HUBUNGAN KOMPENSASI DENGAN KINERJA KARYAWAN DI VICO INDONESIA COMPANY MUARA BADAK - KALIMANTAN TIMUR.

SKRIPSI

diajukan untuk memenuhi sebagai persyaratan memperoleh Gelar Sarjana pada FISIP UPN : “Veteran” Jawa Timur

OLEH :

ENINGTYAS ELOK PALUPI

NPM. 0241010048

YAYASAN KEJUANGAN PANGLIMA BESAR SUDIRMAN

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL“VETERAN” JAWA TIMUR

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

JURUSAN ILMU ADMINISTRASI PUBLIK

2007

OLEH :

ENINGTYAS ELOK PALUPI NPM. 0241010048

Telah dipertahankan dihadapan dan diterima oleh Tim Penguji Skripsi Jurusan Ilmu Administrasi Publik Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik

Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur Pada tanggal 28 Desember 2007

Menyetujui,

Pembimbing Tim Penguji :

1. Ketua

Dra. SUSI HARDJATI, M.AP Drs. PUDJO ADI, M.Si

NIP. 030 222 243 NIP. 030 134 568

2. Sekretaris

Dra. SUSI HARDJATI, M.AP NIP. 030 222 243

3. Anggota

Drs. ANANTA PRATAMA, M.Si NIP. 030 207 123 Mengetahui,

DEKAN

Ir. DIDIEK TRANGGONO, M.Si NIP. 030 203 679

HUBUNGAN KOMPENSASI DENGAN KINERJA KARYAWAN DI VICO INDONESIA COMPANY MUARA BADAK

KALIMANTAN TIMUR

Nama : Eningtyas Elok Palupi

NPM : 0241010048

Jurusan : Ilmu Administrasi Publik Fakultas : Ilmu Sosial Dan Ilmu Politik

Telah direvisi dan disahkan pada tanggal : Januari 2008

Penguji I Penguji II Penguji III

Drs. Pudjo Adi, M.Si Dra. Susi Hardjati, M.AP Drs. Ananta Pratama, M.Si NIP. 030 134 568 NIP. 030 222 243 NIP. 030 207 123

Tujuan dalam penelitian ini adalah untuk mengetahui hubungan kompensasi dengan kinerja karyawan di VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimantan Timur. Obyek penelitian ini adalah VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimantan Timur.

Penelitian ini merupakan penelitian asosiatif (Hubungan), merupakan penelitian yang bertujuan untuk mengetahui hubungan antara dua variabel atau lebih. Variabel – variabel dalam penelitian ini adalah variabel kompensasi sebagai variabel bebas / independent variable yang diberi simbol X, dan variabel kinerja karyawan sebagai variabel terikat / dependent variable yang diberi simbol Y.

Dalam penelitian ini menggunakan data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari kuesioner yang berupa daftar tanya jawab. Sedangkan data sekunder diperoleh dari data yang dikumpulkan melalui inventarisasi data yang berhubungan dengan VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimantan Timur.

Untuk menganalisa hasil penelitian ini dengan menggunakan metode analisa data Korelasi Spearman Rank antara variabel kompensasi sebagai variabel bebas yang diberi simbol X, dan variabel kinerja karyawan sebagai variabel terikat yang diberi simbol Y, dengan jumlah sampel 272 orang karyawan VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimantan Timur. Maka diperoleh nilai koefisien Korelasi Spearman Rank sebesar 0,3708. Selanjutnya nilai koefisien tersebut, diinterprestasikan ke dalam tabel pedoman interprestasi koefisien korelasi, ternyata mempunya tingkat hubungan rendah. Artinya variabel kinerja karyawan yang ada di VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimantan Timur tidak hanya dipengaruhi oleh variabel kompensasi daja, namun ada variabel – variabel lain yang mempengaruhi.

sehingga membuktikan hipotesa nihil (Ho) ditolak dan hipotesa alternative (Ha) diterima. Dengan demikian maka hipotesa alternative (Ha) yang diterima yaitu terdapat hubungan antara kompensasi dengan kinerja karyawan di VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimantan Timur.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa kompensasi yang ada di VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimantan Timur dapat mempengaruhi kinerja karyawannya.

1 1.1. Latar Belakang Masalah

Dalam menjalankan kegiatan usahanya, suatu perusahaan tentunya membutuhkan berbagai sumber daya, seperti modal, material dan mesin. Perusahaan membutuhkan sumber daya manusia, yaitu karyawan. Karyawan merupakan sumber daya yang penting bagi perusahaan, karena memiliki akal, perasaan, keinginan, kemampuan, ketrampilan, pengetahuan, motivasi, daya dan karya. Semua potensi sumber daya manusia tersebut sangat penting dan sangat menentukan kelangsungan hidup perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Sebaliknya, sumber daya manusia juga mempunyai berbagai macam kebutuhan yang ingin dipenuhinya. Keinginan untuk memenuhi kebutuhan inilah yang dipandang sebagai pendorong atau penggerak bagi seseorang untuk melakukan sesuatu, termasuk melakukan pekerjaan atau bekerja.

Guna mencapai tujuan perusahaan sebagaimana yang telah ditetapkan maka suatu perusahaan harus mampu mengelola sumber daya manusia yang dimiliki secara efisien dan seefektif mungkin. Salah satu upaya yang dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuannya adalah dengan pembinaan sumber daya manusia. Pembinaan sumber daya manusia tersebut salah satunya dengan penanaman sikap disiplin kepada setiap diri individu perusahaan yang dapat mempengaruhi kinerja pegawai.

Yang dimaksud kinerja menurut Prawirosentono (1999 : 2), adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing – masing dalam upaya mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika.

Kinerja suatu perusahaan merupakan bagian dari kinerja dari karyawan perorangan, jika kinerja dari salah seorang karyawan dikatakan buruk atau tidak sesuai dengan yang diharapkan maka hal tersebut dapat mempengaruhi kinerja dari keseluruhan organisasi yang dapat berakibat pencapaian tujuan dari organisasi akan terhambat.

Agar kinerja tetap terjaga dan bisa meningkat, maka suatu perusahaan harus memiliki cara – cara untuk dapat meningkatkan kinerja. Cara – cara yang dimiliki suatu perusahaan tersebut harus bisa merangsang pelaku perusahaannya, dalam hal ini karyawannya. Maka cara – cara untuk meningkatkan kinerja tersebut menurut Mahmudi (2005 : 179) kinerja tidak dapat dilepaskan dari kompensasi, kompensasi merupakan salah satu elemen penting dalam kinerja perusahaan.

Menurut Hasibuan (2003 : 18) Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang baik langsung maupun tidak langsung sebagai imbalan atas jasa yang diberikan pada perusahaan.

Kompensasi sangat penting bagi karyawan itu sendiri sebagai individu, karena besarnya kompensasi merupakan pencerminan atau ukuran nilai pekerjaan yang telah dilakukan oleh karyawan yang

bersangkutan. Besar kecilnya kompensasi sangat mempengaruhi prestasi kerja, motivasi, produktivitas kerja dan kepuasan kerja karyawan yang pada akhirnya akan berdampak pada tingkat disiplin kerja karyawan. Jika karyawan telah termotivasi untuk berdisiplin, maka kinerja karyawan akan meningkat, sehingga tujuan perusahaan pun dapat terwujud.

Hal ini juga didukung oleh Mahmudi (2005 : 180 - 181) yang menyatakan bahwa keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuan yang ditetapkan sangat dipengaruhi oleh motivasi, kemauan dan semangat personel dalam perusahaan. Kompensasi merupakan salah satu alat untuk mempengaruhi motivasi personel dalam perusahaan. Kompensasi yang adil dan mensejahterahkan akan dapat memacu semangat kerja dan memperbaiki moralitas karyawan. Sebaliknya kompensasi yang tidak adil, diskriminatif dan tidak mampu mensejahterakan karyawan akan memicu rendahnya motivasi, semangat kerja dan moralitas karyawan. Hal tersebut akan berdampak pada rendahnya kinerja individual yang kemudian menyebabkan rendahnya kinerja perusahaan secara keseluruhan.

Menurut Undang – Undang RI No.13 tahun 2003 tentang ketenagakerjaan tersebut, pasal 1, ayat 30 dan ayat 31 bahwa kompensasi yang diberikan terdiri atas :

1. Upah

2. Kesejahteraan

Undang – Undang yang telah ditetapkan tersebut harus dipatuhi oleh seluruh perusahaan, termasuk perusahaan swasta. Tujuan dari pemberian kompensasi tersebut yaitu memperoleh karyawan yang bermutu,

mempertahankan karyawan yang baik, meraih keunggulan kompetitif, dengan adanya program kompensasi yang dirasakan adil, maka karyawan akan merasa puas dan sebagai dampaknya tentunya akan memotivasi untuk meningkatkan kinerjanya, melakukan pembayaran sesuai aturan hukum, memudahkan sasaran strategi (Schuler dan Jackson, 1999).

VICO Indonesia Company adalah salah satu perusahaan Kontraktor Kontrak Kerja Sama (KKKS) ditunjuk BPMIGAS untuk melakukan proses pengeboran minyak dan gas bumi, kegitan ini bermula pada tahun 1968 ketika tokoh perminyakan dari Texas, Roy M. Huffington, dan pengusaha asal Virginia, Jendral Arch Sproul, menandatangani Kontrak Bagi Hasil dengan PERTAMINA yang meliputi areal seluas 631.000 hektar didaerah delta Sungai Mahakam yang diperkirakan kaya akan kandungan minyak. Didukung oleh mitra usaha patungan Ultramar, Union Texas dan Universe Tankships, mereka mulai bereksplorasi dan pada bulan Februari 1972 menemukan lapangan raksasa Badak. Hal ini merupakan tonggak sejarah terbesar dalam kisah energi di Indonesia.

VICO Indonesia Company merupakan hasil kerja sama pemerintah dengan pihak swasta asing, telah menerapkan kompensasi sesuai dengan peraturan yang ada. Ketentuan kompensasi pada VICO Indonesia Company tertulis pada KKB (Kesepakatan Kerja Bersama) periode 2004 – 2005.

Mahmudi (2005 : 181) menyatakan bahwa kompensasi yang tinggi menuntut prestasi, kompetensi dan kualitas yang tinggi. Dengan adanya

pemberian kompensasi yang tinggi maka diharapkan karyawan memiliki kinerja yang tinggi.

Sama halnya yang dikemukakan oleh Daft (2006 : 177) Sebagian besar organisasi yang ada saat ini mengembangkan rencana-rencana kompensasi berdasarkan pada standar pembayaran pada kinerja untuk meningkatkan produktivitas dan memotong biaya buruh dalam lingkungan persaingan global. Pembayaran pada kinerja (pay-for-performance), atau disebut pembayaran insentif, berarti mengaitkan setidaknya sebagian dari kompensasi pada usaha dan kinerja karyawan, apakah itu dalam bentuk pembayaran berdasarkan jasa, bonus, insentif tim, atau bermacam-macam rencana pembagian pendapatan atau keuntungan.

Berdasarkan observasi yang dilakukan oleh peneliti pada saat melakukan magang, ditemukan sebuah fenomena bahwa dengan dukungan fasilitas – fasilitas serta kompensasi yang diberikan perusahaan terhadap karyawannya sebagai bentuk perhatian dari perusahaan kepada karyawan dalam melaksanakan kegiatan – kegiatannya, membuat sebagian besar karyawan VICO Indonesia Company mempunyai kinerja yang tinggi, hal ini dapat dilihat dari tingkat kedisiplinan yang tinggi, jarang sekali ditemukan karyawan yang datang terlambat, mulai dari kehadiran karyawan sampai dengan penyelesaian data – data yang diselesaikan tepat waktu atau sesuai dengan target yang telah ditetapkan sebelumnya.

