| Badan Penjaminan Mutu Borang ED AIPT

EVALUASI DIRI INSTITUSI

UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG

SEMARANG

TAHUN 2012

BORANG EVALUASI DIRI

AKREDITASI INSTITUSI PERGURUAN TINGGI

UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG

SEMARANG

TAHUN 2012

i

KATA PENGANTAR

Puji syukur ke hadirat Allah, karena perkenan-Nya, Universtas Negeri Semarang dapat menyelesaikan pengisian Borang Evaluasi Diri Institusi Perguruan Tinggi tahun 2012. Pengisian borang ini ditujukan untuk mengetahui gambaran riil mengenai keadaan dan kinerja Unnes melalui pengkajian dan analsisis yang mendalam terhadap kekuatan, kelemahan, kekuatan dan peluang. Proses penyusunan evaluasi diri meliputi tujuhkomponen seperti yang telah ditetapkan oleh Badan Akreditasi Nasional Pendidikan Tinggi. Tujuh komponen tersebut adalah; (A) Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran Serta Strategi Pencapaian; (B) Tata Pamong, Kepemimpinan, Sistem Pengelolaan dan Penjaminan Mutu; (C) Mahasiswa dan Lulusan; (D) Sumber Daya Manusia; (E) Kurikulum, Pembelajaran dan Suasana Akademik; (F) Pembiayaan, Prasarana, Sarana dan Sistem Informasi; dan, (G) Penelitian, Pelayanan/Pengabdian Kepada Masyarakat dan Kerjasama.

Guna keperluan pengisian borang evaluasi diri ini, Unnes mengumpulkan data dan informasi yang dibutuhkan, selaras dengan tujuh komponen di atas. Unnes merasa beruntung karena sistem-sistem informasi online yang dimiliki, baik menyangkut aspek akademik, keuangan, kemahasiswaan, kerjasama, kepegawaian dan lainnya, telah memudahkan proses penggalian data yang dibutuhkan, secara akurat dan cepat.

Tentu saja di samping keberadaan sistem-sistem informasi manajemen di atas, laporan ini dapat tersusun atas partisipasi dan dukungan seluruh elemen kelembagaan dan warga Unnes baik dosen, tenaga kependidikan, mahasiswa, dan pejabat struktural. Secara khusus Unnes memberikan apresiasi kepada Badan Penjaminan Mutu (BPM) dan gugus kerja yang dibentuk atas kerja keras dan dedikasi yang diberikan guna mengisi borang evaluasi diri ini. Unnes menyampaikan terima kasih dan memberikan apresiasi dan penghargaan setingg-tingginya atas dedikasi dan kerja keras semua pihak dalam mempersiapkan dan menyelesaikan pengisian borang ini.

Terima kasih.

Semarang, November 2012 Rektor

Sudijono Sastroatmodjo

ii

DAFTAR ISI

JUDUL LAPORAN KATA PENGANTAR DAFTAR ISI

RANGKUMAN EKSEKUTIF SUSUNAN TIM PENYUSUN

I. DESKRIPSI SWOT SETIAP KOMPONEN:

A. Visi, Misi, Tujuan, dan Sasaran, serta Strategi Pencapaiannya.

B. Tata Pamong, Kepemimpinan, Sistem Pengelolaan, dan Penjaminan Mutu. C. Mahasiswa dan Lulusan.

D. Sumber Daya Manusia.

E. Kurikulum, Pembelajaran, dan Suasana Akademik.

F. Pembiayaan, Sarana dan Prasarana, serta Sistem Informasi.

G. Penelitian, Pelayanan/Pengabdian kepada Masyarakat, dan Kerjasama.

II. ANALISIS SWOT program studi secara keseluruhan, merujuk kepada deskripsi SWOT setiap komponen.

1. Analisis antarkomponen 2. Strategi dan pengembangan

REFERENSI: Sumber-sumber utama yang digunakan dalam proses dan pelaporan evaluasi-diri

iii

RINGKASAN EKSEKUTIF

Guna memastikan ketercapaian visi dan misi, Universitas Negeri Semarang (Unnes) secara periodik dan kontinyu melakukan evaluasi diri. Keberadaan evaluasi diri ini memegang peran yang penting guna menopang upaya pengembangan Unnes lebih lanjut. Secara umum evaluasi diri ini dilaksanakan untuk menilai kinerja Unnes dan memanatu perjalanannya dalam mewujudkan visinya “menjadi Universitas Konservasi bertaraf internasional internasional yang sehat, unggul, dan sejahtera pada tahun 2020”. Secara khusus evaluasi diri kali ini dilaksanakan secara komprehensif dan ditujukan untuk memenuhi kepentingan Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi (AIPT).

Evaluasi diri yang tersaji dalam dokumen ini dibuat berdasarkan pemaparan sejumlah kelompok data yang kemudian ditafsirkan dengan menggunakan pendekatan analisis SWOT. Hal-hal yang dikemukakan dalam dokumen evaluasi diri ini mencakupi sejumlah informasi, yaitu; (1) informasi dasar tentang Unnes, yang menyangkut visi, misi, tujuan, sasaran, dan strategi; (2) tata pamong, kepemimpinan, sistem pengelolaan dan penjaminan mutu; (3) mahasiswa dan lulusan; (4) sumberdaya manusia; (5) kurikulum, pembelajaran, dan suasana akaemik; (6) pembiayaan, sarana dan prasarana, serta sistem informasi; dan, (7) penelitian, pelayanan/pengabdian kepada masyarakat dan kerjasama. Pemaparan informasi ini dilanjutkan dengan analisis untuk tiap komponen dan analisis lintas komponen. Dari analisis yang telah dilakukan, secara umum performa Unnes pada tujuh aspek tersebut dapat disampaikan sebagai berikut.

Pertama, visi, misi, tujuan, dan sasaran dirumuskan berdasarkan komitmen pimpinan dan semua warga Unnes telah dipahami secara baik oleh pemangku kepentingan ua civitas akademika. Unnes juga memiliki visi yang khas dan tidak banyak dimiliki oleh perguruan tinggi lain, yaitu Universitas Konservasi, yang sejalan dengan tren perubahan dan tantangan global masa kini. Selain itu visi tersebut juga telah diterjemahkan dalam misi yang jelas serta didukung oleh kemampuan dan kecukupan sumberdaya untuk mewujudkannya. Mengusung visi konservasi memberikan peluang bagi Unnes untuk meningkatkan peran dan kontribusinya, seiring dengan meningkatnya perhatian masyarakat baik pada tingkat nasional maupun global terhadap isu-isu lingkungan dan krisis kemanusiaan-kebudayaan. Dalam konteks pembangunan nasional dan posisi Unnes sebagai LPTK visi konservasi juga memiliki kaitan erat dengan pengarusutamaan pendidikan karakter, sehingga membuka peluang peran dan kontribusi Unnes yang lebih besar.

Terlepas dari kekuatan tersebut, pencapaian visi Unnes 2020 masih terkendala oleh sejumlah persoalan, di antaranya; (1) belum meratanya kemampuan antar elemen dan warga Unnes dalam merealisasikan upaya-upaya pencapaian visi dan misi; (2) kenyataan bahwa masih banyak stakeholder eksternal yang belum memahami visi konservasi meskipun mengetahui keberadaan Unnes sebagai Universitas Konservasi; (3) kenyataan merebaknya budaya instan dan pragmatisme, yang bertentangan dengan visi konservasi, di kalangan masyarakat termasuk mahasiswa; dan, (4) merebaknya budaya asing yang tidak selalu selaras dengan nilai-nilai konservasi Unnes.

Kedua, dalam hal tata pamong, dapat dinyatakan bahwa Unnes memiliki kekuatan berupa komitmen kepemimpinan yang tangguh, didukung dengan kelengkapan struktur organisasi dan keberadaan sistem-sistem informasi manajemen yang membantu implementasi praktik tatakelola universitas yang bersih dan baik (good, clean university governance) dan menjadi pendukung pengembangan kebijakan (decision support system, DSS). Pada aspek ini, Unnes juga memiliki kekuatan berupa ketersediaan dokumen Rencana Induk Pengembangan dan Rencana Bisnis Strategis, didukung unit dan prosedur penjaminan mutu yang mengawal upaya pelaksanaan rencana-rencana pengembangan tersebut dan unit serta prosedur audit yang menjamin pelaksanaan anggaran pendukungnya secara akuntabel. Selain itu mayoritas program studi Unnes juga terakreditasi B dan A. Kekuatan ini memiliki peluang untuk dikembangkan lebih lanjut seiring dengan keberterimaan Unnes di mata publik (public acceptance) yang semakin baik. Dalam

iv kapasitasnya sebagai LPTK, Unnes juga memiliki peluang besar untuk mengembangkan diri sebagai pusat unggulan (center of excellence) profesi guru dan kependidikan pada umumnya. Selain itu, membaiknya daya belanja pendidikan masyarakat, di satu sisi serta komitmen pemerintah di bidang peningkatan akses pendidikan tinggi, juga memberikan peluang bagi Unnes untuk mengembangkan dan melakukan diversifikasi program pendidikan akademik, vokasi, dan profesi.

Terlepas dari kekuatan tersebut di atas, tata pamong Unnes masih dihadapkan pada sejumlah kendala. Di antaranya adalah kenyataan bahwa; (1) Statuta dan OTK Unnes saat ini belum diselaraskan dengan UU No. 12 Tahun 2012 tentang Pendidikan Tinggi; (2) sistem-sistem informasi manajemen yang dimiliki belum sepenuhnya terintegrasi satu sama lain; (3) jumlah pelatihan akademik-manajerial untuk pengembangan kompetensi dosen dan tenaga kependidikan masih minim; dan, (4) belum terpetakannya unggulan fakultas dan program studi.

Ketiga, pada aspek mahasiswa, Unnes menunjukkan performa yang semakin baik. Minat masyarakat untuk melanjutkan studi di Unnes tampak semakin meningkat. Tahun 2012 ini Unnes menerima sebanyak 7.500 orang mahasiswa baru. Untuk mendukung studi mahasiswa, Unnes juga memberikan dan menyalurkan beasiswa. Tercatat 2.706 orang (sekitar 11,5%) mahasiswa merupakan penerima berbagai beasiswa di Unnes, lebih dari 20% mahasiswa baru juga dibebaskan dari biaya kuliah. Administrasi akademik mahasiswa juga kian mapan dengan introduksi system akademik terpadu (akademik.unnes.ac.id). Pada saat ini Sikadu telah mampu mengoptimalkan sistem pelayanan dan administrasi penerimaan mahasiswa baru, registrasi, yudisium, proses pembelajaran dan pendaftaran wisuda secara on-line. Sistem-sistem ini masih berpeluang untuk dikembangkan lebih lanjut misalnya untuk mengelola alumni, mengingat pengelolaan almni yang belum optimal.

Kekuatan pada aspek mahasiswa ini Unnes masih dibayang-bayangi sejumlah potensi penghambat. Sampai saat ini, pengembangan soft-skills mahasiswa dirasa belum memadai daris segi variasi dan kemampuannya menjangkau total mahasiswa.

Keempat, pada aspek sumberdaya manusia Unnes memiliki sejumlah titik kekuatan, antara lain; (1) tersedianya prosedur baku pengelolaan pegawai (dosen dan tenaga kependidikan0; (2) jumlah dosen yang telah tersertifikasi profesi mencapai 60% dan memiliki jabatan Lektor ke atas mencapai 77%; (3) jumlah dosen yang berkualifikasi S-2 dan S-3 mencapai 92%; dan, (4) keberadaan supportive leadership bagi pengembangan karir dosen, misalnya melalui fasilotasi peer-review bagi calon guru besar, dan tenaga pendidikan, misalnya melalui serangkaian pendidikan dan latihan. Kekuatan ini masih dapat dikembangkan lebih maksimal lagi mengingat adanya sejumlah peluang antara lain; (1) keberadaan program hibah penelitian, pengabdian masyarakat, dan penulisan buku teks tingkat nasional; (2) insentif dari Kementerian untuk karya ilmiah yang dipresentasikan dan published di jurnal internasional; (3) terbukanya peluang joint-research dengan peneliti dan lembaga internasional; (4) tersedianya beasiswa bagi dosen untuk melanjutkan studi baik di dalam maupun luar negeri. Kendatipun demikian, pada aspek sumberdaya manusia Unnes masih dihadapkan pada sejumlah persoalan, antara lain; (1) masih terdapat sejumlah kecil dosen yang belum memenuhi kualifikasi; (2) para laboran selain jumahnya kecil juga tersertifikasi; dan, (3) rendahnya daya publikasi internasional para dosen.

