Analisis Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi

KERJA DAN TRANSMIGRASI

Oleh

DINI MARLIANI

H24070029

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2011

Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi. Di bawah bimbingan ANGGRAINI SUKMAWATI dan ALIM SETIAWAN S.

Program pengembangan karir dapat digunakan untuk mempersiapkan kader pemimpin masa depan sehingga pada saat terjadi kebutuhan untuk mengisi posisi yang kosong maka sebuah organisasi siap dengan sumber daya dari dalam organisasi mereka sendiri. Para pegawai bertalenta yang memiliki kredibilitas tinggi yang dikembangkan dan dipertahankan akan memiliki loyalitas kuat terhadap tugas dan wewenangnya, sehingga tujuan organisasi pun dapat tercapai. Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi merupakan organisasi pemerintah yang berusaha untuk mengembangkan karir pegawainya melalui talent management. Tujuan dari penelitian ini adalah: (1) Mengidentifikasi bentuk pelaksanaan program pengembangan karir melalui talent management pada kementerian tenaga kerja dan transmigrasi, (2) Menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi penyusunan program pengembangan karir melalui talent management pada kementerian tenaga kerja dan transmigrasi, (3) Memberikan rekomendasi alternatif strategi dalam pelaksanaan program pengembangan karir melalui talent management. Data penelitian yang dikumpulkan terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui hasil wawancara dengan pihak terkait dan hasil pengisian kuesioner. Data sekunder diperoleh dari berbagai literatur, buku-buku yang relevan dengan topik yang akan diteliti, hasil penelitian terdahulu, serta literatur lain yang berkaitan dengan penelitian ini. Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis deskriptif, analisis SWOT, dan Analytical Hierarchy Process (AHP). Analisis deskriptif bertujuan untuk mengidentifikasi bentuk pelaksanaan program pengembangan karir melalui talent management pada kementerian tenaga kerja dan transmigrasi. Analisis SWOT digunakan untuk mengidentifikasi kondisi internal dan eksternal organisasi sehingga diperoleh strategi alternatif pemilihan program pengembangan karir melalui talent management, serta AHP digunakan untuk menganalisis nilai prioritas dari faktor, aktor, tujuan, dan alternatif. Berdasarkan hasil analisis, pelaksanaan program pengembangan karir melalui talent management merupakan inisiatif organisasional. Faktor-faktor yang mempengaruhi program pengembangan karir melalui talent management terdiri dari integritas, sikap profesional, orientasi melayani masyarakat, pembelajaran berkesinambungan, dan kerja sama tim. Alternatif strategi pemilihan program pengembangan karir untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai terdiri dari bimbingan teknis, coaching dan mentoring, action learning, dan penugasan singkat. Bimbingan teknis dipilih sebagai prioritas pertama karena program pengembangan karir melalui talent management merupakan program baru yang masih membutuhkan pembinaan, pengarahan untuk melaksanakan tugasnya dengan lebih baik.

Keyword: Pengembangan Karir, Talent Management, SWOT, AHP, Action Learning, Coaching & Mentoring

KERJA DAN TRANSMIGRASI

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

Pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh:

DINI MARLIANI

H24070029

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2011

Nama : Dini Marliani NRP : H24070029

Menyetujui,

Dosen Pembimbing I Dosen Pembimbing II

Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM Alim Setiawan S, S.TP, M.Si. NIP. 19671020 199403 2 001 NIP. 19820227 200912 1 001

Mengetahui: Ketua Departemen,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. NIP. 19610123 198601 1 002

merupakan anak kedua dari dua bersaudara pasangan Sadna dan Yayat Rohayat. Penulis memulai pendidikan di TK Daya Wanita pada tahun 1994, kemudian melanjutkan Sekolah Dasar di SD Negeri Cieunteung pada tahun 1995, melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Pertama Negeri 1 Darmaraja pada tahun 2001, dan menempuh pendidikan menengah atas pada tahun 2004-2007 di SMA Negeri 2 Sumedang.

Masuk Institut Pertanian Bogor melalui Jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) pada tahun 2007 diterima sebagai mahasiswa Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen dengan Minor Pengembangan Usaha Agribisnis. Selama menjadi mahasiswa aktif dalam organisasi internal dan eksternal kampus, yaitu Paguyuban Karya Salemba Empat (KSE) IPB periode 2010-2011 sebagai Bendahara Umum, BEM KM IPB periode 2009-2010 sebagai staf Kementerian Pengembangan Sumber Daya Manusia, BEM FEM IPB periode 2008-2009 sebagai Wakil Bendahara dan BEM Muda FEM 2008. Disamping itu juga aktif dalam berbagai acara kepanitiaan, diantaranya Leadership and Entrepreneurship School 2010, Latihan Kepemimpinan dan Manajemen Mahasiswa 2010, The 4th Banking Goes To Campus, Greenation, Femers to Famous, dan IPB Green Living Movement 2011. Aktif mengikuti seminar, pelatihan, dan perlombaan karya tulis yang diadakan oleh tingkat IPB, Fakultas, Departemen, maupun instansi lainnya. Juara 3 dalam Com@ Marketing Competition, 20 Besar dalam LKTI SeJawa, serta Juara 2 tingkat Nasional dalam LKTI IPB’s Dedication for Education. Selama menjalani perkuliahan, memperoleh beasiswa dari Karya Salemba Empat periode 2009-2010 dan 2010-2011.

Puji dan syukur senantiasa penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala Rahmat dan Karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Analisis Program Pengembangan Karir melalui Talent Management

pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi. Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Manajemen talenta merupakan hal yang diperhatikan sunguh-sunguh oleh banyak organisasi dan kelompok eksekutif senior yang memimpin organisasi tersebut. Setiap eksekutif dalam sebuah lembaga atau organisasi pasti memiliki talenta yang dapat terkait dengan setiap orang. Begitupun dengan lembaga pemerintahan yang bergerak di bidang ketenagakerjaan dan transmigrasi, manajemen talenta yang sistematis diawali dengan kejelasan mengenai standar kepemimpinan yang disyaratkan dalam bidang tersebut. Keberhasilan atau kegagalan setiap upaya manajemen talenta bergantung pada tingkat kepentingan yang ditetapkan untuk memiliki eksekutif-eksekutif terbaik yang ada di lingkungan lembaga ini.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih terdapat banyak kekurangan, sehingga kritik dan saran yang bersifat membangun penulis harapkan untuk bahan perbaikan di masa yang akan datang. Kepada semua pihak yang telah membantu proses penyelesaian skripsi ini, penulis ucapkan terima kasih.

Bogor, Juli 2011

Hidayah-Nya yang senantiasa mengiringi perjalanan hidup penulis, terutama dalam penyelesaian skripsi ini. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa penyelesaian skripsi ini tidak terlepas dari bantuan, motivasi, dan kerjasama dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada:

1. Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM dan Alim Setiawan S, S.TP, M.Si. sebagai dosen pembimbing skripsi yang telah memberikan bimbingan, saran, motivasi dan pengarahan dengan penuh kesabaran kepada penulis.

2. Dra. Siti Rahmawati, M.Pd. selaku dosen penguji skripsi yang telah bersedia meluangkan waktunya menjadi penguji dalam ujian skripsi dan memberikan saran dalam penulisan skripsi ini.

3. Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. selaku Ketua Departemen Manajemen, FEM IPB.

4. Seluruh dosen dan staf tata usaha Departemen Manajemen FEM IPB yang sangat membantu terlaksananya perolehan ilmu dan penelitian penulis.

5. Drs. H. A. Muhaimin Iskandar, M.Si, Bapak Jajilun Pawaid, Bapak Fauzi, Ibu Elsie Armaita, Ibu Gunarti, Bapak Ali, Bapak Agus Wardjito, Bapak Vidi Arga Utmo, Bapak Boeya dan seluruh jajaran Biro Organisasi dan Kepegawaian di Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi yang telah memberikan kemudahan dalam penelitian.

6. Yayasan Karya Salemba Empat dan donatur yang telah memberikan kepercayaan serta bantuan moril dan materiil dalam penyusunan tugas akhir ini.

7. Mama who always in my heart, Keluarga besar A. Djuanda, teteh (Ai Rosita), aa (Baitul Khoiri), yang selalu mendoakan, memberikan motivasi, bantuan moril dan materiil selama penyusunan skripsi.

8. Sahabat sekaligus saudara tercinta di Wisma Balio Atas (Ulil, Tiara, Tantow, Atha, Kiki, Syifa, Ida, Lintang, Lisa, Dian, Dinis, ka Wastu, ka Resni) yang

9. Teman-teman satu bimbingan (Bunga, Dian, Nanda, Leily, Viki) yang telah bersama-sama menghadapi semua rintangan dan saling menguatkan.

10.Teman-teman Manajemen 44 terutama Intan, Putri, Uul, Eka, Elis, Atul, Arief, Agung, Ima, Ica atas bantuan, doa, dan semangat yang selalu kalian berikan. 11.Felish, Julian, Jason, Ma Joon, Kyu, Henry, yang selalu memberikan

inspirasi-inspirasi unik dalam pembuatan cerita dan karya-karya lainnya.

12.Teman-teman Paguyuban Mahasiswa Beasiswa KSE IPB (Ka Fuadi, ka Nita, Adi, Kanov, Abas, Ferdi, Mar’ah, Nyit-Nyit, Rifki, Kokoh) yang telah memberikan kepercayaan, kebersamaan, dan keceriaan.

13.Keluarga besar BEM KM Generasi Inspirasi teruatama Kementerian PSDM (ka Puspi, ka Faizul, Dean, Ayu, Ridy, Tari, Fuad, Tito, Yanta, Indah, Eva, Fifin, Za, Uti) atas tawa canda dan keunikan kalian.

14.Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu.

Semoga Allah SWT membalas semua kebaikan yang telah kalian berikan hingga penulisan skripsi ini selesai pada waktunya. Penulis menyadari sepenuhnya masih banyak kekurangan dalam penyusunan skripsi ini. Semoga penelitian ini dapat memberikan manfaat bagi semua pihak yang memerlukannya.