Disiplin kerja pegawai merupakan kunci utama untuk meraih keberhasilan kerja di dalam mencapai tujuan perusahaan. Pada perusahaan VICO Indonesia Company telah dibuat suatu peraturan disiplin waktu kerja

yang harus ditaati oleh seluruh pegawai. Jadwal kerja yang berlaku di perusahaan VICO Indonesia Company adalah sebagai berikut :

1. Untuk sistem 5 – 2, yaitu 5 hari kerja (Senin s.d. Jum’at) dan 2 hari libur (Sabtu dan Minggu).

Jam kerja 07.30 Wita – 16.30 Wita Waktu Istirahat 11.30 Wita – 13.00 Wita 2. Untuk sistem 2 – 2, yaitu 2 minggu kerja dan 2 minggu libur

Jam kerja 06.00 Wita – 18.00 Wita Waktu Istirahat 11.30 Wita – 13.00 Wita 3. Untuk satu hari kerja dibagi menjadi 2 shift, yaitu :

Shift pagi 06.00 Wita – 18.00 Wita Shift malam 18.00 Wita – 06.00 Wita Disiplin kerja yang harus di taati oleh para pegawai antara lain :

1. Seluruh karyawan harus datang tepat waktu.

2. Seluruh karyawan harus memakai tanda pengenal pada saat berada di lapangan ( lokasi kerja ).

3. Seluruh karyawan harus dapat menyimpan rahasia perusahaan dan nama baik perusahaan.

4. Seluruh karyawan yang melakukan pelanggaran akan dikenakan peringatan, apabila pelanggaran itu terulang maka peusahaan akan memberikan sanksi yang lebih berat.

Selain tingkat disiplin yang tinggi dari karyawan VICO Indonesia Company, hal ini juga dibuktikan dengan jumlah produksi yang dihasilkan sekitar 870 MMSCFD gas dan 30.000 barrel cairan (minyak dan konsedat)

per hari dan 1,4 BCF ( billion cubic feet ) gas alam per hari dan 60.000 barel minyak mentah dan kondensat per hari. dan juga pada bidang pekerjaan yang lain (data tahun 2005).

Berdasarkan uraian tersebut diatas, maka penulis berkeinginan untuk mengadakan penelitian dengan judul “Hubungan Antara Kompensasi Dengan Kinerja Karyawan Di VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimantan Timur”.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan diatas, terutama yang berkaitan dengan kompensasi dan kinerja, maka dapat dirumuskan permasalahan yang akan diteliti adalah sebagai berikut: “Apakah terdapat hubungan antara kompensasi dengan kinerja karyawan di VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimantan Timur”.

1.3. Tujuan Penelitian

Untuk mengetahui hubungan antara kompensasi dengan kinerja karyawan di VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimantan Timur.

1.4. Kegunaan Penelitian

Penulis berharap, kiranya dari penelitian ini dapat memberikan manfaat bagi :

.1 Penulis.

Untuk menambah pengetahuan dan wawasan berpikir tentang masalah yang berhubungan dengan kompensasi dan kinerja karyawan.

.2 Perusahaan.

Sebagai bahan masukan bagi perusahaan untuk dijadikan pertimbangan dalam memberikan kompensasi yang dapat mempengaruhi prestasi kerja, motivasi, produktivitas kerja, disiplin dan kepuasan kerja karyawan yang pada akhirnya akan berdampak pada kinerja karyawan. .3 Fakultas dan pihak – pihak lain.

Kiranya hasil penelitian ini bermanfaat bagi para pembaca untuk menambah cakrawala pengetahuan yang berhubungan dengan kompensasi dan kinerja, atau dijadikan sebagai bahan penelitian lanjutan.

9 2.1. Penelitian Terdahulu

1. Penelitian yang dilakukan oleh Soedjono (2004), Fakultas Ekonomi Universitas Airlangga, dengan judul “Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan”, yang bertujuan untuk mengetahui pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja organisasi, kinerja organisasi terhadap kinerja bawahan, budaya organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan, pengaruh tidak langsung budaya organisasi terhadap kepuasan kerja dalam kinerja organisasi.

Penelitian ini menggunakan metode survey, sample dan kuisioner sebagai alat pengumpulan data utama. Lokasi penelitian dilaksanakan di kantor-kantor pusat terminal Purabaya, Tambak Oso Wilangun, Joyoboyo dan Bratang. Structural Equation Modelling (SEM) dipakai untuk menganalisa model dengan bantuan program AMOS 4.0.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa ada pengaruh signifikan dari budaya organisasi terhadap kinerja organisasi, ada pengaruh signifikan dari budaya organisasi terhadap kepuasaan pelanggan, tidak ada pengaruh langsung dari budaya organisasi yang diarahkan pada kinerja organisasi dan kinerja karyawan.

2. Penelitian yang dilakukan oleh Murniningsih (2000), Fakultas Ilmu Administrasi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur

dalam skripsinya yang berjudul “Hubungan Kinerja Dengan Kualitas Pelayanan Pajak di Kantor Dinas Pendapatan Cabang Dinas Surabaya Barat”. Penelitian ini memgoperasionalkan 2 (dua) macam variabel, Kinerja sebagai variabel bebas yang dikonotasikan sebagai (X) dan variabel prestasi kerja sebagai variabel terikat yang dikonotasikan sebagai (Y). Terdapat permasalahan sebagai berikut:

Apakah ada hubungan kinerja dengan kualitas pelayanan pajak di kantor dinas pendapatan cabang dinas Surabaya Barat?”

Hipotesa yang diajukan sebagai berikut :

“Diduga ada hubungan antara kinerja dengan kualitas pelayanan pajak di kantor cabang dinas Surabaya Barat”

Dari hasil analisa disimpulkan bahwa diduga terdapat hubungan kinerja dengan kualitas pelayanan pajak di kantor dinas pendapatan cabang dinas Surabaya Barat. Dengan menggunakan analisis statistic rank spearman melalui uji thitung yang hasilnya 3,407 sedangkan ttabel = 2,0106 maka

perhitungan statistiknya membuktikan bahwa hubungan antara kinerja dengan kualitas pelayanan pajak di kantor kantor dinas pendapatan cabang dinas Surabaya barat tersebut kuat karena thitung lebih besar dari harga ttabel dan Ha

(hipotesa alternatif) diterima pada taraf signifikan 0 % dan Ho (hipotesa nol) ditolak.

3. Penelitian yang dilakukan oleh Samsudin (2005), Fakultas Ekonomi, Universitas Airlangga dengan judul “Faktor yang mempengaruhi kinerja kepala desa dalam pelaksanaan tugas pemerintahan desa di Kabupaten Katingan Propinsi Kalimantan Tengah”. Penelitian ini bertujuan: pertama,

untuk mengetahui pengaruh tingkat pendidikan, pelatihan, motivasi, pengalaman kerja, sikap loyal dan budaya kerja bersama-sama terhadap kinerja Kepala Desa di Kabupaten Katingan; kedua, untuk mengetahui variabel mana yang dominan berpengaruhnya terhadap kinerja Kepala Desa di Kabupaten Katingan, ketiga untuk mengetahui perbedaan kinerja antara Kepala Desa berpendidikan SLTP ke bawah dengan Kepala Desa berpendidikan di atas SLTP. Berdasarkan hasil pengujian hipotesis pada bagian terdahulu membuktikan bahwa tingkat pendidikan, pelatihan, motivasi, pengalaman keerja, sikap loyal dan budaya kerja secara bersama-sama mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja Kepala Desa di Kabupaten Katingan. Hal tersebut dibuktikan oleh nilai Fhit = 51,802 lebih besar dari nilai ∝ = 0,05 dengan probabilitas 0,000, dan kemampuan model dalam menerangkan variasi variabel terikat ditunjukkan oleh nilai koefisien determinasi

( )

R2 yaitu sebesar 0,854 atau 85,4% yang berarti masih tersisa 14,6% kinerja Kepala Desa dipengaruhi oleh faktor lain di luar model.

Beda penelitian ini dengan penelitian sebelumnya adalah tempat, waktu dan tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui apakah terdapat hubungan kompensasi dengan kinerja karyawan di VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimantan Timur. Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini menggunakan disproportionate stratified random sampling dengan menggunakan teknik korelasi Rank Spearman untuk mengukur hubungan antara dua variabel yang berskala ordinal. Sedangkan persamaannya adalah sama-sama meneliti tentang kinerja karyawan

2.2. Landasan Teori 2.2.1. Kompensasi

a. Definisi Kompensasi

Kompensasi merupakan bentuk return yang diberikan oleh suatu organisasi sebagai balas jasa kepada para pegawai, baik berupa return finansial maupun return nonfinansial. Kompensasi tersebut diterima oleh pegawai sebagai balas jasa (kontraprestasi) atas pekerjaan yang telah dikerjakannya. Bentuk kompensasi finansial antara lain berupa gaji, upah, bonus, komisi, asuransi karyawan, bantuan sosial karyawan, tunjangan libur atau cuti. Sedangkan bentuk kompensasi nonfinansial dapat berupa tugas yang menarik, tantangan tugas, tanggung jawab tugas, peluang, pengakuan, pencapaian tujuan, serta lingkungan kerja yang menarik (Schuler dan Huber, 1993). Sistem imbalan (kompensasi) dalam organisasi akan menuntun tindakan yang secara umum mempunyai akibat paling besar terhadap motivasi dan kinerja seseorang (Stoner, 2003 : 427). Tambahan gaji, bonus dan promosi dapat merupakan motivator kuat terhadap kinerja individu (Swasto, 2003 : 27).

Menurut Hasibuan (2003 : 18) kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang baik langsung maupun tidak langsung sebagai imbalan atas jasa yang diberikan pada perusahaan.

Menurut Panggabean (2002 : 84) kompensasi adalah semua jenis penghargaan yang berupa uang atau bukan uang yang diberikan kepada pegawai secara layak dan adil atas jasa mereka dalam mencapai tujuan perusahaan.

Sedangkan menurut Sastrohadiwiryo (2002 : 181) berpendapat bahwa kompensasi adalah imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada para tenaga kerja karena mereka telah memberikan sumbangan tenaga dan pikiran demi kemajuan perusahaan guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Dan menurut Handoko (1998 : 155) yang dimaksud dengan kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka.

Dari berbagai definisi tersebut diatas, maka penulis dapat menyimpulkan bahwa kompensasi mempunyai pengertian sebagai suatu bentuk balas jasa yang diterima baik secara langsung maupun tidak langsung di tempat dimana mereka bekerja.

b.Komponen Kompensasi

Menurut Simamora (2004 : 442) komponen – komponen kompensasi dapat dibagi ke dalam bentuk – bentuk kompensasi langsung (direct compensation) dan kompensasi tidak langsung (indirect compensation). Kompensasi finansial langsung (direct financial compensation) terdiri dari bayaran (pay) yang diperoleh seseorang dalam bentuk gaji, upah, bonus dan komisi. Kompensasi finansial tidak langsung (indirect finansial compensation), yang disebut juga dengan tunjangan, meliputi semua imbalan finansial yang tidak tercakup dalam kompensasi langsung.

c. Faktor – Faktor Yang Mempengaruhi Besarnya Kompensasi

Menurut Hasibuan (2003 : 128 - 129) bahwa faktor – faktor yang mempengaruhi kompensasi antara lain :

1. Penawaran dan Permintaan Tenaga Kerja

Jika pencari kerja (penawaran) lebih banyak dari pada lowongan pekerjaan (permintaan) maka kompensasi relatif kecil. Sebaliknya jika pencari kerja lebih sedikit dari pada lowongan pekerjaan maka kompensasi semakin besar.