Kelima, pada aspek kurikulum, pembelajaran, dan suasana akademik, Unnes memiliki sejumlah kekuatan yaitu; (1) tersedianya prosedur dan mekanisme pengembangan kurikulum yang baku; (2) tersedianya prosedur dan mekanisme penjaminan mutu pembelajaran yang baku; (3) dukungan sistem informasi manajemen kurikulum yang mapan; dan, (4) dukungan kepemimpinan yang baik terhadap suasana akademik yang dinamis. Kekuatan ini dapat dikembangkan lebih jauh, misalnya dengan memperhatikan bahwa status professional guru semakin baik sehingga dalam kapasitasnya sebagai LPTK, Unnes dapat dikembangkan menjadi pusat unggulan pendidikan dan pengembangan profesi guru. Sekalipun demikian, Unnes masih dihadapkan pada persoalan internal yaitu belum berimbangnya kemampuan antar program studi dalam pengembangan kurikulum dan persoalan eksternal yaitu lemahnya kontrol terhadap perguruan tinggi swasta yang membuka program studi kependidikan yang sama dengan yang Unnes miliki.

v Keenam, pada aspek pembiayaan, sarana dan prasarana, serta sistem informasi, Unnes didukung oleh kekuatan berupa prinsip penganggaran partisipatif, jumlah penerimaan yang semakin meningkat dari tahun ke tahun, dan kenyataan bahwa besaran unit-cost mahasiswa Unnes relatif lebih rendah di banding perguruan tinggi lain. Selain sarana dan prasarana yang dimiliki Unnes mengalami peningkatan baik dari segi kuantitas maupun kualitas. Unnes juga berpeluang untuk menggali dana dari beragam program hibah di dalam dan luar negeri guna mendukung aktivitas tri darma perguruan tingginya. Namun demikian Unnes juga dihadapkan pada sejumlah titik lemah, di antaranya yaitu; (1) kenyataan bahwa pemerintah masih merupakan sumber penerimaan utama (APBN); (2) keterbatasan dana operasional pemeliharaan sarana dan prasarana.

Ketujuh, pada aspek penelitian, pelayanan/pengabdian kepada masyarakat dan kerjasama, Unnes memiliki sejumlah titik kekuatan, di antaranya adalah bahwa Unnes saat ini memiliki Lembaga Penelitian dan Pengabdian kepada Masyarakat dengan status Utama, yang memiliki keleluasaan yang lebih besar dalam pengembangan dan pengelolaan penelitian dan pengabdian kepada masyarakat. Secara internal Unnes juga memiliki komitmen untuk menyediakan dana penelitian sebesar 10% dari total anggaran Unnes. Selain itu, Unnes juga telah memiliki dan mengimplementasikan sistem penjaminan mutu penelitian dan pengabdian. Dengan kekuatan ini, khususnya status Utama yang kini disandang Unnes, aktivitas penelitian dan pengadbian dapat diarahkan untuk mengakses program-program penelitian dengan sumber-sumber dana yang lebih besar dan bervariasi. Sayangnya, meskipun telah menyandang status Utama, di bidang penelitian Unnes masih dihadapkan pada sejumlah kendala, di antaranya adalah kenyataan bahwa hingga kini penelitian dan pengabdian kepada masyarakat yang dijalankan selama ini belum jelas mengarah pada unggulan tertentu dan bahwa jumlah hasil penelitian dan pengabdian yang dipatenkan dan dipublikasikan di jurnal internasional bereputasi masih sedikit.

Merefleksikan seluruh kekuatan, kelemahan, peluang, dan tantangan yang ada, Unnes berpandangan bahwa saat ini Unnes memiliki kekuatan yang lebih dari cukup untuk berkembang dan untuk memanfaatkan semua peluang yang ada guna mencapai visi 2020-nya. Untuk itu maka sejumlah langkah strategis perlu ditempuh, antara lain; (1) menyelaraskan aturan-aturan kelembagaan dan sistem tata pamong internal Unnes dengan tata aturan dan perudang-undangan yang berlaku, utamanya Undang-Undang No. 12 Tahun 2012 tentang Pendidikan Tinggi; (2) memperkuat system-sistem informasi manajemen yang saat ini dimiliki agar menjadi Decision Support System yang terintegrasi; (3) mengarahkan aktivitas pengembangan utamanya pada pilar konservasi dan internasionalisasi tentang tetap menjaga ketercapaian pilar Sutera; (4) memetakan potensi unggulan fakultas, dan menjadikannya sebagai agenda strategis penelitian dan pengembangan lembaga; (5) mendayagunakan jejaring dan kerjasama yang dimiliki untuk pengembangan kelembagaan; (6) melakukan diversifikasi pengembangan non-akademik pada bidang kemahasiswaan; dan, (7) memperkuat sumberdaya manusia akademik dan non akademik melalui diversifikasi penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan yang relevan.

Tentu saja guna menjamin ketercapaian visi, pemahaman kolektif, komitmen kepemimpinan, dan dukungan stakeholder merupakan faktor kunci. Untuk itu Unnes harus menjaga tradisinya selama ini yang senantiasa berupaya taat azas dan menyelaraskan diri dengan ketentuan perundang-undangan yang berlaku, dan memperkuat relasi serta hubungan dengan para stakeholder yang relevan. Di samping itu, tentu saja Unnes perlu menjamin tumbuhnya pemahaman kolektif dan komitmen kepemimpinannya yang selama ini telah terbukti membawa kemajuan bagi perkembangan Unnes.

vi

IDENTITAS TIM INTI PENGISI BORANG EVALUASI DIRI

AKREDITASI INSTITUSI PERGURUAN TINGGI

Nama : Prof. Dr. Sudijono Sastroatmodjo. M.Si

NIDN : 0015085205

Jabatan : Rektor Unnes

Tanggal Pengisian : 20 November 2012 Tanda Tangan :

Nama : Dr. Agus Wahyudin, M.Si

NIDN : 0012086216

Jabatan : Pembantu Rektor Bidang Akademik Tanggal Pengisian : 20 November 2012

Tanda Tangan :

Nama : Dr. Wahyono, MM.

NIDN : 0003015603

Jabatan : Pembantu Rektor Bidang Administrasi dan Umum Tanggal Pengisian : 20 November 2012

Tanda Tangan :

Nama : Prof. Dr. Masrukhi, M.Pd

NIDN : 0008056206

Jabatan : Pembantu Rektor Bidang Kemahasiswaan Tanggal Pengisian : 20 November 2012

Tanda Tangan :

Nama : Prof. Dr. Fathur Rokhman, M.Hum

NIDN : 0010126609

Jabatan : Pembantu Rektor Bidang Pengembangan dan Kerjasama Tanggal Pengisian : 20 November 2012

vii

Nama : Dr. Sugianto. M.Si

NIDN : 0019026105

Jabatan : Ketua Badan Penjaminan Mutu Unnes Tanggal Pengisian : 20 November 2012

Tanda Tangan :

Nama : Agung Yulianto, S.Pd. M.Si

NIDN : 0007077407

Jabatan : Sekretaris Badan Penjaminan Mutu Unnes Tanggal Pengisian : 20 November 2012

Tanda Tangan :

Nama : Ngurah Made Dharmaputra, Ph.d.

NIDN : 0017026704

Jabatan : Staf Ahli Pembantu Rektor Bidang Akademik Tanggal Pengisian : 20 November 2012

Tanda Tangan :

Nama : Ali Formen, S.Pd. M.Ed

NIDN : 0029057703

Jabatan : Staf Ahli Pembantu Rektor Bidang Akademik Tanggal Pengisian : 20 November 2012

DAFTAR LAMPIRAN

DOKUMEN EVALUASI DIRI

No. Nomor

Butir Keterangan

1 A.1 Dokumen Deklarasi Unnes Sebagai Universitas Konservasi 2 B.1 (a) Statuta Unnes

3 B.1 (b) Dokumen sistem tata pamong (OTK)

4 B.4 Restra Bisnis Unnes ( Peraturan Rektor No. 35 Tahun 2011) 5 B.6 Laporan Hasil tracer study

6 B.7 (a) Laporan monev hasil penjaminan mutu 7 B.7. (b) Dokumen tentang jaminan mutu.

8 C6 Dokumen kebijakan dan program layanan bimbingan karir dan informasi kerja untuk mahasiswa dan lulusan

9 D1 Dokumen sistem pengelolaan sumberdaya manusia

10 D2 Fotokopi ijazah dan sertifikat kompetensi tenaga kependidikan 11 D5 Dokumen tentang aturan etika dosen, etika mahasiswa, etika

tenaga kependidikan, sistem penghargaan dan sanksi, serta pedoman dan prosedur pelayanan.

BAB I

DESKRIPSI SWOT SETIAP KOMPONEN

KOMPONEN A : VISI, MISI, TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI PENCAPAIAN A.1. Visi

Universitas Negeri Semarang (Unnes) adalah perguruan tinggi negeri yang diselenggarakan oleh Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan untuk melaksanakan pendidikan akademik dan profesional dalam sejumlah disiplin ilmu, teknologi, olah raga, seni, dan budaya. Untuk pengembangan institusi kedepan, Unnes telah menyusun visi yang melibatkan unsur pimpinan, dosen (gurubesar dan pakar), tenaga kependidikan, mahasiswa, lulusan dan pengguna lulusan. Penyusunan visi didasarkan pada hasil evaluasi diri dan telaah mendalam terhadap kondisi dan kebutuhan internal dan eksternal.

Visi Unnes dirumuskan atas dasar empat komitmen kuat dari unsur pimpinan dan seluruh civitas akademika. Empat komitmen tersebut adalah: (1) komitmen konservasi1 (2) komitmen untuk membangun organisasi yang sehat, (3) komitmen untuk mencapai keunggulan dalam era kompetisi global yang semakin kuat, dan (4) komitmen untuk mewujudkan kesejahteraan bagi seluruh civitas akademika, alumni, masyarakat, bangsa dan negara, dengan berbasis pada kinerja layanan publik yang prima. Keempat komitmen ini diharapkan dapat bermuara pada terwujudnya Unnes yang mampu berprestasi pada taraf internasional. Visi tersebut telah menjadi acuan penyusunan visi unit kerja (Fakultas, PPs, Lembaga, Biro, Badan, dan UPT) dalam lingkup universitas. Rumusan visi Unnes adalah:

“Menjadi Universitas Konservasi, bertaraf Internasional, yang Sehat, Unggul, dan Sejahtera pada Tahun 2020.”

Visi di atas dipandang sangat strategis karena dengan berpedoman pada visi tersebut akan dapat ditentukan tingkat keberhasilan penyelenggaraan pendidikan atau Tri Daharma Perguruan Tinggi di Unnes untuk kurun waktu tertentu.

Visi Unnes mengandung makna konservasi, internasionalisasi dan “sutera” 2020, dengan penjelasan sebagai berikut:

1

Borang Evaluasi Diri Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi Unnes 2012 2

Sehat

Anak tangga pertama dari visi sutera adalah sehat. Untuk dapat melaksanakan fungsi Tri Dharma secara optimal, maka Unnes perlu memiliki keadaan sehat baik secara fisik, mental, maupun sosial, sebagaimana dijabarkan dalam bagian-bagian berikut:

 Sehat Fisik : meliputi sehat sumber daya manusia (SDM), sehat sarana prasarana, sehat manajemen, dan sehat pelayanan.

 Sehat Mental: dimaknai sebagai kemampuan Unnes dalam mengaktualisasikan nilai-nilai akademis, nilai-nilai kultural, dan nilai-nilai spiritual.