Bogor, Juli 2011

Halaman RINGKASAN

RIWAYAT HIDUP ... iv

KATA PENGANTAR ... v

UCAPAN TERIMA KASIH ... vi

DAFTAR ISI ... viii

DAFTAR TABEL ... ix

DAFTAR GAMBAR ... x

DAFTAR LAMPIRAN ... xi

I. PENDAHULUAN 1.1.Latar Belakang ... 1

1.2.Perumusan Masalah ... 4

1.3.Tujuan Penelitian ... 5

1.4.Manfaat Penelitian ... 5

1.5.Ruang Lingkup Penelitian ... 5

II.TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengembangan Karir ... 6

2.2. Manfaat Pengembangan Karir ... 7

2.3. Rencana Pengembangan Karir ... 9

2.4. Talent Management ... 10

2.4.1 Pengertian Talent Management ... 10

2.4.2 Tujuan Talent Management ... 12

2.4.3 Pengembangan Talenta ... 13

2.4.4 Kelompok Talenta (Talent Pool) ... 13

2.4.5 Penetapan Talenta pada Jabatan ... 14

2.4.6 Mengembangkan Kapabilitas Eksekutif ... 15

2.5. Manajemen Kepegawaian Negara ... 17

2.6. Analytical Hierarchy Process (AHP) ... 19

2.7. Penelitian Terdahulu ... 21

III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran ... 23

3.2. Penentuan Lokasi dan Waktu Penelitian ... 25

3.3. Jenis dan Sumber Data ... 25

3.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data ... 25

3.4.1 Analisis SWOT ... 25

3.4.2 Metode AHP ... 27

3.4.3 Formulasi Matematika ... 28

3.4.4 Pengolahan Horizontal ... 30

4.1. Gambaran Umum Penelitian ... 33

4.1.1 Sejarah Singkat Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi .. 33

4.1.2 Visi dan Misi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi ... 35

4.1.3 Struktur Organisasi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi ... 36

4.2. Analisis Deskriptif ... 39

4.2.1 Tujuan Pengembangan Karir ... 39

4.2.2 Bentuk Pelaksanaan Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi ... 39

4.3. Perumusan Strategi Menggunakan Analisis SWOT ... 41

4.4. Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management Menggunakan Proses Hirarki Analitik ... 44

4.4.1 Faktor-faktor Penentu Program Pengembangan Karir melalui Talent Management ... 44

4.4.2 Aktor yang Terlibat dalam Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management ... 45

4.4.3 Tujuan yang Ingin dicapai dalam Penerapan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management ... 47

4.4.4 Alternatif Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management ... 48

4.5. Analisis Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi ... 48

4.5.1 Pengolahan Horizontal ... 49

4.5.2 Pengolahan Vertikal ... 53

4.6. Rekomendasi Alternatif ... 56

4.7. Implikasi Manajerial ... 56

KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ... 68

2. Saran ... 68

DAFTAR PUSTAKA ... 70

No Halaman

1. Employee Flows ... 15

2. Metode Proses Hirarki Analitik ... 21

3. Kerangka Operasional Penelitian ... 24

4. Diagram Alir Proses Hirarki Analitik ... 32

5. Proses Pelaksanaan Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi ... 41

6. Hirarki Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi ... 55

No. Halaman

1. Eselon dan Jenjang Pangkat PNS ... 18

2. Skala Komparasi ... 20

3. Matriks SWOT ... 26

4. Rata-rata Konsistensi untuk Matrik ... 30

5. Matrik Analisis SWOT ... 42

6. Bobot Hasil Penilaian Terhadap Faktor ... 50

7. Bobot Hasil antara Elemen Aktor Terhadap Elemen Faktor ... 51

8. Bobot Hasil antara Elemen Aktor Terhadap Elemen Tujuan ... 52

9. Bobot Hasil antara Elemen Tujuan dengan Elemen Alternatif ... 52

10.Bobot dan Prioritas Aktor yang Terlibat ... 53

11.Bobot dan Prioritas Tujuan yang ingin dicapai ... 54

12.Bobot dan Prioritas Alternatif ... 54

No. Halaman

1. Kuesioner Penelitian ... 73

2. Struktur Organisasi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi ... 81

3. Hasil Pengolahan Expert Choice ... 82

1.1. Latar Belakang

Performance atau kinerja birokrasi mendapat perhatian dari masyarakat terkait kurang maksimalnya kualitas pelayanan terhadap masyarakat sampai kecenderungan budaya Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme. Pelayanan publik pada dasarnya menyangkut aspek yang sangat luas. Pemerintah memiliki fungsi memberikan berbagai pelayanan yang diperlukan masyarakat. Inpres No. 1 Tahun 1995 tentang Perbaikan dan Peningkatan Mutu Pelayanan Aparatur Pemerintah Kepada Masyarakat diterbitkan untuk lebih mendorong komitmen aparatur pemerintah terhadap peningkatan mutu pelayanan dan tercantum dalam Undang-Undang Republik Indonesia No. 25 Tahun 2009 bahwa Negara wajib melayani setiap warga Negara dan penduduk untuk memenuhi hak dan kebutuhan dasarnya dalam kerangka pelayanan publik yang merupakan amanat Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945. Hal ini ditujukan untuk membangun kepercayaan masyarakat, mempertegas hak dan kewajiban setiap warga Negara dan penduduk serta terwujudnya tanggung jawab Negara dan korporasi dalam penyelenggaraan pelayanan publik, meningkatkan kualitas serta memberi perlindungan bagi setiap warga negara dan penduduk dari penyalahgunaan wewenang di dalam penyelenggaraan pelayanan publik. Upaya untuk meningkatkan kualitas pelayanan tidak hanya ditempuh melalui keputusan tersebut, tetapi juga melalui peningkatan kemampuan aparat dalam memberikan pelayanan (Mohamad, 2003).

Upaya yang dapat ditempuh adalah dengan mengarahkan dan memberikan berbagai materi mengenai manajemen pelayanan dalam diklat-diklat struktural pada berbagai tingkatan. Hal tersebut dapat dilakukan dengan menarik para pegawai bertalenta yang memiliki kredibilitas tinggi yang akan dikembangkan dan dipertahankan sehingga memiliki loyalitas kuat terhadap tugas dan wewenangnya, sehingga tujuan organisasi pun dapat tercapai. Salah satu upaya untuk memperoleh, mengembangkan serta mempertahankan pegawai yang memiliki kompetensi tinggi dan kinerja yang baik yaitu melalui

talent management. Talent Management pada dasarnya merupakan suatu proses yang dilakukan oleh organisasi untuk menjawab kebutuhan tersebut.

Talent Management tidak hanya berbicara mengenai pengembangan dan pengelolaan karir pegawai, namun juga bagaimana organisasi dapat menarik dan mengelola sumber daya manusia pilihannya. Pada lingkup yang lebih luas, talent management juga berarti bagaimana sebuah organisasi mengelola sumber dayanya mulai dari proses rekrutmen, penempatan pegawai, penilaian kinerja, pelatihan dan pengembangan karir, sampai pegawai meninggalkan perusahaan (employee separation) sehingga pada akhirnya tujuan-tujuan organisasi dapat tercapai (Lewis, 2006).

Sudut pandang lain mengatakan talent adalah orang - orang yang mempunyai kualitas terbaik yang dibangun, dibina oleh sebuah organisasi guna proses jangka panjang. Merekalah yang akan menjadi penerus bisnis perusahaan kelak (Simalongo, 2009). Proses pencarian talenta baru saat ini masih belum mencapai hasil yang maksimal. Mutu dari SDM yang baru direkrut seringkali masih belum sesuai dengan apa yang diharapkan organisasi, sehingga organisasi tersebut harus menambah waktu dan tenaga untuk memperbaiki kinerja dari talenta baru tersebut. Talenta dan profesional di sebuah organisasi adalah penggerak utama keberhasilan perusahaan.

Manajemen talenta merupakan hal yang penting dan diperhatikan sungguh-sungguh oleh banyak organisasi dan kelompok eksekutif senior yang memimpin organisasi tersebut (Smilansky, 2008). Pentingnya talenta sebagian besar disebabkan karena berkurangnya stabilitas dari kelompok eksekutif senior. Oleh karena itu sangatlah penting untuk memahami hubungan antara suatu strategi tertentu dengan jenis pemimpin yang cocok untuk membawa organisasi mencapai tujuannya.

Tuntutan reformasi yang bergulir sejak tahun 1997, bersamaan dengan arus globalisasi yang memberikan peluang sekaligus tantangan bagi perbaikan ekonomi, mendorong pemerintah untuk kembali memahami arti pentingnya suatu kualitas pelayanan serta pentingnya dilakukan perbaikan mutu pelayanan. Perbaikan pelayanan pemerintah ini, tidak saja ditujukan untuk memberi iklim kondusif bagi dunia usaha nasional namun juga

meningkatkan daya tarik arus investasi ke Indonesia karena kredibilitas dan kemudahan yang meningkat. Penyedian pelayanan publik yang bermutu merupakan salah satu alat untuk mengembalikan kepercayaan masyarakat kepada pemerintah yang semakin berkurang (Mohamad, 2003).

Proses pengembangan pegawai memerlukan usaha yang khusus dan mendalam. Kendala dalam implementasi pengembangan pegawai masih menjadi perhatian utama bagi pihak pengembangan sumber daya manusia di Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi, karena hasil seleksi pegawai yang masih belum memenuhi kriteria yang diharapkan. Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi sebagai sebuah lembaga pemerintahan yang bergerak di bidang ketenagakerjaan dan ketransmigrasian, memiliki visi Terwujudnya Tenaga Kerja dan Masyarakat Transmigrasi yang Produktif, Kompetitif dan Sejahtera. Lembaga pemerintahan ini memiliki peranan penting dalam pengembangan sumber daya manusia yang dimilikinya. Demi terwujudnya visi dan misi lembaga tersebut, penerapan organisasi yang efisien, tatalaksana yang efektif dan terpadu dengan prinsip kepemerintahan yang baik (good governance), yang didukung oleh penelitian, pengembangan dan pengelolaan informasi yang efektif dibutuhkan suatu sarana untuk mempertahankan tenaga kerja-tenaga kerja yang sudah ada saat ini. Sebagai bagian dari pembangunan nasional, bidang ketenagakerjaan dan ketransmigrasian merupakan bagian dari upaya pengembangan sumberdaya manusia dan sumberdaya alam yang memegang peranan penting dalam mewujudkan pembangunan manusia Indonesia seutuhnya dan masyarakat Indonesia seluruhnya. Melalui program pengembangan karir pegawai kementerian tenaga kerja dan transmigrasi memiliki tujuan untuk meningkatkan keterampilan, keahlian dan kompetensi tenaga kerja. Oleh karena itulah dilakukan penelitian yang menganalisis program pengembangan karir pegawai pada kementerian tenaga kerja dan transmigrasi melalui talent management.

1.2. Perumusan Masalah

Salah-satu kebutuhan utama yang dihadapi oleh demikian banyak pimpinan organisasi adalah mendapatkan, mengelola dan mempertahankan sumber daya manusia handal yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya. Talent Management merupakan pengembangan kapabilitas sekelompok kecil eksekutif yang bersifat eksklusif, mengingat para eksekutif yang sangat cakap ini memberikan manfaat yang sangat signifikan kepada lembaga atau organisasi (Smilansky, 2008).

Setiap eksekutif dalam sebuah lembaga atau organisasi pasti memiliki talenta yang dapat terkait dengan setiap orang. Begitupun dengan lembaga pemerintahan yang bergerak di bidang ketenagakerjaan dan transmigrasi, manajemen talenta yang sistematis diawali denga kejelasan mengenai standar kepemimpinan yang disyaratkan dalam bidang tersebut. Keberhasilan atau kegagalan setiap upaya manajemen talenta bergantung pada tingkat kepentingan yang ditetapkan untuk memiliki eksekutif-eksekutif terbaik yang ada di lingkungan lembaga ini.

Namun kini, semakin sulit untuk menemukan dan mempertahankan pegawai bertalenta, sehingga penerapan program pengembangan karir melalui talent management pada kementerian tenaga kerja dan transmigrasi belum sepenuhnya dapat menemukan orang-orang yang tepat untuk menduduki posisi yang ditawarkan, sehingga perlu tambahan waktu untuk mengarahkan dan memperbaiki kinerjanya.

Berdasarkan hal tersebut, maka perumusan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Bagaimanakah bentuk pelaksanaan program pengembangan karir melalui

talent management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi? 2. Faktor-faktor apakah yang mempengaruhi pelaksanaan program

pengembangan karir melalui talent management?

3. Bentuk alternatif strategi apakah yang paling tepat dalam pelaksanaan pengembangan karir melalui talent management?

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah:

1. Mengidentifikasi bentuk pelaksanaan program pengembangan karir melalui talent management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi.

2. Mempengaruhi faktor-faktor yang mempengaruhi pelaksanaan program pengembangan karir melalui talent management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi.