2. Kemampuan dan Kesediaan Perusahaan

Apabila kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar semakin baik maka tingkat kompensasi akan semakin besar. Tetapi sebaliknya, jika kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar semakin kurang maka tingkat kompensasi relatif kecil.

3. Serikat Buruh / Organisasi Karyawan

Apabila serikat buruhnya kuat dan berpengaruh maka tingkat kompensasi akan semakin besar. Sebaliknya apabila serikat buruh tidak kuat dan kurang berpengaruh maka tingkat kompensasinya relatif kecil. 4. Produktifitas Kerja Karyawan

Jika produktivitas karyawan baik dan banyak maka kompensasi akan semakin besar. Sebaliknya kalau produktivitas kerjanya buruk serta sedikit maka kompensasinya kecil.

5. Pemerintah Undang – Undang dan Keppres

Pemerintah dengan Undang – Undang dan Keppres menetapkan besarnya batas upah / balas jasa minimum. Peraturan pemerintah ini

sangat penting supaya pengusaha tidak sewenang – wenang menetapkan besarnya balas jasa bagi karyawan. Pemerintah berkewajiban melindungi masyarakat dari tindakan sewenang – wenang.

6. Biaya hidup / Cost Of Living

Apabila biaya hidup di daerah itu tinggi maka tingkat kompensasi atau upah semakin besar sebaliknya, jika tingkat biaya hidup di daerah itu rendah maka tingkat kompensasi / upah relatif kecil. Seperti tingkat upah di Jakarta lebih besar dari di Bandung.

7. Posisi Jabatan Karyawan

Karyawan yang menduduki jabatan lebih tinggi akan menerima gaji / kompensasi lebih besar, sebaliknya karyawan yang menduduki jabatan yang lebih rendah akan memperoleh gaji / kompensasi yang kecil. Hal ini wajar karena seseorang yang mendapat kewenangan dan tanggung jawab yang besar harus mendapatkan gaji / kompensasi yang lebih besar pula.

8. Pendidikan dan Pengalaman Kerja

Jika pendidikan lebih tinggi dan pengalamankerja lebih lama maka gaji / balas jasanya akan semakin besar, karena kecakapan serta keterampilannya lebih baik. Sebaliknya, karyawan yang berpendidikan rendah dan pengalaman kerja yang kurang maka tingkat gaji / kompensasi kecil.

9. Kondisi Perekonomian Nasional

Apabila kondisi perekonomian nasional sedang maju maka tingkat upah / kompensasi akan semakin besar, karena akan mendekati kondisi full employment. Sebaliknya, jika kondisi perekonomian kurang maju maka tingkat upah rendah karena terdapat banyak pengangguran (disquished employment).

10. Jenis dan Sifat Pekerjaan

Kalau jenis dan sifat pekerjaan yang sulit dan mempunyai resiko (finansial), keselamatan yang besar maka tingkat upah / balas jasanya semakin besar karena membutuhkan kecakapan serta ketelitian untuk mengerjakannya. Tetapi jika jenis dan sifat mudah dan resiko (finansial, kecelakaannya) kecil, tingkat upah / balas jasanya relatif rendah.

d.Tujuan – Tujuan Kompensasi

Dalam pemberian suatu kompensasi hendaknya harus dapat sedemikian rupa. Sehingga merupakan system yang baik, dan dengan system yang baik ini maka dapat dengan mudah tujuan-tujuan dari organisasi dapat dicapai.

Menurut Schuler dan Jackson (1999), kompensasi bertujuan untuk : 1. Memperoleh Karyawan Yang Bermutu

Dalam hubungannya dengan upaya rekruitmen, program kompensasi yang baik dapat membantu untuk mendapatkan orang yang berpotensial atau berkualitas sesuai dengan yang dibutuhkan oleh suatu

perusahaan. Hal ini disebabkan karena orang-orang dengan kualitas yang baik akan merasa tertantang untuk melakukan suatu pekerjaan tertentu dengan kompensasi

2. Mempertahankan Karyawan Yang Baik

Dengan system komensasi yang baik, para karyawan akan betah dan bertahan bekerja pada perusahaan itu. Jika program kompensasi dirasa adil secara internal dan kompetitif secara eksternal, maka karyawan yang baik (yang ingin dipertahankan perusahaan) akan merasa puas. Hal ini berarti mencegah keluarnya karyawan dari organisasi itu untuk mencari pekerjaan yang lebih menguntungkan.

3. Meraih Keunggulan Kompetitif

Dengan adanya program kompensasi yang baik maka akan memudahkan perusahaan untuk mengetahui apakah besarnya kompensasi masih merupakan biaya yang signifikan untuk menjalankan bisnis dan meraih keunggulan kompetitif. Dan apabila sudah signfikan lagi, maka perusahaan akan mungkin beralih dengan menggunakan system computer dan mengurangi jumlah tenaga kerjanya atau berpindah ke daerah yang tenaga kerjanya lebih murah. 4. Memotivasi Karyawan

Dengan adanya program kompensasi yang dirasakan adil, maka karyawan akan merasa puas dan sebagai dampaknya tentunya akan memotivasi untuk meningkatkan kinerjanya.

5. Melakukan Pembayaran Sesuai Aturan Hukum

Dalam hal ini kompensasi harus sesuai dengan aturan hukum yang berlaku. Contoh, sesuai peraturan pemerintah patokan pemberian upah yang berlaku saat ini adalah sebesar UMR (Upah Minimum Regional) 6. Memudahkan Sasaran Strategi

Kompensasi dapat digunakan oleh perusahaan untuk mencapai sasaran ini dan dapat juga dipakai untuk mencapai sasaran strategi lainnya.

Menurut Simamora (2004 : 449 - 457) tujuan kompensasi itu sendiri adalah :

1. Memikat Karyawan

Meskipun sebagian besar pelamar kerja tidak mengetahui sebenarnya yang ditawarkan oleh organisasi yang berbeda untuk pekerjaan yang sama di pasar tenaga kerja local, mereka membandingkan tawaran – tawaran pekerjaan dan skala gaji. Pelamar – pelamar yang memperoleh lebih dari satu tawaran kerja tentu saja membandingkan tawaran – tawaran moneter. Para karyawan akan lebih besedia meninggalkan organisasi – organisasi yang memberikan pembayaran lebih rendah dan mencari organisasi yang membayar lebih tinggi.

Dengan adanya hal itu, sebagian besar perusahaan tentunya akan mencoba tetap kompetitf di pasar tenaga kerja dengan menawarkan gaji yang serupa atau mungkin lebih tinggi dari yang ditawarkan oleh perusahaan – perusahaan pesaing.

2. Mempertahankan Karyawan yang Kompeten

Setelah organisasi memikat dan mengangkat karyawan – karyawan baru, sistem kompensasi seyogyanya tidak merintangi upaya – upaya menahan karyawan yang produktif. Meski banyak faktor yang memacu karyawan untuk meninggalkan perusahaan, faktor kompensasi yang tidak memadai adalah penyebab yang paling sering di temui. Dalam upaya – upaya menahan karyawan – karyawan yang kompeten, manajemen sumber daya manusia haruslah memastikan bahwa terdapat kewajaran kompensasi di dalam organisasi.

3. Motivasi dan Kompensasi

Organisasi menggunakan kompensasi untuk memotivasi karyawan – karyawannya. Sebagai contoh, eksekutif mungkin mendorong individu – individu agar bekerja lembur dengan memberikan kompensasi untuk upaya – upaya tambahan atau manajer memberikan bonus kepada individu – individu yang menjual lebih banyak di bandingkan karyawan lain atau bagi mereka yang menemukan proyek baru.

4. Keadilan Eksternal

Individu – individu termotivasi untuk bekerja manakala mereka merasa bahwa imbalan di distribusikan secara adil. Keadilan eksternal di artikan sebagai tarif upah (wage rates) yang pantas dengan gaji yang berlaku bagi pekerjaan – pekerjaan yang serupa di pasar tenaga kerja eksternal.

Keadilan ekternal senantiasa di pertahankan dalam jangka panjang karena karyawan akan hengkang dari organisasi jika keadilan itu

lenyap, dalam jangka pendek, ketidakadilan eksternal dapat menyebabkan tekanan besar terhadap organisasi karena para karyawan memutuskan apakah akan meninggalkan organisasi atau menunggu situasinya berlalu.

5. Keadilan Internal

Karyawan – karyawan ingin diperlakukan secara wajar. Keadilan internal adalah tingkat yang pantas / patut dengan nilai internal bagi perusahaan. Keadilan internal merupakan fungsi dari status relatif sebuah, nilai ekonomi hasil pekerjaan atau status sosial sebuah pekerjaan seperti : kekuasaan, pengaruh dan status dalam organisasi. 6. Keadilan Individu

Keadilan individu berarti bahwa individu merasa bahwa mereka diperlakukan secara wajar dibandingkan rekan sekerja mereka. Keadilan biasanya ada pada saat seseorang merasa bahwa rasio hasil terhadap masukan adalah seimbang, baik yang secara internal berkaitan dengan diri sendiri atau dalam hubungannya dengan orang lain.

7. Motivasi dan Kinerja

Para karyawan mendambakan bahwa kinerja mereka akan berkorelasi dengan imbalan dan kompensasi yang diterima jika tingkat kinerja tertentu dicapai. Pengharapan – pengharapan ini menentukan tujuan – tujuan dan tingkat – tingkat kinerja di masa depan.

Jika karyawan melihat kerja keras dan kinerja yang unggul diakui dan diberi imbalan oleh organisasi, mereka akan mengharapkan seperti itu berlanjut terus di masa depan. Oleh karena mereka akan menentukan

tingkat kinerja yang lebih tinggi dan mengharapkan kompensasi yang lebih tinggi pula.

e. Asas dan Metode Kompensasi

Kompensasi harus ditetapkan atas asas adil dan layak memperhatikan undang – undang perburuhan yang berlaku. Hal ini dilakukan agar balas jasa yang diberikan dapat meningkatkan gairah kerja dan kepuasan kerja karyawan.

Asas dan metode kompensasi menurut Hasibuan (2003 : 122 - 123) terdiri dari :

A. Asas Kompensasi 1. Asas Adil

Asas adil bukan berarti setiap karyawan menerima kompensasi yang sama besarnya. Akan tetapi kompensasi yang dibayar kepada setiap karyawan harus disesuaikan dengan prestasi kerja, resiko pekerjaan, tanggung jawab, dan lain – lain.

Dengan asas adil akan tercapai suasana kerjasama yang baik, semangat kerja, disiplin, loyalitas, dan stabilisasi karyawan akan lebih baik.

2. Asas Layak dan Wajar

Tolok ukur layak adalah relatif, penetapan besar kompensasi didasarkan atas batas upah minimal pemerintah dan eksternal konsistensi yang berlaku. Selain itu kompensasi yang diterima

karyawan juga harus dapat memenuhi kebutuhannya pada tingkat normative yang ideal.

B. Metode Kompensasi

1. Metode tunggal adalah suatu metode yang dalam penetapan gaji pokok hanya didasarkan atas ijazah terakhir pendidikan formal yang dimiliki.

2. Metode jamak adalah metode yang menentukan gaji pokok berdasarkan atas beberapa pertimbangan seperti ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan formal, bahkan hubungan keluarga juga turut menentukan besar gaji pokok seseorang. Dalam metode ini tidak ada standar gaji pokok yang pasti.

