Gambar 3.9. Contoh Organisasi bentuk panitia.
Keterangan: a. Pada bagan di atas nampak bahwa pimpinan organisasi adalah
personil A, B, C dan D secara kolektif sesuai dengan ciri pokoknya.
b. Sedangkan ketua panitianya adalah A.
Selain tipe organisasi-organisasi yang telah dikemukakan itu, masih ada jenis yang terbentuk dari berbagai tipe organisasi
gabungan. Bentuk organisasi gabungan ini dapat terjadi, misalnya antara lini dan fungsi, atau dapat pula perpaduan antara ketiga bentuk
seperti lini, fungsional dan staf. Di samping itu apabila fungsi staf penasihat dihilangkan, menjadi lini dan fungsional. Secara visual
dapat dipelajari pada gambar berikut ini Gambar 9. Contoh Organisasi bentuk Lini dan Fungsional
5. Bentuk Organisasi Proyek dan Matrik
Berbagai tipe struktur organisasi seperti lini, lini dan staf, dan fungsional adalah merupakan pendekatan-pendekatan tradisional
yang digunakan dalam penyusunan organisasi. Tujuan utama bentuk- bentuk organisasi demikian adalah menciptakan dan mendistribusikan
garis kekuasaan untuk mengkordinasikan dan mengontrol perusahaan dengan lebhih menekankan hubungan vertikal daripada
2
horisontal. Namun dalam banyak pengalaman organisasi-organisasi besar, sesungguhnya kecenderungan pekerjaan itu mengalir
tergantung pada distribusi bakat dan kemampuan sumber daya manusia atau anggota organisasi dan kebutuhan perusahaan untuk
mengggunakan sumber daya manusia tersebut dalam rangka menghadapi permasalahan organisasi yang muncul. Bentuk-bentuk
organisasi yang telah hadir untuk mengatasi tantangan tersebut adalah dikenal dengan organisasi proyek atau organisasi matriks
project and matrix organization.
a. Apakah Organisasi Proyek itu?
Organisasi proyek project organization merupakan bentuk organisasi yang dirancang secara temporer untuk menyelesaikan
pekerjaan secara spesifik dengan menggunakan kelompok kerja spesialis yang diambilkan dari bidang-bidang fungsional organisasi
Gordon, Mondy, Sharplin, and Premeaux, 1990. Tim ini memusatkan energi dan ketrampilan-ketrampilan dalam menangani proyek yang
telah ditugaskan. Ketika proyek khusus itu selesai, tim pelaksana proyek biasanya dibubarkan, dan parta personil yang terlibat
ditugaskan kembali ke dalam posisi-poisisi reguler di dalam organisasi atau dilimpahkan ke pada proyek-proyek baru lainnya. Banyak
perusahaan-perusahaan dan biro pemerintahan yang telah menerapkan tim kerja model “organisasi proyek” guna memusatkan
usaha-usaha pada proyek khusus yang ditugaskan, seperti proyek pengembangan produk teknologi baru atau pembangunan gedung
baru. NASA menjadi contoh yang paling terkenal menerapkan model
organisasi demikian. NASA telah membuktikan keberhasilannya
2
berulangkali menggunakan model organisasi proyek tersebut hingga terjadinya kecelakaan peluncuran Chalenger 1986.
Gambar 10 memperlihatkan bagaimana model organisasi proyek ini dibangun menyatu dengan organisasi yang ada. Para personil
ditugaskan dalam suatu proyek yang berasal dari organisasi induk itu sendiri dan mereka berada di bawah pimpinan dan kendali manajer
proyek. Manajer proyek menentukan secara spesifik usaha-usaha apa yang diperlukan dan kanap pekerjaan itu dilaksanakan, sementara
para manajer departemen boleh memutuskan siapa di antara
bawahan unit mereka yang akan ditugaskan dan bagaimana pekerjaan itu dilaksanakan. Departemen-departemen yang ada dalam
organisasi induk merupakan sumber tersedianya tenaga proyek yang akan diperlukan seperti departemen engineering, produksi,
pembelian, personalia, dan riset dan pengembangan. Seperti terlihat dalam gambar, kekuasaan terhadap keempat anggota tim proyek
dipegang bersama oleh manajer proyek dan manajer fungsional yang terkait dalam organisasi permanen. Keempat tenaga spesialis
misalnya, mereka bekerja atas dasar dipinjam oleh proyek tertentu dan hanya menghabiskan sebagian waktu kerja mereka untuk proyek
itu. Adanya pembagian kekuasaan kedua jenis manajer manajer fungsional dan manajer proyek menjadi pemicu munculnya
pertanyaan krusial terhadap struktur organisasi proyek. Bahwa konflik kemungkinan akan terjadi antara manajer proyek dengan para
manajer fungsional dari dalam organisasi permanenen tersebut. Garis kekuasaan akan selalu overlap, terutama manakala masing-masing
berpandangan bahwa segala persoalan atau bidang pekerjkaan dapat diselesaikan oleh departemen dan proyek.