3. Memberikan rekomendasi alternatif strategi dalam pelaksanaan program pengembangan karir melalui talent management.

1.4.Manfaat penelitian

Manfaat penelitian ini adalah:

1. Bagi organisasi, hasil penelitian ini diharapkan mampu menjadi masukan bagi pihak pengembangan sumber daya manusia untuk memperbaiki dan memberikan pelayanan yang berkualitas.

2. Bagi pegawai, diharapkan dapat meningkatkan semangat kerja dan produktivitas pelayanan melalui pelaksanaan talent management.

1.5.Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini memiliki ruang lingkup:

1. Pejabat sebagai pakar penelitian adalah pejabat pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi.

2. Aspek yang diteliti adalah program pengembangan karir melalui talent management yang dilakukan oleh Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi.

2.1. Pengembangan Karir

Menurut Siagian (2003), usaha-usaha yang dilakukan bagian sumber daya manusia untuk melaksanakan pengembangan karir diantaranya adalah: 1. Menyusun perencanaan karir dengan melihat perusahaan secara

keseluruhan.

2. Menyebarluaskan informasi tentang pola karir yang dipakai dalam perusahaan.

3. Menghimpun data dari berbagai sumber tentang ikhwal karyawan untuk pengembangan karir.

4. Melakukan pelatihan khusus pada karyawan yang disiapkan untuk kepentingan pengembangan karir.

5. Melakukan telaah cara-cara yang tepat untuk digunakan dalam pengembangan karir.

Menurut Siagian ada lima hal yang diharapkan karyawan terhadap penerapan pengembangan karir, yaitu:

1. Adanya pelaksanaan yang adil dan benar

Adanya pola yang jelas yang dapat dijadikan pegangan dalam memberikan kesempatan kepada para karyawan untuk berkarir tanpa membedakan satu sama lain.

2. Adanya kepedulian para atasan langsung

Atasan langsung mengetahui kelemahan dan kelebihan seorang karyawan, sebab atasan tersebut selalu membimbing dan mengarahkan yang bersangkutan dalam tugas sehari-hari.

3. Disebarluaskannya informasi tentang kesempatan promosi

Informasi tentang perkembangan perusahaan dapat mendorong karyawan untuk menentukan langkah-langkah pengembangan tersebut, meningkatnya prestasi kerja dan berusaha memenuhi kriteria yang ditentukan untuk dapat lolos dalam kesempatan pengembangan karir. Sebaliknya, jika informasi tersebut tidak sampai pada karyawan, maka mereka akan menjadi buta tentang perkembangan perusahaan dan tidak

dapat menentukan sebenarnya yang dituntut perusahaan dan peluang pengembngan karir tersebut.

4. Dilakukannya pengembangan minat untuk dipromosikan

Merupakan tugas kewajiban atasan karyawan yang bersangkutan, baik minat dan semangat kerja maupun minat yang menimbulkan gairah kerja, sehingga mereka turut berlomba dalam kesempatan pengembangan karir yang akan datang.

5. Adanya perasaan puas dalam pengembangan karir

Rasa puas yang dirasakan setiap orang berbeda sesuai dengan tingkat kebutuhan dan keinginan yang bersangkutan. Setiap karyawan harus dapat mengukur tingkat kepuasannya dalam bekerja, sebab tingkat kepuasan yang tinggi harus pula diikuti oleh kemampuan dan keterampilan kerja yang lebih tinggi.

2.2. Manfaat Pengembangan Karir

Menurut Greer (2001) karir diuraikan sebagai urutan posisi yang dipegang pada pekerjaan. Karir juga diuraikan dalam konteks gerakan pada organisasi, yang pada akhirnya karir diuraikan sebagai karakteristik karyawan. Setiap karir karyawan terdiri atas berbagai pekerjaan, posisi dan pengalaman yang berbeda-beda.

1. Karir yang senantiasa berubah (protean career)

Karir berdasarkan arah diri dengan sasaran keberhasilan psikologis pekerjaan seseorang. Para karyawan mengambil tanggung jawab utama untuk mengelola karirnya. Contohnya, insinyur dapat memutuskan untuk mengambil cuti dari posisinya dalam manajemen pada United Way Agency

selama setahun. Tugas tersebut bertujuan mengembangkan berbagai keterampilan manajerialnya dan membantu mengevaluasi dirinya, yaitu apakah ia lebih menyukai pekerjaan manajerial daripada pekerjaan rekayasa.

2. Kontrak psikologis (Psychological Contract)

Perubahan kontrak psikologis antara para karyawan dengan perusahaannya telah mempengaruhi perkembangan karir yang senantiasa berubah. Kontrak psikologis merupakan berbagai harapan bahwa para pengusaha

dan karyawan memiliki rasa saling memiliki. Kini, kontrak psikologis jarang menyediakan keamanan pekerjaan bagi para karyawan meskipun melakukannya dengan baik. Sebaliknya, berbagai perusahaan dapat menawarkan peluang-peluang kepada para karyawan untuk mengikuti program pelatihan dan terlibat pada pengalaman kerja yang dapat meningkatkan kelayakan kerjanya dengan para pengusaha pada saat ini dan di masa mendatang.

Simamora (2004) mengemukakan bahwa jalan karir yang direncanakan dengan baik memiliki banyak kepentingannya bagi suatu organisasi antara lain:

1. Pengembangan tenaga berbakat yang tersedia secara lebih efektif. Individu kemungkinan akan lebih committed terhadap pengembangan yang menjadi bagian dari rencana karir tertentu. Dengan cara ini mereka dapat lebih memahami tujuan pengembangan karir organisasional.

2. Kesempatan penilaian diri bagi para karyawan untuk memikirkan jalur-jalur karir tradisional atau yang baru.

3. Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan di antara divisi dan/atau lokasi geografis.

4. Kepuasan kebutuhan pengembangan pribadi karyawan. Individu-individu yang melihat kebutuhan pengembangan pribadi mereka terpenuhi cenderung lebih puas dengan pekerjaan dan organisasi mereka.

5. Peningkatan loyalitas dan motivasi karyawan menyebabkan merosotnya putaran karyawan. Para karyawan yang meyakini bahwa perusahaan menaruh minat dalam perencanaan karir mereka kemungkinan akan tetap bertahan di dalam organisasi.

6. Peningkatan kinerja melalui pengalaman on the job training yang diberikan oleh perpindahan karir vertikal dan horizontal.

2.3. Rencana Pengembangan Karir

Menurut Antariksa (2008) Program pengembangan karir terdiri dari dua elemen utama, yaitu inisiatif organisasional dan inisiatif individual (karyawan). Inisiatif organisasional terdiri dari:

1. Sistem Job Posting

Job posting system adalah proses terorganisasi yang memungkinkan karyawan internal melamar untuk mengisi posisi kosong dalam organisasi. Mereka dapat merespon posisi yang lowong dan kemudian diseleksi bersama dengan kandidat eksternal.

2. Aktivitas Mentoring

Tujuan utama dari sistem mentoring adalah untuk mengenalkan para karyawan (junior) kepada jaringan pegawai senior dan berpengalaman yang mungkin dapat membimbing mereka dalam pengembangan karir. Sistem mentoring membantu mengklarifikasi ekspektasi yang diharapkan dari organisasi, memberikan asesmen dari para karyawan baru, serta menjadi media untuk berbagai keahlian atau pengalaman.

3. Career Resource Centre

Career resource centre membantu karyawan untuk secara mandiri mendesain program pengembangan karir yang paling sesuai dengan dirinya. Resource centre akan memberikan self-directed, self-paced learning bagi para karyawan, dan menyediakan beragam layanan sumber daya guna mendukung para karyawan dalam merancang langkah pengembangan karirnya.

4. Manajer sebagai konselor karir

Inisiatif ini memiliki beberapa keuntungan khusus dalam kaitannya dengan peran konseling karir. Dalam hal ini, manajer dapat membuat penilaian yang realistis mengenai peluang-peluang karir yang ada dalam perusahaan, dapat menggunakan informasi dari penilaian kinerja sebelumnya guna memberikan saran yang lebih realistis dalam proses perencanaan karir, serta telah memiliki pengalaman sebelumnya dalam mengambil keputusan karir.

5. Workshop Pengembangan Karir

Workshop pengembangan karir didesain untuk mendorong karyawan dalam mengambil tanggung jawab pengembangan karir mereka. Workshop juga merupakan sarana terbaik untuk mengorientasikan karyawan terhadap aspek career atau life planning, yaitu satu aspek yang merupakan komponen utama dari proses pengembangan karir.

Selanjutnya inisiatif individual (karyawan) terdiri dari: 1. Perencanaan Karir

Perencanaan karir merupakan proses perumusan tujuan karir dan sekaligus penyusunan rangkaian aktivitas pengembangan yang akan membantu pencapaian tujuan karir. Perencanaan karir juga dapat dipandang sebagai proses personal yang berisi tiga elemen yaitu, broad life planning, development planning, and performance planning.

2. Career Awareness

Pada akhirnya karyawan sendiri yang memiliki tanggung jawab paling besar dalam merumuskan pengambangan karir bagi dirinya. Karyawanlah yang akan memutuskan sendiri beragam pilihan seperti, apakah akan tetap berada dalam organisasi atau resign, atau apakah mereka akan menerima penugasan pekerjaan khusus.

3. Career Resource Centre

Career resource centre berfungsi memberikan petunjuk pekerjaan, referensi edukasional, dan panduan perencanaan karir yang membantu karyawan dalam menentukan minat, nilai, dan kompetensi karir mereka. 4. Minat, Nilai, dan Analisis Kompetensi

The strong-campbell interest inventories, The self directed search adalah contoh-contoh instrumen tes yang didesain untuk memberikan informasi yang penting bagi karyawan mengenai minat, nilai karir, dan kompetensi mereka.

2.4. Talent Management

2.4.1 Pengertian Talent Management

Talent adalah unsur terbesar yang membentuk kekuatan SDM, unsur lainnya adalah pengetahuan (knowledge) dan keterampilan (skill)

yang dapat diperoleh melalui proses pengembangan SDM. Dalam kamus bahasa Indonesia, talent adalah kecerdasan bawan sejak lahir. Sedangkan talent dalam konteks karyawan berbakat didefinisikan sebagai kemampuan seseorang yang meliputi kelebihan fundamental, keterampilan, pengetahuan, pengalaman, kecerdasan, pengambilan keputusan, sikap, karakter, dorongan, serta kemampuan untuk belajar dan berkembang. (Michael, et al. 2001)

Banyak definisi yang dikemukakan oleh para ahli mengenai pengertian talent management. Buckingham dan Clifton (2001) yang dikutip oleh Piansoongnern (2010) menyatakan bahwa talent adalah sesuatu yang bersifat alamiah yang dimiliki oleh seseorang, sedangkan keterampilan dan pengetahuan merupakan sesuatu yang bisa diperoleh dari luar. Sehingga ketika bakat yang sudah dimiliki seseorang ditunjang dengan pengetahuan dan keterampilan yang memadai, hal itu akan menjadi kekuatan bagi diri seseorang. Talenta yang dimiliki adalah modal untuk memperoleh keterampilan. Seseorang yang memiliki talenta memiliki kemampuan untuk menghadapi perubahan-perubahan yang akan terjadi di masa kini dan mendatang (Morton, 2004). Tansley, et al (2006) juga menyatakan bahwa talent dapat dianggap sebagai kombinasi kompleks dari keterampilan karyawan, aspek kognitif serta potensi atau keunggulan dari dalam dirinya.