Kompensasi merupakan salah satu dari fungsi operasional Manajemen Sumber Daya Manusia. Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan bagian dari manajemen umum yang memfokuskan diri pada Sumber Daya Manusia. Adapun fungsi-fungsi lain dari Manajemen Sumber Daya Manusia selain kompensasi menurut Rivai, 2005 : 14-15 antara lain :

1. Fungsi manajerial

a) Perencanaan (Planning)

b) Pengorganisasian (Organizing) c) Pengarahan (Directing)

d) Pengendalian (controlling) 2. Fungsi Operasional

a) Pengadaan Tenaga Kerja (SDM) b) Pengembangan

c) Pengintegrasian d) Pemeliharaan

e) Pemutusan hubungan kerja

Aspek lain dari Manajemen Sumber Daya Manusia adalah peranannya dalam pencapaian tujuan perusahaan. Manajemen Sumber Daya Manusia tidak hanya memperhatikan kepentingan perusahaan, tetapi juga memperhatikan kebutuhan karyawan dan pemilik tuntutan masyarakat luas. Peranan Manajemen Sumber Daya Manusia adalah mempertemukan atau memadukan ketiga kepentingan tersebut yaitu perusahaan, karyawan dan masyarakat luas, menuju tercapainya efektivitas, efisiensi, produktivitas dan kinerja.

Berbagai kegiatan dalam rangka Manajemen Sumber Daya Manusia seperti dikemukakan di atas apabila telah terlaksana dengan secara keseluruhan akan menghasilkan sesuatu yang bermanfaat bagi perusahaan dan Sumber Daya Manusia yang ada pada perusahaan. Pelaksanaan dari fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia sebenarnya bukan hanya dapat menciptakan Sumber Daya Manusia yang produktif mendukung tujuan perusahaan, akan tetapi menciptakan suatu kondisi yang lebih baik sehingga dapat meningkatkan potensi dan motivasi Sumber Daya Manusia dalam berkarya.

Pelaksanaan job analysis, perencanaan, rekrutmen dan seleksi, penempatan dan pembinaan karir serta pendidikan dan pelatihan yang baik akan meningkatkan potensi Sumber Daya Manusia untuk berkarya karena

telah mendapatkan bekal pengetahuan dan keterampilan dan ditempatkan pada kedudukan yang tepat.

Sedangkan pelaksanaan fungsi – fungsi manajemen Sumber Daya Manusia yang lainnya seperti kompensasi, perlindungan, dan hubungan perburuhan yang baik akan dapat menimbulkan stimulus yang mendorong meningkatnya motivasi dan kinerja Sumber Daya Manusia.

f. Indikator kompensasi

Menurut Rivai (2005 : 360-362) komponen – komponen kompensasi yang digunakan peneliti untuk indikator dari kompensasi terdiri dari:

a. Gaji

Gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi dari kedudukannya sebagai seorang karyawan yang memberikan sumbangan tenaga dan pikiran dalam mencapai tujuan perusahaan. Atau, dapat juga dikatakan sebagai bayaran tetap yang diterima seseorang dari keanggotaannya dalam sebuah perusahaan.

b. Upah

Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada karyawan berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap, besarnya upah dapat berubah – ubah tergantung pada keluaran yang dihasilkan.

c. Insentif

Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Insentif merupakan bentuk lain dari upah langsung di luar upah dan gaji yang merupakan kompensasi tetap, yang biasanya disebut kompensasi berdasarkan kinerja (pay for performance plan).

d. Kompensasi tidak langsung (Fringe Benefit)

Fringe Benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap semua karyawan sebagai upaya meningkatkan kesejahteraan para karyawan. Contohnya seperti: asuransi, tunjangan kesehatan, uang pensiun.

2.2.2. Kinerja

a. Definisi Kinerja

Kinerja merupakan suatu prestasi atau tingkat keberhasilan yang dicapai oleh individu atau suatu organisasi dalam melaksanakan pekerjaan pada suatu periode tertentu. Menurut Stoner (1986 : 447), kinerja (performance) merupakan kuantitas dan kualitas pekerjaan yang diselesaikan oleh individu, kelompok atau organisasi.

Menurut Mangkunegara (2004 : 67) kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugas serta sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Menurut Robbins (1997 : 231), performance is the measurement of result. Kinerja merupakan hasil yang dicapai oleh suatu fungsi kerja atau aktivitas selama periode tertentu (Bernadin dan Russell, 1998). Hal senada diungkapkan juga oleh Prawirosentono (1999 : 2), yang mendifinisikan kinerja sebagai hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing – masing dalam upaya mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika.

Berdasarkan penjelasan diatas maka penulis dapat menarik kesimpulan bahwa kinerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabnya masing – masing pada periode tertentu.

Ungkapan tersebut menunjukkan bahwa kinerja perlu dirumuskan guna dijadikan tolok ukur dalam mengadakan perbandingan antara apa yang telah dilakukan dengan apa yang diharapkan, kaitannya dengan pekerjaan atau jabatan yang dipercayakan.

b. Faktor – Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja

Menurut Mahmudi (2005 : 21) kinerja merupakan suatu konstruk multidimensional yang mencakup banyak faktor yang mempengaruhinya. Faktor – faktor yang mempengaruhi kinerja adalah :

1. Faktor personal atau individual, meliputi : pengetahuan, keterampilan (skill), kemampuan, kepercayaan diri, motivasi dan komitmen yang dimiliki oleh setiap individu;

2. Faktor kepemimpinan, meliputi : kualitas dalam memberikan dorongan, semangat, arahan dan dukungan yang diberikan manajer dan team leader;

3. Faktor tim, meliputi : kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesame anggota tim, kekompakan dan keeratan anggota tim;

4. Faktor sistem, meliputi : sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi dan kultur kinerja dalam organisasi;

5. Faktor kontekstual (situasional), meliputi : tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal.

Sedangkan menurut Ruky (2001 : 7) mengidentifikasikan faktor – faktor yang berpengaruh terhadap tingkat pencapaian kinerja organisasi adalah sebagai berikut :

1. Teknologi yang meliputi peralatan kerja dan metode kerja yang digunakan untuk menghasilkan produk atau jasa.

3. Kualitas lingkungan fisik yang meliputi keselamatan kerja, penataan ruang dan kebersihan.

4. Budaya organisasi sebagai pola tingkah laku.

5. Kepemimpinan sebagai upaya untuk mengendalikan anggota organisasi.

6. Pengelolahan sumber daya manusia yang meliputi aspek kompensasi, imbalan dan promosi.

c. Penilaian Kinerja

Di dalam organisasi modern, penilaian kinerja merupakan mekanisme penting bagi manajemen untuk digunakan dalam menjelaskan tujuan dan standar kinerja dan memotivasi kinerja individu di waktu berikutnya. Penilaian kinerja menjadi basis bagi keputusan – keputusan yang mempengaruhi gaji, promosi, pemberhentian, pelatihan, transfer, dan kondisi kepegawaian lainnya.

Menurut Sastrohadiwiryo (2002 : 231) penilaian kinerja adalah suatu kegiatan yang dilakukan manajemen atau penyelia penilai untuk menilai kinerja tenaga kerja dengan cara membandingkan kinerja atas kinerja dengan uraian atau deskripsi pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya setiap akhir tahun.

Sedangkan menurut Simamora (2004 : 409), penilaian kinerja adalah proses yang mengukur kinerja karyawan. Penilaian kinerja pada umumnya mencakup baik aspek kualitatif maupun kuantitatif dari kinerja pelaksanaan pekerjaan.

Penilaian kinerja berbicara tentang kinerja karyawan dan akuntabilitas. Di tengah kompetisi global, perusahaan menuntut kinerja yang tinggi. Seiring dengan itu, kalangan karyawan membutuhkan umpan balik atas kinerja mereka sebagai pedoman perilakunya di masa depan. Penilaian kinerja pada prinsipnya mencakup aspek kualitatif maupun kuantitatif dari pelaksanaan pekerjaan.

Menurut Rivai (2004 : 310) penilaian kinerja diartikan pula sebagai sebuah mekanisme yang baik untuk mengendalikan karyawan.

Dari uraian diatas maka penulis menarik kesimpulan bahwa penilaian kinerja dapat digunakan secara bergantian atau bersamaan karena pada dasarnya mempunyai maksud yang sama. Penilaian kinerja digunakan perusahaan untuk menilai kinerja karyawannya atau mengevaluasi hasil pekerjaan karyawan.

d. Tujuan Penilaian Kinerja

Tujuan penilaian kinerja secara umum adalah menghasilkan informasi yang akurat dan benar berkenaan dengan perilaku dan kinerja anggota organisasi. Evaluator menggunakan ratings deskriptif untuk menilai kinerja, dan setelah itu menggunakan data tersebut dalam keputusan – keputusan promosi, demosi, terminasi dan kompensasi. Dengan mengkombinasikan baik aspek evaluasi maupun aspek pembangunan, penilaian kinerja haruslah menyediakan basis bagi tindakan personalia, meningkatkan pendayagunaan sumber daya manusia. Dimensi – dimensi strategi penilaian kinerja adalah konsistensi antara strategi organisasional

dan perilaku pekerjaan, konsistensi antara nilai – nilai organisasional dan perilaku pekerjaan dan manajemen kenerja.

Tujuan penilaian kinerja karyawan menurut Rivai (2004 : 312) adalah sebagai berikut :

1. Untuk mengetahui tingkat prestasi karyawan selama ini.

2. Pemberian imbalan yang serasi, misalnya untuk pemberian kenaikan gaji berkala, gaji pokok, kenaikan gaji istiwewa, insentif uang.

3. Mendorong pertanggungjawaban dari karyawan.

4. Untuk pembeda antar karyawan yang satu dengan yang lain. 5. Pengembangan SDM yang masih dapat dibedakan lagi ke dalam : 6. Meningkatkan motivasi kerja.

7. Meningkatkan etos kerja.

8. Memperkuat hubungan antara karyawan dengan supervisor melalui diskusi tentang kemajuan kerja mereka.

9. Sebagai alat untuk memperoleh umpan balik dari karyawan untuk memperbaiki desain pekerjaan, lingkungan kerja, dan rencana karier selanjutnya.

10. Riset seleksi sebagai criteria keberhasilan atau efektivitas.

11. Sebagai salah satu sumber informasi untuk perencanaan SDM, karier dan keputusan perencanaan sukses.

12. Membantu menempatkan karyawan dengan pekerjaan yang sesuai untuk mencapai hasil yang baik secara menyeluruh.

13. Sebagai sumber informasi untuk pengambilan keputusan yang berkaitan dengan gaji, upah, insentif, kompensasi dan berbagai imbalan lainnya.

14. Sebagai penyaluran keluhan yang berkaitan dengan masalah pribadi maupun pekerjaan.

15. Sebagai alat untuk menjaga tingkat kinerja.

16. Sebagai alat untuk membentu dan mendorong karyawan untuk mengambil inisiatif dalam rangka memperbaiki kinerja.

17. Untuk mengetahui efektivitas kebijakan SDM, seperti seleksi, rekrutmen, pelatihan dan analisis pekerjaan sebagai komponen yang saling ketergantungan di antara fungsi – fungsi SDM.

