BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Kerangka Teoritis 2.1.1 Kinerja
2.1.1.1 Pengertian Kinerja
Kinerja berasal dari kata job performance atau actual performance yang berarti prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang.
Pengertian kinerja prestasi kerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan fungsinya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Wibowo, 3 : 2015 Menurut pendekatan perilaku dalam manajemen, kinerja adalah kuantitas
atau kualitas sesuatu yang dihasilkan atau jasa yang diberikan oleh seseorang yang melakukan pekerjaan Luthans, 2005:165.Kinerja merupakan prestasi kerja,
yaitu perbandingan antara hasil kerja dengan standar yang ditetapkan Dessler, 2009:41. Kinerja adalah hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas yang
dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas sesuai tanggung jawab yang diberikan Mangkunagara, 2009:22.
Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan
dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu telah disepakati bersama Rivai dan
Basri, 2005:50.
Universitas Sumatera Utara
Sedangkan Mathis dan Jackson 2006:65 menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan pegawai. Manajemen
kinerja adalah keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi, termasuk kinerja masing-masing individu dan
kelompok kerja di perusahaan tersebut. Kinerja merupakan hasil kerja dari tingkah laku Amstrong, 2008:15.
Pengertian kinerja ini mengaitkan antara hasil kerja dengan tingkah laku. Sebagai tingkah laku, kinerja merupakan aktivitas manusia yang diarahkan pada
pelaksanaan tugas organisasi yang dibebankan kepadanya.
2.1.1.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Prawirosentono 2008:27, faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah sebagai berikut:
a. Efektifitas dan efisiensi Bila suatu tujuan tertentu akhirnya bisa dicapai, kita boleh mengatakan
bahwa kegiatan tersebut efektif tetapi apabila akibat-akibat yang tidak dicari kegiatan menilai yang penting dari hasil yang dicapai sehingga mengakibatkan
kepuasan walaupun efektif dinamakan tidak efesien. Sebaliknya, bila akibat yang dicari-cari tidak penting atau remeh maka kegiatan tersebut efesien.
b. Otoritas Wewenang Otoritas adalah sifat dari suatu komunikasi atau perintah dalam suatu
organisasi formal yang dimiliki seorang anggota organisasi kepada anggota yang lain untuk melakukan suatu kegiatan kerja sesuai dengan kontribusinya. Perintah
Universitas Sumatera Utara
tersebut mengatakan apa yang boleh dilakukan dan yang tidak boleh dalam organisasi tersebut.
c. Disiplin Disiplin adalah taat kepada hukum dan peraturan yang berlaku. Jadi,
disiplin karyawan adalah kegiatan karyawan yang bersangkutan dalam menghormati perjanjian kerja dengan organisasi dimana dia bekerja.
d. Inisiatif Inisiatif yaitu berkaitan dengan daya pikir dan kreatifitas dalam
membentuk ide untuk merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan organisasi.
2.1.1.3 Karakteristik Kinerja Karyawan
Karakteristik orang yang mempunyai kinerja tinggi adalah sebagai berikut Mangkunegara, 2009:68 :
1. Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi. 2. Berani mengambil dan menanggung resiko yang dihadapi.
3. Memiliki tujuan yang realistis. 4. Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi
tujuannya. 5. Memanfaatkan umpan balik feed back yang konkrit dalam seluruh kegiatan
kerja yang dilakukannya. 6. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan.
Universitas Sumatera Utara
2.1.1.4 Dimensi Kinerja Karyawan
Indikator untuk mengukur kinerja karyawan secara individu ada dua indikator, yaitu Robbins, 2006:260 :
1. Kualitas. Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan yang
dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan kemampuan karyawan.
2. Kuantitas. Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti jumlah
unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.
2.1.2 Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia 2.1.2.1 Pengertian Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia
Nawawi 2011:31menyebutkan bahwa Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia adalah pengambilan keputusan tentang kuantitas jumlah dan
kualitas SDM yang dapat mewujudkan tujuan yang akan dicapai. Selain itu perencanaan SDM adalah rangkaian kegiatan atau proses menetapkan SDM dalam
jumlah yang cukup dan yang memenuhi persyaratan dalam melaksanakan kegiatan bisnis sebuah organisasiperusahaan.
