Formulasi strategi pemasaran air minum dalam kemasan (AMDK) "Prima" di kantor penjualan PT. Sinar Sosro Bogor

FORMULASI STRATEGI PEMASARAN AIR MINUM DALAM

KEMASAN (AMDK)“PRIM-A” DI KANTOR PENJUALAN

PT. SINAR SOSRO BOGOR

Oleh :

RONALD D.H SIMANJUNTAK

A14102703

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2006

RINGKASAN

RONALD D.H SIMANJUNTAK. A1402703. Formulasi Strategi Pemasaran Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) ’Prim- A” Di Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor. Dibawah Bimbingan SRI HARTOYO.

Kebutuhan konsumsi akan air minum pada saat ini semakin meningkat. Hal tersebut disebabkan oleh jumlah penduduk Indonesia yang terus bertambah, yaitu sekitar 219 juta jiwa dengan tingkat pertumbuhan sebesar 1,7 persen per tahun (BPS, 2006). Disamping itu tuntutan hidup sehat juga merupakan pasar potensial dalam memasarkan berbagai produk terutama untuk memenuhi kebutuhan dasar manusia seperti air. Di sisi lain ketersediaan air yang layak minum yang berkualitas dan terjamin dari segi kesehatan semakin sulit diperoleh. Salah satu cara untuk mengatasi masalah perolehan air bersih, aman, sehat dan terjamin kebersihannya tersebut adalah melalui produk air minum dalam kemasan atau yang biasa disebut dengan AMDK.

PT Sinar Sosro sebagai salah satu perusahaan yang memproduksi AMDK dengan merek “Prim- A” ini menghadapi persaingan yang ketat untuk menarik calon konsumen karena banyaknya perusahaan yang bergerak dalam industri ini. Persaingan menuntut perusahaan untuk dapat melakukan penyesuaian yang cepat dan terencana. Kebutuhan untuk menyesuaikan diri denga n perubahan yang mempengaruhi perusahaan baik dari lingkungan internal maupun eksternal menuntut adanya proses manajemen strategis dalam perusahaan.

Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor- faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi perusahaan serta merumuskan strategi pemasaran yang dapat diterapkan perusahaan sesuai dengan kondisi lingkungan saat ini. Penelitian ini diharapkan bermanfaat bagi pihak manajemen perusahaan dalam merencanakan strategi pemasarannya serta bagi pihak lain yang memerlukan hasil penelitian ini sebagai bahan rujukan untuk penelitian selanjutnya.

Data yang digunakan berupa data primer dan sekunder. Metode pengumpulan data dilakukan dengan cara melakukan wawancara dengan pihak manajemen perusahaan yaitu Manager Information System dan Salesman serta agen dari pihak eksternal perusahaan. Selanjutnya dianalisa secara deskriptif untuk menentukan kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman perusahaan. Analisa selanjutnya dilakukan dengan menggunakan analisa matriks IFE dan EFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSPM untuk menentukan alternatif strategi terbaik. Untuk mengetahui proyeksi penjualan AMDK pada masa yang akan datang dilakukan dengan menggunakan analisis kuantitatif metode peramalan time series.

Hasil proyeksi penjualan air minum dalam kemasan (AMDK) di Kantor Penjualan PT Sinar Sosro Bogor menunjukkan bahwa metode peramalan time series model trend-kuadratik merupakan model terbaik yang dapat meramalkan penjualan AMDK di Kantor Penjualan Bogor. Dari ha sil ramalan tersebut menunjukkan bahwa penjualan AMDK untuk tahun 2006 mengalami peningkatan, hal ini berarti bahwa potensi pasar AMDK di Bogor di masa yang akan datang masih baik.

Hasil analisis lingkungan perusahaan menunjukkan bahwa faktor-faktor lingkungan internal yang merupakan kekuatan perusahaan adalah lingkungan kerja yang kondusif, struktur organisasi yang berbentuk lini dan staf, lokasi yang strategis, fasilitas penggudangan yang memadai, organisasi penjualan yang efektif, serta strategi harga yang efektif dan bersaing. Sedangkan faktor kelemahan perusahaan adalah pangsa pasar yang masih rendah, kurang efektifnya kegiatan promosi, bentuk kemasan, jaringan distribusi yang belum efektif. Dari analisa matriks IFE diperoleh total skor rata-rata sebesar 2,872 yang menunjukkan bahwa perusahaan berada pada kondisi yang rata-rata.

Faktor-faktor eksternal yang merupakan peluang bagi perusahaan adalah jumlah penduduk yang terus meningkat, kebutuhan akan air minum yang sehat, meningkatnya konsumsi produk AMDK, perubahan pola dan gaya hidup masyarakat serta kemajuan teknologi informasi, transportasi dan komunikasi. Sedangkan faktor-faktor ancaman bagi perusahaan adalah banyaknya bermunculan perusahaan sejenis, meningkatnya jumlah dan variasi produk substitus i, strategi promosi pesaing dan loyalitas konsumen terhadap merek AMDK lain. Dari analisis matriks EFE diperoleh total skor rata-rata adalah sebesar 2,788 yang menunjukkan bahwa perusahaan berada pada kondisi sedang. Bila dimasukkan ke dalam matriks IE maka posisi perusahaan berada di kuadran kelima yaitu pada strategi pertahankan dan pelihara (hold and maintain).

Penetapan alternatif strategi dilakukan melalui analisis matriks SWOT yang memadukan faktor-faktor internal dan eksternal. Alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor yaitu memanfaatkan lokasi perusahaan yang strategis untuk meraih pelanggan potensial, meningkatkan cakupan distribusi AMDK Prim-A, mencari pangsa pasar yang lebih besar lewat usaha pemasaran yang lebih gencar, mempertahankan harga produk AMDK Prim- A dan meningkatkan kemampuan untuk pengenalan akan merek AMDK Prim-A. Berdasarkan hasil analisis matriks QSPM, strategi yang paling efektif dilakukan oleh perusahaan yaitu meningkatkan kemampuan untuk pengenalan akan merek AMDK Prim- A.

Kantor Penjualan Bogor disarankan untuk memperluas kegiatan pemasaran lokal karena potensi pasar AMDK di masa yang akan datang masih baik dan dalam usaha untuk pencapaian sasaran meningkatkan daya saing dan pangsa pasarnya sebaiknya perusahaan senantiasa dengan konsisten meningkatkan promosi, terutama melaui media cetak seperti surat kabar, radio dan media penunjang lainnya.

FORMULASI STRATEGI PEMASARAN AIR MINUM DALAM

KEMASAN (AMDK) “PRIM-A” DI KANTOR PENJUALAN

PT. SINAR SOSRO BOGOR

RONALD D.H SIMANJUNTAK

A14102703

SKRIPSI

Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian

Pada Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2006

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

Dengan ini menyatakan bahwa skripsi yang disusun oleh :

Nama : Ronald D.H Simanjuntak NRP : A14102703

Program Studi : Ekstensi Manajemen Agribisnis

Judul : Formulasi Strategi Pemasaran Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) “Prim-A” Di Kantor Penjualan PT. Sinar

Sosro Bogor

Dapat diterima sebagai salah satu syarat kelulusan untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.

Menyetujui, Dosen Pembimbing

Dr. Ir. Sri Hartoyo, MS NIP. 131 124 021

Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Supiandi Sabiham, M.Agr NIP. 130 422 698

PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL “FORMULASI STRATEGI PEMASARAN AIR MINUM DALAM KEMASAN (AMDK) “PRIM-A” DI KANTOR PENJUALAN PT. SINAR SOSRO BOGOR” BENAR-BENAR MERUPAKAN HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA SUATU PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN.

Bogor, Juni 2006

Ronald D.H Simanjuntak NRP. A14102703

RIWAYAT HIDUP

Penulis lahir di Pematangsiantar pada tangal 19 November 1980. Penulis adalah putra pertama dari empat bersaudara dari pasangan Bapak Drs. Maningar Simanjuntak dan Ibu Rimbana br. Tampubolon.

Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di Sekolah Dasar (SD) Budi Mulia 2 Pematangsiantar pada tahun 1993, kemudian melanjutkan pendidikan ke Sekolah Menengah Pertama (SMP) Negeri 5 Pematangsiantar dan selesai pada tahun 1996. Pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan menengah atas di Sekolah Menengah Atas (SMA) Negeri 1 Pematangsiantar dan selesai pada tahun 1999. Pada tahun 1999 penulis diterima di Institut Pertanian Bogor, pada Program Studi Diploma III Pengelola Perkebunan, Jurusan Budidaya Pertanian, Fakultas Pertanian dan selesai pada tahun 2002. Pada tahun 2003, penulis melanjutkan studi ke jenjang S1 dan diterima di Program Studi Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor (IPB).

UCAPAN TERIMA KASIH

Dalam menyelesaikan skripsi ini, penulis menyadari bahwa kesuksesan penulisan ini tidak lepas dari bantuan berbagai pihak. Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada :

1. Bapak Dr. Ir. Sri Hartoyo, MS yang telah memberikan arahan, bimbingan dan masukan- masukan yang sangat berarti dalam menyelesaikan skripsi ini. 2. Ibu Ir. Netty Tinaprilla, MM yang telah bersedia menjadi pembahas dalam

kolokium penulis.

3. Ibu Dr. Ir. Heny K Daryanto, MEc atas kesediaannya menjadi dosen penguji utama dan Ibu Tanti Novianti, SP, Msi atas kesediaannya menjadi dosen penguji dari komisi pendidikan.

4. Pimpinan dan seluruh staf PT. Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor, terutama Ibu Mardawan dan Bapak Toni Noviarto yang telah memberikan kesempatan dan bantuan yang sangat berarti kepada penulis saat melakukan penelitian.

5. Keluarga besarku, Bapa, Mama dan adik-adikku yang telah memberikan dukungan, perhatian, kasih sayang dan doanya.

6. Lerina Monika Pinem, atas kesediaannya menjadi pembahas dalam seminar hasil penelitian penulis. Sahabat-sahabatku : Dede, Lia, Loren, Siska, Dini, Yulia, Titin, Juned, serta keluarga besar ”Wisma Zeolit”.

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yesus Kristus, yang telah memberikan kasih karunia-Nya sehingga penulisan skripsi ini dapat diselesaikan dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai syarat kelulusan penulis menjadi sarjana Pertanian pada Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis dengan judul “Formulasi Strategi Pemasaran Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) “Prim-A” di Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor”.

Penelitian ini dilakukan dengan pertimbangan bahwa tingginya daya saing pada industri Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) menyebabkan perusahaan harus bekerja pada kondisi yang efektif dan efisien. Pembahasan dalam tulisan ini mencakup analisis kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang berkaitan dengan pemasaran produk AMDK serta bagaimana melakukan peramalan penjualan yang lebih tepat. Hasil analisis tersebut kemudian akan dipakai sebagai acuan dalam menentukan langkah-langkah operasional bagi pengembangan usaha air minum dalam kemasan.

Akhirnya penulis mengucapkan terima kasih kepada berbagai pihak yang telah membantu penyelesaian skripsi ini. Penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang membutuhkan.