18. Mengidentifikasi dan menghilangkan hambatan – hambatan agar kinerja menjadi baik.

19. Mengembangkan dan menetapkan kompensasi pekerjaan. 20. Pemutusan hubungan kerja, pemberian sangsi ataupun hadiah.

e. Indikator Kinerja

Untuk mengukur kinerja karyawan, peneliti menggunakan indikator dari Mahmudi (2005 : 21) kinerja merupakan suatu konstruk multidimensional yang mencakup banyak faktor yang mempengaruhinya. Faktor – faktor yang mempengaruhi kinerja adalah :

1. Faktor personal atau individual, meliputi : pengetahuan, keterampilan (skill), kemampuan, kepercayaan diri, motivasi dan komitmen yang dimiliki oleh setiap individu;

2. Faktor kepemimpinan, meliputi : kualitas dalam memberikan dorongan, semangat, arahan dan dukungan yang diberikan manajer dan team leader;

3. Faktor tim, meliputi : kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim, kekompakan dan keeratan anggota tim; 4. Faktor sistem, meliputi : sistem kerja, fasilitas kerja atau

infrastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi dan kultur kinerja dalam organisasi;

2.2.3. Hubungan Kompensasi Dengan Kinerja Karyawan

Menurut Millkovich dan Newman yang dikutip oleh Sulistiyowati (2005 : 34) mengungkapkan bahwa tujuan utama suatu organisasi mendesain sistem kompensasi adalah untuk memotivasi karyawan dalam meningkatkan kinerja serta mempertahankan karyawan yang kompeten. Bagi karyawan, kompensasi selalu mendapat perhatian utama karena kompensasi merupakan sumber pendapatan dan penerimaan akibat pendidikan dan keterampilan yang dimiliki. Kompensasi juga dapat menunjukkan kontribusi kerja karyawan. Para karyawan memandang kompensasi sebagai pertukaran atas jasa yang telah diberikan atau penghargaan atas pekerjaan yang telah dilaksanakan dengan baik yang mencerminkan nilai keahlian dan kemampuan personal.

Kompensasi juga merupakan salah satu aspek yang berarti bagi karyawan sebagai individu, karena besarnya kompensasi mencerminkan

ukuran nilai karya mereka di antara para karyawan itu sendiri, keluarga, dan masyarakat (Handoko, 1995). Tingkat kompensasi absolute karyawan menentukan skala kehidupannya, sedangkan kompensasi relatif menunjukkan status, martabat, dan karya mereka. Oleh sebab itu, jika para karyawan memandang kompensasi mereka tidak memadai, prestasi kerja (kinerja), motivasi dan kepuasan kerja mereka bisa menurun secara dratis.

Kompensasi merupakan suatu sistem pemberian balas jasa baik berupa finansial maupun non finansial yang dapat menimbulkan kekuatan aktivitas optimal dalam diri tenaga kerja atau mengarahkan tingkah laku mereka didalam rangka mencapai hasil yang lebih baik sesuai dengan tujuan perusahaan.

Seperti yang dikemukakan oleh Panggabean (2004 : 9) dapat diketahui bahwa pemberian kompensasi dapat meningkatkan kinerja (kualtas dan kuantitas output) karyawan. Kompensasi berupa uang lebih dapat meningkatkan kinerja karyawan dibandingkan dengan teknik – teknik lainnya, seperti penetapan tujuan, partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan, dan pemerkayaan pekerjaan.

Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pertukaran dari kontribusi jasa mereka dalam perusahaan. jika dikelola dengan baik, kompensasi membantu perusahaan untuk mencapai tujuan dalam memperoleh, memelihara, dan menjaga karyawan dengan baik. Sebaliknya, tanpa kompensasi yang cukup karyawan sangat mungkin untuk meninggalkan perusahaan dan untuk melakukan penepatan lagi tidaklah mudah. Akibat dari ketidakpuasan dalam pembayaran bisa jadi akan

mengurangi kinerja, meningkatkan keluhan – keluhan, penyebab mogok kerja, dan mengarah pada tindakan – tindakan fisik dan psikologis, seperti meningkatkan derajat ketidak hadiran dan perputaran karyawan yang pada gilirannya akan meningkatkan kesehatan jiwa karyawan yang parah. Sebaliknya, jika terjadi kelebihan pembayaran, juga akan menyebabkan perusahaan dan individual berkurang daya kompetisinya dan menyebabkan kegelisahan, perasaan bersalah, dan suasana yang tidak nyaman dikalangan karyawan (Mangkuprawiro, 2002 : 197).

Sedangkan menurut Mahmudi (2005 : 80) komponen struktur pengendalian manajemen yang kedua adalah sistem kompensasi. Sistem kompensasi merupakan mekanisme untuk mendistribusikan penghargaan (reward) kepada personel dalam organisasi. Ada beberapa pendekatan dalam menerapkan kompensasi. Pendekatan yang banyak digunakan adalah pendekatan penghargaan berbasis kinerja (performance – based reward).

Kompensasi merupakan salah satu alat untuk mempengaruhi motivasi personel dalam perusahaan. Kompensasi yang adil dan mensejahterahkan akan dapat memacu semangat kerja dan memperbaiki moralitas karyawan. Sebaliknya kompensasi yang tidak adil, diskriminatif dan tidak mampu mensejahterhkan karyawan akan memicu rendahnya motivasi, semangat kerja dan moralitas karyawan. Hal tersebut akan berdampak pada rendahnya kinerja individual yang kemudian menyebabkan rendahnya kinerja perusahaan secara keseluruhan.

Kompensasi yang tinggi menuntut prestasi, kompetensi, dan kualitas yang tinggi. Dengan tawaran kompensasi yang tinggi perusahaan dapat menarik tenaga kerja berkualitas utnuk bergabung dengan perusahaan.

Ada dua filosofi mengenai sistem kompensasi. Filosofi pertama menyatakan bahwa perusahaan sebaiknya merekrut orang – orang yang baik dan berkualitas kemudian membayar mereka dengan kompensai yang tinggi. Dengan kompensasi yang tinggi tersebut diharapkan mereka memiliki kinerja yang tinggi. Pandangan ini disebut dengan pendekatan insentif tetap (fixed pay), yaitu berupa gaji (pokok). Filosofi kedua menyatakan bahwa organisasi jangan langsung memberikan kompensasi yang tinggi kepada pegawainya sebelum mengetahui kinerja sesungguhnya dari pegawai tersebut apakah benar – benar baik. Organisasi seharusnya merekrut orang – orang yang baik dan berkualitas dengan harapan mereka akan memiliki kinerja yang tinggi. Jika memang kinerja mereka benar – benar tinggi maka mereka diberi kompensasi yang tinggi. Pandangan kedua ini disebut dengan pendekatan insentif berbasis kinerja (performance – based pay).

2.3. Kerangka Berpikir

Kinerja karyawan sangat penting untuk diperhatikan karena dapat mempengaruhi perusahaan dalam mencapai tujuan. Adapun pemberian kompensasi dapat mempengaruhi kinerja karyawan.

Tujuan perusahaan dapat tercapai apabila pihak perusahaan benar – benar memperhatikan karyawannya, perusahaan dalam merekrut karyawan

juga harus memperhatikan faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan. Seperti hal pemberian kompensasi harus sesuai dengan ketentuan dan kesepakatan antara pimpinan dan bawahan, berdasarkan ketentuan yang berlaku dalam suatu perusahaan yang telah disetujui antara bawahan dan atasan.

Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa jika pemberian kompensasi yang telah diberlakukan telah sesuai dengan keinginan karyawan maka kinerja karyawan dapat terwujud dan karyawan akan melaksanakan tugas yang telah dibebankan dengan sebaik – baiknya.

Adapun kerangka berpikir yang dapat penulis gambarkan antara kompensasi dan kinerja karyawan pada VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimantan Timur adalah sebagai berikut :

Gambar 1. Kerangka Berpikir Keterangan :

X : Variabel bebas Y : Variabel terikat : Hubungan

Dalam alur kerangka berpikir tersebut terdapat dua variabel, yaitu terdiri dari satu variabel bebas dan satu variabel terikat. Variabel bebas tersebut adalah kompensasi (x), sedangkan variabel terikat adalah kinerja (y).

Kerangka berpikir ini menggambarkan tentang hubungan pemberian kompensasi terhadap kinerja karyawan. Untuk itu disini dijelaskan bahwa dengan adanya pemberian kompensasi merupakan salah satu penunjang didalam meningkatkan kinerja karyawan, karena dengan pemberian kompensasi yang sesuai dapat meningkatkan kinerja karyawan untuk bekerja lebih baik.

2.4. Hipotesis

Seperti yang diungkap Sugiono (2005 : 70) bahwa hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan penelitian oleh karena itu rumusan masalah penelitian biasanya dalam bentuk pertanyaan. Dikatakan sementara karena jawaban yang diberikan baru didasarkan pada teori yang relevan, belum didasarkan pada faktor – faktor empiris yang diperoleh melalui pengumpulan data. Jadi hipotesis juga dapat dinyatakan sebagai jawaban teoritis terhadap rumusan masalah penelitian, belum jawaban empiris.

Selanjutnya berdasarkan uraian diatas, peneliti menetapkan hipotesis atau kesimpulan sementara bahwa :

“Diduga ada hubungan antara kompensasi dengan kinerja karyawan pada bagian di VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimantan Timur”.

38

3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel

Sebelum penulis mendefinisikan variabel yang ada, terlebih dahulu penulis mengemukakan definisi operasional itu sendiri.

Menurut Singarimbun (1989 : 46), definisi operasional adalah unsur penelitian yang memberitahukan bagaimana cara mengukur suatu variabel. Guna mengukur variabel dari konsep yang masih abstrak sifatnya perlu dijabarkan secara nyata dan memberikan suatu batasan – batasan pengukuran penelitian.

Penelitian ini mengoperasionalkan dua macam variabel beserta sub variabel dan indikator masing – masing, yaitu variabel Kompensasi sebagai variabel bebas yang dikonotasikan sebagai (X) dan variabel Kinerja Karyawan sebagai variabel terikat yang dikonotasikan sebagai (Y). Kedua variabel tersebut dijabarkan sebagai berikut :

3.1.1. Variabel X (Variabel Bebas)

Yang dimaksud variabel X (Variabel bebas) dalam penelitian ini adalah kompensasi, yaitu suatu bentuk balas jasa yang diterima karyawan baik secara langsung maupun tidak langsung dari perusahaan tempat mereka bekerja.

A. Kompensasi Langsung a. Gaji

Gaji adalah suatu balasan yang diberikan oleh suatu perusahaan dalam bentuk uang kepada karyawannya atas sumbangan tenaga dan pikiran dalam mencapai tujuan perusahaan

b. Upah

Upah merupakan imbalan langsung kepada karyawan dalam bentuk uang yang dibayarkan atas dasar jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diberikan.

c. Insentif

Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayar kepada karyawan karena kinerjanya memuaskan atau melebihi standar dari perusahaan.

B. Kompensasi tidak langsung (Fringe Benefit)

Kompensasi tidak langsung adalah suatu tambahan yang diberikan oleh perusahaan terhadap semua karyawan sebagai upaya meningkatkan kesejahteraan para karyawan. Kompensasi tidak langsung yang diberikan oleh VICO kepada karyawannya berupa: asuransi, tunjangan kesehatan, serta uang pensiun.

3.1.2. Variabel Y (Variabel Terikat)

Yang dimaksud variabel Y (Variabel Terikat) dalam penelitian ini adalah Kinerja, yaitu merupakan suatu hasil kerja yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang baik secara kualitas maupun kuantitas

sesuai dengan tanggung jawab masing – masing dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Untuk mengatur kinerja, dimana data berskala ordinal yaitu data bervariasi dengan perbedaan masing – masing kinerja bertingkat antara yang satu kinerja lebih baik dari yang lain maka diukur dengan indikator sesuai dengan landasan teori yaitu bagaimana seorang karyawan dapat melaksanakan tugas sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepada atasannya dengan komponen yang diukur sebagai berikut :

1. Faktor personal atau individual, meliputi : pengetahuan, keterampilan (skill) atau kemampuan, kepercayaan diri, motivasi dan komitmen yang dimiliki oleh setiap individu;

2. Faktor kepemimpinan, meliputi : dukungan yang diberikan manajer dan team leader, memberikan petunjuk dalam penyelesaian tugas, komunikasi yang baik dengan karyawan.