Selain itu, Bacal 2012 : 54menyatakan perencanaan SDM adalah proses di mana pekerja dan manajer bekerja bersama merencanakan apa yang harus
dilakukan pekerja dalam setahun mendatang, mendefinisikan bagaimana kinerja harus diukur, mengidentifikasikan dan merencanakan mengatasi hambatan dan
Universitas Sumatera Utara
mandapatkan saling pengertian tentang pekerjaan. Handoko 2012:53menyebutkan perencanaan strategis sumber daya manusia merupakan
serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan- permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang dan
untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut.
Perencanaan strategis sumber daya manusia adalah proses mengantisipasi dan membuat ketentuan persyaratan untuk mengatur arus gerakan tenaga kerja
ke dalam, di dalam dan ke luar organisasi Arthur W. Sherman dan George W. Bohlander, dalam Hadari Nawawi, 2011:137. Sementara itu menurut G. Steiner,
dikatakan bahwa perencanaan strategis sumber daya manusia merupakan perencanaan yang bertujuan untuk mempertahankan dan meningkatkan
kemampuan organisasi dalam mencapai tujuan, melalui strategi pengembangan kontribusi pekerjanya di masa depan.
Sedangkan menurut Safarudin Alwi 2005:143, dikatakan bahwa perencanaan strategis sumber daya manusia adalah perencanaan yang disusun
pada tingkat operasional yang diajukan untuk memenuhi permintaan sumber daya manusia dengan kualifikasi yang dibutuhkan. Perencanaan strategis sumber daya
manusia pada dasarnya dibutuhkan ketika perencanaan strategis bisnis sebagai implementasi visi dan misi perusahaan telah ditetapkan. Visi perusahaan sebagai
pemandu arah sebuah bisnis ke mana akan menuju dan dengan strategi apa bisnis tersebut akan dijalankan. Berawal dari strategi bisnis tersebut kemudian strategi
perencanaan strategis sumber daya manusia apa yang akan dipilih. Strategi
Universitas Sumatera Utara
sumber daya manusia yang dipilih dan ditetapkan sangat menentukan kebutuhan sumber daya manusia seperti apa yang akan diinginkan, baik secara kuantitas
maupun kualitas. Sementara perencanaan strategis sumber daya manusia menurut Graham
dan Benet dalam Safarudin Alwi, 2005:148 dikatakan bahwa perencanaan strategis sumber daya manusia sebagai upaya memproyeksikan berapa banyak
jumlah karyawan dan yang bagaimana dibutuhkan organisasi di masa yang akan datang. Sebenarnya masih banyak lagi definisi tentang perencanaan strategis
sumber daya manusia yang bisa diangkat, namun dari beberapa definisi tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa perencanaan strategis sumber daya manusia
merupakan proses menentukan kebutuhan sumber daya manusia secara kuantitatif dan kualitatif untuk mencapai tujuan strategik organisasi melalui fungsi-fungsi
manajemen sumber daya manusia dalam jangka pendek maupun jangka panjang secara efektif dan efisien.
2.1.2.2 Proses Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia
Rangkaian pelaksanaan perencanaan strategis sumber daya manusia yang terintegrasi dengan rencana strategi bisnis baik dalam jangka pendek maupun
jangka panjang menuruth Nawawi 2011:144, adalah sebagai berikut: 1. Dalam proses perencanaan strategi bisnis, beberapa organisasiperusahaan
akan melakukan: a Menyusun rencana strategi bisnis dengan perspektif jangka panjang 5-10
tahun atau lebih di masa mendatang.
Universitas Sumatera Utara
b Menyusun rencana operasional bisnis yang dijabarkan dalam rencana strategi dengan perspektif jangka sedang 3-5 tahun di masa mendatang.
c Menyusun rencana tindakan berupa anggaran dengan perspektif tahunan yang menggambarkan kegiatan bisnis yang akan dilaksanakan selama
satu tahun tahunan dengan menyediakan anggaran tertentu untuk dapat diwujudkan.