Bogor, Juni 2006

DAFTAR ISI

Halaman

DAFTAR ISI ... i

I. PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 4

1.3. Tujuan dan Kegunaan Penelitian... 7

1.4. Ruang Lingkup Penelitian ... 7

II. KERANGKA PEMIKIRAN ... 8

2.1. Tinjauan Teoritis ... 8

2.1.1. Air Minum ... 8

2.1.2. Manajemen Pemasaran ... 8

2.1.3. Strategi Pemasaran ... 10

2.1.4. Analisis Lingkungan Perusahaan ... 12

2.1.5. Matriks Evaluasi Faktor Internal ... 15

2.1.6. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal ... 16

2.1.7. Matriks Internal - Eksternal (IE) ... 17

2.1.8. Analisis SWOT ... 17

2.1.9. Matriks QSPM ... 18

2.2. Tinjauan Studi Terdahulu... 78

2.3. Kerangka Pemikiran Operasional... 20

III. METODE PENELITIAN ... 23

3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 23

3.2. Jenis dan Sumber Data ... 23

3.3. Pengolahan dan Analisis Data ... 23

3.3.1. Identifikasi Pola Data Penjualan ... 24

3.3.1.1. Penerapan Metode Peramalan Time Series ... 27

3.3.1.2. Pemilihan Metode Peramalan Penjualan Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) ... 28

3.3.1.3. Menentukan Peramalan Penjualan AMDK ... 29

3.3.2.1. Analisis Matriks IFE dan EFE ... 29

3.3.2.2. Analisis Matriks IE ... 32

3.3.2.3. Analisis Matriks SWOT ... 34

3.3.2.4. Analisis Matriks QSPM ... 35

IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 37

4.1. Sejarah dan Karakteristik Perusahaan ... 37

4.2. Visi dan Misi Perusahaan ... 39

4.3. Struktur Organisasi Perusahaan ... 40

4.4. Pemasaran Perusahaan Saat Ini ... 41

V. PROSPEK PENJUALAN AIR MINUM DALAM KEMASAN ... 42

5.1. Identifikasi Pola Data ... 42

5.1.1. Identifikasi Pola Data Penjualan AMDK ... 42

5.1.2. Penerapan Metode Peramalan Time Series ... 44

VI. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN ... 47

6.1. Analisis Lingkungan ... 47

6.1.1. Analisis Internal Perusahaan... 47

6.1.2. Analisis Eksternal Perusahaan ... 53

VII. FORMULASI STRATEGI ... 65

7.1. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) ... 65

7.2. Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) ... 66

7.3. Matriks IE (Internal - External) ... 68

7.4. Matriks SWOT ... 69

7.5. Matriks QSPM... 72

VIII. KESIMPULAN DAN SARAN ... 74

8.1. Kesimpulan ... 74

8.2. Saran ... 75

DAFTAR PUSTAKA ... 76

DAFTAR TABEL

Nomor Halaman

1. Perkembangan Produksi dan Konsumsi AMDK di Indoensia

Tahun 2000 - 2005 ... 2

2. Beberapa Produsen AMDK dan Pangsa Pasarnya ... 3

3. Perkembangan Penjualan AMDK di KP Bogor ... 5

4. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal dan Internal ... 29

5. Analisis Matriks IFE ... 31

6. Analisis Matriks EFE ... 32

7. Analisis Matriks SWOT ... 34

8. Analisis Matriks QSPM ... 35

9. Nilai MSE dari Beberapa Metode Peramalan Time Series ... 45

10. Ramalan Penjualan dan Realisasi Penjualan AMDK ... 46

11. Komposisi Tenaga Kerja KP Bogor ... 48

12. Rumusan Kekuatan dan Kelemahan KP Bogor ... 53

13. Konsumsi perkapita AMDK di Bogor Tahun 2001-2004 ... 57

14. Rumusan Peluang dan Ancaman KP Bogor ... 64

15. Matriks IFE PT Sinar Sosro KP Bogor ... 65

16. Matriks EFE PT Sinar Sosro KP Bogor ... 67

17. Matriks SWOT PT Sinar Sosro KP Bogor ... 71

18. Jumlah Penjualan Aktual, Ramalan, dan Gap AMDK di PT. Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor Pada Tahun 2005 ... 79

19. Persyaratan Air Minum Dalam Kemasan ... 80

20. Data Penjualan AMDK di KP Bogor ... 82

21. Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis Internal ... 84

22. Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis Eksternal ... 86

23. Matriks QSPM Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor ... 88

DAFTAR GAMBAR

Nomor Halaman

1. Kekuatan-Kekuatan Yang Mempengaruhi Persaingan Industri ... 14

2. Alur Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian ... 22

3. Matriks Internal Eksternal (IE) ... 33

4. Plot Data Penjualan Air Minum Dalam Kemasan ... 43

5. Plot Autokorelasi Penjualan Air Minum Dalam Kemasan ... 44

6. Matriks Internal- Eksternal KP Bogor ... 69

7. Struktur Organisasi PT. Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor ... 81

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Air adalah sumberdaya alam yang mutlak diperlukan bagi kehidupan tumbuhan, satwa dan manusia. Kandungan air dalam tubuh manusia rata-rata 65 persen atau sekitar 47 liter per orang dewasa. Setiap hari sekitar 2,5 liter harus diganti dengan yang baru. Diperkirakan dari sejumlah air yang harus diganti tersebut 1,5 liter berasal dari air minum dan 1 liter berasal dari bahan makanan yang dikonsumsi (Winarno, 1986).

Kebutuhan konsumsi akan air minum pada saat ini semakin meningkat. Hal tersebut disebabkan oleh jumlah penduduk Indonesia yang terus bertambah, yaitu sekitar 219 juta jiwa dengan tingkat pertumbuhan sebesar 1,7 persen per tahun (BPS, 2006). Disamping itu tuntutan hidup sehat juga merupakan pasar potensial dalam memasarkan berbagai produk terutama untuk memenuhi kebutuhan dasar manusia seperti air. Di sisi lain ketersediaan air yang layak minum dan berkualitas serta terjamin dari segi kesehatan semakin sulit diperoleh. Salah satu cara untuk mengatasi masalah perolehan air bersih, aman, sehat dan terjamin kebersihannya tersebut adalah melalui produk air minum dalam kemasan atau yang biasa disebut dengan AMDK.

Pada saat ini air minum dalam kemasan (AMDK) dapat dengan mudah ditemui dimana saja, mulai dari pasar swalayan sampai warung-warung kecil di pinggir jalan, bahkan tidak sedikit pedagang asongan yang berjualan AMDK dengan berbagai macam merek. Kondisi ini tidak hanya terjadi di kota-kota besar, bahkan di pedesaan juga sudah ditemui suasana yang sama. Keadaaan tersebut

disebabkan oleh perubahan gaya hidup masyarakat yang menginginkan segala sesuatu tersedia dalam waktu yang cepat dan praktis.

Bisnis air minum dalam kemasan (AMDK) saat ini semakin banyak diminati, hal ini ditandai dengan semakin banyaknya perusahaan yang mengelola bisnis AMDK dan terus melakukan ekspansi untuk memperluas jaringan pasar produk-produknya. Berdasarkan data pada Tabel 1 terlihat bahwa konsumsi air minum dalam kemasan (AMDK) di dalam negeri meningkat secara signifikan yang diawali pada tahun 2000 yaitu sebesar 20,04 liter per kapita per tahun sampai pada tahun 2005 yang mencapai 47,51 liter per kapita per tahun. Dari segi produksi, pada tahun 2005 industri ini mengalami pertumbuhan sebesar 17,8 persen jika dibandingkan pada tahun 2004.

Tabel 1. Perkembangan Produksi dan Kons umsi AMDK Tahun 2000 - 2005

Tahun Produksi (000 liter)

Pertumbuhan Produksi

(%)

Konsumsi (000 lite r)

Jumlah Penduduk

(000)

Konsumsi Per Kapita

(liter)

2000 4.097.356 - 4.068.963 203.025,3 20,04 2001 5.629.172 37,39 5.600.555 206.193,3 27,16 2002 6.693.671 18,91 6.583.290 209.192,4 31,47 2003 7.998.714 19,50 7.824.276 213.722,0 36,61 2004 9.323.443 16,56 9.205.587 216.415,0 42,54 2005 10.980.511 17,77 10.412.460 219.142,0 47,51 Sumber : Capricorn Indonesian Consult (2006)

Perkembangan bisnis AMDK ini tidak luput dari persaingan antara berbagai merek AMDK. Berdasarkan hasil survei yang dilakukan oleh Tunggal (2003), menunjukkan bahwa pada tahun 2002 terdapat lebih dari 466 industri AMDK dan lebih dari 2000 industri Air Minum Depot Isi Ulang (AMDIU). Namun dari jumlah tersebut, sekitar 44,7 persen pangsa pasar AMDK dikuasai oleh PT. Aqua Golden Missisipi dengan merek Aqua dan VIT (Tabel 2).

Sementara itu 53,3 persen lagi terbagi oleh merek- merek AMDK lainnya, seperti PT. Ades Alfindo (Ades, Vica), PT. Artokyo Utomo (Club), PT. Ima Montaz (Mount Aqua), PT. Santa Rosa Indonesia (Oasis, Avion), PT. Tirta Mas (Total), PT. Tang Mas (2 Tang, Mon Air) dan PT Sinar Sosro (Prim- A).

PT Sinar Sosro merupakan salah satu perusahaan yang memproduksi air minum dalam kemasan dengan merek “Prim-A”. Melalui Prim-A PT Sinar Sosro telah berhasil merebut kurang lebih 0,98 persen pangsa pasar AMDK. Dengan jumlah pangsa pasar tersebut, PT. Sinar Sosro khususnya Kantor Penjualan Bogor harus bersaing dengan para produsen lain dalam industri sejenis untuk memperebutkan pangsa pasar yang tersisa, karena dengan berkembangnya AMDK, para pesaing bisa menjadi ancaman bagi perusahaan. Dalam upaya untuk mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar di tengah situasi persaingan yang semakin kompetitif, PT. Sinar Sosro KP Bogor perlu melakukan analisis faktor- faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang akan mempengaruhi strategi pemasaran apa yang harus dilakukan oleh perusahaan untuk dapat eksis di dalam pasar AMDK.

Tabel 2. Beberapa Produsen AMDK serta Pangsa Pasarnya Tahun 2001 dan 2002

Merek Produksi (000 liter per tahun)

2001 Share (%) 2002 Share (%)

Aqua, VIT 2.553.113 43,36 2.993.326 44,72

Ades 304.344 5,41 337.647 5,04

2 Tang, Mon Air 108.268 1,92 122.556 1,83

Vica 57.192 1,02 63.950 0,96

Oasis, Avion 55.263 0,98 56.583 0,85

Prim-A, Air Sosro 50.864 0,90 65.306 0,98

Club 41.213 0,73 39.248 0,59

Total 24.202 0,43 33.865 0,51

Mount Aqua 15.140 0,27 15.942 0,24

Merek Lainnya 2.419.574 42,98 2.965.249 44,30

Jumlah 5.629.173 100 6.693.671 100

Selain itu perusahaan perlu mengetahui sampai sejauh mana kondisi persaingan industri serta analisis lingkungan yang mempengaruhi dalam industri AMDK, sehingga perusahaan dapat mengambil langkah yang tepat untuk kemajuan perusahaan di masa yang akan datang. Selanjutnya perusahaan perlu melakukan evaluasi kembali mengenai strategi pemasaran perusahaan yang telah diterapkan selama ini, apakah telah sesuai dengan kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang meliputi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman.