3. Faktor tim, meliputi : kekompakkan dan keeratan anggota tim, kemampuan bekerja sama, kepercayaan terhadap sesama anggota tim, pengembangan pola kerja sama.

4. Faktor sistem, meliputi : fasilitas kerja atau infrastruktur yang diberikan oleh organisasi.

Untuk perhitungan analisis, penulis menggunakan skor tertinggi 3 dan skor terendah 1, terhadap pilihan jawaban pertanyaan yang diajukan kepada responden. Artinya setiap jawaban yang diterima oleh responden diberi nilai dengan ketentuan sebagai berikut:

2. Skor 2 untuk ukuran cukup baik 3. Skor 1 untuk ukuran tidak baik

Dari uraian tersebut diatas, maka dapat disusun tabel instrumen pengukuran sebagai berikut:

Tabel 3.1

Instrumen Penelitian Variabel Kompensasi

Variabel Indikator

Skala Pengukuran

Tidak Baik (1) Cukup Baik (2) Baik (3)

Kompensasi a. Kompensasi Langsung Tidak pernah tepat waktu Kadang-kadang tepat waktu Selalu tepat waktu 1. Ketepatan

waktu dari gaji yang diberikan 2. Besarnya Gaji

Tidak memuaskan Cukup memuaskan Sangat memuaskan 3. Mendapatkan

upah Tidak pernah Kadang-kadang Selalu 4. Besarnya Upah

Tidak memuaskan Cukup memuaskan Sangat memuaskan 5. Kesesuaian

uang lembur dan

jam lembur Tidak sesuai Cukup sesuai Sangat Sesuai 6. Insentif Tidak puas Cukup puas Sangat puas b. Kompensasi

Tidak Langsung 7. Asuransi jiwa

Tidak memuaskan Cukup memuaskan Sangat memuaskan 8. Tunjangan kesehatan Tidak memuaskan Cukup memuaskan Sangat memuaskan

9. Uang pensiun

Tidak memuaskan Cukup memuaskan Sangat memuaskan Sumber: Teori yang diolah (2005)

Untuk mengetahui bagaimana tingkat kategori variabel x maka dilakukan penghitungan interval kategori sebagai berikut:

Penghitungan interval kelas jawaban berdasarkan jumlah pertanyaan, nilai skor tertinggi dan nilai skor terendah dengan rumus berikut ini:

Interval kelas:

k X X_n − ₁

(Supranto, 2000: 64)

: nilai skor tertinggi - nilai skor terendah jumlah kelas/kategori

: (9x3) – (9x1) = 27 – 9 = 18 = 6,00 3 3 3

Berdasarkan perhitungan interval kelas diatas maka dapat disusun distribusi interval kelas masing-masing kategori variabel x (kompensasi) sebagai berikut:

Tabel 3.2

Distribusi Interval Kelas Kategori Variabel X

No Interval Kelas Interval Jawaban Kategori

1 9,00 – 15,00 9 – 15 Tidak baik

2 15,01 – 21,01 16 – 21 Cukup baik

Tabel 3.3

Instrumen Penelitian Variabel Kinerja Karyawan

Variabel Indikator

Skala Pengukuran

Tidak Baik (1) Cukup Baik (2) Baik (3)

Kinerja karyawan a. Faktor Personal/Individual Tidak selalu dapat menyelesaikan tugas Kadang-kadang dapat menyelesaikan tugas Selalu dapat menyelesaikan tugas

1. Pengetahuan dalam menyelesaikan tugas 2. Pengetahuan dan

pemahaman tugas Tidak mengetahui

Cukup mengetahui Sangat mengetahui 3. skill/kemampuan Tidak mampu menyelesaikan Cukup mampu menyelesaikan Mampu menyelesaikan 4. Kemampuan menyelesaikan pekerjaan sesuai target Tidak dapat mencapai target Kadang-kadang mencapai target Selalu dapat mencapai target 5. Penentuan penetapan

target dalam menyelesaikan pekerjaan

Tidak ditentukan Tidak ada

Kadang-kadang

ditentukan Sering ditentukan b. Faktor kepemimpinan

6. Dukungan yang

diberikan manajer dan team leader Tidak pernah memberikan dukungan Kadang-kadang memberikan dukungan Selalu memberikan dukungan 7. Petunjuk yang diberikan

pemimpin dalam menyelesaikan pekerjaan Tidak pernah memberikan petunjuk Kadang-kadang memberikan petunjuk Selalu memberikan petunjuk

8. Komunikasi yang baik antara atasan dan bawahan

Tidak terjalin komunikasi yang baik Kadang-kadang terjalin komunikasi yang baik Selalu terjalin komunikasi yang baik

c. Faktor tim 9. Kekompakan dan keeratan anggota tim

Tidak ada kekompakan

Kadang-kadang

kompak Selalu kompak 10. Kerja sama anggota tim

Tidak dapat bekerja sama Kadang-kadang bekerja sama Selalu bekerja sama

11. Kepercayaan anggota tim

Tidak ada kepercayaan

Kadang-kadang

ada kepercayaan Selalu percaya 12. Pengembangan pola

kerja sama Tidak ada

Kadang-kadang

ada Selalu ada d. Faktor sistem

13. Fasilitas kerja Tidak terbantu Cukup terbantu Sangat terbantu Sumber: Teori yang diolah (2006)

Penghitungan interval kelas jawaban berdasarkan jumlah pertanyaan, nilai skor tertinggi dan nilai skor terendah dengan rumus berikut ini:

Interval kelas:

k X X_n − ₁

(Supranto, 2000: 64)

: nilai skor tertinggi - nilai skor terendah jumlah kelas/kategori

: (13x3) – (13x1) = 39 – 13 = 26 = 8,67 3 3 3

Berdasarkan perhitungan interval kelas diatas maka dapat disusun distribusi interval kelas masing-masing kategori variabel y (kinerja karyawan) sebagai berikut:

Tabel 3.4

Distribusi Interval Kelas Kategori Variabel Y

No Interval Kelas Interval Jawaban Kategori

1 13,00 – 21,67 13 – 21 Tidak baik

2 21,68 – 30,35 22 – 30 Cukup baik

3 30,36 – 39,00 31 – 39 Baik

3.2. Populasi, Sampel dan Teknik Penarikan Sampel

Pengertian populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek atau subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang diterapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2005: 90).

Dalam penelitian ini, populasinya adalah seluruh karyawan VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimantan Timur yang berjumlah 842 karyawan. Karena dengan mengingat keterbatasan kemampuan penulis baik dari segi dana, waktu dan tenaga sehingga tidak memungkinkan bagi

penulis untuk mengadakan penelitian terhadap seluruh populasi. Oleh karena itu yang dijadikan sampel dalam penelitian ini adalah sebanyak 172 orang. Hal ini sesuai dengan cara menentukan sampel menurut Slovin (Umar, 2004 : 107) dengan menggunakan taraf kesalahan 5%. Rumusnya sebagai berikut:

n = N 1 + n e²

Sumber : Umar, 2004 : 107 Dimana :

n = Ukuran sampel N = Ukuran Populasi e = Taraf kesalahan 5 %

Berdasarkan Rumus Slovin diatas maka perhitungan penentuan sampel yang dilakukan adalah sebagai berikut :

n = N 1 + n e² n = 842

1 + 842 . 0,05² n = 842 1 + 842 . 0,0025

n = 842 1 + 2,105

n = 842 3,105

n = 271,18

Dari hasil perhitungan diatas dengan populasi sebanyak 842 orang, didapat hasil perhitungan sebanyak 271,18 orang. Untuk lebih mempermudah perhitungan maka penulis menentukan sampel yang diambil adalah sebanyak 272 orang karyawan.

Sedangkan teknik penarikan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah menggunakan disproportionate stratified random sampling. Merupakan teknik yang digunakan apabila untuk menentukan jumlah sampel, bila populasi berstrata tetapi kurang proporsional. (Sugiyono, 2005 : 93).

3.3. Jenis dan Sumber Data

Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data kualitatif dan data kuantitatif. Data kualitatif merupakan data yang tidak dinyatakan dalam uraian angka, seperti data mengenai struktur organisasi, visi dan misi organisasi serta sistem kerja atau pelaksanaan tugas dan wewenang yang ada di VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimantan Timur. Sedangkan data kuantitatif merupakan data yang berbentuk angka seperti jumlah karyawan, hasil penelitian berupa jawaban kuisioner atau pernyataan tertulis karyawan, hasil penelitian berupa jawaban kuisioner atau pernyataan tertulis karyawan tentang kompensasi

dan kinerja yang terdapat di VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimantan Timur.

Berdasarkan sumber data yang ada, maka jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:

1. Data Primer

Merupakan data-data yang berupa informasi yang dikumpulkan secara langsung dari sumber internal VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimantan Timur yang diperoleh melalui observasi pada subyek dan obyek penelitian maupun wawancara dengan pihak yang berkaitan dengan pokok pembahasan penelitian maupun melalui instrumen penelitian, yaitu: kuisioner untuk memperoleh jawaban mengenai hubungan kompensasi dengan kinerja karyawan di VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimantan Timur.

2. Data Sekunder

Merupakan data yang dikumpulkan melalui dokumentasi yang tersedia (dari sumber pustaka dan inventarisasi data) yang berhubungan dengan VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimantan Timur.

3.4. Teknik Pengumpulan Data

Data merupakan hal yang terpenting dalam melaksanakan suatu penelitian karena penelitian merupakan proses untuk memperoleh data yang kemudian akan dianalisis untuk mendapatkan suatu kesimpulan. Maka dalam pelaksanaan penelitian diperlukan suatu teknik pengumpulan data

untuk mempermudah proses pengumpulan data yang akan diteliti di lapangan.

Pengumpulan data yang akan dilaksanakan dalam penelitian ini dilakukan dengan cara:

1. Kuisioner

Adalah pengumpulan data dengan cara menyebar data daftar pertanyaan yang akan diisi oleh responden yang berkaitan dengan permasalahan dalam penelitian. Kuisioner yang akan disebar dalam penelitian ini berisi tentang kepemimpinan dan kinerja pegawai yang ada di VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimantan Timur

2. Observasi atau pengamatan secara langsung

Adalah pengambilan data secara langsung dengan melakukan pengamatan secara langsung untuk memperkuat dan meyakini hasil wawancara atau kuisioner dan dokumentasi yang dapat dicatat sebagai fenomena yang ada selama penelitian berlangsung.

3. Dokumentasi

Adalah data yang diambil berdasarkan keadaan yang telah terjadi atau sebagai data historikal yang ada di VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimantan Timur untuk melengkapi data-data yang diperoleh melalui kuisioner ataupun observasi sebagai data pendukung untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini.

3.5. Metode Analisis Data

Metode penelitian yang penulis gunakan dalam penelitian ini adalah metode atau teknik korelasi, yaitu untuk mengetahui derajat atau tingkat hubungan yang terjadi antara satu variabel dengan variabel lainnya. Derajat atau tingkat hubungan yang terjadi antara dua variabel diukur dengan indeks variabel yang disebut dengan “koefisien korelasi”.