2. Dalam kegiatan perencanaan SDM a Pada tahap awal perencanaan SDM mengidentifikasi isu-isu berdasarkan
komponen-komponen di dalam rencana strategi bisnis jangka panjang. Beberapa komponen yang bisa dijadikan isu perencanaan SDM antara
lain 1 filsafat perusahaan, 2 laporan hasil penelitian tentang hal-hal seputar lingkungan bisnis, 3 tujuan-tujuan dan sasaran strategis yang
akan dicapai, dan 4 hasil analisis SWOT perusahaan. b Pada tahap selanjutnya hasil analisis isu digunakan sebagai masukan dari
perencanaan operasional jangka menengah ke dalam tahap kegiatan perkiraan kebutuhan SDM dalam proses perencanaan SDM.
c Hasil perkiraan kebutuhan SDM tersebut dijadikan masukan secara integral dalam penyusunan anggaran tahunan ke dalam langkah
perencanaan SDM. Secara skematis, pengaruh dari ketiga tingkatan perencanaan bisnis
terhadap perencanaan SDM seperti diuraikan di atas dapat digambarkan seperti di bawah ini:
Universitas Sumatera Utara
Sumber : Safaruddin Alwi, 2005:149
Gambar 2.1: Pengaruh Perencanaan Bisnis terhadap Perencanaan SDM
2.1.2.3 Manfaat Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia
Manfaat Perencanaan SDM menurut Hadari 2011:70 adalah sebagai berikut:
1 Meningkatkan Sistem Informasi SDM 2 Bertolak dari manfaat pertama tersebut di atas, berarti juga Perencanaan SDM
bermanfaat untuk : a. Meningkatkan pendayagunaan SDM.
Dengan perencanaan yang cermat harus diusahakan agar setiap tenaga kerja memperoleh peluang dalam memberikan kontribusi terbaik bagi
pencapaian tujuan perusahaanorganisasi.
Universitas Sumatera Utara
b. Menyelaraskan aktivitas SDM dengan sasaran organisasi secara lebih efisien. Perencanaan SDM harus mampu mengidentifikasi potensi dan
prestasi kerja setiap tenaga kerja, untuk diselaraskan dengan pekerjaan atau tugas-tugas di dalam volume kerja perusahaan, agar dapat
dilaksanakan secara efektif dan efisien. c. Menghemat tenaga, waktu, dan dana, serta dapat meningkatkan
kecermatan dalam proses penerimaan tenaga kerja. 3 Perencanaan SDM berfungsi juga untuk mempermudah pelaksanaan
koordinasi SDM oleh Manajer SDM. 4 Perencanaan SDM Jangka Panjang bermanfaat bagi organisasiperusahaan
untuk memperkirakan kondisi dan kebutuhan pengelolaan SDM, selama 2 atau 3 dan bahkan 10 tahun mendatang.
5 Perencanaan SDM Jangka Pendek bermanfaat untuk mengetahui posisijabatan atau pekerjaan yang lowong pada tahun mendatang. Dengan
demikian dapat dilakukan proses untuk mengisi kekosongan itu, baik dengan memanfaatkan sumber tenaga kerja di dalam atau di luar perusahaan.
2.1.2.4 Dimensi Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia
Safaruddin Alwi 2005:149dalam bukunya menyebutkan bahwa perencanaan sumber daya manusia terdiri dari:
1. Seleksi Seleksi adalah kegiatan memilih dan menetapkan pelamar mana yang akan
diterima berdasarkan proses rekrutmen.
Universitas Sumatera Utara
2. Pelatihan Pelatihan adalah proses secara sistematis mengubah tingkah laku pegawai
untuk mencapai tujuan organisasi. Pelatihan berkaitan dengan keahlian dan kemampuan pegawai untuk melaksanakan pekerjaannya saat ini.
3. Pengembangan Karir Pengembangan karir adaah sistem untuk mempertahankan dan memotivasi
para karyawan dengan mengidentifikasi dan memenuhi kebutuhan-kebutuhan pengembangannya.
4. Kompensasi Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan sebagai ganti
jasa mereka.