 Sehat Sosial: mengandung makna bahwa Unnes mampu mengembangkan daya sosialnya (sociability) sekaligus meningkatkan derajat akseptibilitasnya di tengah masyarakat (socio-acceptability).

Unggul

Anak tangga kedua setelah sehat adalah unggul (excellent). Pengertian unggul memiliki makna substantif yang bernilai competitiveness tinggi. Keunggulan sebuah perguruan tinggi mesti dibangun dari karya-karya akademik yang bersifat substansial dan dapat dikompetisikan baik pada ranah nasional dan internasional. Dimensi keunggulan yang dikembangkan Unnes mengarah kepada lima pilar keunggulan yakni: (a) akademik; (b) penelitian; (c) pengabdian pada masyarakat; (d) kemahasiswaan; dan (e) kelembagaan. Setiap pilar didorong untuk memiliki keunggulan spesifik sehingga memiliki nilai competitiveness yang tinggi.

Sejahtera

Anak tangga ke tiga dalam visi sutera setelah sehat dan unggul adalah

sejahtera. Sejahtera adalah buah manis yang dapat dipetik, tatkala upaya sehat telah dilakukan, dan predikat unggul telah diraih. Sejahtera adalah sebuah konsekuensi dari

upaya, usaha, yang telah dilakukan. “Sopo nandur mesthi ngundhuh, Sopo nggawe

mesthi nganggo, sopo wutah bakal wutuh”. Namun demikian, sekalipun sejatera adalah sebuah konsekuensi, bukan berarti untuk meraihnya tanpa upaya. Sejahtera harus diambil, dipetik, diupayakan, melalui langkah yang terencana, sistematis, taat asas, dan memperhatikan aspek norma dan kepatutan.

Visi sejahtera bagi Unnes, memuat makna berupa cita-cita yang terencana dan terarah untuk mewujudkan kesejahteraan mahasiswa, dosen, tenaga administrasi, alumni, dan masyarakat, dalam dimensi jasmani, rohani, dan sosial. Secara umum indikator kesejahteraan adalah : (1) terpenuhinya kondisi sosial dan pemenuhan kebutuhan dasar, (2) terpenuhinya kesempatan untuk belajar, bekerja atau berusaha, (3) terwujudnya keadilan dalam distribusi pendapatan, (4) perwujudan tingkat

solidaritas keluarga dan sosial yang dicerminkan pada tingkat tanggungjawab bersama dalam kehidupan sehari-hari, (5) menyediakan lingkungan yang kondusif untuk aktualisasi pengembangan diri dan sosial.

Konservasi

“Universitas konservasi” adalah sebuah universitas yang dalam pelaksanaan tridarma perguruan tinggi mengacu pada prinsip-prinsip konservasi (perlindungan, pengawetan, dan pemanfaatan secara lestari) sumber daya alam dan seni budaya, serta berwawasan ramah lingkungan. Dengan demikian, pengembangan Unnes sebagai universitas konservasi mengandung sejumlah tujuan. Pertama, mendukung upaya pemerintah dalam melaksanakan pengelolaan sumber daya alam hayati dan eksosistem. Kedua, melindungi, mengawetkan, dan memanfaatkan sumber daya alam secara lestari di lingkungan Unnes dan sekitarnya melalui kegiatan pendidikan, penelitian, dan pengabdian bagi terciptanya keseimbangan ekosistem yang ada di dalamnya. Ketiga, menumbuhkan sikap mental, perilaku, yang bertanggungjawab dan peran serta seluruh warga Unnes dalam upaya konservasi keaneka ragaman hayati, dan pelestarian lingkungan serta seni dan budaya.

A.2. Misi

Untuk mewujudkan visi tersebut, Unnes menjabarkan ke dalam beberapa misi sebagai berikut:

1) menyelenggarakan dan mengembangkan pendidikan yang unggul dan bertaraf internasional di bidang kependidikan dan non kependidikan.

2) mengembangkan, menciptakan, dan/atau menyebarluaskan ilmu pengetahuan, teknologi, seni, dan olahraga, yang bermakna dan bermanfaat.

3) mengembangkan kebudayaan dan peradaban bangsa yang menjunjung tinggi nilai nilai konservasi.

Misi Unnes di atas telah menjadi acuan dalam pengelolaan fakultas, lembaga, biro, badan, UPT serta seluruh unit kerja di lingkup universitas.

A.3. Tujuan

Tujuan Unnes adalah penjabaran atau spesifikasi dari visi dan misi Unnes, meliputi:

1) menghasilkan tenaga akademik, profesi, dan vokasi yang memiliki kompetensi unggul.

2) menghasilkan karya ilmu pengetahuan, teknologi, seni, dan olah raga yang bermakna dan bermanfaat.

Borang Evaluasi Diri Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi Unnes 2012 4

3) menghasilkan kebudayaan dan peradaban bangsa yang berlandaskan nilai-nilai konservasi

Tujuan di atas juga telah menjadi acuan dalam pengelolaan fakultas, lembaga, biro, badan, UPT serta seluruh unit kerja di dalam lingkup universitas.

A.4. Sasaran dan Strategi Pencapaian

Unnes telah menyusun Rencana Induk Pengembangan (RIP) tahun 2010 – 2034 sebagai rencana jangka panjang yang dijabarkan lebih lanjut dalam rencana program lima tahunan (Renstra) sebagai berikut:

 Renstra 2010-2014 untuk penguatan Unnes sebagai Institusi yang Sehat, Unggul, dan Sejahtera (Sutera) menuju Perguruan yang mandiri (otonom), berwawasan konservasi dan berorientasi pada pengembangan karakter bangsa (Nation Character Building).

 Renstra 2015-2019 untuk mewujudkan Unnes sebagai pusat pendidikan, inovasi dan inkubator keilmuan berwawasan konservasi.

 Renstra 2020 – 2024 untuk mewujudkan Unnes sebagai Perguruan Tinggi Bertaraf Internasional (World Class University) berwawasan konservasi dalam pendidikan, penelitian dan pengabdian kepada masyarakat.

 Renstra 2025-2029 untuk mewujudkan Unnes sebagai Pusat Keunggulan (center of excellent) Internasional dalam bidang pendidikan, riset dan pengembangan keilmuan, teknologi dan seni berwawasan konservasi yang kaya dengan nilai-nilai sosial dan budaya Indonesia

 Renstra 2030-2034 untuk mewujudkan Unnes sebagai Institusi unggul berwawasan lingkungan (green institution of excellent) yang memandu kemajuan dan kesejahteraan.

Dalam Renstra tahun 2010-2014 telah dijabarkan sasaran/indikator sasaran, target dan strategi pencapaiannya yang dikelompokan dalam tujuh bidang, yaitu: (1) bidang kelembagaan, (2) bidang akademik, (3) bidang kemahasiswaan, (4) bidang sumber daya manusia, (5) bidang sarana prasarana, (6) bidang keuangan, dan (7) bidang kerjasama. Secara rinci di jelaskan pada tabel berikut.

Tabel 1.1 Sasaran dan Strategi Kompoenen A

No Sasaran Strategi Pencapaian A. Bidang Kelembagaan

SU.1 Pencapaian dan pengakuan kualitas manajemen

nasional/ internasional.

1) Fasilitasi peningkatan perolehan ISO; 2) Program peningkatan aktifitas international

3) Fasilitasi peningkatan perolehan akreditasi A program studi;

4) Program peningkatan excelent service (pelayanan prima) pada tiap unit;

SU.2 Peningkatan tata kelola dan kapasitas kelembagaan menuju universitas konservasi.

1) Peningkatan implementasi sistem informasi dalam berbagai bidang;

2) Peningkatan kualitas manajemen komplain;

3) Program implementasi tata kelola yang selaras prinsip-prinsip konservasi;

4) Program perencanaan dan pengadaan bangunan fisik yang selaras dengan prinsip-prinsip konservasi;

5) Program peningkatan tata kelola lingkungan kampus yang selaras dengan prinsip konservasi

SU.3 Peningkatan relevansi dan kontribusi institusi terhadap kebutuhan masyarakat

1) Program pembukaan dan pengembangan program studi baru;

2) Program pembentukan fakultas baru; 3) Program pembukaan dan pengembangan

program studi pendidikan profesi baru;

SU.4 Penguatan organ Unnes guna mendukung tata kelola universitas yang baik/Good University Governance (GUG).

1) Program penguatan kelembagaan badan penjaminan mutu;

2) Program penguatan kelembagaan badan konservasi;

3) Program penguatan kelembagaan satuan pengembang bisnis;

4) Program penguatan kelembagaan auditor internal;

5) Program penguatan fungsi Senat Akademik dalam pemberian pertimbangan dan pengawasan akademik;

6) Program penguatan fungsi dewan penyantun;

7) Program penguatan fungsi dewan pertimbangan;

8) Program pembentukan dewan pengawas; 9) Program optimalisasi fungsi pemberian

pertimbangan oleh senat akademik untuk mendukung sistem pengawasan mutu akademik, penelitian dan pengabdian kepada masyarakat dan pencegahan plagiarism;

10) Program optimalisasi dewan pertimbangan dalam merumuskan Kebijakan ektor bidang non akademik;

11) Program peningkatan sertifikasi auditor internal;

12) Program transformasi unit usaha menjadi professional dan berkemampuan memberikan kontribusi yang meningkat secara berkelanjutan bagi pelaksanaan kegiatan pokok universitas (Tri Dharma Perguruan Tinggi).

Borang Evaluasi Diri Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi Unnes 2012 6

B. Bidang Akademik

SU.5 Peningkatan kualitas layanan pendidikan dan pengajaran, penelitian, dan pengabdian kepada masyarakat:

1) Mengembangkan layanan informasi akademik untuk menunjang sistem distance learning;

2) Pemerolehan sertifikasi ISO bidang akademik;

3) Digitalisasi konten pembelajaran;

4) Sosialisasi dan motivasi standarisasi laboratorium;

5) Pencapaian rasio dosen dan mahasiswa ideal;

6) Peningkatan jumlah jurnal internasional yang dilanggan;

SU.6 Peningkatan kualitas

pendidikan dan pengajaran, penelitian, dan pengabdian kepada masyarakat:

1) Mengembangkan layanan informasi akademik untuk menunjang sistem distance learning;

2) Pemerolehan sertifikasi ISO bidang akademik;

3) Digitalisasi konten pembelajaran;

4) Sosialisasi dan motivasi standarisasi laboratorium;

5) Pencapaian rasio dosen dan mahasiswa ideal;

6) Peningkatan jumlah jurnal internasional yang dilanggan;

7) Introduksi muatan konservasi pada penyempurnaan kurikulum sesuai tuntutan perkembangan ilmu dan teknologi serta kebutuhan tenaga kerja;

8) Pengembangan kurikulum berstandar nasional pada setiap program studi;

9) Program peningkatan mutu riset bertaraf internasional dan penerapannya dalam kegiatan pengabdian kepada masyarakat; 10) Peningkatan karya buku ilmiah dosen; 11) Pengembangan tema-tema penelitian

unggulan universitas dan kualitas usulan penelitian;

12) Penelitian payung untuk peningkatan kualitas penelitian mahasiswa;

13) Mengembangkan relevansi kurikulum dan kualitas pembelajaran program studi dalam rangka internasionalisasi program studi; 14) Meningkatkan peran unit HKI dalam

memfasilitasi dan mempromosikan kekayaan intelektual dan meningkatkan motivasi sivitas akademika untuk mematenkan karyanya;

15) Pemberian hibah untuk peningkatan akreditasi prodi dan reward untuk prodi terakreditasi A;

16) Peningkatan kerjasama internasional dibidang akademik.

C. Bidang Kemahasiswaan

SU.7 Peningkatan kualitas layanan pengembangan

kemahasiswaan

1) Pengembangan dan peningkatan kualitas sarana dan prasana untuk mendukung pengembangan dan aktualisasi diri mahasiswa.

2) Peningkatkan kualitas kegiatan lembaga kemahasiswaan dan UKM dengan berorientasi pada profesionalisme.