2
Para manajer proyek dan pimpinan departemen sering terpaksa menggunakan cara-cara tertentu untuk menyelesaikan tugas-tugas di
luar kekuasaan formal. Hubungan-hubungan informal menjadi lebih penting daripada ketentuan-ketentuan kekuasaan formal.Di dalam
banyak kejadian konflik, perselisihan, maka diskusi dan kopnsensus sangat diperlukan ketimbang tindakan ancaman maupun hukuman.
Proses komunikasi secara bebas dan penuh sangat diperlukan oleh para pelaku proyek tanpa harus memperhatikan hirarkhi formal.
Perhatian lebih banyak justru diberikan kepada peranan dan kompetensi anggota proyek daripada jenjang-jenjang kekuasaan
formal.
2
Gambar 3.10. Organisasi Manajemen ProyekMatriks
2
b. Apakah Organisasi Matriks itu?
Organisasi matriks matrix organization merupakan bentuk organisasi yang secara permanen dirancang untuk mencapai hasil-
hasil pekerjaan spesifik dengan menggunakan anggot-anggota tim sepesialis yang diambilkan dari bidang-bidang fungsional organisasi.
Para spesialis ini dipekerjakan apabila organisasi menganggap sangat penting dalam rangka merespon kebutuhan lingkungan
organisasi yang berubah dengan cepat Gordon, Mondy, Sharplin, and Premeaux, 1990. Perusahaan-perusahaan yang sudah banyak
menerapkan bentuk organisasi ini ditemukan misalnya di dunia industri seperti perbankan, kimia, komputer, dan listrik. Meskipun
demikian, bentuk morganisasi demikian sangat membutuhkan mekanisme koordinasi yang efektif untuk menghindari pengaruh
negatif adanya dualisme kekuasaan di dalam organisasi. Di dalam organisasi matriks, terdapat manajer-manajer fungsional
dan produksi. Para manajer fungsional bertanggungjawab terhadap
penyediaan sumber daya-sumber daya khusus yang diperlukan seperti produksi, kendali mutu, pendataan, penjadwalan, dan
penjualan. Para manajer produksi bertanggungjawab terhadap satu
1 atau lebih jenis-jenis produksi yang dihasilkan dan diberikewenangan untuk menyiapkan strategi produksi dan
mengundang para manajer fungsional untuk mendapatkan sumber daya-sumber daya yang diperlukan. Apabila struktur organisasi
perusahaan itu berubah menjadi organisasi matriks, maka para
manajer fungsional harus menyadari bahwa kekuasaan mereka akan berkurang dan harus mau menempatkan posisi terkadang di bawah
kekuasaan manajer produksi, yang memiliki anggaran untuk pengadaan kebutuhan internal. Kenyataannya memang terlihat bahwa
64
organisasi matriks yang sesungguhnya mengisyaratkan bahwa manajer proyek dan manajer lini memiliki kekuasaan yang sama.
Manajemen matriks kadang-kadang dibedakan dengan manajemen proyek, namun ciri-ciri utama yang mendasari bentuk
matriks ini sama dengan organisasi proyek Puxty, 1990, dan kita tidak akan berusaha membedakannya. Manajemen proyek
diperlakukan sebagai salah satu jenis manajemen matriks. Meskipun ada keterbatasan, efektivitas konsep manajemen
proyek dan matriks menunjukkan bahwa orang-orang dapat bekerja untuk dua orang manajer atau lebih, dan para manajer tersebut
secara efektif dapat memberikan pengaruh terhadap para staf yang sebagian berada di dalam linghkup kekuasaan atau komando mereka.
Memang ada kemungkinan terjadinya konflik dan frustrasi, namun kesempatan untuk bekerja dengan baik, dan penyelesaian tugas
secara efisien terbuka lebar.
E. Penerapan Struktur Pengorganisasian di Departemen Pendidikan Nasional