Setelah melakukan evaluasi kembali mengenai strategi pemasaran, perusahaan dapat menyusun strategi pemasaran yang lebih disesuaikan dengan kondisi lingkungan perusahaan, sehingga dalam aplikasinya dapat berjalan secara efektif dan efisien. Melalui strategi pemasaran yang efektif dan efisien diharapkan dapat meningkatkan volume penjualan produk AMDK Prim- A untuk meraih keuntungan yang maksimal.

1.2. Perumusan Masalah

Pesatnya pertumbuhan jumlah penduduk mengakibatkan jumlah permintaan terhadap produk AMDK terus meningkat. Melonjaknya permintaan AMDK di pasaran, menjadi daya tarik bagi produsen baru maupun bagi produsen yang sudah ada untuk mengembangkan dan meluncurkan produk-produk AMDK dengan berbagai merek.

Kantor Penjualan (KP) Bogor, dalam hal ini merupakan unit penjualan yang memasarkan AMDK Prim-A dengan berbagai ukuran yaitu 240 ml, 300 ml, 600 ml, 1500 ml dan Galon (19 liter) untuk wilayah Kabupaten/Kota Bogor. Penjualan yang dilakukan oleh unit Bogor dalam memasarkan produknya adalah penjualan langsung serta penjualan melalui Supermarket, Retailer, dan bahkan

warung-warung kelontong. Strategi pemasaran yang dilakukan oleh perusahaan saat ini masih kurang efektif, dimana strategi yang dilaksanakan masih bersifat pasif yaitu perusahaan sangat mengandalkan pemasaran pada agen-agen yang ada untuk mencari pangsa pasar baru dan memperkenalkan produk, sehingga tingkat penjualannya sangat tergantung dari kinerja para agen.

Tabel 3. Perkembangan Penjualan AMDK Prim-A di Kantor Penjualan Bogor Pada Tahun 2005 (dalam satuan Karton)

Bulan Ukuran Kemasan Prim-A

240 ml 300ml 600 ml 1500 ml Galon

Januari 7280 289 2280 351 3579

Februari 7630 653 2614 509 3267

Maret 7800 723 3325 457 3804

April 9628 670 3388 602 3982

Mei 12779 816 3903 580 4137

Juni 11059 565 3607 484 5118

Juli 11139 560 3366 496 5214

Agustus 11444 955 4410 695 5433

September 10512 926 4865 682 5956

Oktober 8450 823 3682 594 5245

November 9686 854 3965 644 5525

Desemb er 11523 862 4992 694 6524

Jumlah 118930 8696 44397 6788 57784

Sumber : Laporan Penjualan Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor, Januari 2006 Pada Tabel 3 terlihat bahwa penjualan AMDK dari berbagai ukuran di Kantor Penjualan Bogor pada tiap bulan mengalami fluktuasi yang cenderung meningkat maupun menurun. Hal ini antara lain disebabkan oleh ketergantungan perusahaan pada agen atau pengecer yang terlalu besar. Kendala lain yang dihadapi perusahaan adalah sumberdaya manusia, terutama salesman. Dalam melakukan proyeksi penjualan hanya didasarkan pada pengalaman dan pertimbangan yang dilakukan oleh salesman yang berjumlah tujuh orang, sehingga bersifat subjektif. Hal ini terlihat dari hasil proyeksi penjualan AMDK

yang dilakukan oleh para salesman tidak akurat, dimana sering melebihi ataupun kurang dari penjualan aktual (Lampiran 1). Sebagai contoh pada bulan Januari 2005, terjadi gap yang tinggi antara ramalan dengan penjualan aktual, dimana ramalan pada bulan tersebut sebesar 3000 karton sedangkan penjualan aktualnya hanya sebesar 2280 karton (gap sebesar 720karton).

Oleh karena itu, untuk melakukan proyeksi penjualan maka Kantor Penjualan Bogor membutuhkan suatu metode untuk melakukan proyeksi penjualan yaitu dengan menggunakan metode peramalan kuantitatif yang diharapkan berguna untuk membuat perencanaan perusahaan, dan merupakan sumber informasi yang dapat digunakan untuk menghadapi persaingan sehingga dapat menentukan strategi yang lebih baik. Untuk merumuskan strategi pengelolaan pemasaran yang baik, maka langkah yang dapat dilakukan oleh Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor adalah dengan memformulasikan strategi pemasaran air minum dalam kemasan.

Dalam memformulasikan strategi yang tepat perusahaan harus dapat mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal perusahaan serta mengidentifikasi peluang dan ancaman yang datang dari lingkungan eksternal perusahaan (Pearce and Robinson, 1997). Menurut David (2002), strategi yang paling tepat bagi perusahaan adalah strategi yang disusun dengan mempertimbangkan kondisi perusahaan yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan untuk memanfaatkan peluang dan mengantisipasi ancaman yang ada di dalam lingkungan yang selalu berubah dan semakin kompetitif.

1.3. Tujuan dan Kegunaan Penelitian

Berdasarkan hasil perumusan masalah di atas, maka penelitian ini mempunyai tujuan sebagai berikut :

1. Mengidentifikasi faktor- faktor eksternal yang merupakan peluang dan ancaman, serta faktor- faktor internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan

2. Merumuskan strategi pemasaran yang dapat diterapkan perusahaan sesuai dengan kondisi lingkungan saat ini.

Kegunaan dari penelitian adalah :

1. Bagi peneliti merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor

2. Bagi perusahaan dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan dalam perencanaan dan pengambilan keputusan

3. Sebagai informasi dan rujukan bagi pihak-pihak yang sedang melakukan penelitian dan pihak-pihak lain yang berkepentingan.

1.4. Ruang Lingkup Penelitian

Pengertian dari strategi dalam penelitian ini merupakan analisis terhadap usaha- usaha untuk mencapai kesesuaian antara produk yang dipasarkan oleh perusahaan dengan lingkungan yang dihadapi ditinjau dari aspek strategi pemasaran, lingkungan internal dan eksternal perusahaan.

Dari segi sifatnya, Kantor Penjualan Bogor merupakan bagian besar dari PT. Sinar Sosro yang berpusat di Tambun, Bekasi, maka skala penelitian dibatasi hanya pada Kantor Penjualan Bogor dan industri yang terkait dengan air minum dalam kemasan (AMDK) di wilayah Bogor.

BAB II

KERANGKA PEMIKIRAN

2.1. Tinjauan Teoritis

2.1.1. Air Minum

Air merupakan cairan H2O yang tidak berbau dan tidak berasa, suhunya

berkisar 0 - 100 derajat tekanan atmosfir. Air yang sangat mudah membeku dan menguap, biasanya berasal dari perut bumi yang kemudian mengalir ke permukaan sambil membawa partikel-partikel yang bermanfaat bagi kesehatan. Sejak diciptakan, tubuh manusia telah mengandung 60 persen air. Pakar kesehatan mengajurkan untuk mengkonsumsi minimal 2 liter air harus diminum setiap hari agar dapat menjaga fungsi ginjal1_.

Dewan Standar Nasional (1996), mendefenisikan air minum dalam kemasan (AMDK) sebagai air yang telah diolah/diproses, dikemas dan aman untuk diminum langsung. Syarat mutlak yang harus dipenuhi air sebagai air siap minum adalah 100 persen bebas dari semua mikroorganisme (kuman, parasit dan virus), bebas zat kimia (baik terkontaminasi langsung maupun kontaminasi hasil buangan limbah berbagai industri), bebas khlorin, tidak berasa dan tidak berbau. Persyaratan mutu AMDK menurut Dewan Standar Nasional (1996) dapat dilihat pada Lampiran 2.

2.1.2. Manajemen Pemasaran

Pemasaran mempunyai peranan yang sangat penting dalam dunia bisnis untuk memperoleh laba yang tinggi dari pasar yang semakin kompetitif. Perusahaan berusaha memperoleh laba dengan berusaha menghasilkan produk

1

yang sedapat mungkin dekat dengan kebutuhan dan keinginan konsumen. Dalam hal ini pemasar tidak melihat lagi konsumen sebagai objek pemasaran akan tetapi sebagai mitra yang dapat mendukung keberhasilan program pemasaran. Kegiatan pemasaran bukan hanya sekedar menyalurkan barang dari produsen ke konsumen akhir, melainkan mencakup semua tahapan produksi sampai purna jual. Semua tahapan merupakan kesatuan yang saling terikat, sehingga jika salah satunya lemah maka akan mempengaruhi keseluruhan.

Kunci sukses suatu perusahaan ditentukan oleh kemampuannya untuk dapat melakukan adaptasi pada saat yang tepat pada lingkungan pasar yang kompleks dan selalu berubah-ubah. Guna melakukan adaptasi secara tepat terhadap lingkungan pasar, maka seorang pemasar bertugas untuk menganalisa karakteristik pasar, sehingga perusahaan mampu menyusun program pengembangan pasar dengan menggunakan kekuatan dan kemampuan perusahaan secara optimal.

Pengertian pemasaran seperti yang didefenisikan oleh AMA (American Marketing Association) adalah proses perencanaan dan pelaksanaan pemikiran, penetapan harga, promosi, dan penyaluran gagasan, barang dan jasa untuk menciptakan pertukaran yang memenuhi sasaran-sasaran individu dan organisasi (Kotler, 2005). Sedangkan menurut Swastha dan Sukotjo (2000), pemasaran adalah sistem keseluruhan dari kegiatan usaha yang ditujukan untuk merencanakan, menentukan harga, mempromosikan, dan mendistribusikan barang dan jasa yang dapat memuaskan kebutuhan kepada pembeli yang ada maupun pembeli potensial. Kotler (2005) mendefenisikan pemasaran sebagai suatu proses sosial yang dengan proses itu individu dan kelompok mendapatkan apa yang

mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk dan jasa yang bernilai dengan pihak lain. Dalam situasi dan kondisi pasar yang sangat kompetitif, perusahaan harus mampu memenuhi keinginan konsumen pasar sasarannya. Untuk itu pemasaran sebagai salah satu ujung tombak penentu keberhasilan sebuah bisnis, harus melengkapi dirinya dengan rencana pemasaran strategis yang sistematis dan tepat akurat.

2.1.3. Strategi Pemasaran

Setiap fungsi manajemen memberikan kontribusi tertentu pada saat penyusunan strategi pada level yang berbeda. Pemasaran merupakan fungsi yang memiliki kontak paling besar dengan lingkungan eksternal, padahal perusahaan hanya memiliki kendali yang terbatas terhadap lingkungan eksternal. Oleh karena itu pemasaran memainkan peranan penting dalam pengembangan strategi (Tjiptono, 1997). Strategi pemasaran merupakan suatu pendekatan yang digunakan oleh suatu unit bisnis yang memberikan arah pada fungsi manajemen suatu organisasi.