Manajemen talenta menempatkan pegawai yang memiliki kinerja tinggi pada posisi kunci organisasi. Lewis dan Heckman (2006) mendifinisikan manajemen talenta sebagai sebuah proses secara keseluruhan mulai dari rekrutmen, penempatan, sampai pengembangan dan perencanaan untuk suksesi pegawai. Royani (2007) yang dikutip oleh Musthafa (2008) menjelaskan talent adalah alat yang dianugerahkan Tuhan kepada semua manusia untuk menjadi hebat (berprestasi atau berkinerja tinggi). Sebagai suatu alat, talent

diibaratkan sebuah kampak yang sudah ada bagian yang mudah diasah atau ditajamkan dan ada bagian lain yang sulit bahkan tidak bisa ditajamkan. Jika yang diasah adalah bagian yang memang didesain

untuk ditajamkan maka usahanya akan berhasil dengan baik dan lebih cepat.

2.4.2 Tujuan Talent Management

Menurut Smilansky (2008) tujuan dari manajemen talenta adalah:

1. Untuk mengembangkan tim unggulan yang terbaik dalam kondisi bisnis yang penuh persaingan.

2. Untuk memperoleh calon pengganti untuk posisi kunci eksekutif. 3. Untuk memungkinkan adanya saling pengisian antareksekutif dari

berbagai latar belakang fungsional, geografis, dan bisnis, sehingga dapat mengembangkan inovasi dan memanfaatkan sebaik mungkin sumber daya internal yang ada dalam perusahaan.

4. Untuk mengembangkan peluang-peluang karir yang diperlukan, yang dapat mempertahankan dan menarik eksekutif terbaik.

5. Untuk membangun budaya yang mampu mendorong eksekutif terbaik menunjukkan kinerjanya di puncak potensinya.

6. Untuk memastikan adanya peluang-peluang bagi karyawan yang paling bertalenta untuk dapat meningkat dengan cepat dari tingkat bawah perusahaan menuju tingkat atas.

7. Agar dapat mempromosikan adanya keragaman eksekutif (berdasarkan jenis kelamin, latar belakang etnis, dan usia) dalam posisi kunci, yang mencerminkan karakteristik pelanggan dan kelompok talenta yang luas.

8. Untuk dapat menyusun proses asesmen karyawan berpotensi yang hasilnya melebihi perspektif manajer karyawan tersebut.

9. Untuk membangun rasa memiliki perlunya karyawan bertalenta baik, membuka peluang yang tidak terbatas bagi karyawan yang istimewa, dan mengembangkan karyawan untuk kepentingan perusahaan.

Dengan ragam tujuan pelaksanaan manajemen talenta, kunci dari manajemen talenta adalah upaya untuk memahami bagaimana manajemen talenta cocok dan selaras dengan keseluruhan upaya serta

fungsi SDM untuk meningkatkan kinerja perusahaan ataupun organisasi.

2.4.3 Pengembangan Talenta

Pengembangan talenta dilakukan dengan mengkondisikan para

talent untuk beraktifitas atau melakukan pekerjaan yang sesuai talent -nya serta tetap menyesuaikan dengan kompetensi yang dibutuhkan. Proses pengembangan para talenta dilaksanakan berdasarkan hasil pemetaan potensi dan performa pegawai. Tujuan dari pengembangan para talent adalah mengembangkan potensi para talent menjadi kekuatan melalui peningkatan pengetahuan dan keterampilan yang sesuai dengan talent-nya sehingga menjadi kompetensi yang unggul. Pengembangan terhadap para talent dimaksudkan untuk sampai pada jenjang jabatan yang tertinggi sehingga pengembangannya berlangsung secara terus-menerus termasuk setelah talenta memangku jabatan yang lebih tinggi. Berbagai macam cara dapat dilakukan untuk pengembangan para talenta, antara lain: Pendidikan dan pelatihan, job enlargement dan job enrichment, penugasan yang berbobot, mentoring, coaching dan counseling (Davis, 2007).

2.4.4 Kelompok Talenta (Talent Pools)

Proses rencana suksesi yang normal, setiap jabatan eksekutif memiliki daftar pengganti yang telah ditentukan. Selain itu, terdapat proses tahunan yang memastikan nama-nama terus diperbarui. Tingkat perubahan yang terjadi dalam dunia bisnis saat ini menyebabkan cepatnya perubahan struktur organisasi di dalam perusahaan. Kelompok talenta merupakan sekelompok individu dengan rentang kapabilitas pada tingkatan tertentu. Mereka dinilai memiliki hal-hal yang diperlukan untuk berpindah ke dalam rentang posisi pada tingkatan berikutnya.

Umumnya, perusahaan perlu mengembangkan tiga kelompok talenta yang berbeda. Pertama, kelompok talenta yang terdiri dari calon-calon eksekutif yang akan ditempatkan sebagai bagian dari kelompok teratas di dalam perusahaan. Biasanya mereka terdiri dari eksekutif

yang menangani divisi atau unit kerja yang besar dan memimpin beberapa fungsi.

Kelompok talenta yang kedua terdiri dari calon-calon untuk posisi eksekutif senior pada posisi penting (Kepala Divisi yang lebih kecil ruang lingkupnya, unit-unit bisnis dari CEO, kepala unit fungsi di bawah divisi, dan sebagainya).

Kelompok talenta yang ketiga lebih merupakan suatu investasi jangka panjang. Didalamnya termasuk manajer menengah yang diharapkan memiliki potensi dalam kurun 5 sampai 10 tahun ke depan mencapai tingkat eksekutif senior tertinggi. Walaupun jumlah populasi didalam cukup besar dan mencapai beberapa ribu orang, namun kelompok talenta itu tidak lebih dari seratus calon (Smilansky, 2008). 2.4.5 Penetapan Talenta Pada Jabatan

Talenta yang telah memenuhi syarat akan ditetapkan untuk memangku jabatan yang lebih tinggi. Untuk mendukung hal tersebut diperlukan adanya jalur karir yang jelas dan baik sehingga proses penetapan talenta pada jabatan yang lebih tinggi dapat berlangsung secara tertib. Penetapan tersebut merupakan reward bagi para talent, sementara itu bagi perusahaan merupakan saat untuk memperoleh hasil dari investasi yang ditanamkan pada program talent management.

Elgar (2008) yang dikutip oleh Vaiman & Vance menyebutkan bahwa dalam penetapan jabatan terdapat employee flows atau arus pemilihan pegawai dalam sebuah organisasi (Gambar 1). Pertama, pegawai dapat diperoleh melalui pemilihan secara langsung setelah proses perekrutan untuk ditempatkan. Kedua, terdapat pergerakan secara vertikal (vertical movement), horizontal (horizontal movement), dan diagonal (diagonally movement) dalam internal organisasi itu sendiri. Vertical movement terdiri dari promosi ke level top management (upward), dan penurunan pangkat (downword).

Horizontal movement terdiri dari penempatan jabatan pada posisi yang setara dalam departemen yang sama. Sedangkan diagonally movement

dari bagian pengembangan pegawai menempati jabatan menjadi manajer lini dalam sebuah organisasi. Setelah itu, para pegawai pada akhirnya akan merasa puas serta dapat meninggalkan pekerjaannya dengan perasaan tenang tanpa ganjalan.

2.4.6 Mengembangkan Kapabilitas Eksekutif

Permasalahan yang dihadapi dalam banyak proses manajemen talenta adalah bahwa sebagian besar upaya dihabiskan untuk kegiatan perencanaan dan perdebatan diantara para eksekutif senior. Sedikit sekali waktu dan sumber daya yang benar-benar dimanfaatkan secara proporsional untuk mengembangkan talenta setelah mereka teridentifikasi.

Banyak perusahaan besar mengirim eksekutif berpotensi tinggi ke program-program pengembangan yang diselenggarakan oleh sekolah-sekolah bisnis terkemuka. Program-program yang dalam banyak kasus berkontribusi bagi pengembangan peserta program cenderung menjadi investasi yang tidak sesuai dengan kebutuhan individu eksekutif yang ada dan tidak menyediakan proses yang sistematis untuk mengembangkan kapabilitas eksekutif sesuai tuntutan zaman (Smilansky, 2008).

Beberapa kemungkinan masukan atau peluang pengembangan bagi perusahaan yang dapat digunakan untuk membangung kapabilitas para eksekutif yang berpotensi tinggi adalah:

     

Lateral Vertical diagonal

Exits

New Hires

Contingent employees 

Rehires 

1. Memberikan Pemahaman (insight)

Akuisisi kompetensi manajerial tergantung pada beberapa kapabilitas dasar yang diterjemahkan ke dalam akuisisi tingkat kompetensi baru melalui pemahaman mengenai kekuatan dan kelemahan seseorang serta kemampuan belajarnya. Dengan memfokuskan pada pemahaman yang dapat diberikan melalui bimbingan secara teknis, hal ini memungkinkan eksekutif yang berpotensi tinggi memperoleh kesempatan untuk berkembang. Pemahaman adalah proses individu dimana seorang eksekutif, melalui serangkaian pertemuan dengan pembimbing eksternal atau ahli psikologi industri, meresapi apa yang perlu ia lakukan untuk memahami kekuatannya dan membangun kekuatan tersebut agar mereka bisa menjadi istimewa dalam bidang-bidangnya.

2. Coaching dan Mentoring

Pembinaan atau coaching merupakan bentuk masukan yang paling lazim bagi eksekutif senior dan bagi eksekutif yang berpotensi tinggi dalam kelompok talenta. Coaching karyawan-karyawan kunci menunjukkan tren yang meningkat. Menurut Larson dan Richburg yang dikutip oleh Berger (2008) bahwa walaupun fokus pembinaan adalah individu, tetapi keberhasilan implementasinya bukan hanya dipetik oleh individu, namun juga oleh organisasi. Manfaat ini dapat berupa kemampuan untuk mempertahankan talenta yang diperlukan, peningkatan produktivitas, pengembangan karyawan yang berpotensi tinggi, peningkatan kepuasan karyawan, dan kemampuan mencapai sasaran organisasi. Selain pembinaan eksternal, perusahaan yang telah maju menginvestasikan banyak waktu dan sumber daya untuk manajemen talenta, menggunakan mentor internal agar para eksekutif di perusahaan berperan membantu eksekutif lainnya dan membantu mereka untuk berkembang.

3. Action Learning

Beberapa forum strategis membentuk pembelajaran dengan kegiatan langsung (action learning), dimana para individu melakukan pertemuan secara periodik, dan diantara pertemuan itu mereka diharapkan bekerja dalam tim kecil untuk membahas usulan tertentu atau menguji ide-ide awal.

4. Penugasan Singkat

Penugasan (assignment) ringkas memiliki keuntungan yaitu individu dalam beberapa bulan dapat memahami isu-isu yang ada di berbagai unit kerja di dalam perusahaan, memperoleh keahlian yang akan memperluas wawasannya, serta mengembangkan kesadaran yang lebih luas. Menurut Handoko (2001) penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang telah ditetapkan, karyawan terlibat dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah-masalah organisasional.

2.5. Manajemen Kepegawaian Negara

Pegawai Negeri sebagai unsur aparatur negara dan abdi masyarakat, mempunyai peran penting dalam rangka menciptakan masyarakat madani yang taat hukum, berperadaban modern, demokratis, makmur, adil, dan bermoral tinggi, yang menyelenggarakan pelayanan secara adil dan merata, menjaga persatuan dan kesatuan bangsa dengan penuh kesetiaan kepada Pancasila dan Undang-Undang Dasar Tahun 1945. Semua itu dalam rangka mencapai tujuan yang dicita-citakan oleh bangsa Indonesia. Manajemen kepegawaian Negara adalah proses dan prosedur tertentu di bidang kepegawaian yang mencakup kegiatan penerimaan, penempatan, penggajian, promosi, penilaian kinerja, dan pemberhentian Pegawai Negeri di lingkungan instansi Pemerintah (Suradji, 2006).

