is usually expressed as a ratio of the resources employed”.

Dewan Produktivitas Nasional dalam Rivianto (2005:25) mendefinisikan “Produktivitas sebagai suatu sikap mental yang selalu mempunyai pandangan bahwa mutu kehidupan hari ini harus lebih baik dari hari kemarin dan hari esok lebih baik dari hari ini”. Definisi tersebut memiliki indikator: (1) cerdas (2) profesional (3) kreatif dan inovatif (4) berprestasi (5) semangat kerja.

Berdasarkan uraian dan di atas, maka dapat disimpulkan bahwa :

“Produktivitas kerja pegawai adalah perbandingan antara output yang dihasilkan dengan segala sumber daya baik sumber daya manusia maupun sumber daya lainnya (input), dalam pencapaian tujuan organisasi secara efektif dalam pelaksanaan tugasnya dan efisien dalam penggunaan sumber-sumber daya, yang meliputi jumlah, mutu hasil kerja yang ditandai oleh adanya kemampuan menyelesaikan pekerjaan, kemampuan memanfaatkan sarana dan kemampuan dalam mengatasi masalah pekerjaan”.

2.3.2 Jenis-Jenis Produktivitas

Menurut Kusriyanto (2005:15), model pengukuran produktivitas yang paling sederhana adalah pendekatan dengan menggunakan rasio output dibagi dengan input. Pengukuran produktivitas berdasarkan pendekatan ini, akan menghasilkan dua jenis ukuran produktivitas, antara lain :

1. Produktivitas Parsial

Produktivitas parsial sering juga disebut dengan produktivitas faktor tunggal (single-factor produkctivity) yang menunjukkan perbandigan antara output dengan salah satu faktor yang dipergunakan untuk menghasilkan output tersebut.

Berikut ini adalah beberapa contoh dari produktivitas parsial, yaitu :

a. Produktivitas Tenaga Kerja merupakan ukuran produktivitas parsial bagi input tenaga kerja yang diukur berdasarkan :

Produktivitas Tenaga Kerja =

Kerja Tenaga Input

Total Output

Produktivitas tenaga kerja sering kali disebut sebagai man hour yang berarti sejumlah pekerjaan yang dikerjakan oleh seorang pekerja dengan kemampuan rata-rata dalam waktu satu jam. Input yang dimaksud adalah total waktu yang dibutuhkan oleh pekerja untuk menyelesaikan pekerjaannya tanpa adanya interupsi apapun. Adapun jenis-jenis interupsi yang dimaksud adalah istirahat, makan dan kegiatan-kegiatan tubuh lainnya yang tidak dapat dicegah. Oleh karenanya disini digunakan waktu yang dibutuhkan oleh pekerja untuk menyelesaikan pekerjaannya tanpa ada interupsi tetapi juga ditambahkan waktu

allowance. Keuntungan adanya konsep man-hour adalah dapat digunakan untuk memperkirakan dampak dari perubahan yang dialami oleh pekerja sehubungan dengan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Beberapa contoh produktivitas tenaga kerja antara lain :

Produktivitas Tenaga Kerja =

Kerja Tenaga Kompensasi Biaya Kerja Tenaga Jam Total

Produktivitas Tenaga Kerja =

Tertentu per Waktu Kerja Jam Total Hilang yang Kerja Jam Total

Produktivitas Tenaga Kerja =

Kerja Jam Jumlah Diproduksi yang t Jumlah Uni

Menurut Kusriyanto (2005:65), “produktivitas tenaga kerja dapat sebagai faktor penentu dari produktivitas total karena :

1. Besarnya biaya yang dikorbankan untuk tenaga kerja merupakan bagian dari biaya yang terbesar untuk pengadaan produk dan jasa,