3) Peningkatan layanan dan fasilitasi kegiatan kemahasiswaan

SU.8 Peningkatan capaian prestasi kemahasiswaan tingkat regional, nasional, dan internasional

1) Pengembangan mahasiswa yang memiliki kemampuan intelektual, keseimbangan emosi, penghayatan spiritual, berwawasan konservasi, agar menjadi warga negara yang bertanggung jawab serta berkontribusi pada daya saing bangsa; 2) Pengembangan kapabilitas intelektual

mahasiswa Unnes.

3) Pengembangan kompetensi mahasiswa untuk berpikir kritis dan berbudaya yang berlandaskan pada kaidah hukum dan norma akademik berbasis konservasi 4) Peningkatkan kualitas kegiatan lembaga

kemahasiswaan dan UKM dengan berorientasi pada profesionalisme.

SU.9 Peningkatan kesejahteraan mahasiswa

1) Peningkatan kualitas keimanan, ketaqwaan dan moral mahasiswa Unnes. 2) Pengembangan kreativitas dan semangat

kewirausahaan mahasiwa untuk meningkatkan daya saing bangsa.

SU.10 Peningkatan kualitas kegiatan pembentukan karakter dan pengembangan soft skills mahasiswa

1) Pengembangan mahasiswa yang memiliki kemampuan intelektual, keseimbangan emosi, penghayatan spiritual, berwawasan konservasi, agar menjadi warga negara yang bertanggung jawab serta berkontribusi pada daya saing bangsa; 2) Pengembangan mahasiswa sebagai

kekuatan moral, dalam mewujudkan masyarakat madani (civil society) yang demokratis, berkeadilan dan berbasis pada partisipasi publik;

3) Peningkatan kualitas keimanan, ketaqwaan dan moral mahasiswa Unnes. 4) Penanaman rasa nasionalisme mahasiswa

yang konstruktif sebagai warga negara Indonesia dalam wadah negara kesatuan Republik Indonesia.

5) Pengembangan idealisme dan suasana demokratis dalam kehidupan kemahasiswaan

6) Peningkatkan kualitas kepemimpinan mahasiswa

Borang Evaluasi Diri Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi Unnes 2012 8

D. Bidang Sumber Daya Manusia

SU.11 Peningkatan kompetensi akademik dan profesional dosen

1) Program pemberian dukungan fasilitas riset untuk tesis (S2) dan disertasi (S3), dengan kebijakan pemberian dukungan finansial dan non-finansial (diupayakan dari berbagai sumber);

2) Fasilitasi penelitian, pengabdian kepada masyarakat, dan publikasi, dan peer-review calon guru besar;

3) Fasilitasi perolehan sertifikat pendidik professional;

4) Peningkatan kompetensi pembelajaran di kelas internasional;

SU.12 Peningkatan kompetensi tenaga kependidikan dalam memberikan layanan

1) Program pengelolaan SDM sesuai dengan prinsip-prinsip profesionalisme;

2) Fasilitasi peningkatan kompetensi fungsional tenaga kependidikan;

3) Fasilitasi studi lanjut tenaga kependidikan; SU.13 Peningkatan manajemen

SDM

1) Penyusunan dan evaluasi dokumen SDM; 2) Pengembangan regulasi pendukung

manajemen SDM;

3) Pengawasan implementasi regulasi manajemen SDM.

E. Bidang Sarana Prasarana

SU.14 Peningkatan sarana akademik, layanan administrasi akademik, kemahasiswaan, dan lingkungan kampus berwawasan konservasi

1) Penyusunan revisi master-plan dan implementasinya;

2) Peningkatan kapasitas dan fungsi laboratorium dan kelas;

3) Peningkatan kapasitas dan fungsi ruang kuliah;

4) Peningkatan kapasitas dan fungsi ruang administrasi;

5) Peningkatan daya dukung fasilitas lingkungan kampus;

6) Peningkatan sarana prasarana penunjang perpustakaan untuk menunjukkan e-library; 7) Peningkatan sarana prasarana

laboratorium;

8) Peningkatan sarana prasarana penelitian dan pengabdian kepada masyarakat; 9) Meningkatkan jumlah ruang kerja dosen; 10) Peningkatan fasilitas layanan kesehatan,

ibadah, perbankan, dan fasilitas pendukung kesejahteraan;

11) Pengembangan kapasitas dan fungsi sarana prasarana pendidikan dan pelatihan profesi kependidikan;

12) Pengembangan kapasitas dan fungsi sarana prasarana pendukung konservasi; SU.15 Pengembangan manajemen

aset berbasis TIK:

1) Pengembangan sistem informasi manajemen aset;

2) Pengawasan implementasi regulasi manajemen aset.

F. Bidang Keuangan

SU.16 Peningkatan kualitas laporan keuangan:

1) Program pendampingan pencapaian laporan keuangan Wajar Tanpa Pengecualian tiap tahun;

2) Program penyelesaian semua temuan audit internal dan eksternal;

SU.17 Penyempurnaan PRGS (Policy, Regulation

Guidence, dan SOP) bidang perencanaan, keuangan, dan akuntansi:

1) Program peningkatan kualitas sistem informasi perencanaan, keuangan, aset, dan akuntansi secara terpadu;

2) Program penyempurnaan dokumen SOP bidang perencanaan, keuangan, dan akuntansi;

SU.18 Penguatan kemandirian pendanaan melalui pemberdayaan Satuan Pengembang Bisnis

1) Program transformasi unit usaha menjadi profesional dan berkemampuan memberikan kontribusi yang meningkat secara berkelanjutan bagi pelaksanaan kegiatan pokok universitas (Tri Dharma Perguruan Tinggi);

2) Pengembangan kapasitas Strategic Business Unit (SBU) dalam peningkatan pendapatan dari kegiatan komersial dan non komersial;

3) Program Perumusan tarif layanan.

G. Bidang Kerjasama

SU.19 Peningkatan kerja sama dengan institusi pemerintah dan swasta dalam dan luar negeri:

1) Pengembangan kerjasama dalam dan luar negeri berdasarkan peta kebutuhan dan prioritas pengembangan lembaga;

2) Pelaksanaan dan peningkatan kerjasama untuk peningkatan sumberdana, promosi, dan kapasitas institusi;

3) Peningkatan kerjasama dan pemberdayaan lulusan dan pengguna lulusan.

4) Pengembangan kerjasama dalam dan luar negeri berdasarkan peta kebutuhan dan prioritas pengembangan lembaga;

5) Pelaksanaan dan peningkatan kerjasama untuk peningkatan sumberdana, promosi, dan kapasitas institusi;

6) Peningkatan kerjasama dan pemberdayaan lulusan dan pengguna lulusan.

A.5. Analisis Keterkaitan antara Visi, Misi, Tujuan, dan Sasaran Lembaga

Visi Unnes pada intinya merupakan konsep atau rumusan yang bersifat ideal. Visi Unnes menjadi universitas konservasi, bertaraf internasional, yang sehat, unggul, dan sejahtera pada tahun 2020, telah dijabarkan dalam bentuk misi sebagai konsekuensi institusi untuk mewujudkannya. Misi Unnes: (1) menyelenggarakan dan

Borang Evaluasi Diri Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi Unnes 2012 10

mengembangkan pendidikan yang unggul dan bertaraf internasional di bidang kependidikan dan non kependidikan; dan (2) mengembangkan, menciptakan, dan/atau menyebarluaskan ilmu pengetahuan, teknologi, seni, dan olahraga, yang bermakna dan bermanfaat; keduanya merupakan komitmen Unnes untuk mewujudkan visi sehat, unggul dan sejahtera. Sedangkan misi Unnes mengembangkan kebudayaan dan peradaban bangsa yang menjunjung tinggi nilai-nilai konservasi, merupakan komitmen Unnes dalam mewujudkan visi konservasi.

Sebagai penjabaran lebih lanjut dari visi dan misi yang telah dirumuskan, agar cita-cita yang diinginkan dapat terwujud, maka Unnes telah menetapkan tujuan, sasaran dan strategi pencapaian dan penggunaannya sebagai acuan dalam penyusunan rencana kerja institusi. Untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, telah dijabarkan tujuh sasaran utama, yaitu bidang: (a) kelembagaan, (b) akademik, (c) kemahasiswaan, (d) sumber daya manusia, (e) sarana dan prasarana, (f) keuangan, dan (g) kerjasama. Strategi pencapaian sasaran-sasaran tersebut telah dirinci lebih jelas dalam dokumen Rencana Strategis (Renstra) Bisnis Unnes tahun 2010- 2014.

Ditinjau dari analisis keterkaitan antara visi, misi, tujuan dan sasaran, nampak jelas adanya keterkaitan dan keberlanjutan serta merupakan suatu format yang sistemik, artinya komponen-komponen visi, misi, tujuan dan sasaran merupakan satu kesatuan yang utuh dan tidak bisa dipisah-pisahkan.

A.6. Deskripsi SWOT Komponen A 1. Kekuatan

a. Visi, misi, tujuan, dan sasaran dirumuskan berdasarkan komitmen pimpinan dan semua civitas akademika

b. Visi, misi, tujuan, dan sasaran pencapaian telah dipahami oleh pemangku kepentingan internal dan eksternal (dosen, tenaga kependidikan, mahasiswa, alumni, dan pengguna lulusan)

c. Misi disusun untuk mewujudkan visi universitas

d. Tidak banyak perguruan tinggi yang mempunyai visi konservasi. e. Unnes sebagai pendidikan tinggi berstatus satker BLU

f. Memiliki kemampuan sumberdaya untuk mewujudkan visi, misi, tujuan dan sasaran

2. Kelemahan

a. Komitmen dan konsistensi sebagian sivitas akademika belum optimal dalam mewujudkan visi, misi, tujuan dan sasaran yang akan dicapai

b. Sikap kompetitif ilmiah dan etos kerja sebagian sivitas akademika untuk melaksanakan misi belum optimal.

c. Visi konservasi belum dipahami secara luas oleh stakeholder eksternal d. Letak geografis dan aksesibilitas fisik Unnes masih terbatas

3. Peluang

a. Pengembangan Ipteks terbuka luas bagi perguruan tinggi

b. Visi konservasi sejalan dengan pengarusutamaan pendidikan karakter

c. Terbukanya kesempatan luas bagi Unnes untuk berperan dalam masyarakat internasional seiring dengan perhatian dunia terhadap lingkungan

4. Ancaman

a. Sikap masyarakat yang masih menyukai jalan pintas untuk memperoleh hasil belajar

b. Hadirnya perguruan tinggi asing di Indonesia

c. Masuknya budaya asing yang tidak sesuai dengan budaya Indonesia

Tabel 1.2 Analisis SWOT Komponen A

Kekuatan (S) Kelemahan (W)

 Visi, misi, tujuan, dan sasaran dirumuskan berdasarkan komitmen pimpinan dan semua civitas akademika

 Visi, misi, tujuan, dan sasaran pencapaian telah dipahami oleh pemangku kepentingan internal dan eksternal (dosen, tenaga kependidikan, mahasiswa, alumni, dan pengguna lulusan)

 Misi disusun untuk mewujudkan visi universitas

 Tidak banyak perguruan tinggi yang mempunyai visi konservasi.

 Unnes sebagai pendidikan tinggi berstatus satker BLU

 Memiliki kemampuan sumberdaya untuk mewujudkan visi, misi, tujuan dan sasaran

 Komitmen dan konsistensi sebagian sivitas akademika belum optimal dalam mewujudkan visi, misi, tujuan dan sasaran yang akan dicapai

 Sikap kompetitif ilmiah dan etos kerja sebagian sivitas akademika untuk melaksanakan misi belum optimal.

 Visi konservasi belum dipahami secara luas oleh stakeholder eksternal.