Pegawai Negeri Sipil berkedudukan sebagai unsur aparatur negara yang bertugas untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat secara profesional, jujur, adil, dan merata dalam menyelenggarakan tugas negara, pemerintahan, dan pembangunan. Seseorang harus berstatus sebagai

Pegawai Negeri Sipil agar dapat diangkat dalam jabatan structural dan harus memenuhi persyaratan jabatan yang ditentukan. Calon Pegawai Negeri Sipil tidak dapat diangkat dalam jabatan struktural. Eselon dan jenjang pangkat jabatan struktural dari yang tertinggi sampai dengan yang terendah dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Eselon dan Jenjang Pangkat PNS

No Eselon

Jenjang Pangkat, Golongan/Ruang

Terendah Tertinggi

Pangkat Gol/Ruang Pangkat Gol/Ruang

1. I a Pembina Utama

Madya

IV/d Pembina Utama

IV/e

2. I b Pembina Utama

Muda

Iv/c Pembina Utama

IV/e

3. II a Pembina Utama

Muda

IV/c Pembina Utama Madya

IV/d

4. II b Pembina Tingkat I IV/b Pembina

Utama Muda

IV/c

5. III a Pembina IV/a Pembina

Tingkat I

IV/b

6. III b Penata Timgkat I III/d Pembina IV/a

7. IV a Penata III/c Penata

Tingkat I

III/d

8. IV b Penata Tingkat I III/b Penata III/c

9. Va Penata Muda III/a Penata Muda

Tingkat I

III/b

Sumber: Badan Kepegawaian Negara, 2002

Penetapan organisasi eselon V a dilakukan secara selektif antara lain dengan memperhatikan kebutuhan organisasi, rentang kendali, kondisi geografis, dan karakteristik tugas pokok dan fungsi jabatan yang berhubungan langsung dengan pelayanan kepada masyarakat. Penetapan eselon V a sebagaimana dimaksud di atas dilakukan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Untuk menjamin kepastian arah pengembangan karir ditetapkan pola dasar karir dengan keputusan presiden. Pola dasar karir merupakan pedoman yang memuat teknik dan metode penyusunan pola karir dengan menggunakan unsur-unsur antara lain pendidikan formal, pendidikan dan pelatihan, usia, masa kerja, pangkat, golongan ruang, dan tingkat jabatan. Setiap pimpinan instansi wajib

menyusun dan menetapkan pola karir Pegawai Negeri Sipil di lingkungan masing-masing berdasarkan pola dasar karir.

2.6. Analytical Hierarchy Process (AHP)

Analytical Hierarchy Process (AHP) pertama kali dikembangkan oleh Thomas L. Saaty, seorang ahli matemtika dari univeristas Pittsburg, Amerika Serikat, pada awal tahun 1970-an. AHP adalah metode pengambilan keputusan yang termasuk dalam kategori complex decision (keputusan yang pelik, rumit). AHP adalah alat bantu yang telah terbukti kemampuannya, dan secara efektif dapat digunakan dalam complex decision process. Tidak hanya itu AHP dapat mengarahkan proses pengambilan keputusan dengan mengidentifikasi dan menimbang kriteria yang dipilih, menganalisis data yang berhasil dikumpulkan dari kriteria tersebut, dan tentunya proses pengambilan keputusan dapat berlangsung lebih cepat dan efisien. AHP merupakan metode yang memodelkan prioritas permasalahan yang tidak terstruktur seperti dalam bidang ekonomi, sosial, dan ilmu-ilmu manajemen. Saaty (1991) menyatakan terdapat tiga prinsip AHP, yaitu:

1. Penyusunan hirarki, yaitu memecahkan persoalan menjadi unsur-unsur yang terpisah

2. Penetapan prioritas, yaitu menentukan peringkat elemen-elemen menurut kepentingannya.

3. Konsistensi logis, yaitu menjamin bahwa semua elemen dikelompokkan secara logis dan diperingkatkan.

Tahapan paling penting dalam analisis adalah penilaian dengan teknik komparasi berpasangan (pairwise comparison) terhadap elemen-elemen pada suatu tingkat hirarki. Penilaian dilakukan dengan memberikan bobot numerik dan membandingkan antara satu elemen dengan elemen lain berdasarkan skala komparasi yang telah ditetapkan (Tabel 2). Tahap berikutnya adalah melakukan sintesis terhadap hasil penilaian yang dilakukan untuk menentukan elemen mana yang memiliki prioritas tertinggi dan terendah.

Tabel 2. Skala Komparasi

Skala Verbal Bobot Numerik

Sama Penting 1

Sedikit Lebih Penting 3

Jelas Lebih Penting 5

Sangat Lebih Penting 7

Mutlak Lebih Penting 9

Apabila ragu-ragu antara dua nilai yang berdekatan

2, 4, 6, 8

Sumber: Saaty, 1991

Metode Pemecahan masalah dengan menggunakan proses hirarki analitik untuk menguraikan sistem yang komplek sehingga menjadi elemen-elemen yang lebih sederhana. Menurut Saaty (1991), hirarki merupakan abstraksi hubungan dan pengaruh antara elemen-elemen dalam struktur pada keseluruhan sistem yang dipelajari. Abstraksi merupakan bentuk hubungan antara elemen yang menggambarkan sistem secara keseluruhan.

Cara yang paling umum digunakan untuk menyusun hirarki adalah dengan mempelajari literatur mengenai sistem yang dipelajari atau melakukan diskusi dengan pihak atau orang yang berhubungan dengan sistem, karena pada prakteknya tidak ada prosedur baku yang digunakan untuk menyusun hirarki. Hirarki dalam metode ini, terdiri atas fokus, faktor, aktor, tujuan, dan alternatif yang dapat dilihat pada Gambar 2.

Keuntungan digunakannya hirarki dalam pemecahan masalah menurut Saaty (1991) adalah:

1. Hirarki mewakili suatu sistem yang dapat menerangkan bagaimana prioritas pada level yang lebih tinggi dapat mempengaruhi prioritas pada level bawahnya.

2. Hirarki memberikan informasi rinci mengenai struktur dan fungsi dari sistem pada level yang lebih rendah dan memberikan gambaran mengenai aktor dan tujuan pada level yang lebih tinggi.

3. Sistem akan menjadi lebih efisien jika disusun dalam bentuk hirarki dibandingkan dalam bentuk lain.

4. Bersifat stabil dan fleksibel dalam arti penambahan elemen pada struktur yang telah tersusun baik tidak akan mengganggu penampilannya.

Analytical Hierarchy Process (AHP) memasukkan pertimbangan dan nilai-nilai pribadi secara logis. Proses ini tergantung pada imajinasi, pengalaman dan pengetahuan untuk menyusun hirarki suatu masalah, dan tergantung pada logika, intuisi dan pengalaman untuk memberi pertimbangan. Selanjutnya AHP menunjukkan bagaimana menghubungkan elemen-elemen dari bagian lain untuk memperoleh hasil gabungan.

Saaty (1991) juga mengemukakan bahwa tahapan-tahapan proses dalam AHP adalah menyusun hirarki, menetapkan prioritas dan prinsip konsistensi. Penilaian dilakukan dengan teknik komparasi berpasangan terhadap elemen-elemen keputusan pada suatu tingkat hirarki keputusan dengan menggunakan skala pengkuran yang dapat membedakan setiap pendapat serta mempunyai keteraturan, sehingga memudahkan transformasi dalam bentuk pendapat (kualitatif) ke dalam bentuk nilai angka (kuantitatif).

2.7. Penelitian Terdahulu

Hasil-hasil penelitian terdahulu telah membahas aplikasi teori di bidang sumber daya manusia yang dilakukan oleh perusahaan. Topik-topik tersebut

Gambar 2. Hirarki Metode Proses Hirarki Analitik

Fokus Sasaran Utama

Faktor yang berpengaruh

Pelaku yang terlibat

Tujuan dari Pelaku

Alternatif Penyelesaian Faktor

Aktor

Alternatif Tujuan

antara lain membahas mengenai definisi manajemen talenta serta faktor-faktor yang mempengaruhi program manajemen talenta yang efektif.

Marizha (2009) dalam penelitiannya yang berjudul The Effect Of Talent Management Perceived Organizational Support On Employee Engagament

memperoleh hasil bahwa terdapat hubungan signifikan dan positif antara

talent management dan perceived organizational support terhadap employee engagement.

Yahya (2009) dalam penelitiannya yang berjudul Tinjauan Terhadap Sistem dan Praktek Implementasi Pengembangan Eksekutif Bertalenta ditemukan bahwa proses seleksi yang ada ternyata belum mampu menghasilkan talent pool executive yang secara in-class telah dilakukan dengan sangat baik, namun ternyata efektifitas pengembangan eksekutif justru terletak pada pengembangan non-in-class. Selain itu, dalam proses evaluasi ditemukan bahwa eksekutif bertalenta yang dihasilkan selama ini ternyata belum memenuhi harapan manajemen terhadap mereka.

Penelitian mengenai analisis program pengembangan karir melalui

talent management, membahas proses pelaksanaan pengembangan karir dalam suatu pendekatan formal yang diambil organisasi untuk memastikan bahwa orang-orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat tersedia pada saat dibutuhkan. Sehingga pelaksanaan pengembangan karir dapat dikatakan suatu kondisi yang menunjukkan jabatan yang sekarang dipegang dan disukainya makin bertambah (Simamora, 2005).

3.1. Kerangka Pemikiran

Keberhasilan ataupun terhambatnya karir seseorang dapat berawal dari diri karyawan sendiri dan dapat pula disebabkan oleh manajemen perusahaan yang tidak mendukung pengembangan karir karyawan. Sebagai lembaga publik, tentu tidak mudah mengubah manajemen pengembangan pegawai berjalan baik. Istilah karir tidak hanya berhubungan dengan individu yang mempunyai pekerjaan yang statusnya tinggi atau yang mendapat kemajuan cepat. Karir menunjukkan rangkaian atau urutan pekerjaan atau jabatan yang dipegang oleh orang-orang selama riwayat pekerjaannya, tidak memandang tingkat pekerjaannya atau tingkat organisasinya (Siagian, 2003).

Program pengembangan karir dapat digunakan untuk mempersiapkan kader pemimpin sehingga pada saat terjadi kebutuhan untuk mengisi posisi yang kosong maka sebuah organisasi siap dengan sumber daya dari dalam organisasi mereka sendiri. Dampak dari kesiapan ini nantinya akan sangat berpengaruh pada kemampuan dan kecepatan organisasi itu untuk tetap meneruskan tradisi pelayanan, inovasi maupun aktivitas penetrasi pasar. Pengembangan karir juga akan membantu mengurangi ketergantungan organisasi pada figur karyawan tertentu. Organisasi tersebut menjadi lebih siap jika harus mencari pengganti dalam tempo yang singkat dan dengan profil yang cocok untuk mempertahankan kinerja yang sama dengan karyawan sebelumnya. Pada pola pengembangan psikologis karyawan, program pengembangan karir akan mengkondisikan individu untuk menjadi lebih berkomitmen, termotivasi, fleksibel dan memiliki pola pikir yang komprehensif.