2. Masukan sumber daya manusia lebih mudah dihitung daripada masukan dari faktor-faktor lain, dan

3. Kemajuan teknologi yang mempermudah cara pembuatan barang berkembang dan berasal dari kemajuan tenaga kerja.

Produktivitas individu merupakan cerminan dari pribadi yang produktif, yang menggambarkan potensi persepsi dan kreativitas seseorang yang senantiasa ingin menyembangkan kemampuannya agar bermanfaat bagi diri dan lingkungannya”.

b. Produktivitas Modal merupakan ukuran produktivitas parsial bagi input modal yang diukur berdasarkan :

Produktivitas Modal =

Modal Input

Total Output

c. Produktivitas Material merupakan ukuran produktivitas parsial bagi input material yang diukur berdasarkan :

Produktivitas Material =

Material Input

Total Output

d. Produktivitas Energi merupakan ukuran produktivitas parsial bagi input energi yang diukur berdasarkan :

Produktivitas Energi =

Energi Input

Total Output

e. Efektivitas produksi merupakan ukuran produktivitas parsial kegiatan produksi berdasarkan output yang dihasilkan dengan target yang telah ditetapkan. Berikut adalah ukurannya :

Efektivitas produksi =

Produksi Target

Total Output

Keuntungan pengukuran produktivitas parsial adalah :

• Mudah dipahami, data mudah diperoleh, dan mudah dalam menghitung indeks produktivitas.

• Beberapa indikator data produktivitas parsial (seperti output per jam kerja) tersedia atau mudah didapat pada perindutrian pada umumnya.

• Alat diagnosa yang baik untuk bagian-bagian yang perlu ditingkatkan produktivitas, jika digunakan dengan indikator produktivitas total.

• Bila yang digunakan hanya pengukuran ini saja, hasilnya belum dapat dijadikan patokan perbaikan sehingga dapat menyebabkan kerugian.

• Tidak dapat menjelaskan kenaikan biaya secara keseluruhan.

• Cenderung untuk melakukan perbaikan hanya pada bagian yang diukur. • Tidak baik dipakai untuk pengontrolan profit.

2. Produktivitas Total

Produktivitas yang menunjukkan perbandingan atara total output dengan jumlah dari semua faktor input. Jadi pengukuran produktivitas total merupakan semua bagian yang tergolong input dalam upaya menghasilkan output (Kusriyanto, 2005). Produktivitas = Output Total/ Input Total

Keuntungan pengukuran produktivitas total adalah :

• Mempertimbangkan semua faktor output dan input yang dapat dihitung, sehingga lebih akurat dalam mencerminkan keadaan ekonomi perusahaan yang sesungguhnya.

• Bila digunakan dengan pengukuran produktivitas parsial, dapat menarik perhatian pihak manajemen untuk melakukan tindakan yang lebih efektif.

• Analisisi sensitivitas lebih mudah digunakan. • Mudah dihubungkan dengan total biaya. Keterbatasan pengukuran produktivitas total :

• Data untuk perhitungan relatif sulit diperoleh pada level produk dan level konsumen.

• Faktor yang intangible (tidak nyata) tidak dipertimbangkan.

2.3.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Produktivitas

Masalah produktivitas selalu mendapatkan perhatian dalam manajemen karena sangat berkaitan dengan produktivitas lembaga atau organisasi. Produktivitas karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organsisasi lain termasuk : kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output, kehadiran di tempat kerja dan sikap kooperatif. Dimensi lain dari produktivitas mungkin tepat untuk pekerjaan-pekerjaan tertentu, tetapi yang didata ini adalah yang paling umum, yang mengidentifikasikan elemen-elemen yang paling penting dari suatu pekerjaan. Sebagai contoh, dalam sektor perbankan, pekerjaan di bagian pemasaran (marketing) memiliki kriteria pekejaan seperti mencari nasabah untuk mencapai target yang ditetapkan, mengedukasi nasabah, melayani nasabah dan mengadministrasikan rekening nasabah secara tertib, baik dalam sistem komputer (soft copy) maupun dalam bentuk kertas (hard copy).

