Analisis Strategi Pemasaran Rumah Makan Bebek Gendut Bogor

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN

RUMAH MAKAN BEBEK GENDUT BOGOR

Oleh

HARRY

H24087059

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2014

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN

RUMAH MAKAN BEBEK GENDUT BOGOR

SKRIPSI

sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada

Program Sarjana Alih Jenis Manajemen

Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

HARRY

H24087059

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2014

Judul Skripsi : Analisis Strategi Pemasaran Rumah Makan Bebek Gendut Bogor Nama : Harry

NIM : H24087059

Menyetujui, Pembimbing,

Dr Ir Ma’mun Sarma, MS, MEc NIP. 19581122198503 1 002

Mengetahui, Ketua Departemen,

Dr Mukhamad Najib, STP, MM NIP. 19760623200604 1 001

Tanggal Lulus:

Judul Skripsi

Nama

NIM

: Analisis Strategi Pemasaran Rumah Makan Bebek Gendut Bogor

: Harry

: H24087059

Menyetujui,

Pembimbing,

ｾＭＭＭｾｾｾＭＭ ＭＭ ＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭ

Dr Ir Ma'mun Sarma, MS, MEc NIP. 19581122198503 1 002

Mengetahui,

RINGKASAN

HARRY. H24087059. Analisis Strategi Pemasaran Rumah Makan Bebek Gendut Bogor. Di bawah bimbingan MA’MUN SARMA.

Rumah Makan Bebek Gendut Bogor adalah salah satu restoran yang terdapat di Kota Bogor. Restoran ini merupakan waralaba yang berpusat di Kota Semarang dengan menu andalan daging bebek. Pertumbuhan restoran dan rumah makan yang meningkat merupakan suatu tantangan bagi Rumah Makan Bebek Gendut Bogor. Tantangan tersebut harus dihadapi agar dapat mempertahankan dan meningkatkan jumlah konsumen untuk membeli produk Rumah Makan Bebek Gendut Bogor. Dalam rangka menghadapi tantangan tersebut, pihak Rumah Makan Bebek Gendut Bogor memerlukan strategi pemasaran yang tepat untuk diterapkan dalam menjalankan usahanya.

Tujuan dari penelitian ini adalah: 1) menganalisis faktor lingkungan internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap rumusan strategi pemasaran Rumah Makan Bebek Gendut Bogor, 2) merumuskan alternatif strategi pemasaran pada Rumah Makan Bebek Gendut Bogor dan 3) merekomendasikan strategi pemasaran yang tepat dan sesuai untuk Rumah Makan Bebek Gendut Bogor.

Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan melakukan observasi, wawancara dan kuesioner. Data sekunder bersumber dari studi literatur yang relevan dengan penelitian ini. Pengambilan sampel dilakukan secara tidak acak dan dilakukan berdasarkan tujuan tertentu dari peneliti.

Data dan informasi yang diperoleh, diolah dan dianalisis. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan matriks Internal Factor Evaluation (IFE) untuk menganalisis lingkungan internal yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki Rumah Makan Bebek Gendut Bogor dan matriks

External Factor Evaluation (EFE) untuk menganalisis lingkungan eksternal yang

berkaitan dengan peluang dan ancaman yang dimiliki Rumah Makan Bebek Gendut Bogor. Hasil analisis dari matriks IFE dan EFE kemudian diolah dengan menggunakan matriks Internal External (IE) dan matriks Strenghts, Weaknesses,

Opportunities dan Threats (SWOT) untuk mendapatkan formulasi strategi

pemasaran. Metode Analytical Hierarchy Process (AHP) digunakan untuk menentukan strategi pemasaran yang tepat untuk diterapkan oleh Rumah Makan Bebek Gendut Bogor.

Faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan Rumah Makan Bebek Gendut Bogor adalah letak Rumah Makan Bebek Gendut Bogor yang strategis, layanan pesan antar dan reservasi, pra sertifikasi halal Majelis Ulama Indonesia (MUI), fasilitas Rumah Makan Bebek Gendut Bogor, merek dagang waralaba, kebersihan dan kenyamanan Rumah Makan Bebek Gendut Bogor dan inovasi produk. Faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kelemahan Rumah Makan Bebek Gendut Bogor adalah pegawai Rumah Makan Bebek Gendut Bogor memiliki tingkat pendidikan yang rendah, belum memiliki sertifikasi aman konsumsi dari Badan Pengawasan Obat dan Makanan (BPOM), belum terdaftar di Dinas Pariwisata Kota Bogor, belum menggunakan mesin kasir dan pengelolaan promosi melalui media cetak, elektronik dan sosial belum maksimal. Faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang Rumah Makan Bebek Gendut Bogor adalah jumlah penduduk Kota Bogor yang terus