Manajemen talenta saat ini dirasakan sangat penting. Kunci dari manajemen talenta adalah proses mengidentifikasi, mengembangkan, dan mempertahankan pegawai bertalenta untuk mencipatakan keunggulan bisnis perusahaan (Smilansky, 2008). Penerapan program pengembangan karir melalui talent management masih jarang diaplikasikan. Program tersebut baru diterapkan pada perusahan-perusahaan besar yang mempunyai struktur

kompleks. Salah satu lembaga pemerintah yang menerapkan program ini adalah Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi. Namun, penerapan program ini masih memiliki keterbatasan sehingga pencarian para pegawai yang memiliki talent yang diharapkan masih kurang sesuai dengan kriteria yang dibutuhkan organisasi. Oleh karena itu, penelitian ini memiliki tujuan untuk mengetahui bentuk pelaksanaan program dan faktor-faktor yang mempengaruhi dalam pelaksanaan program pengembangan karir yang akan dianalisis dengan menggunakan metode analytical hierarchy process (AHP). Hasil akhir dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan rekomendasi strategi bagi lembaga pemerintahan tersebut.

Analisis Deskriptif

Gambar 3. Kerangka Operasional Penelitian Pembentukan

Model

Visi dan Misi

Desain Program Pengembangan Karir

Kondisi Saat Ini

Analisis Pemilihan Program Pengembangan Karir Melalui Talent Management

Identifikasi Faktor

Identifikasi Aktor

Identifikasi Tujuan

Analisis AHP (Pemilihan Alternatif

Strategi Program)

Identifikasi SWOT

Identifikasi Internal dan Eksternal Organisasi

Analisis Strategi Alternatif

Rekomendasi

Analisis SWOT

3.2. Penentuan Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian mengenai analisis program pengembangan karir melalui talent management dilaksanakan di kantor Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi, Jl. Jendral Gatot Subroto Kav 51 Jakarta Selatan. Penelitian ini dilakukan pada bulan April-Mei 2011.

3.3. Jenis dan Sumber Data

Data yang dikumpulkan adalah data primer dan data sekunder. Data primer didapat dari sumber data utama yang dilakukan dengan cara wawancara masalah dengan pakar dan pengisian kuesioner oleh responden. Menurut Umar (2003), kuesioner adalah suatu cara pengumpulan data dengan cara menyebarkan kumpulan pertanyaan kepada responden dengan harapan responden memberikan respon terhadap pertanyaan-pertanyaan tersebut. Pertanyaan yang ada berupa pertanyaan terbuka dengan memberikan kebebasan menjawab bagi responden dan pertanyaan tertutup dimana responden diberikan pilihan untuk jawaban yang akan dipilih. Data sekunder adalah data yang diperoleh berdasarkan studi literatur menggunakan buku, internet dan jurnal serta data-data lain yang relevan dengan penelitian.

3.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data 3.4.1Analisis SWOT

Analisis SWOT kualitatif yang digunakan didasarkan pada wawancara terbatas. Dalam SWOT dipetakan faktor internal yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan, serta faktor eksternal yang terdiri dari peluang dan ancaman. Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kondisi program pengembangan karir, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam pemilihan alternatif strategi program pengembangan karir melalui talent management. Alat yang digunakan adalah matrik SWOT (Tabel 3). Matriks ini menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi organisasi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.

Tabel 3. Matrik SWOT Internal Eksternal Strength (S) Weakness (W) Opportunities (O) Strategi SO Strategi yang menggunakan kekuatan internal untuk menarik peluang eksternal.

Strategi WO

Strategi yang

memperbaiki kelemahan internal untuk mengambil peluang eksternal. Threats (T) Strategi ST Strategi yang menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman eksternal. Strategi WT

Strategi yang mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.

Sumber: David, 2009

Berdasarkan tabel di atas, matriks SWOT menghasilkan empat sel kemungkinan strategi alternatif, yaitu:

1. Strategi S-O dibuat berdasarkan jalan pikiran yang ada yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang yang sebesar-besarnya.

2. Strategi S-T menggunakan kekuatan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.

3. Strategi W-O diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

4. Strategi W-T berusaha meminimalkan kelemahan yang ada, serta menghindari ancaman.

Penentuan strategi yang dibangun melalui matriks SWOT memiliki 8 tahapan, yaitu:

1. Buat daftar peluang-peluang eksternal perusahaan. 2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal perusahaan. 3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal perusahaan. 4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal perusahaan.

5. Cocokan kekuatan internal dan peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi SO

6. Cocokan kelemahan internal dan peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WO

7. Cocokan kekuatan internal dan ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi ST

8. Cocokan kelemahan internal dan ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam strategi WT

3.4.2 Metode AHP

Data yang diperoleh diolah dan dianalisis sehingga dapat memberikan suatu sistem kerja yang jelas. Metode yang dipakai dalam pengolahan data adalah metode AHP, karena

1. AHP dapat mengarahkan proses pengambilan keputusan dengan mengidentifikasi dan menimbang kriteria yang dipilih, menganalisis data yang berhasil dikumpulkan dari kriteria tersebut dan tentunya proses pengambilan keputusan dapat berlangsung lebih cepat dan efisien (Saaty, 1991).

2. AHP mampu menciptakan suatu hasil yang representatif dengan memadukan beberapa pendapat pakar. Dimana kualitas yang dihasilkan tergantung pada ketepatan pemilihan pakar serta proses penyusunan bobot yang dilakukan oleh peneliti.

3. Untuk memodelkan problema-problema tak terstruktur, baik dalam bidang ekonomi, sosial, maupun sains manajemen.

4. Baik digunakan dalam memodelkan problema-problema dan pendapat sedemikian rupa, dimana permasalahan yang ada telah benar-benar dinyatakan secara jelas, dievaluasi, diperbincangkan dan dprioritaskan untuk dikaji.

Penilaian dilakukan dengan cara membandingkan komponen-komponen tersebut secara berpasangan dengan nilai yang merupakan skala komparasi yang dikeluarkan oleh Saaty (1991) sesuai dengan penilaian sehingga membentuk matriks persegi (n x n). Dengan menggunakan rumus matematika dalam proses hirarki analitik, data hasil diolah untuk mengetahui konsistensi indeks dan konsistensi rasio matrik pendapat individu. Jika matrik pendapat individu tersebut tidak konsisten, maka dilakukan revisi pendapat setelah itu dilakukan

kembali pengolahan data hingga menghasilkan vektor prioritas sistem untuk masing-masing alternatif.

Adapun langkah-langkah penggunaan metode AHP, yaitu pertama menentukan tujuan dan memberi bobot bagi setiap kriteria. Kedua, membuat pair-wise comparison. Ketiga, menentukan bobot relatif dari setiap sub-kriteria pada setiap tingkat hirarki kriteria. Keempat, menghitung tingkat bobot sub-kriteria. Kelima, menghitung kekonsistenan dari hasil perhitungan.

3.4.3Formulasi Matematika

Jika C1, C2, …, Cn merupakan elemen-elemen suatu level dalam hirarki, maka w1, w2, …, wn didefinisikan sebagai bobot dari setiap elemen terhadap suatu elemen pada tingkat diatasnya.

Apabila C1 dibandingkan dengan Cj, maka didefinisikan sebagai nilai yang mengidentifikasikan besarnya kepentingan (kekuatan) C1 terhadap Cj. Nilai aij=1/aij merupakan perbandingan kebalikannya. Nilai-nilai di atas akan membentuk matrik segi n (A) untuk i, j = 1, 2, 3, …, n. Matriks tersebut adalah :

C1 C2 C3 … C4 C1 a11 a12 a13 … a1n C2 1/a21 1/a22 1/a23 ... 1/a2n A = (aij) =

.

. . . .

.

. . . .

Cn 1/a1n 1/a2n 1/a3n … 1/ann

Jika matrik tersebut dikalikan dengan vector w, maka hasil perkalian menjadi nw, yaitu Aw=nw. Pada teori matrik, formula ini menggambarkan bahwa w adalah vector eigen dan A dengan nilai eigen n. Secara lengkap persamaan ini dapat dituliskan:

A1 A2 … An

A1w1/w1 w1/w2 … w1/wn w1 w1 A2w2/w1 w2/w2 ... w2/wn w2 w2 A = (aij) =

.

. . . .

X = n

.

. . . .

Anwn/w1 wn/w1 … wn/wn wn wn

Persamaan diatas diubah menjadi (A-n1)w = 0, untuk mendapatkan nilai w, dengan matriks identitas. Persamaan ini akan mempunyai solusi tak nol jika dan hanya jika n adalah nilai eigen dari A, dan w adalah faktor eigen

.

Elemen matrik aij tidak berdasarkan pada suatu pengukuran eksak, tetapi berdasarkan pendapat yang bersifat subjektif maka disini aij akan menyimpang dari rasio ideal wi/wj. jika λ1, λ2, …, λn adalah nlai-nilai eigen dari A, dan berdasarkan matrik A yang mempunyai keunikan, yaitu a1j = i (i=1, 2, …, n), maka

∑ (penjumlahan seluruh elemen diagonal A) = n Disini semua nilai eigen bernilai nol, kecuali satu yang bernilai n, yaitu nilai eigen maksimal.

Jika penilaian yang dilakukan konsisten, maka akan didapatkan nilai eigen maksimum dari A yang bernilai n. untuk mendapatkan nilai w, maka harga eigen maksimum disubstitusikan ke dalam matrik A. Kemudian dengan melakukan perkalian matrik A dan w akan didapatkan beberapa persamaan baru, dengan bobot nilai total sama dengan satu. Beberapa persamaan tersebut dapat diuraikan sampai mendapat nilai w1, w2, …, wn. Harga w1 ini merupakan vector eigen dengan nilai eigen maksimal, dari teori matrik diketahui bahwa kesalahan kecil pada koefisien akan menyebabkan penyimpangan kecil pula pada nilai eigen. Jika diagonal matrik A semua bernilai satu, yaitu aij = 1 dan jika A konsisten, maka penyimpangan kecil dari aij

akan tetap menunjukkan bahwa nilai eigen terbesar (λmaks) akan mendekati n, dan nilai eigen lainnya mendekati nol.

Jika A adalah matrik komparasi berpasangan, maka vector prioritas diselesaikan dengan persamaan:

Aw = λmaks w

Penyimpangan dari konsistensi dinyatakan dengan indeks konsistensi, yaitu:

CI = ……… (1)

Indeks konsistensi matrik acak (random) dengan skala penilaian Sembilan (1-9) beserta kebalikannya, disebut dengan indeks acak. Jika pendapat numerik diambil secara acak dari skala 1/9, 1/8, 1/7, …, 1, 2, … 9, maka akan didapatkan rata-rata konsistensi untuk matrik yang berbeda (Tabel 4).

Tabel 4. Rata-rata konsistensi untuk matrik

Sumber: Fewidarto, 1996

Nilai CR yang lebih kecil atau sama dengan 0,1 merupakan nilai yang mempunyai tingkat konsistensi yang baik dan dapat dipertanggungjawabkan. Dengan demikian nilai CR merupakan ukuran bagi konsistensi atau tidaknya suatu komparasi berpasangan dalam matrik pendapat (Saaty, 1991). Diagram alir proses hirarki analitik dapat dilihat pada Gambar 4.