Kriteria pekerjaan adalah faktor yang terpenting dari apa yang dilakukan orang dipekerjaannya. Kriteria pekerjaan menjelaskan yang sudah dibayar oleh organisasi untuk dikerjakan oleh karyawannya. Oleh karena itu, kriteria-kriteria ini penting dan harus diukur, dibandingkan dengan standar yang ada. Hasilnya harus dikomunikasikan kepada setiap karyawan. Pekerjaan hampir selalu memiliki lebih dari satu kriteria atau dimensi untuk dinilai, dan ini berarti bahwa si karyawan mungkin berproduktivitas lebih baik dalam satu kriteria dibandingkan kriteria

lainnya. Beberapa kriteria mungkin memiliki nilai lebih penting daripada kriteria lainnya. Pembobotan adalah suatu cara untuk menunjukkan hal ini. Misalnya, di beberapa sektor perbankan, pencapaian target dana maupun penyaluran kredit memiliki bobot lebih besar dibandingkan dengan pengadministrasian maupun pelayanan.

Pada saat mengukur produktivitas, adalah penting menentukan kriteria yang relevan. Umumnya, kriteria itu relevan ketika difokuskan pada aspek yang paling penting dari pekerjaan si karyawan. Sebagi contoh, menilai seorang petugas pelayanan kepuasan konsumen dalam suatu perusahaan dari “penampilan”, tentu saja kurang relevan dibandingkan dengan jumlah telepon yang ditanganinya. Contoh ini menekankan bahwa kriteria pekerjaan yang terpenting harus diidentifikasi dan dikaitkan dengan deskripsi pekerjaan.

Operasional organisasi yang tinggi, baik menyangkut masalah sumber daya manusia maupun yang lainnya sebagai input tidak diimbangi denga keluaran (output) yang tinggi atau dengan kata lain hasil kerja yang tidak meningkat, berarti produktivitas suatu organisasi akan menurun. Bila dilihat dari segi personil, menurunnya produktivitas disebabkan kurangnya pengawasan dan disiplin kerja yang rendah. Untuk mengubah perilaku semacam itu diperlukan waktu, tenaga dan biaya yang memadai. Upaya tersebut misalnya dengan mengikutsertakan pekerja dalam pendidikan dan pelatihan.

Untuk meningkatkan produktivitas kerja diperlukan adanya suatu sistem pengawasan yang baik sehingga pegawai bekerja dengan penuh tanggung jawab. Menurut Sedarmayanti (2004:29) produktivitas dikatakan meningkat apabila :

1. Volume/ kuantitas keluaran bertambah besar tanpa menambah jumlah masukan.

2. Volume/ kuantitas keluaran tidak bertambah, akan tetapi masukannya berkurang.

3. Volume/ kuantitas keluaran bertambah besar, sedangkan masukannya berkurang.

4. Jumlah masukan bertambah asalkan kuantitas keseluruhan bertambah berlipat ganda.

Dalam suatu organisasi yang selalu berusaha menggunakan manajemen yang berorientasi pada mutu (manajemen pengedalian mutu), yang dalam pelaksanaannya diintegrasikan dengan manajemen yang berorientasikan pada hasil (manajemen berdasarkan objek) terlihat keberhasilan itu dengan berbagai indikator, antara lain : tingkat kesadaran yang tinggi, ia merasa rugi jika tidak hadir dalam pekerjaan, selalu terdorong jiwanya untuk berprestasi dan menaati segala ketentuan/ tata tertib.

Apabila produktivitas naik hanya dimungkinkan oleh adanya peningkatan efisiensi (waktu, bahan, tenaga) dan sistem kerja, teknik produksi, dan adanya peningkatan keterampilan tenaga kerja. Produktivitas kadang-kadang dipandang sebagai penggunaan intensif terhadap sumber-sumber konversi seperti tenaga kerja dan mesin yang diukur secara tepat dan benar-benar menunjukkan suatu penampilan yang efisiensi.