Menurut Assauri (1990), strategi pemasaran adalah rencana menyeluruh, terpadu, dan menyatu dibidang pemasaran yang memberikan panduan tentang kegiatan yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan perusahaan. Dengan perkataan lain, strategi pemasaran adalah serangkaian tujuan dan sasaran, kebijakan, dan aturan yang memberi arah kepada usaha-usaha pemasaran perusahaan dari waktu ke waktu, pada masing- masing tingkatan dan acuan serta alokasinya. Menurut Kotler (2005), strategi pemasaran adalah sekumpulan prinsip-prinsip dasar yang melandasi manajer pemasaran untuk mencapai tujuan bisnis dan pemasaran yang ditetapkan pada pasar sasaran tertentu.

Sementara itu, Jain (1997) mengemukakan bahwa strategi pemasaran suatu perusahaan hendaknya merupakan suatu usaha yang membedakan dirinya secara positif dari pesaing-pesaingnya dengan menggunakan kekuatan relatif perusahaan dalam upaya lebih memuaskan kebutuhan pelanggan, sehingga strategi pemasaran yang baik mempunyai ciri-ciri :

1. Memiliki defenisi pasar yang jelas

2. Merupakan perpaduan yang baik antara kekuatan perusahaan dengan kebutuhan pasar

3. Memiliki kinerja yang relatif lebih baik dibandingkan pesaing-pesaingnya. Perusahaan harus dapat menentukan strategi yang tepat, efektif dan efisien guna mencapai tujuan dan keberhasilan usaha. Secara keseluruhan strategi pemasaran sebagai salah satu strategi fungsional dalam unit usaha harus selalu diselaraskan untuk menyokong keunggulan bersaingnya. Ketidakselarasan akan menyebabkan tidak tercapainya target-target yang telah ditetapkan ataupun pemborosan alokasi sumber dana yang dimiliki perusahaan, karenanya kiat-kiat khusus harus selalu dikembangkan oleh unit-unit operasional dalam menerjemahklan strategi perusahaan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan oleh perusahaan (Jain, 1997).

Suatu strategi pemasaran sebaiknya bersifat adaptif terhadap perubahan teknologi, ekonomi, pasar, dan dinamika kompetisi. Untuk memenuhi tujuan tersebut pihak produsen tidak hanya memperhitungkan consumer, competitor, dan

company tetapi juga change. Menurut Kertajaya (2002), ada tiga komponen utama marketing plus 2000, yaitu : (1) letak situasi persaingan (competitive setting), yang terdiri dari tiga aspek utama yaitu pelanggan (customer), pesaing

(competitor) dan faktor-faktor pengendali (change driver) yaitu teknologi, ekonomi, pasar dan faktor sosial (2) formulasi strategi, yang terdiri dari tiga aspek utama yaitu strategi, taktik dan nilai (value) serta (3) implementasi, yaitu pertanyaaan yang menyangkut aspek what, why, dan how pada saat menerapkan strategi, taktik, dan nilai. Meliputi bagaimana posisi pasar, manuver pesaing, perilaku konsumen, analisa pasar agar bisa merespon pasar dengan lebih baik.

2.1.4. Analisis Lingkungan Perusahaan

Perusahaan mempengaruhi dan dipengaruhi lingkungannya. Lingkungan perusahaan adalah keseluruhan faktor- faktor eksternal yang mempengaruhi perusahaan baik organisasi maupun kegiatannya (Swastha dan Sukotjo, 2000). Secara luas arti lingkungan mencakup semua faktor eksternal yang mempengaruhi individu, perusahaan, dan masyarakat.

Menurut Kotler (1997) perusahaan yang sukses adalah perusahaan yang dapat mengenali dan berinteraksi secara menguntungkan terhadap kebutuhan-kebutuhan dan kecenderungan-kecenderungan yang belum terpenuhi dalam lingkungannya. Lingkungan pemasaran suatu perusahaan adalah lingkungan perusahaan yang terdiri dari para pelaku dan kekuatan-kekuatan yang berasal dari luar fungsi manajemen pemasaran yang mempengaruhi kemampuan manajemen pemasaran untuk mengembangkan dan mempertahankan transaksi dengan para pelanggan sasarannya.

David (2002) menjelaskan bahwa tahap awal dalam proses formulasi strategi adalah menganalisis dan mendiagnosis secara menyeluruh faktor- faktor lingkungan yang berpengaruh bagi perusahaan baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal. Lingkungan bisnis dapat dibagi menjadi dua, yaitu

lingkungan eksternal yang terdiri dari variabel- variabel ancaman dan peluang yang berada di luar kontrol manajemen perusahaan, dan lingkungan internal yang terdiri dari variabel- variabel yang merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan dan berada dalam kontrol manajemen perusahaan.

Analisis Lingkungan Eksternal

Menurut Pearce dan Robinson (1997), faktor eksternal perusahaan terbagi menjadi tiga yaitu : lingkungan jauh, lingkungan industri, dan lingkungan operasional. Ketiga faktor tersebut merupakan landasan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dalam lingkungan bersaingnya. Pada umumnya suatu unit bisnis harus memantau kekuatan lingkungan makro (demografi, ekonomi, teknologi, politik-hukum, dan sosial budaya) dan pelaku lingkungan mikro utama (pelanggan, pesaing, saluran distribusi, pemasok) yang mempengaruhi kemampuannya memperoleh laba (Kotler, 2005).

Lingkungan Jauh

Lingkungan jauh merupakan lingkungan yang tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu, artinya pengaruh suatu perusahaan jarang sekali sangat berarti bagi lingkungan tersebut. Lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor- faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Faktor-faktor utama yang biasa diperhatikan adalah faktor Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi atau yang sering disingkat dengan PEST. Lingkungan jauh ini memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman untuk maju.

Lingkungan Industri

Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan. Menurut Porter dalam bukunya Competitive Advantage (1993), jika formulasi strategi bersaing bertujuan menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya, maka tanpa bermaksud menafikkan lingkungan umum seharusnya analisis industri yang dimaksud disini adalah analisis lingkungan dimana perusahaan tersebut bersaing.

Jika disederhanakan, keadaan pesaing dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan persaingan pokok (Porter, 1993) yaitu : (1) tingkat persaingan dalam industri, (2) ancaman pendatang baru, (3) ancaman produk-produk substitusi, (4) kekuatan tawar menawar pemasok, dan (5) kekuatan tawar menawar pembeli. Gabungan dari kelima kekuatan inilah yang sebenarnya menentukan potensi laba akhir dalam suatu industri, dimana potensi laba dalam bentuk hasil laba atas modal yang telah diinvestasikan dalam jangka panjang.

Gambar 1. Kekuatan-Kekuatan Yang Mempengaruhi Persaingan Industri Sumber : Michael E. Porter, 1993

PENDATANG BARU

PERSAINGAN INDUSTRI

PERSAINGAN DIANTARA PERUSAHAAN YANG SUDAH ADA PEMASOK

PRODUK SUBSTITUSI

PEMBELI Ancaman pendatang baru

Daya tawar menawar pembeli Daya tawar menawar

pemasok

Lingkungan Operasional

Terdiri dari faktor- faktor dalam situasi persaingan yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan sumberdaya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan produk atau jasa secara menguntungkan. Beberapa faktor yang terpenting adalah posisi bersaing perusahaan, komposisi pelanggan, reputasinya dimata pemasok dan kreditor, serta kemampuannya menarik karyawan yang berkemampuan.

Analisis Lingkungan Internal

Menurut Kotler (1997), pengidentifikasian faktor internal dapat memberikan gambaran kondisi suatu perusahaan. Setidaknya ada dua bagian pada faktor internal perusahaan yang dapat menentukan posisi persaingan perusahaan yaitu kekuatan dan kelemahan. Analisis faktor internal berfungsi memberikan gambaran mengenai kekuatan dan kelemahan, kemudian bagaimana perusahaan dapat menghindari ancaman yang berasal dari eksternal perusahaan dengan kekuatan yang dimiliki perusahaan, serta kelemahan yang dimiliki perusahaan dapat diminimalkan dengan melihat peluang yang terdapat pada faktor eksternal perusahaan. Secara tradisional, aspek-aspek lingkungan internal perusahaan yang hendaknya diamati salah satunya dapat dilihat dari pendekatan fungsional. Pendekatan fungsional terdiri atas pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, sumberdaya manusia (SDM), dan Sistem Informasi Manajemen.

2.1.5. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)

Matriks IFE meliputi faktor- faktor internal perusahaan sehingga dapat diketahui kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting oleh perusahaan. Data

dan informasi aspek internal dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi manajemen, dan produksi-operasi. Iniative judgement sangat diperlukan dalam penggunaan matriks IFE. Skor yang diperoleh dari hasil analisis menunjukkan posisi perusahaan dalam posisi strategis internal. Total skor untuk matriks IFE berkisar antara 1,0 (terendah) hingga 4,0 (tertinggi) dan skor rata-rata adalah 2,5. Total nilai bobot yang jauh di bawah 2,5 menunjukkan bahwa perusahaan lemah secara internal. Dan total nilai bobot yang jauh di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat (David, 2002).

2.1.6. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Merupakan alat yang digunakan untuk menganalisis industri. Dalam penyusunan matriks ini dilakukan pengumpulan data dan menganalisis hal- hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. Skor yang diperoleh dari hasil analisis menunjukkan posisi strategis perusahaan dalam memanfaatkan peluang-peluang eksternal dan menghindari ancaman yang mungkin timbul. Total skor matriks EFE berkisar antara 1,0 (terendah) hingga 4,0 (tertinggi). Pada faktor peluang, skor 4,0 menunjukkan bahwa perusahaan memiliki kemampuan yang tinggi dalam memanfaatkan peluang yang ada. Pada faktor ancaman, skor 4,0 menunjukkan bahwa perusahaan memiliki kemampuan yang tinggi dalam menghadapi ancaman yang dihadapi (David, 2002).

2.1.7. Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks ini bermanfaat untuk memposisikan suatu unit bisnis strategis perusahaan ke dalam matriks yang terdiri dari sembilan sel. Matriks ini terdiri dari dua dimensi, yaitu total skor dari matriks IFE pada sumbu X dan total skor dari matriks EFE pada sumbu Y. Perlu diingatkan kembali bahwa masing- masing unit bisnis strategis harus membentuk matriks IFE dan EFE-nya. Pada sumbu X dari matriks IE, skornya ada tiga, yaitu : skor 1,00-1,99 menyatakan bahwa posisi internal lemah, skor 2,00-2,99 posisinya adalah rata-rata, dan skor 3,00-4,00 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk matriks EFE, skor 1,00-1,99 adalah rendah, skor 2,00-2,99 adalah sedang dan skor 3,00-4,00 adalah tinggi (David, 2002).

2.1.8. Analisis SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats)

Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk merancang analisis strategi suatu perusahaan. Cara yang paling umum adalah dengan memanfaatkan sebagai sumber kerangka kerja yang logis untuk mengarahkan kepada pengambilan keputusan berdasarkan situasi perusahaan tersebut dan pertimbangan lainnya.

Peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi oleh perusahaan disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya, dapat tergambar dengan jelas di dalam matriks SWOT. Komponen dalam matriks SWOT terbagi menjadi beberapa strategi yaitu strategi SO (Strength-Opportunity) yaitu menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan, strategi ST (Strength-Threat), melalui strategi ini perusahaan berusaha menghindari atau mengurangi dampak dari

ancaman-ancaman eksternal, strategi WO (Weakness-Opportunity), bertujuan memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal, dan strategi WT (Weakness-Threat) yang merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Pemberian strategi dalam matriks SWOT berguna bagi penentuan strategi perusahaan (David, 2002).

2.1.9. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) merupakan tahap akhir pengambilan keputusan tentang strategi terbaik yang dipilih dari berbagai alternatif strategi yang telah dirumuskan setelah melewati tahap input dan pemaduan. QSPM digunakan untuk menentukan daya tarik relatif dari pelaksanaan tindakan alternatif yang layak. Teknik ini menunjukan strategi alternatif mana yang terbaik untuk digunakan dalam kondisi internal dan eksternal perusahaan yang bersangkutan.

2.2. Tinjauan Studi Terdahulu

Penelitian terdahulu tentang air minum dalam kemasan maupun strategi pemasaran telah dilakukan oleh beberapa orang. Diantaranya oleh Afrida (1999), Enyta (2004), dan Ramdan (2005) akan diuraikan secara lengkap berikut ini :

Menurut Afrida (1999) yang telah melakukan penelitian tentang kajian strategi pemasaran AMDK PT. Indevinas Andalas. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah matriks IFE dan EFE, berfungsi untuk mengidentifikasi faktor- faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan, peluang dan ancaman pemasaran AMDK. Untuk penetapan strategi pemasaran dilakukan

dengan mengacu pada hasil analisis matriks SWOT perusahaan, berdasarkan analisis SWOT diperoleh alternatif-alternatif strategi. Alternatif strategi pemasaran yang paling dominan adalah mempertahankan kepercayaan konsumen dengan terus menjaga mutu produk untuk mempertahankan pelanggan yang ada dan menarik pelanggan potensial, memanfaatkan semua keunggulan komparatif dalam kekuatan untuk meningkatkan daya saing dalam industri.

Enyta (2004) melakukan penelitian mengenai Analisis Ekuitas merek Air Minum Dalam Kemasan di Kota Bogor. Dalam penelitian tersebut disimpulkan bahwa merek Aqua secara umum mendapat tempat yang lebih baik pada elemen kesadaran merek dibandingkan produk AMDK lainnya. Merek Aqua juga memperlihatkan persepsi kualitas yang lebih bagus dibandingkan merek lainnya, karena merek Aqua memiliki jumlah atribut dengan nilai rata-rata tertinggi dibandingkan merek AMDK lainnya seperti atribut kejernihan air, kemudahan mendapatkan, khasiat/manfaat, promosi, dan aman bagi kesehatan.

Menurut Ramdan (2005) yang melakukan penelitian mengenai Analisis Prioritas Strategi Bauran Pemasaran Air Minum Dalam Kemasan (AMDK), menyimpulkan bahwa berdasarkan analisis prioritas strategi bauran pemasaran dengan menggunakan metode PHA menunjukkan bahwa yang menjadi tujuan utama perusahaan adalah meningkatkan penjualan. Selanjutnya tujuan yang mendapat prioritas berikutnya adalah meningkatkan pangsa pasar. Untuk mencapai kedua tujuan tersebut, maka perusahaan memprioritaskan faktor distribusi sebagai prioritas pertama dengan menekankan pada penjualan langsung kepada konsumen. Taktik ini mendapatkan prioritas utama karena pelayanan kepada konsumen secara langsung akan mempererat ikatan emosional konsumen

terhadap produk dan perusahaan. Faktor berikutnya secara berturut-turut adalah faktor promosi, harga dan produk. Sedangkan sub faktor yang mempengaruhinya secara berturut-turut adalah distribusi langsung, harga di bawah konsumen, diskon, sponsor, distribusi tidak langsung, harga sama dengan pesaing, kuantitas produk, kualitas produk, iklan, merek dan kemasan.

Penelitian yang dilakukan ini bertujuan untuk memformulasikan strategi berdasarkan analisis faktor- faktor lingkungan eksternal dan internal pada Kantor Penjualan Bogor dalam menghadapi persaingan industri sejenis. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu yang membahas mengenai produk AMDK adalah berdasarkan konsep penelitiannya dan alat analisis yang digunakan. Kons ep penelitian yang dilakukan berhubungan dengan manajemen strategi, sedangkan Enyta dan Ramdan menggunakan konsep penelitian yang berhubungan dengan ekuitas merek dan bauran pemasaran. Afrida, konsep penelitian yang dilakukan sama dengan penelitian ini perbedaannya yaitu pada alat analisis yang digunakan dan tempat penelitian. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis dengan menggunakan matriks IFE dan EFE, matriks IE, matriks SWOT, matriks QSPM serta menggunakan metode peramalan dalam melakukan proyeksi penjualan air minum dalam kemasan untuk beberapa periode yang akan datang.

2.3. Kerangka Pemikiran Operasional

Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor, merupakan salah satu perusahaan yang bergerak dalam usaha industri air minum dala m kemasan (AMDK). Meningkatnya kecenderungan masyarakat untuk mengkonsumsi air

minum dalam kemasan, menyebabkan semakin banyaknya perusahaan-perusahaan sejenis untuk memproduksi AMDK.

Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor memiliki kesempatan untuk berkembang menjadi perusahaan yang unggul di dalam industri air minum dalam kemasan, apabila dapat menetapkan strategi pemasaran yang tepat. Dalam upaya untuk menyusun strategi yang tepat bagi perusahaan, maka perlu dilakukan evaluasi mengenai kondisi internal dan eksternal perusahaan.

Evaluasi mengenai kondisi internal perusahaan dilakukan dengan menganalisis pemasaran dan sumberdaya manusia di perusahaan, sedangkan evaluasi mengenai kondisi eksternal perusahaan dilakukan dengan menganalisis PEST yang berpengaruh terhadap strategi pemasaran AMDK serta menganalisis kondisi persaingan industri dengan menggunakan lima kekuatan Porter.

Untuk memperoleh hubungan antara faktor eksternal dan faktor internal, maka dibuat matrik EFE (External Factor Evaluation) dan IFE (Internal Factor Evaluation), yang mengidentifikasi apa yang menjadi peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan, lalu dianalisis menggunakan matriks IE, SWOT dan QSPM sehingga diperoleh posisi perusahaan dalam industri. Hasil analisis lingkungan perusahaan, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSPM tersebut menentukan alternatif strategi apa yang sebaiknya dapat perusahaan terapkan untuk mengatasi permasalahan yang ada terutama pengaruhnya terhadap penjualan AMDK. Alur kerangka pemikiran formulasi strategi pemasaran Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) “Prim-A” di Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor dapat dilihat pada Gambar 2.

Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian Penjualan Air Minum Dalam Kemasan (AMDK)

PRIM-A

Analisis Lingkungan Internal

• Sumberdaya Manusia

• Pasar dan Pemasaran

• Sistem Informasi

Analisis Lingkungan Eksternal

• Analisis PEST

• Analisis Persaingan Industri

Alternatif Strategi Pemasaran (Analisis SWOT)

Matriks SWOT

REKOMENDASI STRATEGI PT. Sinar Sosro Kantor Penjualan (KP) Bogor

Pengambilan Keputusan Prioritas Strategi (QSPM)

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1. Lokasi Dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor yang berlokasi di Jalan Raya Baru Km 26 Bogor. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive), dengan pertimbangan bahwa perusahaan ini merupakan salah satu perusahaan air minum dalam kemasan yang sedang berkembang. PT. Sinar Sosro Bogor hanya merupakan kantor penjualan (KP), bukan merupakan perusahaan pengolah, karena itu bagian penjualan serta pemasaran merupakan elemen yang sangat penting bagi perusahaan tersebut. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Oktober sampai Desember 2005.

3.2. Jenis Dan Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui pengamatan, pengisian kuisioner dan wawancara dengan pihak PT. Sinar Sosro KP Bogor. Jumlah responden yang dipilih untuk pengisian kuisioner ini adalah 3 orang. Pemilihan responden berdasarkan tugasnya di perusahaan. Responden yang dipilih, ya itu MIS (Manager Information System), Supervisor, dan agen. Data sekunder diperoleh dari laporan penjualan harian, bulanan, ataupun tahunan perusahaan dan beberapa literatur yang relevan.

3.3. Pengolahan dan Analisis Data

Data-data yang diperoleh diana lisis dan diolah secara kuantitatif dan kualitatif selanjutnya disajikan dalam bentuk tabulasi, bagan dan uraian.

Pengolahan dan analisis data secara kuantitatif menggunakan program Microsoft Excel, dan Minitab Versi 13. Pemillihan kedua program tersebut didasarkan pada alasan bahwa kedua program tersebut merupakan program yang telah banyak dikenal dan mudah untuk digunakan.

Untuk menganalisis strategi pemasaran KP Bogor, dilakukan analisis data secara deskriptif dan kuantitatif menggunakan analisis strategi pemasaran, lingkungan pemasaran, matrik IFE dan EFE, matrik s IE, matriks SWOT serta matriks QSPM. Pengisian kuisioner untuk analisis kuantitatif dilakukan dengan penggabungan hasil kuisioner masing- masing responden yang telah dipilih.

3.3.1. Identifikasi Pola Data Penjualan

Untuk dapat melakukan peramalan dengan baik, diperlukan pemahaman tentang pola fluktuasi atau perilaku data yang dapat dipelajari dari deret data masa lalu. Jika pola data masa lalu telah diketahui maka dapat diterapkan metode peramalan untuk memperkirakan penjualan di masa depan.

Hanke et al (2001) menyebutkan bahwa salah satu aspek penting dalam memilih metode peramalan yang sesuai untuk data time series adalah mempertimbangkan beberapa pola data. Pola data tersebut dapat dibedakan menjadi empat, yaitu :

1. Pola horisontal, terjadi bilamana data observasi berfluktuasi disekitar nilai rata-rata konstan. Pola ini juga disebut pola stasioner.

2. Pola musiman, terjadi ketika data observasi dipengaruhi oleh faktor musiman yang merupakan fluk tuasi yang terjadi kurang dari setahun dan berulang pada tahun-tahun berikutnya. Komponen musiman relatif dominan pada peubah-peubah yang besarannya tergantung pada musim atau cuaca.

3. Pola siklis, terjadi bilamana data observasi terlihat naik atau turun dalam periode waktu yang tidak tetap. Data berfluktuasi seperti gelombang di sekitar garis trend.

4. Pola trend, terjadi bilamana terdapat kenaikan atau penurunan sekuler jangka panjang dalam data. Trend merupakan komponen jangka panjang yang mendasari pertumbuhan atau penurunan data time series.