Teknik korelasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah Rank Spearman atau Metode Tata Jenjang dari Rho Spearman, karena datanya berskala ordinal, maka sesuai pendapat Sugiyono (2005 : 304) yang mengemukakan bahwa : “Korelasi Rank Spearman digunakan untuk mencari hubungan atau untuk menguji signifikansi hipotesis asosiatif bila masing-masing variabel yang dihubungkan berbentuk ordinal, dan sumber data antar variabel tidak harus sama”.

Penelitian ini merupakan penelitian asosiatif (hubungan), merupakan penelitian yang bertujuan untuk mengetahui hubungan antara dua variabel atau lebih. Variabel-variabel dalam penelitian ini adalah kompensasi sebagai variabel bebas/independent variabel yang diberi simbol x. Dan kinerja karyawan sebagai variabel tidak bebas/dependent variabel yang diberi simbol y.

Maka metode analisa data yang digunakan dalam penelitian ini adalah Korelasi Rank Spearman dengan taraf kesalahan sebesar 5%.

1. Mengumpulkan hasil kuisioner yang telah diberikan kepada responden,

2. Kemudian memasukkan hasil jawaban responden ke dalam tabel penolong untuk korelasi rank spearman,

3. Dimana nilai pengamatan dari variabel x dan variabel y yang akan diukur korelasinya diberi jenjang. Bila ada nilai pengamatan yang sama dihitung jenjang rata-ratanya.

4. Setiap pasang jenjang dari variabel x dan variabel y dihitung perbedaannya (b),

5. Perbedaan setiap pasang jenjang tersebut dikuadratkan (b2),

6. Setelah dihitung jumlahnya jenjang (

∑

b ) yang diperoleh dari tabel 2 penolong untuk koefisien korelasi rank spearman, kemudian hasil dari jumlah jenjang (

∑

b ) dimasukkan ke dalam rumus koefisien 2 korelasi rank spearman,

7. Dimana koefisien korelasi rank spearman (dinotasikan dengan ρ) dinyatakan dengan rumus:

(

1

)

6

1 ₂

2

− ∑ − =

n n

b_i ρ

Keterangan:

ρ _{= Koefisien Korelasi Rank Spearman. Baca rho.}

b _{= Singkatan dari Beda (D = Difference) adalah beda antar jenjang} setiap subyek

n = Jumlah sampel/responden

8. Kemudian hasil dari perhitungan korelasi rank spearman diinterprestasikan dengan tabel nilai t, sehingga dapat diketahui seberapa besar tingkat hubungan kompensasi sebagai variabel x dengan kinerja karyawan sebagai variabel y.

Tabel 3.5

Pedoman untuk memberikan interprestasi koefisien korelasi Interval Koefisien Tingkat Hubungan

0,00-0,199 Sangat rendah

0,20-0,399 Rendah

0,40-0,599 Sedang

0,60-0,799 Kuat

0,80-1,000 Sangat kuat

Sumber: Sugiyono 2005: 214

Sedangkan uji signifikansi harga observasi korelasi rank untuk sampel lebih dari 30, maka digunakan distribusi nilai t dimana harga observasi dihitung sebagai berikut:

2 1

2

r n t

− − = ρ Keterangan:

t _{= Nilai} thitung atau skor signifikan

n = Jumlah responden

Dengan demikian karena penelitian ini menggunakan uji signifikan, maka hipotesis statistiknya sebagai berikut:

Formulasi H dan 0 H a

o

H : ρ =0 _{(Tidak ada hubungan antara kompensasi dengan kinerja} karyawan di VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimantan Timur ).

a

H : ρ ≠0 _{(Ada hubungan antara kompensasi dengan kinerja karyawan di} VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimantan Timur).

Dengan kriteria sebagai berikut:

1. Harga thitung _< tabel

t _maka Ho _{diterima dan} a

H ditolak artinya bahwa

tidak ada hubungan antara kompensasi dengan kinerja karyawan di VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimantan Timur.

2. Harga thitung > ttabel maka H ditolak dan o H diterima artinya bahwa a ada hubungan antara kompensasi dengan kinerja karyawan di VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimantan Timur.

4.1. Gambaran Umum Perusahaan.

4.1.1. Production Sharing Contract dan BPMIGAS.

Minyak dan gas bumi adalah salah satu sumber energi dunia. Minyak dan gas bumi merupakan sumber daya alam strategis yang tidak terbarukan yang dikuasai oleh negara serta merupakan komoditas vital yang menguasai hajat hidup orang banyak dan mempunyai peranan penting dalam perekonomian nasional sehingga pengelolaannya harus dapat secara maksimal memberikan kemakmuran dan kesejahteraan rakyat.

Produksi minyak dan gas bumi di Indonesia dilakukan oleh para Kontraktor Bagi Hasil yang melakukan eksplorasi dan produksi minyak di wilayah hukum pertambangan Republik Indonesia berdasarkan suatu Kontrak Bagi Hasil yang disebut Production Sharing Contract (PSC). Dengan diundangkannya Undang-undang Nomor 22 tahun 2001 (UU 22/2001) tentang Minyak dan Gas Bumi, istilah Kontrak Bagi Hasil diubah menjadi Kontrak Kerja Sama. Namun demikian substansi dari Kontrak Kerja Sama tersebut tidak berbeda dengan Kontrak Bagi Hasil.

Sesuai dengan Pasal 1 UU 22/2001, Kontrak Kerja Sama adalah Kontrak Bagi Hasil atau bentuk kontrak kerja sama lain dalam kegiatan eksplorasi dan eksploitasi yang lebih menguntungkan negara dan hasilnya dipergunakan untuk sebesar-besar kemakmuran rakyat. Dengan perubahaan terminologi Kontrak

Syarat-syarat dan Pedoman Kerja Sama Kontrak Bagi Hasil Minyak dan Gas Bumi diatur bahwa Kontrak Bagi Hasil (sekarang dikenal sebagai Kontrak Kerja Sama) dilaksanakan atas dasar prinsip-prinsip sebagai berikut:

1. Manajemen ditangan Pertamina (sekarang beralih kepada Badan Pelaksana Kegiatan Usaha Hulu Minyak dan Gas Bumi/BPMIGAS).

2. Kontraktor menyediakan semua dana, tekhnologi, dan keahlian. 3. Kontraktor menanggung semua resiko finansial.

4. Besarnya Bagi Hasil ditentukan atas dasar tingkat produksi minyak dan atau gas bumi.

BPMIGAS adalah suatu badan hukum yang dibentuk berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 42 tahun 2002 tentang Badan Pelaksana Kegiatan Usaha Hulu Minyak dan Gas Bumi sebagai pelaksanaan amanat UU 22/2001. BPMIGAS mempunyai fungsi melakukan pengawasan terhadap Kegiatan Usaha Hulu agar pengambilan sumber daya alam Minyak dan Gas Bumi milik negara dapat memberikan manfaat dan penerimaan yang maksimal bagi negara untuk sebesar-besar kemakmuran rakyat.

Dalam melaksanakan fungsi dan wewenangnya, BPMIGAS mempunyai tugas:

1. Memberikan pertimbangan kepada Menteri atas kebijaksanaannya dalam hal penyiapan dan penawaran Wilayah Kerja serta PSC.

5. Melaksanakan monitoring dan melaporkan kepada Menteri mengenai pelaksanaan PSC.

6. Menunjuk penjual Minyak Bumi dan/atau Gas Bumi bagian negara yang dapat memberikan keuntungan sebesar-besarnya bagi negara.

4.1.2. Sejarah dan Perkembangan VICO Indonesia Company.

VICO bukan salah satu dari “Tujuh Mega” perusahaan dunia yang bergerak di bidang energi, bahkan di luar pulau Kalimantan, VICO tidak banyak dikenal. Namun demikian, perusahaan ini telah berkecimpung dalam pengembangan sumber – sumber gas alam di Indonesia selama hampir 30 tahun.

Kegitan ini bermula pada tahun 1968 ketika tokoh perminyakan dari Texas, Roy M. Huffington, dan pengusaha asal Virginia, Jendral Arch Sproul, menandatangani Kontrak Bagi Hasil dengan PERTAMINA yang meliputi areal seluas 631.000 hektar didaerah delta Sungai Mahakam yang diperkirakan kaya akan kandungan minyak.

Roy M. Huffington dan Jendral Arch Sproul kemudian mempromosikan bahagian mereka dari system Kontrak Bagi Hasil ini kepada para penanam modal lainnya, termasuk Union Texas dan mitra pendahulu LASMO, OPICOIL dan Universe Gas & Oil. Dengan kekuatan gabungan usaha bersama ini, mereka mulai mengeksploitasi daerah cekungan Kutai untuk mencari minyak. Begitu sumur taruhan pertama di bor, gas alam ditemukan, bukan minyak. Inilah

Cerita dan sejarah perusahaan ini mungkin akan berhenti di sini kalau saja mereka tidak menemui Direktur Utama PERTAMINA, Dr. Ibnu Suwoto, di Jakarta. Mereka mengutarakan gagasan yang kedengarannya agak mustahil untuk dilaksanakan, yaitu mencairkan gas alam menjadi LNG ( Liquefied Natural Gas ) dan kemudian mengakutnya keluar negeri, seperti Jepang dan beberapa Negara pasar terdekat, dengan tanker yang di rancang khusus.

Belum pernah ada pengusaha yang bergerak di dalam bisnis gas alam, yang memiliki ambisi demikian kuatnya untuk melakukan hal yang mustahil tersebut diatas, mengingat lokasi sumber gas yang sangat terpencil dan sulit. Tetapi rupanya gagasan ini berhasil menyakinkan Dr. Ibnu Suwoto. PERTAMINA, dengan dukungan teknis dan komersil dari VICO beserta para mitra usahanya menandatangani kontrak penjualan LNG untuk jangka waktu 20 tahun dengan lima perusahaan gas dan listrik Jepang, dan mendirikan kilang pencairan gas di Bontang, dipantai Kalimantan Timur. Pengapalan gas alam cair ( LNG ) dari badak yang pertama dilaksanakan pada tahun 1977.

Saat ini, kilang gas alam cair di bontang merupakan salah satu yang terbesar di dunia; memasok LNG dan LPG kepada para pelanggan di Jepang, Taiwan dan Korea Selatan. Sementara itu VICO terus memainkan peranan penting dalam menumbuhkan bisnis LNG/LPG, dengan tetap menyediakan dukungan teknis dalam pengoperasian kilang di Bontang.

juta barel cadangan minyak.

Produksi saat ini masih terpusat di cekungan Kalimantan Timur dengan sumur – sumur di Badak, Nilam, Samberah dan Mutiara yang mampu menghasilkan rata – rata 1,4 BCF ( billion cubic feet ) gas alam per hari dan 60.000 barel minyak mentah dan kondensat per hari.

Badak, ladang gas yang pertama dan terbesar, terletak di sekitar muara Sungai Mahakam di Kalimantan Timur. Semua produksi dari keempat ladang VICO Indonesia serta ladang – ladang yang diolah oleh TOTAL Indonesia, dialirkan ke fasilitas badak pusat. Dari ruang kontrol di badak, para teknisi VICO Indonesia memantau dengan teliti kualitas pencampuran gas dengan mem-pergunakan komputer dengan teknologi canggih.

