49
3. Kelayakan Operasional Operational Feasibility
Kelayakan operasional tergantung pada ketersediaan sumber daya manusia untuk proyek dan termasuk apakah sistem akan mengoperasikan
dan digunakan saat dipasang. Jika pengguna hampir berpadu dengan sistem yang sekarang, pengguna merasa tidak ada masalah dengan sistem
yang sekarang, dan pengguna secara umum tidak terlibat dalam permintaan
sistem baru,
maka penolakan
pengguna untuk
pengimplementasian sistem baru akan menjadi kuat. Kesempatan untuk sistem baru menjadi operasional akan lemah. Kemungkinan lain, jika
mereka sudah mengekspresikan kebutuhan untuk sebuah sistem yang lebih operasional, lebih efisien, dan perilaku menerima, kesempatan lebih
baik bahwa sistem yang diminta akhirnya akan dapat digunakan.
F. Kesiapan Perubahan
Armenakis et al. 1993: 681 mendefinisikan kesiapan readiness sebagai kepercayaan, sikap, dan niat anggota-anggota organisasi sehubungan
dengan luasnya perubahan yang dibutuhkan dan kapasitas organisasi untuk secara berhasil melakukan perubahan. Holt et al. 2007: 235 mendefinisikan
kesiapan untuk berubah readiness for change sebagai sikap komprehensif yang dipengaruhi secara berkelanjutan oleh isi atau content apa yang
diubah, proses atau process bagaimana perubahan diimplementasikan, konteks atau context keadaan pada saat perubahan terjadi, dan individu
karakteristik yang diminta untuk berubah. Selain itu, Holt et al. 2007: 235
50
juga menjelaskan bahwa kesiapan secara kolektif menggambarkan seberapa besarnya individu atau sekumpulan individu secara kognitif dan emosional
cenderung menerima, menganut, dan mengadopsi rencana tertentu untuk mengubah status quo secara sengaja.
Armenakis et al. 1999 dalam Barber 2010: 27 mengidentifikasi tiga jenis komitmen individu yang diperlukan untuk membawa perubahan
dalam institusi, yaitu: kepatuhan, identifikasi, dan internalisasi. Komitmen atas kepatuhan compliance terjadi ketika seorang individu menyesuaikan
diri dengan perubahan berdasarkan pada keyakinan bahwa ia akan baik dihargai untuk berubah atau dihukum karena tidak berubah. Komitmen
identifikasi identification harus dilakukan dengan keinginan individu untuk membangun atau memelihara hubungan dengan orang lain atau kelompok dan
dengan begitu orang mengadopsi perilaku yang terkait dari individu atau anggota kelompok. Terakhir, komitmen internalisasi internalization
berkaitan dengan kongruensi dengan nilai-nilai individu. Ketika perubahan konsisten dengan keyakinan dan keinginan individu, orang tersebut akan
mengadopsi perilaku baru berdasarkan motivasi intrinsik. Kotter 1996: 21 dalam Barber 2010: 6 berpendapat bahwa terdapat
delapan langkah proses perubahan eight-stage change process, yaitu: 1.
Membangun rasa urgensi Tujuan dari perusahaan adalah meningkatkan rasa urgensi setiap orang
dalam perusahaan dengan menghadapkan mereka pada fakta yang kejam, melakukan banyak percakapan, dan menunjukkan kepada mereka bahwa
51
terdapat cara yang lebih baik dengan kesempatan yang lebih, tetapi dengan pertimbangan keadaan sekarang dari kesempatan itu tidak dapat
dicapai oleh organisasi. 2.
Menciptakan koalisi pembimbingan Hal ini fokus pada pembentukan tim yang tepat dari individu-individu
untuk membawa perubahan. Tim ini harus merepresentasikan karakteristik yang dibutuhkan, yaitu: kekuatan posisi, keahlian,
kredibilitas, dan kepemimpinan. Sebagai tambahan, tim tersebut harus kompak yaitu setiap anggota mempunyai kemampuan manajemen dan
kepemimpinan yang kuat sebaik mereka mempercayai satu sama lain dan tujuan bersama.
3. Mengembangkan visi dan strategi
Langkah ini merekomendasikan visi agar merupakan visi yang ada, diperlukan, layak, fokus, fleksibel, dan dapat dikomunikasikan.
4. Mengkomunikasikan perubahan visi
Komunikasi sebaiknya dilakukan dari berbagai sisi dengan tipe yang bervariasi dari forum dan gaya komunikasi. Tujuannya adalah untuk
karyawan mendapatkan pemahaman visi dan secara emosional berkomitmen untuk berubah.
5. Memberdayakan aksi yang berbasis luas
Langkah ini memerlukan pembuatan perubahan organisasi untuk mengeliminasi rintangan, menciptakan lebih banyak kesempatan untuk
kreativitas dan pengambilan risiko, dan untuk menyediakan pendidikan.
52
6. Membangkitkan keunggulan jangka pendek
Langkah ini adalah tentang membangun situasi yang saling menguntungkan untuk membangun semangat dan dukungan yang terus
menerus untuk perubahan. Ini juga memberikan kesempatan untuk mengakui dan menghargai individu danatau kelompok atas kerja keras
dan prestasi tambahan. 7.
Memperkuat keuntungan dan menghasilkan lebih banyak perubahan Langkah ini merepresentasikan kenyataan yang berskala besar,
kompleks, rencana jangka panjang yang memerlukan banyak perubahan. Sistem dan proses perlu direkayasa ulang, yang membutuhkan waktu dan
keterlibatan dari
banyak orang.
Langkah ini
membutuhkan kepemimpinan yang kuat untuk tetap fokus dan untuk mendelegasikan
tanggung jawab seluruh orang dalam organisasi. Langkah ini juga menawarkan kesempatan untuk meninjau kembali ketergantungan
historis yang terjadi dan mungkin menghilangkan beberapa untuk lebih memungkinkan proses perubahan.
8. Mendukung pendekatan baru dalam kebudayaan
Langkah ini memperkuat kebutuhan untuk mendukung perubahan dalam budaya baru yang sedang didirikan. Memperkuat perilaku baru dan
memastikan karyawan melihat hubungan dari perilaku terhadap keberhasilan organisasi membantu untuk memastikan keberlanjutan
usaha perubahan.
53
G. Ajaran Buddha Maitreya