 Letak geografis dan aksesibilitas fisik Unnes masih terbatas

Borang Evaluasi Diri Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi Unnes 2012 12

Peluang (O) Ancaman (T)

 Pengembangan Ipteks terbuka luas bagi perguruan tinggi

 Visi konservasi sejalan dengan pengarusutamaan pendidikan karakter

 Terbukanya kesempatan luas bagi Unnes untuk berperan dalam masyarakat internasional seiring dengan perhatian dunia terhadap lingkungan

 Sikap masyarakat yang masih menyukai jalan pintas untuk memperoleh hasil belajar

 Hadirnya perguruan tinggi asing di Indonesia

 Masuknya budaya asing yang tidak sesuai dengan budaya Indonesia

KOMPONEN B:TATA PAMONG, KEPEMIMPINAN, SISTEM PENGELOLAAN DAN PENJAMINAN MUTU

B.1. Personil beserta Fungsi dan Tugas Pokoknya

Dalam menjalankan fungsinya sebagai lembaga pendidikan tinggi di satu sisi dan badan layanan umum di sisi lain, Unnes memiliki dukungan sumberdaya manusia yang relatif baik. Secara umum personil dan sumber daya manusia yang dimiliki Unnes terbagi dalam dua kelompok besar yaitu dosen dan tenaga kependidikan, dengan tugas dan fungsi masing-masing.

Total jumlah dosen tetap di Unnes adalah sebanyak 1003 orang yang terdistribusi ke dalam delapan fakultas dan 69 program studi jenjang diploma, sarjana, dan program profesi. Di antara para dosen ini, sebagiannya juga mendapatkan tugas mengajar tambahan pada Program Pascasarjana Unnes, dengan program studi sebanyak 17 buah.

Sejumlah dosen juga mendapatkan tugas tambahan struktural, yang sesuai dengan Statuta Unnes (Permendiknas No. 8 tahun 2011)2, mencakupi tugas tambahan sebagai Rektor dan Pembantu Rektor, Ketua Lembaga, Ketua Badan, serta Dekan dan Pembantu Dekan.

Saat ini Unnes memiliki tenaga kependidikan sebanyak 767 orang. Secara umum tenaga kependidikan ini memiliki tugas pokok dan fungsi di bidang administrasi program-program tri dharma Unnes baik bidang akademik, kemahasiswaan, keuangan, kepegawaian, dan aset. Tenaga akademik laboran memiliki tugas dan fungsi pokok membantu dalam pembelajaran yang memerlukan praktikum laboratorium dan penelitian.

Setiap personil memiliki tanggung jawab, tugas, dan fungsi yang jelas. Tanggung jawab, tugas, dan fungsi tersebut diatur dalam Statuta Unnes, OTK yaitu Organisasi dan Tata Kerja Unnes (Permendiknas No. 59 Tahun 2009), dan rincian tugas (Peraturan Rektor No 29 Tahun 2011)3.

Perlu diketahui bahwa terbitnya OTK Unnes tahun 2009, didasarkan pada konteks transisi Unnes menjadi Badan Layanan Umum (BLU). Namun demikian, karena perubahan Statuta Unnes dilaksanakan setelah terbitnya Pemendiknas No. 59 tahun 2009, sampai saat ini masih terdapat perbedaan sejumlah perbedaan antara Statuta dan OTK. Merespon hal ini, Unnes tengah melaksanakan perbaikan OTK yang ada dan diharapkan perangkat legal OTK baru dapat diterbitkan sebelum akhir tahun 2012.

2

Lampiran B.1 (a) : Statuta Unnes 3

Perubahan OTK juga dirasa diperlukan karena sebagai respons terhadap lahirnya unit-unit baru di Unnes. Selaras dengan visi Unnes sebagau Universitas Konservasi, tahun 2011 lahir Badan Pengembangan Konservasi. Ini juga diiringi dengan peningkatan status UPT Pengembang Teknologi Informasi dan Komunikasi menjadi Badan Pengembangan Teknologi Informasi Komunikasi. Selain dua unit ini tahun 2011 juga ditandai dengan kelahiran Program Pendidikan Profesi Guru (P3G) yang bertanggung jawab terhadap pelaksanaan pendidikan profesi guru.

Dapat diprediksikan, meskipun untuk kepentingan saat dirasa sudah mencukupi, struktur kepemimpinan berikut dukungan personil dan rincian tugas tiap-tiap elemen Unnes, perlu untuk ditinjau kembali. Hal ini terkait dengan terbitnya Undang-Undang No. 12 Tahun 2012 tentang Pendidikan Tinggi. Kelahiran produk hukum ini dapat dipastikan secara mendasar akan mempengaruhi tata kelola Unnes di masa mendatang. Untuk itu, upaya penyelarasan dan peninjauan terhadap aturan-aturan internal Unnes mutlak diperlukan. Untuk itu pula, guna menghindari inefisiensi, upaya revisi OTK Unnes 2009 yang saat ini dilakansakan juga telah mengakomodasi amanat UU No. 12 Tahun 2012.

B.2. Sistem Kepemimpinan dan Pengalihan (Deputizing) serta Akuntabilitas Pelaksanaan Tugas

Kepemimpinan di Unnes dapat digambarkan dalam sebuah proses sistemik yang melibatkan input-process-output-outcome. Dalam perspektif sistem ini, maka seluruh sumberdaya yang dimiliki Unnes baik hardware, software, maupun brainware(input) didayagunakan sedemikian rupa sehingga hasilnya (output) dapat memberikan dampak yang baik bagi pencapaian visi dan misi institusi. Pada praktiknya sistem kepemimpinan ini dapat dibedakan ke dalam tiga ragam yaitu kepemimpinan operasional, organisasional, dan publik.

Efektivitas kepemimpinan operasional, yang berkaitan dengan kemampuan menjabarkan visi, misi ke dalam kegiatan operasional institusi perguruan tinggi, ditandai pertama dengan perumusan visi misi Unnes 2020 pada tahun 2010. Visi tersebut kemudian mendapatkan legalitas pada tahun 2011dengan terbitnya Permendiknas No. 8 Tahun 2011 tentang Statuta Unnes. Pasal 2 peraturan tersebut

menyatakan bahwa visi Unnes adalah ”menjadi universitas konservasi bertaraf

internasional, yang sehat, unggul, dan sejahtera pada tahun 2020”. Visi ini merupakan

kelanjutan dari visi “Unnes yang sehat, unggul, dan sejahtera” yang dirumuskan pada

tahun 2007.

Selain menunjukkan efektivitas kepemimpinan, perubahan visi Unnes di atas menunjukkan karakter kepemimpinan operasional Unnes yang responsif terhadap

dinamika dan perubahan.Konteks kelahiran visi tersebut di satu sisi adalah dinamika internal Unnes berupa deklarasi Unnes sebagai Universitas Konservasi pada tahun 2010. Selain itu, kelahiran visi Unnes 2020 juga dilatari oleh dorongan pemerintah untuk meningkatkan kualitas pendidikan tinggi agar mampu bersaing dengan perguruan-perguruan tinggi di negara-negara maju.

Efektivitas kepemimpinan operasional Unnes kemudian ditunjukkan dengan langkah-langkah lanjutan pasca perumusan Visi Unnes 2020. Hal ini dilakukan dengan langkah-langkah visi baru tersebut bersamaan dengan sosialisasi Statuta Unnes 2012 melalui berbagai forum baik pada tingkat universitas, fakultas, maupun jurusan.

Kepemimpinan organisasional Unnes, yakni aspek kepemimpinan yang terkait dengan pemahahan tata kerja antar unit internal dan relasi engan institusi luar juga menunjukkan tingkat efektivitas yang tinggi. Keberadaan Permendiknas No. 59 tahun 2009 merupakan fondasi legal formal yang sangat penting dalam hal ini, di dalamnya diatur secara rinci tanggung jawab unsur-unsur pendukung dan pelaksana tata kelola Unnes, khususnya untuk unit-unit pada tingkat universitas dan fakultas. Untuk menjamin efektivitas kepemimpinan organisasional koordinasi dan komunikasi antar unit terus dibangun. Hal ini ditempuh dengan penyelenggaraan rapat pimpinan rutin, baik pada tingkat universitas maupun fakultas, rapat pleno pimpinan dan staf, serta rapat kerja yang diperuntukkan bagi perencanaan program di awal tahun dan rapat kerja yang diperuntukkan bagi evaluasi kinerja di akhir tahun.

Di samping praktik yang bersifat konvensional tersebut di atas, Unnes juga telah mengembangkan sejumlah sistem online yang mendukung efektivitas dan akuntabilitas kepemimpinan organiasionalnya, baik di bidang akademik maupun non-akademik. Sistem-sistem ini memungkinkan setiap unit melakukan tugas dan fungsinya dengan baik. Sistem-sistem ini dibangun dengan berdasarkan pendekatan sentralisasi sistem dan desentralisasi kewenengan. Artinya sistem dibuat tunggal, namun kewenangan didistribusikan secara berjenjang sesuai dengan level kepemimpinan. Semakin tinggi level kepemimpinan semakin luas otoritas yang dimilikinya dalam sistem tersebut. Sistem ini dengan sendirinya merupakan alat kontrol dan pendukung akuntabilitas kepemimpinan, karena membutuhkan peran setiap elemen sesuai dengan tugas pokok dan fungsi masing-masing.

Guna mendukung efektivitas praktik kepemimpinan organisasional, sejumlah dokumen pendukung praktik manajemen juga diterbitkan. Sepanjang tahun 2011 lalu, bidang akademik menerbitkan misalnya dokumen Pedoman Manajemen Akademik, yang secara rinci dan komprehensif mendeskripsikan tugas setiap level otoritas yang di bidang akademik. Bidang akademik juga menerbitkan Pedoman Double Degree internal yang secara khusus dikembangkan untuk mengantisipasi rendahnya

keterserapan alumni sejumlah program studi murni tertentu. Dokumen lain yang diterbitkan adalah Pedoman Kelas Bilingual. Memang pedoman ini telah memberikan dasar-dasar yang jelas bagi pelaksanaan program-program akademik. Namun demikian, implementasinya di lapangan masih harus terus ditingkatkan.

Pada aspek kepemimpinan publik, sejumlah informasi dan evaluasi dapat disampaikan sebagai berikut. Unnes saat ini mendapatkan keberterimaan publik (public acceptance and recognition) yang baik. Ini ditandai dengan kian meningkatnya animo masyarakat yang terus meningkat dari tahun ke tahun, diiringi dengan meragamnya mahasiswa dari segi asal daerah.

Efektivitas kepemimpinan publik Unnes juga ditunjukkan oleh peningkatan kerja sama Unnes baik dengan mitra dari dalam maupun luar negeri. Sejumlah kerjasama dalam negeri bahkan telah membawa hasil kongkret. Di antaranya kerjasama dengan PT. Pertamina telah membantu Unnes dalam melaksanakan program pengabdian masyarakat berupa pendirian rumah pintar dan pusat pendidikan anak usia dini di Tambak Lorok, Semarang Timur. Kerjasama dengan bank BNI 46 juga memberikan hasil nyata berupa pendirian pusat pendidikan anak usia dini Sekar Nagari di kompleks kampus Sekaran.

Efektivitas kepemimpinan publik juga tampak dari pelaksanaan kerjasama dengan universitas di Amerika Serikat yang tergabung dalam US-Indonesia Teacher Education Consortium (Usintec).Melalui skema ini Unnes melaksanakan program dual master degree dengan Ohio University dan Indiana University. Menjelang akhir 2012, kembali Unnes menjalin kerjasama dengan National Institute of Education (NIE) Singapura. Melalui skema ini, 50 orang mahasiswa jenjang magister Program Pascasarjana Unnes bidang kepengawasan, nantinya akan melaksanakan praktik supervisi.

Efektivitas kepemimpinan didukung oleh kejelasan garis perintah dan koordinasi antar elemen kepemimpinan sebagaimana diatur dalam Statuta dan Organisasi dan Tata Kerja Unnes. Dokumen ini memastikan bahwa praktik kepemimpinan memiliki alur yang jelas dari hulu ke hilir. Dengan alur yang jelas ini, maka beban kepemimpinan dan tata kelola didistribusikan secara merata menurut tingkat otoritas elemen kepemimpinan sesuai dengan aturan yang ada. Karena itu pula, jika karena satu dan lain hal elemen pada satu level kepemimpinan tertentu tidak dapat melaksanakan tugas tertentu, beban kerja dapat dialihkan kepada level yang setara atau di bawahnya.