2.1.3 Seleksi 2.1.3.1 Pengertian Seleksi
Seleksi adalah proses pemilihan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan pekerjaan di sebuah organisasi. Mathis dan
Jackson, 2006:261 Sementara itu Rivai menyatakan seleksi adalah rangkaian tahapan-tahapan khusus yang digunakan untuk memutuskan pelamar mana yang
akan diterima. Rivai, 2011 :169
2.1.3.2 Jenis-jenis Seleksi
Adapun jenis-jenis seleksi adalah sebagai berikut:
Universitas Sumatera Utara
a. Seleksi Administrasi Yaitu, seleksi surat-surat yang dimiliki pelamar untuk menentukan apakah
sudah sesuai dengan persyaratan yang diminta organisasi perusahaan. b. Seleksi secara tertulis, terdiri dari
- Tes kecerdasan Intelegensi Test - Tes kepribadian Personal Test
- Tes bakat Aptitude Test - Tes minat Interest Test
- Tes prestasi Achievment Test c. Seleksi tidak tertulis
Yakni terdiri dari: - Wawancara
- Praktik - Kesehatanmedis
2.1.3.3 Sistem Seleksi yang Efektif
Rivai 2011:191 menyebutkan sistem seleksi yang efektif pada dasarnya memiliki tiga sasaran berikut:
a. Keakuratan, artinya kemampan dari proses seleksi untuk secara tepat dapat memprediksi kinerja pelamar.
b. Keadilan, artinya memberikan jaminan bahwa setiap pelamar yang memenuhi persyaratan diberikan kesempatan yang sama di dalam sistem
seleksi. Sistem seleksi dikatakan adil apabila:
Universitas Sumatera Utara
- Didasarkan pada persyaratan-persyaratan yang dijalankan secara konsisten
- Menggunakan standar penerimaan yang sama untuk semua pelamar - Menyaring pelamar berdasarkan perimbangan-pertimbangan hanya
berkaitan dengan pekerjaan saja. c. Keyakinan, artinya taraf orang-orang yang terlibat dalam proses seleksi
yakin akan manfaat yang diperoleh. Pewawancara dan calon karyawan meyakini akan suatu sistem seleksi apabila selama proses seleksi pelamar
dan pewawancara menggnakan waktu yang efektif dan baik.
2.1.4 Pelatihan 2.1.4.1 Pengertian Pelatihan
Pelatihan Training adalah upaya yang direncanakan untuk mempermudah pembelajaran para karyawan tentang pengetahuan, keterampilan,
dan perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan. Noe, 2010:348 Pelatihan adalah proses secara sistematis mengubah tingkah laku pegawai
untuk mencapai tujuan organisasi. Rivai, 2011:226
2.1.4.2 Tujuan dan Sasaran Pelatihan
Menurut Rivai 2011:229, tujuan dilakukannya pelatihan adalah sebagai berikut:
a. untuk meningkatkan kuantitas output, b. untuk meningkatkan kualitas output,
Universitas Sumatera Utara
c. untuk menurunkan biaya limbah dan perawatan, d. untuk menurunkan jumlah dan biaya terjadinya kecelakaan,
e. untuk menurunkan turnover, ketidakhadiran kerja serta meningkatkan kepuasan kerja,
f. untuk mencegah timbulnya antipati karyawan.
Oleh karena itu sasaran pelatihan dapat dikategorikan ke dalam beberapa tipe tingkah laku yang diinginkan, antara lain:
a. Kategori psikomotorik, meliputi pengontrolan otot-otot sehingga orang dapat melakukan gerakan-gerakan yang tepat. Sasarannya adalah agar
orang tersebut memiliki keterampilan fisik tertentu. b. Kategori afektif, meliputi perasaan, nilai, sikap. Sasaran pelatihan dalam
kategori ini adalah untuk membuat orang mempunyai sikap tertentu. c. Kategori kognitif, meliputi proses intelektual seperti mengingat,
memahami dan menganalisis. Sasaran pelatihan pada kategori ini adalah untuk membuat orang mempunyai pengetahuan dan keterampilan berpikir.