Selanjutnya dapat ditentukan teknik yang mampu dan efektif dalam mengekstrapolasi pola-pola tersebut. Selain itu faktor yang menyebabkan pola data tersebut perlu diketahui agar kebijakan dapat disusun untuk mengatasinya. Berdasarkan keempat tipe pola data tersebut, beberapa teknik peramalan yang dapat digunakan adalah sebagai berikut :

a. Teknik Peramalan Data Stasioner

Teknik-teknik peramalan yang dapat dipertimbangkan untuk pola stasioner antara lain meliputi metode naïve, simple moving average (rata-rata bergerak sederhana), moving average (rata-rata bergerak), single exponential smoothing (pemulusan eksponensial tunggal), dan ARIMA.

b. Teknik Peramalan Data Trend

Teknik peramalan data trend yang dapat dipertimbangkan antara lain meliputi model trend, moving average (rata-rata bergerak), holt’s linier exponential smoothing, double exponential smoothing, dan ARIMA.

c. Teknik Peramalan Data Musiman

Untuk data dengan pola musiman, teknik-teknik yang dapat dipilih diantaranya terdiri dari metode dekomposisi, census X-12, winter’s exponential smoothing, time series multiple regression, dan ARIMA.

d. Teknik Peramalan Data Siklus

Selanjutanya untuk data dengan pola siklus, teknik-teknik yang dapat dipertimbangkan diantaranya terdiri dari metode dekomposisi klasik, indikator ekonomi, model ekonometrik, multiple regression, dan ARIMA. Tahap pertama dari pengolahan data adalah menyajikan serial data penjualan (AMDK) bulanan dalam bentuk plot penjualan terhadap waktu. Dengan melakukan plot data penjualan tersebut dapat diketahui pola datanya, apakah pola data tersebut memiliki unsur trend, musiman, siklus atau tidak. Tujuan dari membuat serial plot data adalah untuk :

a. Mendeskripsikan pola penjualan AMDK sebagai pertimbangan awal yang membantu dalam pemilihan metode peramalan kuantitatif di tahap pengolahan selanjutnya.

b. Melihat kecenderungan fluktuasi penjualan AMDK.

Pola fluktuasi penjualan AMDK diidentifikasi dengan analisa visual terhadap grafik (plot data) penjualan AMDK dari periode ke periode. Untuk melihat apakah ada unsur trend atau musiman dalam deret data penjualan AMDK, secara formal dilakukan dengan mempelajari nilai koefisien autokorelasi. Untuk menghitung nilai autokorelasi digunakan rumus di bawah ini :

Dimana : rk = koefisien autokorelasi untuk selang waktu k

Υ = mean nilai dari deret

Yt = observasi pada periode waktu t

Yt-k = observasi pada k periode lebih awal atau periode waktu t-k

Pola data dapat diidentifikasi dengan pedoman sebagai berikut :

(

)

(

)

(

)

∑

∑

= − − = − − − = _n 1 t 2 t k t n 1 k t t k Y Y Y Y Y Y r

1. Apabila nilai koefisien autokorelasi pada periode time lag dua periode atau tiga periode (memundurkan data dua atau tiga periode) tidak berbeda nyata dengan nol maka data tersebut stasioner.

2. Apabila nilai koefisien autokorelasi pada bebrapa time lag pertama secara berurutan berbeda nyata dengan nol maka data tersebut menunjukkan trend. 3. Apabila nilai koefisien autokorelasi pada periode time lag mempunyai jarak

secara sistematis yang berbeda nyata dengan nol maka data tersebut mempunyai unsur musiman.

Uji signifikansi koefisien autokorelasi dilakukan dengan persamaan berikut (Makridakis et al, 1999) :

Dimana : Z = luas daerah di bawah kurva normal, untuk taraf nyata (a = 5%) derajat Z2,5% = 1,96

rk = koefisien autokorelasi pada selang waktu k

n = jumlah observasi

Jika rk > Z a / 2(1/ n) d a n rk < - Z a / 2(1/ n), maka nilai koefisien autokorelasi

berbeda secara signifikan.

3.3.1.1. Penerapan Metode Peramalan Time Series

Setelah pola data penjualan Air Minum Dalam Kemasan terlihat, dapat dilakukan peramalan dengan menggunakan metode yang telah ditetapkan. Dalam penelitian ini, digunakan metode peramalan time series. Pertimbanga n penggunaan metode tersebut didasarkan bahwa data penjualan adalah data deret waktu, artinya data tersebut disajikan berdasarkan waktu kejadian tanpa menunjukkan faktor- faktor yang mempengaruhinya.

( )

1/ n r_{k /2}

( )

1/ n

2

/ α

α < <Ζ

Ζ −

Metode peramalan time series terdiri dari mode trend, metode peramalan sederhana (naïve), metode rata-rata sederhana, metode pemulusan eksponensial tunggal, pemulusan eksponensial ganda Brown, pemulusan eksponensial ganda Holt, pemulusan tripel dari Winter’s multiplikatif, metode dekomposisi, dan metode Box-Jenkins (ARIMA).

3.3.1.2. Pemilihan Metode Peramalan Penjualan AMDK

Makridakis et al (1999), menyatakan bahwa faktor yang diperhatikan dalam memilih metode peramalan adalah forecasting power dari metode tersebut yaitu dengan menguji kesalahannya. Nilai kesalahan (et) suatu metode peramalan

pada periode tertentu adalah selisih antara nilai aktual periode tersebut (Xt)

dengan nilai peramalan (Ft).

et = Xt - Ft

Alat yang digunakan untuk membandingkan dan memilih metode peramalan yang ada adalah nilai rata-rata kesalahan kuadratik (mean square error

- MSE). Nilai MSE dihitung dengan rumus :

n / e MSE

n 1 t

t 2

   

=

∑

=

Kriteria memilih metode peramalan yang paling baik untuk peramalan penjualan air minum dalam kemasan (AMDK) adalah metode peramalan yang memiliki nilai MSE paling kecil. Hal ini berarti semakin kecil nilai ukuran kesalahan tersebut, peramalan menunjukkan semakin kuat forecasting power

3.3.1.3. Menentukan Peramalan Penjualan AMDK

Penentuan peramalan penjualan air minum dalam kemasan (AMDK) dilakukan dengan metode peramalan time series terbaik yang telah ditentukan dan dipilih berdasarkan indikator pengukuran akurasi peramalan. Tujuan dari penentuan peramalan penjualan AMDK adalah untuk mengetahui perkembangan penjualan AMDK pada masa yang akan datang. Informasi perkembangan penjualan digunakan untuk memberikan rekomendasi dan implikasi hasil ramalan terhadap Kantor Penjualan Bogor.

3.3.2. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal 3.3.2.1. Analisis Matriks IFE dan EFE

Matriks IFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan menggolongkannya menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan melalui pembobotan. Sedangkan matriks EFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor- faktor lingkungan eksternal dan menggolongkannya menjadi peluang dan ancaman perusahaan dengan melakukan pembobotan.

Tahap-tahap untuk mengidentifikasi faktor- faktor lingkungan dalam matrik IFE dan EFE adalah sebagai berikut :

1. Menyusun daftar faktor- faktor utama yang mempunyai dampak penting (critical success factors) untuk aspek internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan, kemudian menempatkannya pada kolom pertama.

2. Menentukan bobot (weight) dari critical success factors. Penentuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal kepada pihak manajemen perusahaan dengan menggunakan

metode “Paired Comparison” (Kinnear, 1996). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1,2, dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah :

1 = jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horisontal sama penting dibandingkan indikator vertikal 3 = jika indikator horisontal lebih penting dibanding indikator vertikal Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 4.

Tabel 4. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal dan Internal

Faktor Penentu A B C D ….. Total Bobot

A B C D ….. Total

Sumber : Kinnear, 1996

Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruha n variabel dengan menggunakan rumus :

Dimana : ai = bobot variable ke-i n = jumlah variabel

Xi = nilai variabel ke-i i = 1,2,3,…,n

Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. Pembobotan ini kemudian ditempatkan pada kolom kedua matriks IFE - EFE.

3. Menentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di mana untuk matriks IFE, skala nilai peringkat untuk kekuatan yang digunakan yaitu :

∑

=

χ χ = _n

1 i

i i i

1 = sangat lemah 3 = kuat 2 = lemah 4 = sangat kuat

Untuk faktor- faktor kelemahan kebalikan dari faktor kekuatan, dimana skala 1 berarti sangat kuat dan skala 4 berarti sangat lemah.

Sedangkan untuk faktor strategis eksternal peluang bagi perusahaan diberi rating dengan skala yang digunakan yaitu :

1 = Sangat rendah, respon kurang 3 = Tinggi, respon di atas rata-rata 2 = Rendah, respon sama dengan

rata-rata

4 = Sangat tinggi, respon superior

Untuk faktor- faktor ancaman merupakan kebalikan dari faktor peluang, dimana skala 1 berarti sangat tinggi, respon superior terhadap perusahaan. Dan skala 4 berarti rendah, respon kurang terhadap perusahaan.

Rating didasarkan pada efektifitas strategi perusahaan, serta rating juga berdasarkan pada kondisi perusahaan.

4. Mengalikan nilai bobot dengan nilai rating untuk mendapatkan skor pembobotan dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Hasil pembobotan dan peringkat (rating) berdasarkan analisa situasi perusahaan dimasukkan dalam matriks. Matriks IFE dan EFE diilustrasikan pada Tabel 5 dan 6.

Tabel 5. Analisis Matrik IFE

Faktor Kunci Internal Bobot Rating Bobot x Rating Kekuatan :

- -

Kelemahan : -

- Total

Sumber : David, 2002

Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor IFE (3,0-4,0) berarti kondisi internal perusahaan tinggi/kuat, (2,0-2,99) berarti kondisi internal perusahaan rata-rata/sedang dan (1,0-1,99) berarti kondisi internal perusahaan rendah/lemah.

Tabel 6. Analisis Matrik EFE

Faktor Kunci Eksternal Bobot Rating Bobot x Rating Peluang :

- -

Ancaman : -

- Total

Sumber : David, 2002

Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Total skor EFE dikelompokkan dalam kuat (3,0-4,0) berarti perusahaan merespon kuat terhadap peluang dan ancama n yang mempengaruhi perusahaan, rata-rata (2,0-2,99) berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang ada dan lemah (1,0-1,99) berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada.

3.3.2.2. Analisis Matriks IE (Internal - Eksternal)

Posisi perusahaan dalam industri dianalisis dengan alat bantu matrik IE. Matrik ini berupa pemetaan skor total matrik IFE dan EFE yang telah dihasilkan pada tahap-tahap input. Ilustrasi matrik IE dapat dilihat pada Gambar 3. Sumbu horisontal pada matrik IE menunjukkan skor total IFE sedangkan pada sumbu

vertikal menunjukkan skor total EFE. Tujuan penggunaan matriks ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat divisi unit bisnis yang lebih detail.

Gambar 3. Matriks Internal Eksternal (IE) (David, 2002)

Diagram tersebut dapat mengidentifikasikan sembilan sel strategi perusahaan dalam matriks IE, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu :

1. Strategi tumbuh dan bina (Growth and Build) yang berada pada sel I, II, dan IV. Strategi yang tepat untuk diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke depan, ke belakang dan horisontal).

2. Strategi mempertahankan dan memelihara (Hold and Maintain), yang berada pada sel III, V, atau VII. Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe divisi ini. 3. Strategi panen atau divestasi (Harvest or Divest), yang berada pada sel VI,

VIII, atau IX. Strategi yang umum dipakai adalah strategi divestasi, dan strategi likuidasi.