Alur kepemimpinan dari hulu ke hilir ini sekaligus juga merupakan alur pertanggung jawaban. Hanya saja alur pertanggung jawaban ini bergerak dari hilir ke hulu, dari level kepemimpinan paling bawah ke level puncak. Secara umum proses

pengalihan (deputizing) dalam praktik kepemimpinan Unnes berjalan dengan efektif, dan telah menerminkan pola sistemik: input-proses-output. Input dalam hal ini bisa berupa kebijakan atau informasi yang kemudian diproses melalui eksekusi oleh emelen-elemen yang relevan baik secara langsung atau melalui mekanisme delegasi. Hasil eksekusi ini (output) kemudian dilaporkan kembali kepada pemberi wewenang.

Meskipun proses pengalihan tanggung jawab (deputizing) telah berjalan secara efektif dan didukung dokumen legal formal yang baik, namun kualitas output kepemimpinan masih harus ditingkatkan. Artinya, kualitas kegiatan baik proses maupun hasilnya masih harus ditingkatkan. Selama ini, meskipun berbagai program dan kegiatan dapat terlaksana secara lancar, dampaknya terhadap pencapaian visi dan misi lembaga belum terukur jelas. Misalnya, meskipun menurut mekanisme yang ada setiap personil yang mendapatkan pengalihan tugas diharuskan memberikan laporan kepada pemberi tugas, kenyataannya hal tersebut belum terlaksana dengan baik. Laporan yang disampaikan umumnya bersifat lisan, dan karenanya tidak terdokumentasikan dan tidak dapat diukur. Diharapkan di masa mendatang kualitas output kepemimpinan, khususnya program-program dan kegiatan yang dilaksanakan dengan mekanisme deputizing dapat didokumentasikan dengan baik untuk kemudian diukur dampak dan kontribusinya terhadap performa pencapaian visi dan misi Unnes secara keseluruhan.Perbaikan ini di masa mendatang misalnya dapat dilakukan dengan mengoptimalisasikan sistem informasi manajemen online yang saat ini sudah tersedia.

B.3. Partisipasi Civitas Academica dalam Pengembangan Kebijakan, serta Pengelolaan dan Koordinasi Pelaksanaan Program

Salah satu ciri kepemimpinan yang sehat adalah tingkat partisipasi warga institusi yang tinggi. Berkenaan dengan hal ini, dapat dinyatakan bahwa tingkat partisipasi civitas academica Unnes dalam proses kepemimpinan cukup baik. Sejumlah upaya memang dilaksanakan untuk menumbuhkan partisipasi tersebut. Upaya konvensional yang dilakukan jajaran pimpinan dalam menumbuhkan partisipasi tersebut antara lain adalah dengan menggelar Safari Rektorat yang dilaksanakan secara ruting ke setiap fakultas dan program pasca sarjana secara bergantian. Melalui kegiatan ini aspirasi riil civitas academica digali, ditampung, dan direspons secara proporsional berdasarkan skala prioritas.

Pada tingkat fakultas dan jurusan, upaya serupa juga dilaksanakan. Setiap fakultas misalnya memiliki hari khusus yang dipilih, dan didesain menjadi waktu bersama warga fakultas untuk bertemu dan berdiskusi serta menyampaikan aspirasi

mereka. Forum ini dinilai efektif dalam menumbuhkan partisipasi warga dalam pengembangan implementasi kebijakan pada tingkat fakultas.

Di luar upaya konvensional tersebut, tumbuhnya partisipasi warga juga didukung oleh media penyalur aspirasi online. Unnes saat ini memiliki setidaknya dua wadah online resmi yang menampung aspirasi, keluhan, dan usul warga, yaitu Urung Rembug dan Suara Warga Unnes. Kedua menu ini terintegrasi dalam sistem informasi manajemen akademik terpadu (Sikadu, akademik.unnes.ac.id). Melalui sistem ini dosen, tenaga kependidikan, dan mahasiswa dapat secara bebas dan cepat meyampaikan aspirasi mereka, dan dengan demikian menunjukkan partisipasi mereka dalam pengembangan kebijakan, pengelolaan, dan koordinasi pelaksanaan program. Sistem online ini juga memicu respons yang cepat dari para pengambil kebijakan, karena sistem tersebut memungkinkan para pengguna memberikan sanksi sosial terhadap pengambil kebijakan yang tidak responsif.

Munculnya forum-forum yang didesain untuk memberikan ruang partisipasi memang telah memberikan dampak positif bagi Unnes. Rasa memiliki dan keinginan untuk terlibat tampak meningkat di kalangan warga Unnes. Namun, ketersediaan forum ini belum sepenuhnya didukung oleh daya respons yang andal dan reliabel pada seluruh elemen kepemimpinan dan tata kelola Unnes. Hal ini tidak terlepas dari perbedaan daya dukung dalam hal kapasitas sumber daya pada setiap elemen tata kelola Unnes.

B.4. Perencanaan Program Jangka Panjang (Renstra) dan Monitoring Pelaksanaannya sesuai dengan Visi, Misi, Sasaran dan Tujuan Program

Pengembangan Unnes saat ini didasarkan pada Rencana Strategis 2009-2014. Menyusul terbitnya Statuta Unnes 2012, yang antara lain mengatur Visi Unnes 2020,pada tahun 2012 dilakukan peninjauan terhadap dokumen rencana strategis tersebutdan sesuai dengan status Unnes sebagai Badan Layanan Umum (BLU), rencana strategis tersebut kini bernama Rencana Bisnis Unnes 2009-20144. Sebelum kelahiran dokumen rencana strategis tersebut, pada tahun 2010, telah dilaksanakan pula penyusunan Rencana Induk Pengembangan Unnes 2010-2034, dokumen ini berisi program-program pengembangan Unnes untuk jangka panjang. Di samping itu, rencana pengembangan Unnes jangka panjang juga tertuang dalam dokumen Master Plan Unnes.

Penyusunan rencana pengembangan Unnes dilaksanakan secara partisipatoris dengan mempertimbangkan dinamika internal kelembagaan, kapasitas dan kapabilitas

4

lembaga, dinamika eksternal lembaga. Untuk menjamin keterlibatan warga, proses penyusunan dilaksanakan dengan melibatkan perwakilan warga Unnes yang dipilih dari semua unsur, baik dosen maupun tenaga kependidikan. Sebelum disahkan, rencana pengembangan ini juga mendapatkan reviu dari perwakilan civitas academica Unnes.

Program-program pengembangan Unnes selama ini dihadapkan pada kenyataan bahwa program-program tersebut tidak didukung oleh proses perencanaan dan penganggaran yang memadai pada unit-unit kerja. Dengan kata lain, kegiatan yang direncanakan oleh unit-unit kerja tidak didasarkan pada program-program pengembangan yang telah dirumuskan dalam rencana strategis.Ini mengakibatkan capaian kinerja yang tidak maksimal baik pada tingkat unit kerja maupun universitas. Ketidakselarasan antara kegiatan pengembangan dan program pengembangan ini tentu membuat capaian dan kinerja institusional tidak terukur.

Untuk mengatasi persoalan tersebut, sejak tahun 2012 Unnes memberlakukan sistem pakta kinerja antara pimpinan unit dengan pimpinan pada tingkat universitas. Dalam mekanisme ini, dekan selaku pimpinan fakultas terikat dengan pimpinan pada tingkat universitas bahwa kegiatan pengembangan yang direncanakan dan dilaksanakan benar-benar mengacu, selaras, dan didasarkan pada program pengembangan pada tingkat universitas secara keseluruhan. Asumsinya, dengan cara ini, dapat dipastikan bahwa akumulasi kinerja unit dapat mempengaruhi secara signifikan terhadapkinerja dan performa institusional.

Mendukung pemberlakuan pakta kinerja, Unnes melaksanakan monitoring pelaksAnaan program dan kegiatan pada tingkat unit. Monitoring dilaksanakan bersamaan dengan Rapat Kerja Universitas yang melibatkan seluruh pimpinan unit, yang dilaksanakan setiap bulan, bergiliran dari satu unit ke unit lain. Dalam forum tersebut, pimpinan unit menyampaikan progress report program dan kegiatan pada tahun berjalan. Melalui forum ini diperoleh informasi mengenai hambatan pelaksanaan kegiatan yang muncul di satu sisi dan arahan kebijakan penyelesaian masalah dari pimpinan di sisi lain. Cara ini diharapkan dapat meningkatkan keselarasan program dan kegiatan unit dengan visi dan misi lembaga serta menjamin kualitas pelaksanaan dan hasil kegiatan. Selain itu forum ini juga menjadi ajang untuk belajar dan berbagi praktik baik bagi sesama unit kerja di lingkungan Unnes.

Meskipun forum progress report yang berfungsi antara lain untuk memonitor pelaksanaan rencana dan kegiatan pengembangan telah dilakukan, hal ini belum menjamin kontinuitas dan mutu pelaksanaan dan hasil kegiatan. Banyak faktor yang menyebabkan terjadinya hal tersebut, pergantian kepemimpinan unit merupakan salah satunya. Transisi kepemimpinan dari satu periode ke periode berikutnya kadangkala

tidak diiringi dengan keberlanjutan praktik manajemen yang baik. Ini tentu berakibat pada kualitas perencanaan dan pelaksanaan kegitaian pada unit-unit tertentu. Para pimpinan baru membutuhkan waktu orientasi yang memadai untuk dapat menguasai praktik manajemen yang baik. Sayangnya seringkali waktu yang tersedia tidak cukup, karena transisi kepemimpinan dilaksanakan dengan waktu yang berhimpitan dengan waktu perencanaan kegiatan dan anggaran. Akibatnya tidak terdapat jaminan kualitas perencanaan dan pelaksanaan kegiatan.

Merespons kenyataan tersebut, mulai tahun 2012 ini, dengan tetap melanjutkan tradisi forum progress report, Unnes menyelenggaraan Rapat Pimpinan Khusus yang dihadiri pimpinan pada tingkat universitas dan pimpinan fakultas. Rapat ini secara khusus membahas praktik dan dokumen perencanaan anggaran dan kegiatan unit untuk tahun mendatang. Dengan cara ini, perencanaan dapat dipastikan kepatuhannya dengan tata aturan perencanaan penganggaran dan kegiatan di satu sisi dan keselarasannya dengan visi, misi, sasaran, dan tujuan Unnes. Dalam forum ini pimpinan unit mendapatkan masukan dari sesama unsur pimpinan. Melalui forum ini, rencana anggaran dan kegiatan tang dinilai tidak selaras dengan tata aturan yang ada dan visi serta misi Unnes mendapatkan perbaikan dan masukan. Dengan cara ini pula program seluruh unit di Unnes dipastikan selaras dengan prioritas pengembangan pada tahun yang akan datang.

B.5. Efisiensi dan Efektivitas Kepemimpinan

Efisiensi dan efektifitas kepemimpinan Unnes ditunjukkan dengan sejumlah indikator. Secara umum, selama kurun waktu 2008 – 2012 ini, kepemimpinan Unnes berjalan secara efisien dan efektif. Upaya efisiensi kepemimpinan ditunjukkan antara lain dengan perampingan struktur tata kelola Unnes, yang kemudian tertuang dalan Organisasi dan Tata Kerja Unnes (Permendiknas No. 59 Tahun 2009). Sejumlah langkah efisiensi yang diambil seiring terbitnya dokumen kebijakan tersebut dapat dinyatakan antara lain sebagai berikut.

Pertama, penggabungan Lembaga Penelitian (Lemlit) dan Lembaga Pengabdian kepada Masyarakat (LPM) menjadi Lembaga Penelitian dan Pengabdian kepada Masyarakat (LP2M).Penggabungan ini diikuti dengan perampingan dan integrasi struktur yang pada tiap-tiap lembaga.Dengan cara inikoordinasi dan kebijakan penganggaran, baik yang terkait langsung dengan kegiatan penelitian dan pengabdian maupun pengganggaran yang terkait manajemen, di sektor penelitian dan pengabdian kepada masyarakat menjadi lebih hemat dan efisien.Melalui integrasi ini pula hanya diperlukan satu anggaran pendukung manajemen kegiatan penelitian dan pengabdian.