2.1.4.3 Manfaat Pelatihan
Adapun manfaat pelatihan menurut Rivai 2011:230 terdiri dari manfaat bagi karyawan, manfaat bagi perusahaan dan manfaat dalam hubungan SDM:
1. Manfaat bagi karyawan: a. membantu karyawan dalam membuat keputusan dan pemecahan masalah
yang lebih efektif,
Universitas Sumatera Utara
b. melalui pelatihan, variabel pengenalan, pencapaian prestasi, pertumbuhan, tanggung jawab dan kemajuan dapat diinternalisasi dan dilaksanakan,
c. membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri dan rasa percaya diri,
d. membantu karyawan mengatasi stres, tekanan, frustasi dan konflik. e. Memberikan informasi tentang meningkatnya pengetahuan kepemimpinan,
keterampilan komunikasi dan sikap, f. Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan,
g. Membantu karyawan mendekati tujuan pribadi sementara meningkatkan keterampilan interaksi,
h. Memenuhi kebutuhan personal peserta dan pelatih, i. Memberikan nasihat dan jalan untuk pertumbuhan masa depan,
j. Membantu pengembangan keterampilan mendengar, bicara dan menulis dengan latihan,
k. Membantu dan menghilangkan rasa takut melaksanakan tugas baru,
2. Manfaat untuk perusahaan a. mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap yang lebih
positif terhadap orientasi profit, b. memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level
perusahaan, c. memperbaiki moral SDM,
d. membantu karyawan untuk mengetahui tujuan perusahaan,
Universitas Sumatera Utara
e. membantu menciptakan image perusahaan yang lebih baik, f. mendukung otentitas, keterbukaan dan kepercayaan,
g. meningkatkan hubungan antara atasan dan bawahan, h. membant pengembangan perusahaan,
i. belajar dari peserta, j. membantu mempersiapkan dan melaksanakan kebijakan perusahaan,
k. memberikan informasi tentang kebutuhan perusahaan di masa depan, l. perusahaan dapat membuat keputsan dan memecahkan masalah yang lebih
efektif, m. membantu pengembangan promosi dari dalam,
n. membantu pengembangan keterampilan kepemimpinan, motivasi, kesetiaan, sikap dan aspek lain yang biasanya diperlihatkan pekerja,
o. membantu meningkatkan efisiensi, efektivitas, produktivitas dan kualitas kerja,
p. membantu menekan biaya dalam berbagai bidang seperti produksi, SDM dan administrasi,
q. meningkatkan rasa tanggung jawab terhadap kompetensi dan pengetahuan perusahaan,
r. meningkatkan hubungan antarburuh dengan manajemen, s. mengurangi biaya konsultan luar dengan menggunakan konsultan internal,
t. mendorong mengurangi perilaku merugikan, u. menciptakan iklim yang baik untuk pertumbuhan,
v. membantu meningkatkan komunikasi organisasi,
Universitas Sumatera Utara
w. membantu karyawan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan, x. membantu menangani konflik sehingga terhindar dari stress dan tekanan
kerja. 3. Manfaat dalam hubungan SDM, intra dan antargrup dan pelaksana kebijakan
a. meningkatkan komunikasi antargrup dan individual, b. membantu dalam orientasi bagi karyawan baru dan karyawan transfer atau
promosi, c. memberikan informasi tentang kesamaan kesempatan dan aksi afirmatif,
d. memberikan informasi tentang hukum pemerintah dan kebijakan internasional,
e. meningkatkan keterampilan interpersonal, f. membuat kebijakan perusahaan, aturan dan regulasi,
g. meningkatkan kualitas moral, h. membangun kohesivitas dalam kelompok,
i. memberikan iklim yang baik untuk belajar, pertumbuhan dan koordinasi, j. membuat perusahaan menjadi tempat yang lebih baik untuk bekerja dan
hidup.
2.1.4.4 Identifikasi Kebutuhan Pelatihan
Menurut Rivai 2011:233, pelatihan akan berhasil jika proses mengisi kebutuhan pelatihan yang benar. Pada dasarnya kebutuhan itu adalah untuk
memenuhi kekurangan pengetahuan, meningkatkan keterampilan atau sikap
Universitas Sumatera Utara
degnan masing-masing kadar yang bervariasi. Kebutuhan dapat digolongkan menjadi:
1. Kebutuhan memenuhi tuntutan sekarang. Kebutuhan ini biasanya dapat dikenali dari prestasi karyawannya yang tidak
sesuai dengan hasil kerja yang dituntut pada jabatan itu. 2. Memenuhi kebutuhan tuntutan jabatan lainnya.