1,0 4,0 Kuat 3,0 Rata-rata 2,0 Lemah

S K O R I F E

3,0

2,0

1,0 Tinggi

Sedang

Rendah

S K O R E F E

I

I V

VII

II

V

VIII

III

VI

Organisasi yang sukses dapat mencapai portofolio bisnis, yang diposisikan berada dalam atau di sekitar sel I dalam matriks IE. Nilai- nilai IFE dikelompokkan dalam kuat (3,0 - 4,0), sedang (2,0 - 2,99), dan lemah (1,0 - 1,99). Sedangkan nilai-nilai EFE dapat dikelompokkan dalam tinggi (3,0 - 4,0), sedang (2,0 - 2,99), dan rendah (1,0 - 1,99) (David, 2002).

3.3.2.3. Matriks SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats)

Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.

Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi SO, strategi WO, strategi WT, dan strategi ST (Tabel 7). Langkah-langkah menyusun matriks SWOT adalah sebagai berikut :

1. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan 2. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan 3. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan 4. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang mene ntukan

5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang tepat

6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO dalam sel yang tepat

7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi ST dalam sel yang tepat

8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi WT dalam sel yang tepat.

Tabel 7. Matriks SWOT Internal Eksternal

STRENGTH-S

Daftarkan 5-10 faktor kekuatan

WEAKNESS-W

Daftarkan 5-10 faktor kelemahan

OPPORTUNITIES-O

Daftarkan 5-10 faktor peluang

STRATEGI S-O

Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

STRATEGI W-O

Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang

THREATS-T

Daftarkan 5-10 faktor ancaman

STRATEGI S-T

Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman

STRATEGI W-T

Meminimumkan kelemahan dan menghindari ancaman Sumber : David, 2002

Hasil dari matriks SWOT ini sendiri diharapkan dapat memberikan beberapa alternatif strategi pemasaran yang dapat dipilih oleh pihak manajemen perusahaan agar tujuan awal dari organisasi tercapai dan kegiatan pemasaran perusahaan dapat memberikan hasil yang maksimal.

3.3.2.4. Analisis Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Setelah mengembangkan sejumlah alternatif strategi, perusahaan harus mampu mengevaluasi dan kemudian memilih strategi yang terbaik yang paling cocok dengan kondisi internal perusahaan serta lingkungan eksternal. Penggunaan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) dapat dilihat pada Tabel 8. Ada 6 langkah yang harus diikuti untuk membuat matriks QSPM yaitu :

1. Menyusun daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang sama dengan matriks SWOT.

2. Memberikan bobot untuk masing- masing kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Bobot ini sama dengan bobot yang diberikan pada matriks IFE dan EFE.

3. Menyusun alternatif strategi yang akan dievaluasi.

4. Menetapkan nilai daya tarik (AS) yang berkisar antara 1 sampai 4. Nilai 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = amat menarik. Bila tidak ada pengaruhnya terhadap alternatif strategi yang sedang dipertimbangkan tidak diberikan nilai AS.

5. Menghitung total nilai daya tarik. Kemudian mengalikan bobot dengan nilai daya tarik (AS).

6. Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Alternatif strategi yang memiliki nilai total terbesar merupakan strategi yang paling baik.

Tabel 8. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Faktor -Faktor

Sukses Strategis Bobot

Alternatif Strategi

Strategi I Strategi II Strategi III AS TAS AS TAS AS TAS Kekuatan

-

Kelemahan -

Peluang -

Ancaman -

Total Sumber : David, 2002

BAB IV

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

4.1. Sejarah Dan Karakteristik Perusahaan

PT. Sinar Sosro berawal dari sebuah perusahaan pengolah teh dengan nama PT. Slamet yang berlokasi di Slawi, Jawa Tengah. Perusahaan ini memproduksi teh kering cap Botol dan cap Poci. Ide untuk membuat teh botol tercetus pada tahun 1973 ketika PT. Gunung Slamet melancarkan bulan promosi di beberapa tempat di Jakarta. Dalam rangka promosi tersebut dilakukan peragaan pembuatan minuman teh dengan perbandingan dosis teh, air, dan gula dengan suhu yang tepat untuk mendapatkan hasil seduhan teh dengan cita rasa yang khas. Setelah selesai acara peragaan, para karyawan yang hadir membawa pulang sisa seduhan teh dengan memasukkannya ke dalam jerigen dan botol. Hal ini diamati secara terus menerus oleh Drs. Supyanto Sosrodjoyo, sehingga lahirlah ide untuk membotolkan teh yang telah diseduh.

Ide tersebut mulai dilaksanakan dengan mendirikan PT. Sinar Sosro berdasarkan akte pendirian No. 9 tanggal 17 Juli 1974 dengan notaris Milly Karmila Sareal SH. Sekitar tahun 1975 dimulai rencana produksi dengan sistem semi otamatis dengan memanfaatkan mesin lini satu yang berlokasi di Cakung, Jakarta Timur. Pada tahun 1976 mesin lini satu mulai beroperasi dengan kapasitas 6000 botol per jam (pada tahun 1984 mesin lini satu dipindahkan ke PT. Sinar Sosro Medan). Pada tahun yang sama PT. Sinar Sosro mendapat pengesahan dari Menteri Kehakiman Republik Indonesia dengan Surat No. Y.A. 5/10/25 tertanggal 6 Februari 1976 dan terdaftar di Pengadilan Negeri Bekasi tertanggal 8 Mei 1976.

Selain memproduksi teh dalam kemasan botol, PT. Sinar Sosro juga memproduksi air minum dalam kemasan pada mesin lini II. Produk ini masih kurang terkenal dibanding produk air minum lainnya, terutama merek Aqua. Karena dirasakan kurang tepat, maka produksi air minum ini dialihkan pada PT. Union Multi Pack, Tambun Bekasi. Pada saat ini nama perusahaan ini telah berub ah menjadi PT. Sinar Sosro cabang Tambun yang memproduksi teh kotak dan air minum dalam kemasan (AMDK) Prim-A : 240, 330, 600, dan 1500 ml.

Kantor Penjualan Bogor (Unit Bogor) berdiri pada tanggal 25 Februari 1992 yang merupakan sebagai stock point PT Sasanacaraka Mekarjaya, yang berdomisili di JL. Raya Baru Kemang Km 26 Bogor. Seiring dengan pertumbuhan dan berkembangnya penjualan untuk pemasaran teh Botol Sosro serta luasnya daerah garapan meliputi Kotamadya dan Kabupaten Bogor, maka stock point

Bogor dirubah statusnya menjadi perwakilan/unit distribusi penjualan dan pemasaran produk Sosro pada PT Sasanacaraka Mekarjaya.

Setelah 6 (enam) bulan Unit Bogor berdiri, yang diikuti dengan semakin pesatnya pertumbuhan dan berkembangnya wilayah garapan Kabupaten Bogor yang sangat luas, maka pada bulan November 1992 Unit Bogor membuka cabang atau stock point pertama yaitu stock point Sukabumi yang beralamat di Jl Raya Segok Cibadak Sukabumi yang meliputi daerah garapan Kabupaten Bogor wilayah selatan. Adapun pada bulan Agustus 1994 unit Bogor diambil alih oleh PT Sasanasangga Mekarluhur, dengan pertimbangan wilayah Provinsi yaitu Provinsi Jawa Barat. Pada bulan Juli 1995 Unit Bogor membuka lagi stock point

beralamat di Jl Raya Cinangka Parung Km 30 No. 68 Kecamatan Sawangan Kotamadya Depok.

Pada tanggal 2 Januari 1997 unit Bogor berinduk ke PT Binasarana Jayamurni, dengan pertimbangan optimalisasi wilayah barat yang terdekat dengan Unit Bogor yaitu PT Binasarana Jayamurni yang beralamat di Jl Raya Merdeka Km 2 No. 68 Cimone Kodya Dati II Tangerang. Pada bulan September 1997 bersamaan dengan berinduknya Unit Bogor ke PT Binasarana Jayamurni, dan

stock point dipisah dari Unit Bogor yaitu stock point Sukabumi berinduk ke PT Saranasangga Mekarluhur dan stock point Cileungsi berinduk ke PT Sasanacaraka Mekarjaya, sesuai dengan kedekatan daerah wilayah garapan masing- masing perusahaan, kemudian unit Bogor membuka Stock Point Jasinga, dengan daerah garapan wilayah barat.

Pada bulan Juni 2000 PT Binasarana Jayamurni dibagi menjadi dua bagian yaitu Area I dan Area II. Unit Bogor masuk ke dalam wilayah Area I sampai dengan sekarang. Dengan terbentuknya Area, maka Sub Unit tidak berinduk lagi ke Unit Bogor melainkan pertanggungjawabannya langsung ke Area Sales Manager, dan Sub Unit berubah status menjadi Unit.

4.2. Visi dan Misi Perusahaan

PT. Sinar Sosro, sebagai perusahaan yang bergerak dibidang industri minuman memiliki suatu visi besar untuk kelangsungan hidup perusahaan di masa yang akan datang, yaitu menjadi “total beverage company”- menjadi perusahaan minuman yang dapat melepaskan rasa dahaga konsumen, kapan saja, dimana saja, serta memberikan nilai tambah kepada semua pihak yang terkait.

Selain visi, PT. Sinar Sosro juga dalam menjalankan usahanya merumuskan beberapa misi yang merupakan cara yang dilakukan oleh perusahaan untuk mencapai visinya yang disebut juga “tugas mulia”, yaitu : (1) membangun merek sosro sebagai merek teh yang alami, berkualitas dan unggul, (2) melahirkan merek dan produk minuman baru, baik yang berbasis teh, maupun non teh, dan menjadikannya pemimpin pasar dalam kategorinya masing- masing, (3) membangun dan memimpin jaringan distribusi, (4) menciptakan dan memelihara komitmen terhadap pertumbuhan jangka panjang, baik dalam volume penjualan maupun penciptaan pelanggan, (5) membangun sumber daya manusia dan melahirkan pemimpin yang sesuai dengan nilai- nilai utama perusahaan, dan (6) menyumbang devisa kepada negara.

4.3. Struktur Organisasi Perusahaan

Setiap perusahaan pada dasarnya menginginkan agar tujuan perusahaan dapat tercapai, untuk itu diperlukan struktur organisasi yang jelas, agar setiap karyawan yang ingin menjadi anggota organisasi tersebut mengerti tugas dan tanggung jawab masing- masing. PT. Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor dalam menjalankan usahanya mempunyai otonomi tersendiri dalam struktur organisasinya, namun sebagai perwakian dari PT. Sinar Sosro tetap memiliki kewajiban untuk menyampaikan laporan bulanan, yang me liputi laporan penjualan, keuangan , dan lainnya kepada holding company setiap bulannya.

Kantor Penjualan Bogor, struktur organisasinya disusun atas dasar kegiatan dari tiap-tiap fungsi sesuai dengan kepentingan perusahaan, untuk setiap fungsi sesuai dengan keahliannya tetapi tidak dapat berdiri sendiri karena antara

fungsi tersebut saling bergantung satu sama lain. Struktur organisasi PT. Sinar Sosro KP Bogor dapat dilihat pada Lampiran 3.