3.4.4 Pengolahan Horizontal

Pengolahan horizontal digunakan untuk menyusun prioritas elemen-elemen pada suatu tingkat. Tahapan-tahapan yang dilakukan adalah:

1. Perkalian baris (z) dengan rumus:

Zi = ... (3)

n 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 RI 0,00 0.58 0.9 1.12 1.24 1.32 1.41 1.41 1.49 1.51 1.48 1.56 1.57 1.59

2. Penghitungan vektor prioritas (VP) dengan rumus: Vp1 =

∑ ... (4)

VP = (vpi), untuk I = 1, 2, 3, …, n

3. Penghitungan nilai eigen maksimum (λmaks) dengan rumus: VA = (A12) x VP ... (5) Dengan VA = (VA1)

VB = VA/VP ... (6) Dengan VB = (VB1), dan

Maks =

∑

... (7) 4. Penghitungan indeks konsistensi (CI) dengan rumus:

CI = ... (8) 5. Pengitungan rasio konsistensi dengan rasio:

CR = ... (9) 3.4.5 Pengolahan Vertikal

Pengolahan vertikal digunakan untuk menyusun prioritas pengaruh setiap elemen tingkat tertentu terhadap sasaran utama (fokus). Jika Cvpg didefinisikan sebagai nilai prioritas pengaruh elemen ke p pada tingkat ke q t.

Cvpg = ∑ Chpq(t.q-1) x Vw(t.q-1) ... (10) untuk p = 1, 2, …, r

t = 1, 2, …, s Dimana:

Chpq(t.q-1) = nilai prioritas pengaruh elemen ke p tingkat ke q terhadap ke t pada tingkat di atasnya (q-1), nilai diperoleh dari pengolahan horizontal

Vw(t.q-1) = nilai prioritas pengaruh elemen ke t pada tingkat ke q-1 terhadap sasaran utama

R = Jumlah elemen yang ada pada tingkat ke q S = Jumlah elemen yang ada pada tingkat ke q-1 Q = tingkat (level) dalam hirarki

3.4.6 Revisi Pendapat

Revisi pendapat dapat dilakukan apabila indeks konsistensi pendapat cukup tinggi, dengan mencari revisi RMS (Rock Mean Square) dari batas-batas kaki (aij) dan wi/wj, dan merevisi pendapat pada baris yang mempunyai nilai terbesar. Penggunaan revisi pendapat ini sangat terbatas mengingat akan terjadi distorsi pada jawaban yang sebenarnya.

Gambar 4. Diagram Alir Proses Hirarki Analitik (Fewidarto, 1996) Mulai

Identifikasi Sistem

Penyusunan Hirarki

Penyusunan Matrik Pendapat Individu

CI & CR Memenuhi? Revisi Pendapat

CI & CR Memenuhi?

Susun Matrik Gabungan

Hitung Vektor Prioritas

CI & CR Memenuhi?

Pengolahan Vertikal

Vektor Prioritas Sistem

Revisi Pendapat

4.1. Gambaran Umum Penelitian

4.1.1 Sejarah Singkat Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi Pada awal pemerintahan Republik Indonesia, saat Panitia Persiapan Kemerdekaan Indonesia menetapkan jumlah kementerian pada tanggal 19 Agustus 1945. Kementerian yang bertugas mengurus masalah ketenagakerjaan belum ada, sehingga tugas dan fungsi yang menangani masalah-masalah perburuhan diletakkan pada Kementerian Sosial. Kemudian mulai tanggal 3 Juli 1947 ditetapkan adanya kementerian Perburuhan, dan melalui Peraturan Pemerintah Nomor 3 Tahun 1947 tanggal 25 Juli 1947 ditetapkan tugas pokok Kementerian Perburuhan. Kemudian berdasarkan Peraturan Menteri Perburuhan (PMP) Nomor 1 Tahun 1948 tanggal 29 Juli 1947 ditetapkan tugas pokok Kementerian Perburuhan yang mencakup tugas urusan-urusan sosial menjadi Kementerian Perburuhan dan Sosial, pada saat pemerintahan darurat di Sumatera Menteri Perburuhan dan Sosial diberi jabatan rangkap meliputi urusan-urusan pembangunan, Pemuda dan Keamanan.

Pada pemerintahan Republik Indonesia Serikat (RIS) organisasi Kementerian Perburuhan tidak lagi mencakup urusan sosial dan struktur organisasinya didasarkan pada Peraturan Menteri Perburuhan Nomor 1 Tahun 1950 setelah Republik Indonesia Serikat bubar. Struktur organisasi Kementerian Perburuhan disempurnakan lagi dengan Peraturan Kementerian Perburuhan Nomor 1 tahun 1951. Berdasarkan peraturan tersebut mulai tampak kelengkapan struktur organisasi Kementerian Perburuhan yang mencakup struktur organisasi sampai tingkat daerah dan resort dengan uraian tugas yang jelas. Struktur organisasi ini tidak mengalami perubahan sampai dengan kwartal pertama tahun 1954. Melalui Peraturan Menteri Perburuhan Nomor 70 mulai terjadi perubahan yang kemudian disempurnakan melalui Peraturan Menteri Perburuhan Nomor 77 junto Peraturan Menteri Perburuhan Nomor : 79 Tahun 1954. Berdasarkan Peraturan tersebut

Kementerian Perburuhan tidak mengalami perubahan sampai dengan tahun 1964, kecuali untuk tingkat daerah. Sedangkan struktur organisasinya terdiri dari Direktorat Hubungan dan Pengawasan Perburuhan dan Direktorat Tenaga Kerja.

Sejak awal periode Demokrasi Terpimpin, terdapat organisasi buruh dan gabungan serikat buruh baik yang berafiliasi dengan partai politik maupun yang bebas. Pertentangan-pertentangan mulai muncul dimana-mana. Pada saat itu kegiatan Kementerian Perburuhan dipusatkan pada usaha penyelesaian perselisihan perburuhan. Sementara itu masalah pengangguran terabaikan, sehingga melalui PMP Nomor :12 Tahun 1959 dibentuk kantor Panitia Perselisihan Perburuhan Tingkat Pusat (P4P) dan Tingkat Daerah (P4D).

Struktur Organisasi Kementerian Perburuhan sejak Kabinet Kerja I sampai dengan Kabinet Kerja IV (empat) tidak mengalami perubahan. Struktur Organisasi mulai berubah melalui Peraturan Menteri Perburuhan Nomor : 8 Tahun 1964 yaitu dengan ditetapkannya empat jabatan. Pembantu menteri untuk urusan-urusan administrasi, penelitian, perencanaan dan penilaian hubungan dan pengawasan perburuhan, dan tenaga kerja.

Perkembangan selanjutnya, organisasi Kementerian Perburuhan yang berdasarkan Peraturan tersebut disempurnakan dengan Peraturan Menteri Perburuhan Nomor 13 Tahun 1964 tanggal 27 November 1964, yang pada pokoknya menambah satu jabatan Pembantu Menteri Urusan Khusus.

Pada periode Orde Baru (masa transisi 1966-1969), Kementerian Perburuhan berubah nama menjadi Departemen Tenaga Kerja (Depnaker). Berdasarkan Keputusan tersebut jabatan Pembantu Menteri dilingkungan Depnaker dihapuskan dan sebagai penggantinya dibentuk satu jabatan Sekretaris Jenderal. Masa transisi berakhir tahun 1969 yang ditandai dengan dimulainya tahap pembangunan Repelita I, serta merupakan awal pelaksanaan Pembangunan Jangka Panjang Tahap I (PJPT I).

Pada pembentukan Kabinet Pembangunan II, Depnaker diperluas menjadi Departemen Tenaga Kerja, Transmigrasi dan Koperasi, sehingga ruang lingkup tugas dan fungsinya tidak hanya mencakup permasalahan ketenagakerjaan tetapi juga mencakup permasalahan ketransmigrasian dan pengkoperasian. Susunan organisasi dan tata kerja Departemen Tenaga Kerja Transmigrasi dan Koperasi diatur melalui Kepmen Nakertranskop Nomor Kep 1000/Men/1975 yang mengacu kepada KEPPRES No 44 Tahun 1974.

Pada Kabinet Pembangunan III, unsur koperasi dipisahkan dari Departemen Tenaga kerja, Transmigrasi dan Koperasi, sehingga menjadi Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi (Depnakertrans). Dalam masa bakti Kabinet Pembangunan IV dibentuk Departemen Transmigrasi, sehingga unsur transmigrasi dipisah dari Depnaker. Susunan organisasi dan tata kerja Depnaker ditetapkan dengan Kepmennaker No. Kep 199/Men/1984 sedangkan susunan Organisasi dan Tata Kerja Departemen Transmigrasi Nomor : Kep-55A/Men/1983.

Pada masa reformasi Departemen Tenaga Kerja dan Departemen Transmigrasi kemudian bergabung kembali pada tanggal 22 Februari 2001. Usaha penataan organisasi Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi terus dilakukan dengan mengacu kepada Keputusan Presiden RI Nomor 47 Tahun 2002 tentang Kedudukan, Tugas, Fungsi Kewenangan, Susunan Organisasi dan Tata Kerja. Selanjutnya, pada pemerintahan Kabinet Bersatu jilid II, Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi berganti nama menjadi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi yang dipimpin oleh seorang Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi.

4.1.2 Visi dan Misi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi

Visi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi adalah Terwujudnya Tenaga Kerja dan Masyarakat Transmigrasi yang Produktif, Kompetitif dan Sejahtera. Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi mempunyai Misi, yaitu :

1. Perluasan kesempatan kerja dan peningkatan pelayanan penempatan tenaga kerja serta penguatan informasi pasar kerja dan bursa kerja. 2. Peningkatan kompetensi ketrampilan dan produktivitas tenaga kerja

dan masyarakat transmigrasi.

3. Peningkatan pembinaan hubungan industrial serta perlindungan sosial tenaga kerja dan masyarakat transmigrasi.

4. Peningkatan pengawasan ketenagakerjaan.

5. Percepatan dan pemerataan pembangunan wilayah dan,

6. Penerapan organisasi yang efisien, tatalaksana yang efektif dan terpadu dengan prinsip kepemerintahan yang baik (good governance), yang didukung oleh penelitian, pengembangan dan pengelolaan informasi yang efektif.

4.1.3 Struktur Organisasi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi dipimpin oleh seorang Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi sebagai pimpinan tertinggi, dibantu oleh Sekretariat Jenderal yang menangani hal-hal yang bersifat administratif kepada seluruh unit organisasi di lingkungan Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi, serta Inspektorat Jenderal yang mempunyai tugas pengawasan intern. Para staf ahli berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Menteri dan secara administratif dikoordinasikan oleh Sekretaris Jenderal. Staf ahli mempunyai tugas memberikan tugas memberikan telaahan kepada Menteri mengenai masalah tertentu.