Kebutuhan ini dilakukan untuk memenuhi kebutuhan rotasi jabatan yang sering dilakukan dalam perusahaan.
3. Untuk memenuhi tuntutan perubahan. Perubahan-perubahan, baik intern perubahan sistem, struktur organisasi
maupun ekstern perubahan teknologi, perubahan orientasi bisnis perusahaan sering memerlukan adanya tambahan pengetahuan baru.
Untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dapat dilakukan antara lain: a. Membandingkan uraian pekerjaan jabatan dengan pengetahuan dan
keterampilan yang dimiliki karyawan atau calon karyawan. b. Menganalisis penilaian prestasi. Beberapa prestasi di bawah standar dianalisis
dan ditentukan apakah penyimpangan yang terjadi disebabkan oleh karena kurangnya pengetahuan dan keterampilan karyawan.
c. Menganalisis catatan karyawan, dari catatan karyawan yang berisi tentang latar belakang pendidikan, hasil tes seleksi penerimaan, pelatihan yang pernah
diikuti, promosi, demosi, rotasi, penilaian prestasi secara periode, temuan hasil pemeriksaan satuan pemeriksaan, kegagalan kerja, hasil komplain dari
Universitas Sumatera Utara
pelanggan, banyaknya hasil produksi yang gagal, efektivitas kerja yang menurun, produktivitas kerja yang menurun, in-efisiensi dalam berbagai hal,
dan lain-lain. d. Menganalisis laporan perusahaan lain, yaitu tentang keluhan pelanggan,
keluhan karyawan, tingkat absensi, kecekatan kerja, kerusakan mesin dan lain-lain yang dapat dipelajari dan dapat disimpulkan adanya kekurangan
yang bisa ditanggulangi dengan pelatihan. e. Menganalisis masalah. Masalah yang dihadapi perusahaan secara umum
dipisahkan ke dalam dua masalah pokok, yaitu masalah yang menyangkut sistem dan SDM-nya.
f. Merancang jangka panjang perusahaan. Rancangan jangka panjang ini mau
tidak mau memasukkan bidang SDM di dalam prosesnya. Jika dalam prosesnya banyak sekali mengantisipasi adanya perubahan-perubahan,
kesenjangan potensi pengetahuan dan keterampilan dapat dideteksi sejak awal. Dari kebutuhan yang bersifat potensial ini dapat dirumuskan sasaran
dan rancangan programnya.
2.1.5 Pengembangan Karir 2.1.5.1 Pengertian Pengembangan Karir
Noe dalam bukunya menyatakan bahwa pengertian pengembangan karir adalah sistem untuk mempertahankan dan memotivasi karyawan dengan
mengidentifikasi dan memenuhi kebutuhan-kebutuhan pengembangan. 2010:526
Universitas Sumatera Utara
Sementara menurut Rivai, pengembangan karir adalah peningkatan pribadi yang dilakukan oleh seseorang dalam mencapai rencana karir pribadinya.
2011:282
2.1.5.2 Sistem Pengembangan Karir
Rivai 2011:290 menyebutkan tujuan dari seluruh program pengembangan karir adalah untuk menyesuaikan kebutuhan dan tujuan karyawan
dengan kesempatan karir yang tersedia di perusahaan saat ini dan di masa yang akan datang. Karena itu, usaha pembentukan sistem pengembangan karir yang
dirancang secara baik akan dapat membantu karyawan dalam menentukan kebutuhan karir mereka sendiri dan menyesuaikan antara kebutuhan karyawan
dengan tujuan perusahaan. Terdapat tiga poin dalam perjalanan karir yang cukup krusial, yaitu:
a. Pada saat mulai dikontrak Pengalaman kerja di awal-awal pekerjaan memiliki pengaruh yang
pentung dalam membentuk karir mereka. b. Mid-career pertengahan karir, yaitu kondisi dimana karyawan sudah
mulai menghadapi tekanan dan tanggung jawab pekerjaan yang berbeda pada saat yang bersangkutan mulai dikontrak. Namun pada pertengahan
karir berada pada turning point, yaitu posisi dimana kemandekan karir menjadi perhatian yang serius.