4.4. Pemasaran Perusahaan Saat Ini

Kantor Penjualan PT Sinar Sosro Bogor berupaya untuk memperluas pasar dan mendekatkan diri ke konsumen. Perusahaan di dalam menyalurkan produknya menggunakan jalur distribusi langsung. Ruang lingkup pemasarannya mencakup beberapa warehouse yang tersebar di daerah Sukabumi yang meliputi daerah garapan Kabupaten Bogor wilayah selatan, Cileungsi dengan daerah garapan wilayah timur Kabupaten Bogor, Depok dengan daerah garapan wilayah Kabupaten bagian utara, dan Jasinga dengan daerah garapan wilayah barat. Pengadaan warehouse tersebut dimaksudkan untuk membantu perusahaan dalam menjangkau pasar sehingga konsumen yang membutuhkan produk dapat memperolehnya dengan mudah. Warehouse juga berfungsi sebagai gudang distribusi produk dalam rangka mengantisipasi ketidakcocokan antara siklus konsumsi konsumen dan produksi perusahaan. Warehouse diharapkan akan memperlancar jalur distribusi produk ke konsumen.

KP Bogor melakukan distribusi produk tidak hanya ke pengecer-pengecer tetapi juga ke rumah makan, kantin, dan tempat-tempat umum lainnya. Hal ini dilakukan dengan tujuan untuk membuka pasar yang baru dan menambah pangsa pasar perusahaan. Salesman lebih banyak berfungsi sebagai penjual langsung (direct selling) produk ke konsumen. Produk dari KP Bogor akan disalurkan melalui salesman untuk selanjutnya dipasarkan ke konsumen.

BAB V

PROSPEK PENJUALAN AIR MINUM DALAM KEMASAN

(AMDK)

5.1. Identifikasi Pola Data

Langkah penting dalam pemilihan teknik peramalan adalah dengan mengidentifikasi pola data yang muncul di dalam suatu data. Setelah pola data teridentifikasi, maka metode peramalan yang paling cocok dengan pola tersebut dapat diterapkan. Ada empat jenis pola data, yaitu horisontal, trend, siklik, dan musiman. Pola data tersebut dapat dianalisis dengan menggunakan pendekatan analisis plot data dan analisis koefisien autokorelasi. Pada penelitian ini plot data dibuat dalam bentuk grafik untuk mempermudah menganalisa pola data yang terkandung didalam data. Dalam menganalisa koefisien autokorelasi digunakan tingkat signifikan 5 persen.

Data penjualan yang dianalisis adalah data penjualan perusahaan dalam bentuk bulanan, mulai dari tahun 2003 sampai tahun 2005. Dalam rentang waktu tersebut terdapat 3 tahun yang berarti data penjualan AMDK tersebut terdiri dari 36 periode waktu. Perkembangan data penjualan air minum dalam kemasan tersebut dapat dilihat pada Lampiran 4.

5.1.1. Identifikasi Pola Data Penjualan Air Minum Dalam Kemasan

Berdasarkan hasil plot data time series pergerakan penjualan air minum dalam kemasan yang disajikan pada Gambar 5 dapat dianalisa komponen penyusun data pergerakan penjualan AMDK. Beberapa metode mungkin cocok untuk pola data deret data yang stasioner, metode lain mungkin cocok untuk pola deret data yang mengandung unsur trend, musiman, dan siklus.

Lampiran 9.

KUESIONER PENELITIAN

PENENTUAN BOBOT DAN RATING FAKTOR STRATEGIS INTERNAL

DAN EKSTERNAL

IDENTITAS RESPONDEN

Nama

:

Jabatan

:

Kami sangat berharap agar Bapak dapat mengisinya secara objektif dan benar

adanya, karena kuesioner ini adalah untuk penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah

sehingga diperlukan data yang valid dan akurat.

Peneliti :

RONALD D.H SIMANJUNTAK

A14102703

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2005

@

Kuesioner Penentuan Bobot dan Rating Faktor Internal dan Eksternal

Petunjuk Pengisian

Nilai diberikan pada perbandingan berpasangan antara 2 faktor (vertikal-horisontal) berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap faktor internal dan eksternal perusahaan. Untuk menentukan bobot setiap faktor digunakan skala 1, 2, dan 3 dengan keterangan skala sebagai berikut :

Nilai 1 : jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal Nilai 2 : jika indikator horisontal sama penting dibandingkan indikator vertikal Nilai 3 : jika indikator horisontal lebih penting dibanding indikator vertikal

1.

Penentuan Bobot Faktor Internal

Faktor Penentu A B C D E F G H I J K

Struktur organisasi yang berbentuk lini dan staf (A) Lingkungan kerja yang kondusif (B)

Pemberian bonus bagi karyawan berprestasi (C) Lokasi yang strategis (D)

Fasilitas penggudangan yang memadai (E) Organisasi penjualan yang efektif (F) Strategi harga yang efektif dan bersaing (G) Kurang efektifnya kegiatan pomosi (H) Jaringan distribusi yang belum efektif (I) Bentuk kemasan (J)

Pangsa pasar yang masih rendah (K)

2.

Penentuan Bobot Faktor Eksternal

Faktor Penentu A B C D E F G H I

Jumlah penduduk yang terus meningkat (A) Meningkatnya konsumsi produk AMDK (B) Perubahan pola dan gaya hidup masyarakat (C) Kebutuhan akan air minum yang sehat (D)

Kemajuan teknologi informasi, transportasi dan komunikasi (E) Strategi promosi pesaing (F)

Loyalitas konsumen terhadap merek AMDK lain (G) Meningkatnya jumlah dan variasi produk substitusi (H) Banyaknya bermunculan perusahaan sejenis (I)

3.

Penentuan Rating Faktor Internal dan Eksternal

Petunjuk Pengisian

1. Alternatif pemberian rating terhadap faktor-faktor strategis internal perusahaan (kekuatan dan kelemahan) adalah sebagai berikut :

1.1. Pemberian Nilai Peringkat Terhadap Kekuatan dan Kelemahan

Pemberian nilai peringkat didasarkan pada kekuatan KP Bogor dibandingkan pesaing

utama atau rata-rata industri. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada

keterangan berikut : Nilai 4 : Kekuatan Utama Nilai 3 : Kekuatan Kecil Nilai 2 : Kelemahan Kecil Nilai 1 : Kelemahan Utama

Menurut Bapak bagaimana kondisi Kantor Penjualan Bogor bila dibandingkan dengan perusahaan pesaing utama atau industri-industri yang memproduksi produk sejenis dalam hal faktor-faktor kekuatan maupun faktor-faktor kelemahan yang dimiliki perusahaan sebagai berikut :

No Kekuatan Rating

1 2 3 4

1 Struktur organisasi yang berbentuk lini dan staf 2 Lingkungan kerja yang kondusif

3 Pemberian bonus bagi karyawan berprestasi 4 Lokasi yang strategis

5 Fasilitas penggudangan yang memadai 6 Organisasi penjualan yang efektif 7 Strategi harga yang efektif dan bersaing

Kelemahan

1 Kurang efektifnya kegiatan pomosi 2 Jaringan distribusi yang belum efektif 3 Bentuk kemasan

4 Pangsa pasar yang masih rendah

2. Alternatif pemberian rating terhadap faktor-faktor strategis eksternal perusahaan (Peluang dan Ancaman) adalah sebagai berikut :

2.1. Pemberian Nilai Peringkat Terhadap Peluang

Pemberian nilai peringkat didasarkan pada kemampuan KP Bogor dalam meraih peluang yang ada. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut :

Nilai 1 : Sangat rendah, respon kurang Nilai 2 : Rendah, respon rata-rata Nilai 3 : Tinggi, respon di atas rata-rata Nilai 4 : Sangat tinggi, respon superior

Menurut Bapak bagaimana kemampuan KP Bogor dalam memanfaatkan peluang sebagai berikut :

No Peluang Rating

1 2 3 4

1 Jumlah penduduk yang terus meningkat 2 Meningkatnya konsumsi produk AMDK 3 Perubahan pola dan gaya hidup masyarakat 4 Kebutuhan akan air minum yang sehat

5 Kemajuan teknologi informasi, transportasi dan komunikasi

2.2. Pemberian Nilai Peringkat Terhadap Ancaman

Pemberian nilai peringkat didasarkan pada besarnya ancaman dalam mempengaruhi keberadaan perusahaan. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut :

Nilai 1 : Sangat tinggi, respon superior Nilai 2 : Tinggi, respon di atas rata-rata Nilai 3 : Rendah, respon rata-rata Nilai 4 : Sangat rendah, respon kurang

Menurut Bapak bagaimana pengaruh faktor ancaman terhadap kondisi perusahan sebagai berikut :

No Ancaman Rating

1 2 3 4

1 Strategi promosi pesaing

2 Loyalitas konsumen terhadap merek AMDK lain 3 Meningkatnya jumlah dan variasi produk substitusi 4 Banyaknya bermunculan perusahaan sejenis

Pemberian rating masing-masing faktor stategis dilakukan dengan memberikan tanda (P) pada tingkat kepentingan (1-4) yang paling sesuai menurut responden.

Lampiran 10. Kuesioner QSPM

PENENTUAN ALTERNATIF STRATEGI DENGAN QSPM

Tujuan :

Untuk menetapkan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari alternatif-alternatif strategi

yang dihasilkan dari analisis SWOT, guna menetapkan strategi mana yang paling tepat untuk dilaksanakan terlebih dahulu oleh Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor di masa yang akan datang.

Alternatif strategi yang dihasilkan dari analisis SWOT :

1. Memanfaatkan lokasi perusahaan yang strategis untuk meraih pelanggan potensial

(Strategi S-O)

2. Meningkatkan cakupan distribusi AMDK Prim-A (Strategi W-O)

3. Mencari pangsa pasar yang lebih besar lewat usaha pemasaran yang lebih gencar (Strategi W-O)

4. Mempertahankan harga produk AMDK Prim-A (Strategi S-T)

5. Meningkatkan kemampuan untuk pengenalan akan merek AMDK Prim-A (Strategi W-T)

Petunjuk Pengisian :

1. Tentukan Attractive Score (AS) atau daya tarik dari masing-masing faktor eksternal (peluang

dan ancaman) dan faktor internal (kekuatan dan kelemahan) untuk masing-masing alternatif strategi sebagaimana tersebut di atas dengan cara memberikan nilai daya tarik. Nilai daya tarik

itu adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = amat

menarik.

2.

Nilai daya tarik ditetapkan dengan memeriksa setiap faktor penentu eksternal dan internal,

satu persatu, dengan mengajukan pertanyaan ”Apakah faktor ini mempengaruhi strategi pilihan yang akan dibuat?”. Bila jawaban ini ya, maka anda dapat memberikan nilai daya tarik pada strategi dalam set tersebut. Bila jawaban atas pertanyaan di atas tidak, anda tidak perlu memberikan nilai daya tarik pada set tersebut, karena faktor penentu tidak mempunyai pengaruh terhadap pemilihan alternatif startegi yang telah dibuat.