Kedua, penguatan kelembagaan Badan Audit Internal (BAI).Untuk menjamin efisiensi penggunaan anggaran program dan kegiatan diperlukan pengawasan yang baik.Seiring terbitnya OTK Unnes 2009, kelembagaan BAI diperkuat.Hal ini memungkinkan BAI untuk melalukan audit penggunaan anggaran di seluruh unit kerja Unnes. Audit ini memungkinkan Unnes dapat menemukenali masalah-masalah dan potensi inefisiensi anggaran dan merekomendasikan upaya-upaya perbaikan yang dapat dilakukan.

Untuk mendukung efisiensi dan efektifitas kepemimpinan, sejumlah langkah terobosan dilaksanakan, yakni dengan mengembangkan sejumlah sistem manajemen informasi online.Berbekal pengalaman baik (best practice) dalam mengembangkan sistem informasi manajemen akademik, Unnes kemudian mengembangkan sistem informasi manajemen pada bidang-bidang lain, yaitu di bidang kepegawaian, keuangan, asset, kemahasiswaan, dan kerjasama. Melalui sistem-sistem informasi online ini, kegiatan dan program pengembangan Unnes dapat dipantau dengan baik, proses dan hasilnya.

Kehadiran sistem-sistem informasi online secara signifikan telah mendukung efisiensi dan efektivitas kepemimpinan Unnes.Sejumlah indikator dapat disajikan di sini. Pertama, mutu layanan akademik semakin meningkat. Sistem online telah memungkinkan Unnes untuk memantau jumlah mahasiswa aktif secara real time, jumlah tatap muka perkuliahan yang telah dilaksanakan, statistik nilai mahasiswa, mahasiswa yang potensial menghadapi masalah akademik, dan lain sebagainya. Data ini membantu pimpinan Unnes dalam mengambil kebijakan di sektor akademik secara reponsif.Misalnya, dengan melihat statistik data mahasiswa yang menempuh studi lebih dari delapan semester, pimpinan dapat mengarahkan manajemen akademik pada tingat program studi melakukan upaya perbaikan guna membantu kelompok mahasiswa ini.Dengan melihat statistik dosen yang telah melakukan input nilai, pimpinan dapat melakukan upaya percepatan atau teguran kepada dosen yang bersangkutan, guna menghindari kerugian pada pihak mahasiswa.

Kedua, penggunaan anggaran program dan kegiatan dapat secara mudah dipantau dan dimonitor, dan dikomparasikan antar unit. Dengan cara ini pimpinan dan manajemen Unnes dapat memberikan arahan dengan data yang jelas.Cara ini menutup kemungkinan perencanaan dan penggunaan anggaran secara tidak akuntabel dan tidak berkualitas. Misalnya, sistem online dalam bulan tertentu tahun anggaran berjalan menunjukkan bahwa sebuah unit mencapai persentase daya serap anggaran yang rendah.Data ini menjadi dasar pimpinan untuk meneliti lebih dalam kendala yang mungkin dihadapi unit tersebut sekaligus memberikan arahan kepada unit tersebut langkah-langkah yang dapat ditempuh untuk meningkatkan daya serap.

Ketiga, mutu layanan kemahasiswaan meningkat. Sistem informasi online memungkinkan Unnes mengolah beragam informasi di bidang kemahasiswaan secara lebih mudah.Informasi yang perlu diakses mahasiswa secara cepat dapat dengan mudah terdistribusi.Sistem ini misalnya telah memudahkan mahasiswa untuk melakukan aplikasi beasiswa dan partisipasi dalam Program Kreativitas Mahasiswa (PKM), yang difasilitasi Ditjen Dikti. Kehadiran sistem ini juga telah membantu Unnes dalam mendongkrak partisipasi mahasiswa dalam PKM, ditandai dengan semakin meningkatnya jumlah proposal PKM yang diajukan dan disetujui pendanaannya oleh Ditjen Dikti dari tahun ke tahun.

Keempat, peningkatan kerjasama dan kontribusi Unnes.Selama kurun waktu 2008-2012 ini Unnes meningkatkan kontribusinya bagi program pengembangan pendidikan pada tingkat nasional dengan dukungan pengalamannya mengembangan sistem informasi manajemen online. Unnes misalnya dipercaya untuk membantu mengembangkan sistem informasi manajemen sertifikasi guru (http://ksg.dikti.go.id) dan sistem informasi manajemen sertifikasi dosen (http://serdos.dikti.go.id). Sukses Unnes juga mendorong kerjasama dengan pemerintah daerah, misalnya kabupaten Pacitan. Untuk kabupaten Pacitan, Unnes membantu mengembangkan sistem presensi online, sistem informasi manajemen RPJMD dan SMS-gateway.

Mencermati sejumlah tren tersebut di atas, dapat dinyatakan bahwa secara umum kepemimpinan Unnes selama ini berjalan secara efektif dan efisien. Meskipun demikian, sejumlah langkah perbaikan tetap diperlukan guna meningkatkan kondisi yang ada saat saat ini. Utamanya langkah perbaikan yang diperlukan adalah terkait dengan ketersediaan tenaga kependidikan fungsional pendukung kepemimpinan pada sejumlah bidang spesifik, seperti auditor internal, arsiparis, laboran, dan pustakawan.

B.6. Evaluasi Program dan Pelacakan Lulusan5

Untuk menjamin kualitas program dan relevansinya bagi masyarakat Unnes mengembangkan sejumlah praktik evaluasi dan pelacakan lulusan. Dengan cara ini kelemahan dan kekurangan program, kegiatan, mutu akademik dapat ditingkatkan. Evaluasi program dilaksanakan secara reguler setiap bulan dalam forum Rapat Kerja Universitas.Selain itu, evaluasi program juga dilaksanakan dalam forum Rapat Kerja Pimpinan Universitas. Pada tingkat fakultas forum serupa juga dilaksanakan dalam bentuk Rapat Kerja Fakultas. Selain mekanisme tersebut, evaluasi program secara umum dilaksanakan menjelang akhir tahun anggaran.

5

Guna menjaga dan meningkatkan mutu akademik dan relevansi program-program akademik, Unnes melaksanakan upaya pelacakan alumni.Pelacakan ditujukan utamanya untuk; (1) mengetahui keterserapan alumni di pasar kerja; (2) rata-rata masa tunggu alumni; (3) relevansi kualifikasi akademik alumni dengan pekerjaan; (4) relevansi pengalaman belajar di Unnes terhadap pekerjaan yang dijalani; dan, (5) sebaran alumni berdasar bidang pekerjaan.Data-data ini digunakan Unnes dalam meninjau, mengevaluasi, dan mengembangkan kurikulum dan kemitraan dengan dunia kerja.

Untuk mendukung upaya pelacakan alumni, Unnes kini telah mengembangkan sistem tracer-study online melalui laman http://karir.unnes.ac.id.Sistem ini yang diluncurkan pada pertengahan tahun 2012.Melalui sistem ini, para alumni dapat memberikan respons tanpa terbatas jarak dan waktu.Dari pantauan sejak diluncurkan, tampak bahwa sistem online baru ini mendapatkan sambutan yang baik dari para alumni.Selain itu, sistem ini juga memungkinkan pelacakan dapat dilaksanakan secara terpadu pada tingkat universitas.Meskipun demikian kehadiran sistem ini tidak mematikan praktik pelacakan alumni yang dilaksanakan oleh program studi/fakultas.

B.7. Perencanaan dan Pengembangan Program, dengan Memanfaatkan Hasil Evaluasi Internal dan Eksternal

Dalam merencanakan dan mengembangan program, Unnes merujuk pada hasil evaluasi baik internal maupun eksternal. Hasil-hasil evalusi internal, sebagaimana disampaikan di bagian awal,sebagiannya diperoleh dari forum-forum rapat pimpinan dan rapat kerja universitas dan fakultas. Selain itu, hasil evaluasi diperoleh dari kegiatan audit yaitu untuk audit akademik dilaksanakan oleh BPM melalui kegiatan Audit Mutu Internal dan audit non akademik dilakukan oleh BAI melalui kegiatan audit rutin.

Melalui AMI, dilakukan pengukuran kinerja sasaran mutu yang berbasis Renstra, mulai tingkat program studi, Fakultas, Badan,Lembaga, UPT sampai dengan sasaran mutu Institusi. Hasil pengukuran kinerja akan dianalisis dan dilaporkan secara terbuka dalam sistem informasi audit mutu (laman bpm.unnes.ac.id). Dan secara akuntabilitas akan dilakukan pembahasan akar penyebab masalah dan program perbaikan berkelanjutan melalui Rapat Tinjauan Manajemen yang dilaksanakan diakhir tahun, sekaligus sebagai acara refleksi akhir tahun6.

Hasil RTM digunakan sebagai rekomendasi semua unit untuk merencanakan lebih matang perencanaan program tahun berikutnya, dimana hasil kinerja sasaran

6

6. Integritas penelitian tidak terbatas kepada menghindari kecurangan dan ketidakpatutan, namun juga meliputi penjagaan mutu dan akuntabilitas yang merupakan keutamaan sivitas akademika.

7. Kualitas Perguruan Tinggi dapat dilihat dari peringkatnya terhadap perguruan tinggi lain di tingkat Asia maupun dunia. Unnes yakin secara bertahap akan menjadi bagian dari universitas kelas dunia (world-class universities).

8. Masalah responsiveness juga dapat terjadi disebabkan dari pihak luar. Pihak luar yang dimaksud adalah mitra yang bekerjasama dengan Unnes. Masalah ini terjadi ketika mitra lambat menanggapi kerjasama atau tidak melaksanakan perjanjian yang telah disepakati

9. Seperti yang terjadi pada kerjasama dalam negeri, hambatan pada kerjasama dalam negeri, kerumitan pada kerjasama luar negeri bertambah karena faktor jarak, nilai tukar rupiah, perbedaan budaya dan faktor perencanaan internasional. 10. Semakin banyak universitas atau institusi baik di dalam dan luar negeri yang tidak

ingin menandatangani MoU jika belum ada kegiatan riil yang telah dilakukan oleh kedua belah pihak. Ada juga kecenderungan institusi-institusi tersebut tidak memprioritaskan Unnes sebagai mitra mereka.

11. Dana dampingan dari pihak luar sangat diharapkan namun sifatnya sangat kompetitif. Kita harus bersaing dengan universitas lain yang mungkin lebih terbiasa dengan proses tender dan fund raising dari dalam negeri maupun luar negeri

12. Hibah pengembangan kerjasama tema-nya ditentukan oleh DIKTI atau pemberi hibah yang bersangkutan. Tema yang ditentukan belum tentu sesuai dengan yang sedang dikembangkan oleh Universitas.

13. Permasalahan utama dari sebuah konsorsium atau asosiasi adalah ketika ada panitia atau anggota konsorsium tidak aktif. Untuk agensi asing, masalah utama adalah terlalu banyaknya permintaan dari agensi tersebut padahal dana yang dikeluarkan oleh mereka sangat terbatas.

Tabel 7.18 Deskripsi SWOT

Kekuatan Kelemahan

1. SOTK Unnes sebagai Satker PKBLU menempatkan LP2M Unnes sebagai lembaga mandiri. 2. LP2M dengan status Utama

memiliki keleluasaan yang lebih besar dalam pengembangan dan pengelolaan penelitian dan pengabdian kepada masyarakat. 3. Komitmen Universitas untuk

menyediakan dana penelitian sebesar 10% dari anggaran Unnes, dana rutin, adanya hibah I’MHERE B2a tahun 2011 sistem informasi LP2M akan semakin berkembang sehingga layanan akan semakin baik dan cepat. 4. Bertambahnya jumlah doktor dan

guru besar Unnes meningkatkan kemampuan LP2M dalam meningkatkan kualitas penelitian dan pengabdian kepada masyarakatnya.

5. Minat dosen Unnes di dalam melakukan penelitian dan pengabdian kepada masyarakat sangat tinggi.

6. Sistem penjaminan mutu penelitian dan pengabdian juga telah diimplementasikan oleh LP2M di dalam menyelenggarakan kegiatan penelitian dan pengabdian di Unnes.