c. Masa prapensiun, pekerja menghadapi ketidakpastian akibat kondisi ekonomi, sosial dan hubungan antarpersonal
Universitas Sumatera Utara
2.1.5.3Pendekatan Pengembangan Karir
Dalam rangka menganalisis pengembangan karir, Rivai 2011:301 menyebutkan pendekatan umum yang sering digunakan adalah pendekatan
diagnostik. Pada pendekatan diagnostik, pengembangan karir dipengaruhi oleh 2 dua faktor penting, yaitu:
1. Pengaruh Lingkungan Eksternal, antara lain: a. peraturan perundang-undangan dan persyaratan yang dikeluarkan oleh
pemerintah, b. serikat pekerja,
c. kondisi ekonomi, d. tingkat kompetisi,
e. komposisi angkatan kerja, dan f. lokasi organisasi.
2. Pengaruh Lingkungan Internal, antara lain: a. Strategi perusahaan,
b. Tujuan perusahaan, c. Budaya perusahaan,
d. Sifat pekerjaan, e. Gaya kepemimpinan, dan
f. Pengalaman.
Universitas Sumatera Utara
2.1.5.4 Kompetensi Menuju Karir Tanpa Batas
Menurut Rivai 2011:301 kompetensi yang diperlukan untuk karir tanpa batas adalah:
a. Self management skills
Pengembangan karir perlu menekankan pada proses pembelajaran secara terus menerus. Continous learning process ini juga dapat dipergunakan untuk
mengetahui adanya kesempatan karir di masa yang akan datang dan mengembangkan potensi yang ada dalam dirinya.
b. Personal traits
Sifat-sifat personal yang fleksibel, integritas dan dapat dipercaya merupakan sifat yang harus dimiliki oleh manajer masa depan.
2.1.6 Kompensasi 2.1.6.1 Pengertian Kompensasi
Kompensasi menurut Rivai 2011:357 adalah sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Noe 2010 :
4 juga menyebutkan bahwa pengertian kompensasi adalah total seluruh imbalan yang diterima karyawan sebagai pengganti jasa mereka.
2.1.6.2 Tujuan Manajemen Kompensasi
Rivai 2011:359 menyebutkan tujuan manajemen kompensasi efektif meliputi:
Universitas Sumatera Utara
a. Memperoleh SDM yang berkualitas Kompensasi yang cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi daya
tarik kepada para pelamar. Tingkat pembayaran harus resposif terhadap penawaran dan permintaan pasar kerja karena para pengusaha
berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan. b. Mempertahankan karyawan yang ada
Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.
c. Menjamin Keadilan Manajemen kompensasi selalu berupaya agar keadilan internal dan
eksternal dapat terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan dengan nilai relatif sebuah pekerjaan sehignga
pekerjaan yang sama dibayar dengan besaran yang sama. d. Penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan
Pembayaran hendaknya memperkat perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perbaikan perilaku di masa depan,
rencana kompensasi efektif, menghargai kerja, ketaatan, pengalaman, tanggung jawab dan perilaku-perilaku lainnya.
e. Mengendalikan biaya Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan
memprtahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa manajemen kompensasi yang efektif, bisa jadi pekerja dibayar di bawah
atau di atas standar.
Universitas Sumatera Utara
f. Mengikuti aturan hukum Sistem gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan faktor-faktor yang
legal yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan kebtuhan karyawan.
g. Memfasilitasi pengertian Sistem manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh
spesialis SDM, manajer operasi, dan para karyawan. h. Meningkatkan Efisiensi Administrasi
Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk dapat dikelola dengan efisien, membuat sistem informasi SDM optimal,
meskipun tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan sekunder dibandingkan dengan tujuan-tujuan lain.
2.1.6.3 Jenis-jenis Kompensasi
Menurut Noe 2010:4, kompensasi terdiri atas dua bagian, yaitu kompensasi finansial dan kompensasi nonfinansial. Sedangkan kompensasi
finansial terbagi atas dua, yaitu kompensasi finansial langsung dan kompensasi finansial tidak langsung
a. Kompensasi Finansial Langsung