Susunan organisasi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi terdiri atas (Lampiran 2):

1. Sekretariat Jenderal a. Biro Perencanaan b. Biro Keuangan

c. Biro Organisasi dan Kepegawaian d. Biro Hukum

2. Direktorat Jenderal Pembinaan Pelatihan dan Produktivitas a. Sekretariat Direktorat Jenderal

b. Direktorat Standardisasi Kompetensi dan Program Pelatihan c. Direktorat Bina Lembaga dan Sarana Pelatihan Kerja

d. Direktorat Bina Instruktur dan Tenaga Pelatihan e. Direktorat Bina Pemagangan

f. Direktorat Produktivitas dan Kewirausahaan

3. Direktorat Jenderal Pembinaan Penempatan Tenaga Kerja a. Sekretariat Direktorat Jenderal

b. Direktorat Pengembangan Pasar Kerja

c. Direktorat Penempatan Tenaga Kerja Dalam Negeri d. Direktorat Penempatan Tenaga Kerja Luar Negeri

e. Direktorat Perluasan Kesempatan Kerja dan dan Pengembangan Tenaga Kerja Sektor Informal

f. Direktorat Pengendalian Penggunaan Tenaga Kerja Asing

4. Direktorat Jenderal Pembinaan Hubungan Industrial dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja

a. Sekretariat Direktorat Jenderal

b. Direktorat Persyaratan Kerja, Kesejahteraan dan Analisis Diskriminasi

c. Direktorat Kelembagaan dan Pemasyarakatan Hubungan Industrial

d. Direktorat Pengupahan dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja

e. Direktorat Pencegahan dan Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial

5. Direktorat Jenderal Pembinaan Pengawasan Ketenagakerjaan a. Sekretariat Direktorat Jenderal

b. Direktorat Pengawasan Norma Kerja dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja

c. Direktorat Pengawasan Norma Kerja Perempuan dan Anak d. Direktorat Pengawasan Norma dan Keselamatan dan Kesehatan

e. Direktorat Bina Penegakan Hukum

6. Direktorat Jenderal Pembinaan Pembangunan Kawasan Transmigrasi

a. Sekretariat Direktorat Jenderal

b. Direktorat Perencanaan Teknis Pembangunan Kawasan Transmigrasi

c. Direktorat Penyediaan Tanah Transmigrasi

d. Direktorat Pembangunan Permukiman dan Infrastruktur Kawasan Transmigrasi

e. Direktorat Fasilitas Penempatan Transmigrasi f. Direktorat Partisipasi Masyarakat

7. Direktorat Jenderal Pembinaan Pengembangan Masyarakat dan Kawasan Transmigrasi

a. Sekretariat Direktorat Jenderal

b. Direktorat Perencanaan Teknis Pengembangan Masyarakat dan Kawasan

c. Direktorat Peningkatan Kapasitas Sumber Daya Manusia dan Masyarakat

d. Direktorat Pengembangan Usaha

e. Direktorat Pengembangan Sarana dan Prasarana Kawasan f. Direktorat Penyerasian Lingkungan

8. Inspektorat Jenderal

9. Badan Penelitian, Pengembangan, dan Informasi 10.Staf Ahli

a. Staf Ahli Bidang Ekonomi dan Sumber Daya Manusia b. Staf Ahli Bidang Kependudukan dan Otonomi Daerah c. Staf Ahli Bidang Pengembangan Wilayah

d. Staf Ahli Bidang Hubungan Antar Lembaga e. Staf Ahli Bidang Hubungan Internasional

4.2. Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif bertujuan untuk memberikan deskripsi mengenai subjek penelitian berdasarkan data dari variable yang diperoleh dari kelompok subjek yang diteliti dan tidak dimaksudkan untuk pengujian hipotesis (Azwar, 1997). Analisis deskriptif diambil dari studi literatur dan pengamatan dengan beberapa pakar. Berdasarkan analisis deskriptif diperoleh hasil sebagai berikut:

4.2.1 Tujuan Program Pengembangan Karir Pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi

Ketentuan pelaksanaan pengangkatan dalam jabatan struktural bertujuan untuk memberikan pedoman kepada pejabat yang berwenang dan pejabat yang secara fungsional membidangi manajemen Pegawai Negeri Sipil dalam memproses pengangkatan, pemindahan, dan pemberhentian Pegawai Negeri Sipil dalam, dan dari jabatan struktural lain yang berkaitan. Tujuan dari pengembangan karir pegawai pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi adalah untuk menjamin adanya kepastian dalam pembinaan karir para pegawai, untuk dapat terus meningkatkan, mengembangkan dan memperluas pelayanan dan perlindungan tenaga kerja yang memiliki kompetensi dan professional, berdaya guna, berhasil guna, bersih, berwibawa serta penuh pengabdian. Oleh karena itu, perlu dilakukan dengan sebaik-baiknya sistem karir dan prestasi kerja.

4.2.2 Bentuk Pelaksanaan Pengembangan Karir melalui Talent

Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi

Sesuai dengan ketentuan Pasal 1 angka 6 dan Pasal 17 Undang-undang Nomor 8 Tahun 1974 tentang pokok-pokok kepegawaian sebagaimana telah diubah dengan Undang-undang Nomor 43 Tahun 1999, dinyatakan bahwa:

1. Jabatan karir adalah jabatan struktural dan fungsional yang hanya dapat diduduki pegawai negeri sipil setelah memenuhi syarat yang ditentukan;

3. Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil dalam suatu jabatan dilaksanakan berdasarkan prinsip profesionalisme sesuai dengan kompetensi, prestasi kerja, dan jenjang pangkat yang ditetapkan untuk jabatan itu serta syarat obyektif lainnya tanpa membedakan jenis kelamin, suku, agama, ras, atau golongan.

Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil dalam jabatan struktural antara lain dimaksudkan untuk membina karir pegawai dalam jabatan struktural dan kepangkatan sesuai dengan persyaratan yang ditetapkan dalam peraturan perundang-undangan yang berlaku. Dalam keputusan ini tidak hanya diatur mengenai ketentuan teknis tentang pelaksanaan pengangkatan pegawai dalam jabatan struktural, tetapi diatur pula tentang pemindahan, dan pemberhentian pegawai dalam dan dari jabatan struktural serta hal-hal lain yang berkaitan dengan itu.

Bentuk pelaksanaan program pengembangan karir di Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi termasuk ke dalam inisiatif organisasional, karena penerapan program tersebut merupakan kebijakan dari pimpinan instansi dan pelaksanaannya diatur oleh Biro Organisasi dan Kepegawaian yang memiliki peran dalam perencanaan, pengembangan, serta pengembangan pegawai. Proses talent management pada Kementerian Tenaga kerja dan Transmigrasi dimulai dengan proses perekrutan dan seleksi ketat yang memperhatikan kebutuhan organisasi (Gambar 5). Inilah proses awal dari sebuah talent

akan memasuki sebuah instansi. Dengan rekrutment, instansi akan mendapatkan para tenaga kerja yang berkualitas. Selanjutnya, dilakukan

talent scouting yaitu tes berupa penelusuran minat dan bakat serta potensi yang dimiliki oleh setiap orang. Setelah potensi yang dibutuhkan telah tersaring dilakukan pemetaan talent. Hal ini dilakukan agar para talent dapat dikelompokkan ke dalam kompetensi dan keahliannya masing-masing. Biro Organisasi dan Kepegawaian akan dengan mudah memantau perkembangan setiap talentnya. Kemudian, setelah para talent tersaring akan dilaporkan kepada setiap pimpinan yang bersangkutan dan pimpinan memiliki hak untuk

 

Priorities with respect to: Combined

Ana lisis Pemiliha n Program

I nt . 263

SP . 193

Ori . 202

Cl . 168

Krj . 174

I nconsisten cy = 0. 04 w ith 0 mi ssing j udgment s.

Priorities with respect to: Combined

Analisis Pemilihan Program > I nt

Ment eri .447

Sekjen .266

Kabiro .287

I nconsisten cy = 0.00565 w ith 0 missing judgment s.

Priorities with respect to: Combined

Analisis Pemilihan Program > Ori

Ment eri . 384

Sekjen . 261

Kabiro . 355

I nconsisten cy = 0. 0 0565 w ith 0 mi ssing judgment s.

Priorities with respect to: Combined

Analisis Pemilihan Program > SP

Ment eri .331

Sekjen .284

Kabiro .386

I nconsisten cy = 0.00565 w ith 0 missing judgment s.

Level 1 Terhadap Fokus

Level 2.1

Level 2-2

Level 2-3

Priorities with respect to: Combined Analisis Pemilihan Program

> Cl

Ment eri .371

Sekjen .257

Kabiro .371

I nconsisten cy = 0.05 w ith 0 missing judgment s.

Priorities wi th re spect to: Combine d

Analisis Pemilihan Program > Krj

Ment eri . 249

Sekj en . 246

Kabiro . 505

I nconsisten cy = 0. 0 0016 w ith 0 mi ssing j udgment s.

Priorities with respect to: Combined

Analisis Pemilihan Program > I nt

> Menteri

MP .351

MK .410

EK .239

I nconsisten cy = 0.00565 w ith 0 missing judgment s.

Priorities with respect to: Combined

Analisis Pemilihan Program > I nt

> Sekjen

MP .270

MK .499

EK .231

I nconsisten cy = 0.00565 w ith 0 missing judgment s.

Level 2-4

Level 2-5

Level 3-1

 

Priorities with respect to: Combined

Analisis Pemilihan Program > I nt

> Kabiro

MP .374

MK .342

EK .284

I nconsisten cy = 0.00193 w ith 0 missing judgment s.

Priorities with respect to: Combined

Analisis Pemilihan Program > I nt

> Menteri > MP

BT .356

CM .268

AL .174

PS .202

I nconsisten cy = 0.01 w ith 0 missing judgment s.

Priorities with respect to: Combined

Analisis Pemilihan Program > I nt

> Menteri > MK

BT .285

CM .169

AL .190

PS .356

I nconsistency = 0.00756 w ith 0 missing judgment s.

Priorities with respect to: Combined

Analisis Pemilihan Program > I nt

> Menteri > EK

BT .332

CM .182

AL .215

PS .271

I nconsistency = 0.03 w ith 0 missing judgments.

Level 3-3

Level 4-1

Level 4-2

Level 4-3

Lampiran 4. Pengolahan Bobot Pendapat Gabungan Menggunakan Microsoft Excel

1.

Bobot Hasil Elemen Faktor

tabel 1 – bobot faktor

UG

WF1 0.260

WF2 0.164 WF3 0.216 WF4 0.188 WF5 0.172

TOTAL BOBOT 1.000

2.

Bobot Hasil Elemen Aktor dengan Elemen Faktor

tabel 2 – table bobot aktor

WF WA Int SP Ori Cl Krj

Men

0.447

0.331 0.442 0.371 0.249 0.260 0.379

Sek

0.266

0.284 0.301 0.257 0.246 0.164 0.271

Kab

0.287

0.386 0.258 0.371 0.505 0.216 0.350

0.188 0.172 TOTAL

BOBOT 1.000 1.000

3.

Bobot Hasil ElemenTujuan dengan Elemen Aktor

tabel 3 – tabel bobot tujuan

WA WT

Men Sek Kab

WMP 0.351 0.281 0.374 0.379 0.340

WMK 0.410 0.426 0.342 0.271 0.390

WEK 0.239 0.294 0.284 0.350 0.270

TOTAL

 

4.

Bobot Hasil Elemen Alternatif dengan Elemen Tujuan

tabel 4 – tabel bobot alternatif

WT WS

MP MK EK

BT 0.356 0.284 0.325 0.340 0.319

CM 0.268 0.169 0.190 0.390 0.208

AL 0.174 0.190 0.215 0.270 0.191

PS 0.202 0.358 0.271 0.281

TOTAL

BOBOT 1.000 1.000

PengolahanVertikal Gabungan

1.

Prioritas Aktor yang Berpengaruh dalam Program Pengembangan Karir

faktor Int SP Ori Cl Krj

bobot

VP

faktor

0.260 0.164 0.216 0.188 0.172

Men 0.447 0.331 0.442 0.371 0.249

0.379

Sek 0.266 0.284 0.301 0.257 0.246

0.271

Kab 0.287 0.386 0.258 0.371 0.505

0.350

1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

aktor Men Sek Kab bobot

VP

aktor

0.379 0.271 0.350

MP 0.351 0.281 0.374

0.340

MK 0.410 0.426 0.342

0.390

EK 0.239 0.294 0.284

0.270

1.000 1.000 1.000

tujuan MP MK EK

VP

tujuan

0.340 0.390

0.270

bobot

BT 0.356 0.284 0.325

0.319

CM 0.268 0.169 0.190

0.208

AL 0.174 0.190 0.215

0.191

PS 0.202 0.358 0.271

0.281

1.000 1.000 1.000

Lanjutan Lampiran 4.