7. Proses seleksi, pemantauan dan pelaporan penelitan telah dilaksanakan dengan baik.

8. Dua berkala ilmiah telah diterbitkan oleh LP2M Unnes. Sistem administrasi dan pengelolaan berbasis teknologi informatika yang sedang dikembangkan.

9. Unnes telah memiliki basis kerjasama yang cukup kuat di dalam negeri. Jumlah terakhir dari MoU yang masih aktif saat ini adalah 73 pada tingkat Universitas dan pada tingkat fakultas terdapat jumlan MoA yang lebih banyak lagi. Hal ini menunjukkan bahwa inisiasi kerjasama Unnes berjalan dengan efektif karena setiap tahun

11. Penelitian dan pengabdian kepada masyarakat yang dijalankan selama ini belum jelas mengarah pada unggulan tertentu.

12. Fungsi dan peran pusat-pusat penelitian belum berfungsi secara optimum dan sarana dan prasarana penelitiankurang memadai.

13. Skim penelitian dan pengabdian kepada masyarakat belum mengakomodasi visi dan misi Unnes menjadi universitas bertaraf internasional.

14. Jumlah hasil penelitian dan pengabdian yang dipatenkan dan dipublikasikan di jurnal internasional bereputasi sangat sedikit.

15. Kurangnya responsiveness baik dari pihak internal dapat menhambat pelaksanaan MoU. Responsiveness mengacu sejauh pihak internal melaksanakan apa yang menjadi isi dari perjanjian. Keadaan ini biasanya disebabkan adanya dana yang belum dianggarkan sebelumnya untuk follow up kegiatan. Masalah responsiveness dapat berimbas pada sleeping MoU atau MoU yang ditandatangani namun tidak memiliki follow up. 16. Untuk memelihara dan

mengembangkan kerjasama dengan institusi luar negeri dibutuhkan sumber daya yang sangat besar. Diperlukan komitmen untuk menyelesaikan beberapa proyek prioritas kunci. Yang dilakukan oleh Unnes selama ini masih belum fokus pada proyek kunci

17. Jadwal kerja project yang dibiayai oleh pihak luar berpengaruh pada jadwal kegiatan yang sedang berjalan di internal universitas. Dengan adanya project tambahan dari luar, biasanya satuan kerja (satker) yang ditugasi menjadi overload.

18. Unnes tidak dapat memprediksi dan merencanakan hibah yang akan didapatkan di tahun berikutnya. Hal ini menyebabkan kurangnya perencanaan atas pelaksanaan proyek yang didanai dana hibah.

jumlah kerjasama Unnes meningkat.

10. Pada tingkat kerjasama luar negeri. Unnes juga memiliki banyak jaringan institusi yang telah menandatangani MoU. Kebanyakan dari mitra Unnes tersebar di Asia Tenggara, Ausralia dan Amerika Serikat. Dengan beberapa institusi lain di luar region itu, Unnes telah membukukan kerjasama resmi sejumlah 34 dokumen.

11. Di luar dokumen yang telah dibukukan dalam bentuk perjanjian resmi, kerjasama dengan mitra dalam dan luar negeri dapat berupa kegiatan bersama dengan mitra yang dilaksanakan dengan sistem joint-management. Misalnya kegiatan berupa short course yang diadakan Unnes dan diikuti mahasiswa luar negeri. Contoh lain adalah kegiatan darmasiswa yang diikuti oleh puluhan peserta dari luar negeri. Kegiatan seperti ini walaupun tidak terekam dalam dokumen MoU, namun memberikan dampak yang sangat besar terhadap nilai promosi dan kontribusi masyarakat.

12. Beberapa kegiatan yang diawali dari rintisan kerja sama berbuah pada dampingan pendanaan dari pihak luar conthnya: kerjasama dengan Islamic Development Bank, CSR Pertamina. Dana yang dikucurkan pun tidak sedikit dan jika dikelola dengan benar maka akan memberikan dampak yang besar kepada Universitas sebagai pendampingan pendanaan dari APBN dan PNBP

13. Di luar hibah yang berhubungan dengan penelitian dan pengabdian masyarakat, Unnes juga terus menerus mendapatkan hibah pengembangan kerjasama dari DIKTI contohnya: hibah untuk membuat SOP double degree, hibah penguatan kantor urusan internasional dan hibah

14. Kerjasama yang bersifat

19. Konsorsium ataupun agensi menuntut kinerja aktif dari universitas. Tidak hanya kinerja yang aktif, keterlibatan Unnes di konsorsium tersebut biasanya membutuhkan sumber daya manusia maupun sumber daya finansial yang biasanya sudah cukup terserap untuk kegiatan internal. 20. Masih kurangnya mahasiswa asing

yang berminat untuk kuliah bergelar di Unnes

international juga merambah pada keterlibatan Unnes dengan konsorsium atau asosiasi internasional maupun kerjasama dengan agensi yang dibiayai oleh asing. Hal ini sesuai dengan tujuan Unnes untuk memperluas dan memperkuat jaringan baik di tingkat regional maupun internasional. Walaupun kegiatan yang diadakan oleh konsorsium atau agensi tersebut diadakan di Indonesia namun jaringannya tetap bersifat internasional.

15. Bertambahnya jumlah mahasiswa yang belajar di Unnes baik dalam program short course maupun program bergelar merupakan nilai tambah.

Peluang Ancaman

12. Presiden RI pada tanggal 14 Desember 2010 mencanangkan Tujuh Sasaran Visi Indonesia 2025yaitu (1) meningkatkan jumlah HKI dari penelitian dan industri yang langsung berhubungan dengan pertumbuhan ekonomi; (2) meningkatkan infrastruktur sains dan teknologi berstandar internasional; (3) mencapai swasembada pangan, obat-obatan, energi dan air bersih berkesinambungan; (4) meningkatkan ekspor produk industri kreatif menjadi dua kali lipat; (5) meningkatkan jumlah produk-produk unggulan dan nilai tambah industri dari berbagai daerah; (6) mencapai swasembada produk dan sistem industri pertahanan, transportasi dan ICT; dan (7) mencapai pertumbuhan ekonomi yang berkesinambungan, kemakmuran yang merata, dan memperkokoh NKRI (GDP >USD 16,000).

13. Indonesia sebagai salah satu negara yang menandatangani Deklarasi Milenium atau MDGs bertekad untuk memenuhi komitmen pencapaian target MDGs pada tahun 2015. Terdapat

14. Status LP2M dapat diturunkan jika tidak mampu menyelenggarakan desentralisasi penelitian dan ini dapat mengancam gagalnya pencapaian visi misi Unnes sebagai Universitas Konservasi yang sehat, unggul, dan sejahtera.

15. Karir staf akademik juga dipengaruhi oleh keberhasilan pelaksanaan desentralisasi penelitian.

16. Pengabdian masyarakat lebih dikembangkan dari kegiatan hulu ke hilir dengan meningkatnya ekonomi dan kesejahteraan masyarakat. 17. Plagiarisme juga menjadi salah satu

tantangan dalam era keterbukaan informasi saat ini.

18. Dalam menjalankan kegiatan penelitian dan pengabdian kepada masyarakat, civitas akademik Unnes perlu menjunjung nilai-nilai integritas serta kode etik yang berkaitan dengan penelitian dan pengabdian kepada masyrakat.

19. Integritas penelitian tidak terbatas kepada menghindari kecurangan dan ketidakpatutan, namun juga meliputi penjagaan mutu dan akuntabilitas yang merupakan keutamaan sivitas akademika. 20. Kualitas Perguruan Tinggi dapat

delapan target MDGs, empat di antaranya adalah: (1) bidang pendidikan, (2) bidang kesehatan, (3) penanggulangan kemiskinan, dan (4) kelestarian lingkungan hidup. Selain MDGs, ukuran keberhasilan pembangunan juga dapat didasarkan pada HDI atau IPM. HDI atau IPM inilah yang digunakan UNDP dalam menilai keberhasilan pembangunan manusia di suatu negara.

14. Desentralisasi pengelolaan kegiatan penelitian di Unnes menuntut LP2M menjadi lebih mandiri. Tawaran penelitian dari sumber-sumber pendanaan selain DP2M Dikti perlu dimanfaatkan dengan baik.

15. Berkontribusi dalam memecahkan masalah bangsa dalam lingkup nasional maupun daerah melalui hasil-hasil penelitian dan

pengabdian kepada

masyarakatnya.

16. Semakin banyaknya jumlah MoU Unnes dengan instansi dalam negeri berimplikasi pada dua hal: a. Unnes semakin dipercaya oleh masyarakat dan b. Ini adalah peluang untuk promosi lebih jauh. Hasil yang baik dari satu mitra akan menyebar ke calon mitra. 17. Unnes masih berkesempatan

untuk memperluas kerjasama dengan institusi di luar negeri. Pemerintah pun semakin mendukung usaha ini dengan banyaknya acara yg diselenggarakan oleh pemerintah untuk mempertemukan universitas di Indonesia dengan universitas diluar negeri.

18. Kegiatan yang dirintis oleh lembaga maupun individu di lingkungan Unnes namun belum di MoU kan memiliki kesempatan untuk di MoU kan dimasa depan. Semakin banyak kegiatan seperti ini semakin besar kesempatan Unnes untuk memiliki kemitraan yang lebih permanen dengan pihak eksternal.

19. Masih banyak lembaga donor atau

perguruan tinggi lain di tingkat Asia maupun dunia. Unnes yakin secara bertahap akan menjadi bagian dari universitas kelas dunia (world-class universities).

21. Masalah responsiveness juga dapat terjadi disebabkan dari pihak luar. Pihak luar yang dimaksud adalah mitra yang bekerjasama dengan Unnes. Masalah ini terjadi ketika mitra lambat menanggapi kerjasama atau tidak melaksanakan perjanjian yang telah disepakati

22. Seperti yang terjadi pada kerjasama dalam negeri, hambatan pada kerjasama dalam negeri, kerumitan pada kerjasama luar negeri bertambah karena faktor jarak, nilai tukar rupiah, perbedaan budaya dan faktor perencanaan internasional. 23. Semakin banyak universitas atau

institusi baik di dalam dan luar negeri yang tidak ingin menandatangani MoU jika belum ada kegiatan riil yang telah dilakukan oleh kedua belah pihak. Ada juga kecenderungan institusi-institusi tersebut tidak memprioritaskan Unnes sebagai mitra mereka.

24. Dana dampingan dari pihak luar sangat diharapkan namun sifatnya sangat kompetitif. Kita harus bersaing dengan universitas lain yang mungkin lebih terbiasa dengan proses tender dan fund raising dari dalam negeri maupun luar negeri 25. Hibah pengembangan kerjasama

tema-nya ditentukan oleh DIKTI atau pemberi hibah yang bersangkutan. Tema yang ditentukan belum tentu sesuai dengan yang sedang dikembangkan oleh Universitas.

26. Permasalahan utama dari sebuah konsorsium atau asosiasi adalah ketika ada panitia atau anggota konsorsium tidak aktif. Untuk agensi asing, masalah utama adalah terlalu banyaknya permintaan dari agensi tersebut padahal dana yang dikeluarkan oleh mereka sangat terbatas.

sumber dana yang belum dieksplorasi oleh Unnes. Jika dana dampingan dari pihak luar yang saat ini dikelola oleh Unnes dengan baik maka semakin terbuka kesempatan untuk memenangkan dana dampingan dari donor yang lain seperti ADB, JAICA, dsb

20. Jumlah maupun jenis hibah dari pemerintah terus meningkat dari tahun ke tahun. Jika Unnes terus meningkatkan kinerjanya maka jumlah dan jenis hibah yang dimenangkan akan semakin banyak di masa yang akan datang. 21. Masih banyak konsorsium dan asosiasi yang dapat diikuti oleh Unnes. Sedangkan untuk agensi-agensi asing yang sedang menjalankan misi di Indonesia juga masih cukup banyak. Jika Unnes bergabung dengan Konsorsium dan asosiasi internasional tersebut maka banyak keuntungan yang akan didapat.

22. Masih banyak mahasiswa asing di pasar yang sedang dikerjakan Unnes