VICO sebagai koordinator gas Kalimanatan Timur, kemudian mengirimkan produksi gas ke kilang LNG di Bontang dan kawasan industri Bontang lainnya, sedangkan minyak dan kondensat ke teminal di Tanjung Santan. Perkembangan ini menuntut adanya peningkatan sarana dan prasarana disekitar daerah operasi agar para karyawan dapat menikmati hidup yang lebih nyaman. Maka dibuatlah jalan – jalan baru, system transportasi yang lebih nyaman, fasilitas sekolah dan pendidikan serta pengobatan. Yang tidak kalah pentingnya adalah perbaikan lingkungan, karena perusahaan yakin bahwa setiap perkembangan pembangunan haruslah berjalan secara harmonis dengan lingkungannya.

bekerjasama dengan Pemerintah Indonesia dalam bentuk Kontrak Kerja Sama/Kontrak Bagi Hasil yang tertuang dalam Production Sharing Contract.

Berdasarkan struktur organisasi dapat diketahui bahwa VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimatan Timur dipimpin oleh President & CEO dan dibantu oleh 5 (lima) vice president.

1. President & Chief Executive Officer (CEO).

a. Penanggung jawab utama pelaksanaan kebijakan VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimantan Timur dan keputusan rapat.

b. Mengkoordinir dan membuat perencanaan kegiatan.

c. Mewakili perusahaan dalam hubungan dengan pihak luar yang bersangkutan dengan program kerjasama perusahaan.

d. Menandatangani dokumen – dokumen penting yang bersangkutan dengan kepentingan perusahaan.

2. Human Resources Department.

Human resources department disini berfungsi sebagai administrasi perusahaan. Tugasnya melayani segala macam bentuk urusan karyawan VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimantan Timur, antara lain : a. Mengurus surat – surat untuk karyawan yang akan pensiun.

c. Recruitment karyawan baru.

d. Mengurus surat ijin bagi mahasiswa yang akan melaksanakan kegiatan magang / PKL di VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimantan Timur.

3. Health Safety & Environment Department.

Health safety & environment department merupakan department yang dinamis sehingga diperlukan adaptasi atau penyesuaian apabila terjadi perubahan di perusahaan, yang mencakup sumberdaya, proses dan kegiatan perusahaan. Diperlukan pula penyesuaian seandainya terjadi perubahan diluar perusahaan , misalnya peraturan perundangan dan desain peralatan yang disebabkan oleh perkembangan teknologi. Health safety & environment department juga berfungsi sebagai pengelolah limbah dalam lingkungan perusahaan.

4. Finance.

a. Pengorganisasian (organizing), apa yang didapat dari luar kemudian didistribusikan ke unit kerja yang ada disatu subunit untuk ditindak lanjuti.

b. Menyimpan file – file penting perusahaan.

plant, mutiara plant, badak plant. 2. Menganalisa efisiensi alat – alat kerja.

3. Mengelolah data – data hasil produksi dari setiap plant yang ada.

6. Security And Externals Department.

Fungsi dari department ini sangat penting bagi perusahaan, karena menyangkut tentang semua keamanan yang ada di perusahaan. Antara lain : 1. Pengamanan asat – asset yang ada di perusahaan

2. Patroli well – well mulai dari sumur gas dan minyak,

3. Memeriksa barang – barang yang keluar dan masuk dalam lingkungan perusahaan,

4. Checking id badge karyawan baik pada saat karyawan memasuki wilayah kerja atau keluar wilayah kerja.

7. Health Medical Services Department.

Bertanggungjawab atas kesehatan karyawan VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimantan Timur beserta keluarganya dengan tidak dipungut biaya.

yang terletak pada pusat data (data center).

b. Mengkoordinasi pelatihan, pelayanan dan perawatan, atas pembelian perangkat keras dan perangkat lunak akan dipakai oleh perusahaan harus melalui Departemen ICT.

c. Departemen ICT harus terlibat dengan seluruh proses pemilihan perangkat keras dan perangkat lunak pembelian atau penyewaan untuk operasi perusahaan.

d. Bertanggung jawab atas seluruh kecocokan dan pengiriman data komputer. Sebagai contoh, Departemen ICT menjamin ketersediaan data perusahaan dalam server untuk diakses oleh atau ditransfer ke komputer personal, tentunya dengan persetujuan dari pemilik data, jika pengguna menggunakan perangkat keras dan perangkat lunak standar.

e. Departemen ICT bertanggung jawab untuk melakukan instalasi, pemasangan, pemeliharaan, sambungan, jaringan, spesifikasi lengkap dan masalah perangkat keras lainnya, terkait dengan kebutuhan pengguna.

9. Humas Department.

a. Melakukan publikasi dan dokumentasi untuk perkembangan dan kemajuan perusahaan.

b. Mengadakan dan mengatur hubungan timbal balik dengan pihak – pihak lain yang berkepentingan dengan perusahaan.

a. Vision (Visi)

1) Proactive (Proaktif)

2) Search for new options (Mencari peluang baru)

3) Take prompt action (Mengambil langkah cepat dan tepat) b. Integrity (Integritas)

1) Open and honest (Transparan) 2) Ethical (Sikap / perilaku etis)

3) Mutual respect and team work (Saling menghargai dan kerja sama) c. Commitment (Komitmen)

1) Trustworthy (Dipercaya) 2) Reliable (Diandalkan)

3) Accountable (Bertanggung Jawab)

d. Outstanding performance (Kinerja yang prima) 1) Efficiency and Effectiveness (Efisien dan Efektif) 2) Exceed Expectations (Melalui Ekspektasi)

3) Professionalism (Professional)

4.1.5. Lokasi VICO Indonesia Company.

Virginia Indonesia Company (VICO) telah terlibat dalam pengembangan gas alam dan minyak bumi Indonesia selama hampir 40 tahun. VICO merupakan perusahaan utama yang bergerak dibidang gas di Indonesia dengan

yang dapat mempengaruhi tingkat pencapaian kinerja karyawan antara lain : teknologi yang meliputi peralatan kerja dan metode kerja yang digunakan untuk menghasilkan produk atau jasa, kualitas input atau material yang digunakan oleh organisasi, kualitas lingkungan fisik yang meliputi keselamatan kerja, penataan ruang dan kebersihan, budaya organisasi sebagai pola tingkah laku dan kepemimpinan sebagai upaya untuk mengendalikan anggota organisasi sesuai dengan pendapat Ruky (2001 : 7).

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

Dari uraian diatas pada bab – bab sebelumnya, maka penulis dapat mengemukakan kesimpulan dalam penelitian ini sebagai berikut :

1. Berdasarkan hasil penelitian, kompensasi yang ada di VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimantan Timur terlaksana cukup baik. Hal ini dapat dilihat dari hasil penelitian bahwa dari 272 responden, sejumlah 146 orang, atau sebesar 53,68% dari keseluruhan responden VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimantan Timur, memberikan penilaian yang cukup baik.

2. Kinerja karyawan yang ada di VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimantan Timur terlaksana cukup baik. Hal ini dapat dilihat dari hasil penelitian bahwa dari 272 responden, sejumlah 178 orang, atau sebesar 65,44% dari keseluruhan responden VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimantan Timur, memberikan penilaian yang cukup baik.

3. Berdasarkan hasil analisa data, dengan menggunakan metode analisa data spearman rank antara kompensasi sebagai variabel bebas (X), dan kinerja karyawan sebagai variabel terikat (Y) dengan jumlah sample 272 orang karyawan VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimantan Timur, maka diperoleh hasil koefisien Korelasi Spearman Rank sebesar 0,3708. Dan nilai signifikannya, menggunakan uji-t sebesar 6,5606 dan nilai t tabel

membuktikan bahwa nilai t hitung tersebut lebih besar dari nilai t tabel,

sehingga membuktikan hipotesa nihil (Ho) ditolak dan hipotesa alternative (Ha) diterima. Dimana hipotesa alternative (Ha) yang diterima bahwa, ada hubungan antara kompensasi dengan kinerja karyawan di VICO Indonesia Company Muara Badak Kalimantan Timur.

5.2. Saran

Berdasarkan hasil penelitian yang telah penulis lakukan dalam skripsi ini, maka penulis memberikan saran – saran sebagai berikut :

1. Memberikan insentif dan uang pensiun yang sesuai dengan pekerjaan yang telah dilaksanakan oleh karyawannya.

2. Untuk pemimpin, lebih memberikan dukungan dan petunjuk terhadap bawahannya dalam menyelesaikan pekerjaan yang diberikan.

3. Untuk karyawan, disarankan dapat meningkatkan kinerjanya masing – masing.

DAFTAR PUSTAKA

Daft, 2006, Management, Jakarta: Salemba Empat

Handoko, Hani T., 1998, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Jogyakarta, BPFE

Hasibuan, H. Malayu, 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta : Bumi Aksara.

Panggabean, Mutiara S., 2002, Manajemn Sumber Daya Manusia, Bogor: Ghalia Indonesia.

Prawirosentono, Suyadi, 1999, Kebijakan Kinerja Karyawan, Yogyakarta: BPFE. Mahmudi, 2005, Manajemen Kinerja Sektor Publik, Yogyakarta: Unit Penerbit

dan Percetakan Akademi Manajemen Perusahaan YKPN.

Mangkunegara, Anwar P., 2005, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, Bandung: PT. Remaja Rosdakarya Offset.

Mangkuprawiro, Sjafri, 2002, Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik, Jakarta: Ghalia Indonesia.

Martoyo, Susilo, 2000, Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi 4, Yogyakarta: BPFE.

Murniningsih, 2000, Hubungan Kinerja Dengan Kualitas Pelayanan Pajak di Kantor Dinas Pendapatan Cabang Dinas Surabaya Barat, Fakultas Ilmu Administrasi, Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur Rivai, 2005, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan, Jakarta:

PT. Raja Grafindo Persada.

Ruky, Achmad S., 2001, Sistem Manajemen Kinerja, Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.

Robbins, Stephen. P, 1997, Essential of Organizational Behaviour, Fifth Edition, Prentice Hall International, Inc., New Jersey

Samsudin, 2005, Faktor yang mempengaruhi kinerja kepala desa dalam pelaksanaan tugas pemerintahan desa di Kabupaten Katingan Propinsi Kalimantan Tengah, Fakultas Ekonomi, Universitas Airlangga.

Sastrohadiwiryo, B. Siswanto, 2002, Manajemen Tenaga Kerja Indonesia, pendekatan administrasi dan operasional, Jakarta: PT. Bumi Aksara.

Schuler, Randall S. & Jackson, Susan E., 1999, Manajemen Sumber Daya Manusia: Menghadapi Abad Ke-21, edisi 6 jilid 2, Jakarta: Erlangga. Simamora, Henry, 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi 3,

Yogyakarta: STIE YKPN.

Singarimbun, Masri & Effendi, 1989, Metode Penelitian Survai, Yogyakarta: LP3ES.

Soedjono, 2004, Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan, Fakultas Ekonomi, Universitas Airlangga.

Sugiyono, 2005, Metode Penelitian Administrasi, Bandung: Alfabeta.

Sulistiyowati, Firma, 2005, Jurnal Akuntansi dan Keuangan Sektor Publik volume 06 no.01 Februari, hal 27-54, Universitas Sanata Dharma, Pengaruh Penghasilan Terhadap Efektivitas Kinerja Kepala Perangkat Daerah Studi Kasus pada Pemerintah Kota Yogyakarta Tahun 2003.

Supranto, J., 2000, Statistik Teori dan Aplikasi, Jakarta: Erlangga.

Stoner, James A.F. and Charles Wenkel, 1986, Management, Thrid Edition, Englewood Cliffs, Prentice Hall International, Inc., New Jersey

Swasto, Bambang, 2003, Pengembangan Sumber Daya Manusia (Pengaruhnya Terhadap Kinerja dan Imbalan), Malang: Bayumedia.

Umar, Husein, 2004, Metode Riset Perilaku Organisasi, Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.