Menurut Blunchor dan Kapustin yang dikutip oleh Sinungan (2008:9), faktor-faktor peningkatan produktivitas, pertama, perbaikan terus menerus, yaitu upaya

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

2

2

2

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

4

4

5

4

4

4

4

5

5

2

4

4

5

4

4

4

4

5

5

2

4

4

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

4

5

5

5

5

5

5

5

5

5

4

5

5

5

5

5

5

5

5

5

4

5

5

5

5

5

5

5

5

4

4

2

5

5

2

5

5

5

5

5

5

2

4

4

5

5

5

5

5

5

5

2

4

4

5

5

5

2

4

4

5

5

5

5

1

5

5

2

4

4

5

5

5

5

5

1

5

5

5

5

1

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

2. UJI VALIDITAS DAN RELIABILITAS

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.740 12

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

x1.1 48.0000 18.621 .396 .523

x1.2 48.3000 17.872 .363 .536

x1.3 48.0667 18.340 .543 .484

x1.4 48.0667 18.340 .543 .484

x1.5 48.1667 22.626 .318 .629

x1.6 48.2333 18.047 .471 .532

x1.7 47.8667 19.223 .397 .514

x1.8 47.7000 18.493 .345 .513

x1.9 48.0333 14.930 .527 .420

x1.10 48.0333 14.930 .527 .420

x1.11 48.0667 15.857 .474 .445

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.712 10

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

x2.1 40.5333 12.257 .763 .642

x2.2 40.9333 11.720 .331 .710

x2.3 40.7667 12.806 .670 .659

x2.4 40.7667 12.806 .670 .659

x2.5 40.6000 13.145 .576 .670

x2.6 40.4667 14.602 .395 .612

x2.7 40.6667 12.989 .387 .737

x2.8 40.6333 11.826 .530 .659

x2.9 40.6000 13.352 .515 .677

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.835 10

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

y1 40.4000 13.421 .355 .507

y2 40.3000 11.941 .550 .407

y3 40.1000 13.679 .659 .448

y4 40.2333 15.220 .406 .578

y5 40.2333 13.702 .327 .483

y6 40.0667 15.789 .359 .567

y7 40.3667 12.585 .367 .498

y8 40.0333 14.102 .562 .466

y9 40.2000 14.855 .309 .533

3. HASIL REGRESI PENELITIAN

Descriptive Statistics

Mean Std. Deviation N

produktivitas kerja 4.5948 .40628 58

budaya kerja 4.4666 .44264 58

pengawasan 4.6207 .40814 58

Model Summaryb Model

R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 .776a .602 .587 .26104

a. Predictors: (Constant), pengawasan, budaya kerja b. Dependent Variable: produktivitas kerja

ANOVA Model

b

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 5.661 2 2.830 41.534 .000a

Residual 3.748 55 .068

Total 9.408 57

a. Predictors: (Constant), pengawasan, budaya kerja b. Dependent Variable: produktivitas kerja

Coefficientsa

Model Unstandardized

Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1 (Constant) 1.115 .416 2.678 .010

budaya kerja 3.222 .899 .063 3.585 .006 .824 1.110

pengawasan .809 .107 .813 7.542 .000 .824 1.110

4. UJI NORMALITAS

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardized Residual

N 58

Normal Parametersa,b Mean .0000000

Std. Deviation .25642250

Most Extreme Differences Absolute .156

Positive .156

Negative -.150

Kolmogorov-Smirnov Z 1.185

Asymp. Sig. (2-tailed) .120

a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.

5. UJI HETEROSKEDASTISITAS

Coefficientsa Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) .490 .270 1.813 .075

budaya kerja .029 .064 .075 .445 .658

pengawasan -.092 .070 -.222 -1.326 .190

a. Dependent Variable: abs

6. NILAI t-tabel dan f-tabel

t-tabel

2.004045

R2

0.000000

f-tabel

3.164993

R4

0.000000