meningkat, kondisi ekonomi Kota Bogor yang kondusif, cukup tersedia pemasok daging bebek, perubahan gaya hidup masyarakat yang semakin dinamis, peraturan pemerintan yang mengatur tentang waralaba dan peningkatan daya beli masyarakat. Faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi ancaman Rumah Makan Bebek Gendut Bogor adalah pertumbuhan rumah makan dan restoran yang meningkat, brand image dari pesaing lebih unggul, kenaikan harga bahan baku dan tingkat curah hujan tinggi.

Alternatif strategi pemasaran yang diperoleh adalah: 1) membuka cabang baru, 2) meningkatkan kualitas produk dan pelayanan, 3) meningkatkan kualitas sumber daya manusia, 4) mempercepat sertifikasi halal MUI, aman konsumsi BPOM dan izin usaha dari Dinas Pariwisata, 5) meningkatkan inovasi produk dan 6) meningkatkan promosi melalui media cetak, elektronik dan sosial.

Tiga strategi utama pemasaran yang tepat dan sesuai direkomendasikan bagi

Rumah Makan Bebek Gendut Bogor adalah 1) membuka cabang baru, 2) meningkatkan kualitas produk dan pelayanan dan 3) meningkatkan inovasi

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 28 Oktober 1987. Penulis

merupakan anak pertama dari empat bersaudara dari pasangan H. Aam Amarullah, ST dan Hj. Mintariah, S.Pd.

Penulis menyelesaikan pendidikan formalnya di Sekolah Dasar Negeri Seroja II Bekasi tahun 1999. Setelah menyelesaikan pendidikan dasarnya, penulis melanjutkan pendidikannya di Sekolah Lanjut Tingkat Pertama Negeri 5 Bekasi pada tahun 1999. Penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Atas Negeri 21 Jakarta pada tahun 2002. Tahun 2005 penulis melanjutkan pendidikannya di Diploma III pada Program Keahlian Perencanaan dan Pengendalian Produksi Manufaktur/Jasa (PPMJ), Institut Pertanian Bogor. Tahun 2008 penulis melanjutkan pendidikan Sarjana di Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur senantiasa penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT dan Nabi Muhammad SAW yang telah memberikan rahmat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan skripsi yang berjudul Analisis

Strategi Pemasaran Rumah Makan Bebek Gendut Bogor. Skripsi ini disusun

sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Penulis menyadari bahwa masih terdapat kekurangan dalam penulisan skripsi ini, oleh karena itu penulis mengharapkan saran dan kritik yang bersifat membangun demi penyempurnaan di masa mendatang.

Bogor, Februari 2014

UCAPAN TERIMA KASIH

Penyusunan skripsi ini tidak terlepas dari bantuan serta bimbingan oleh berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih kepada: 1. Dr Ir Ma’mun Sarma, MS, MEc selaku dosen pembimbing yang telah banyak

meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, saran dan motivasi kepada penulis selama menyelesaikan skripsi ini.

2. Ayah, Mama, adik-adik, keluarga besar Alm. Andi Ajit dan Alm. Emed yang telah memberikan doa, perhatian dan dukungan kepada penulis.

3. Bapak dan Ibu Edy Prasetyo yang telah memberikan waktu dan kesempatan kepada penulis untuk melakukan penelitian di Rumah Makan Bebek Gendut Bogor.

4. Seluruh staf pengajar dan karyawan atau karyawati pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

5. Bastian Sofyan Al-mu’in, Juliandi Leo Saputra, Putri Ardhanareshwari, Ina Herlina, Setia Agustini, Wisnu Nugraha Putra, Gibran Perdana, Ridwan Kuswara, Fauziah Lestari, Emi Wijayanti, Yulia Citrawati, Nuning Mulyani, Adhitya Yudhiantara, Dicky Wisnu, Fedra Yuniza, Vinha Anove, Isyak Fitriyanto, teman-teman PPMJ 42 dan Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, yang telah memberikan waktu, informasi dan motivasi.

6. Teman-teman Kosan Anugrah dan Tunas Karya yang telah membantu penulis.

7. Semua pihak yang tidak dapat saya sebutkan satu-persatu yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini.

DAFTAR ISI

Halaman RINGKASAN

RIWAYAT HIDUP ... iii

KATA PENGANTAR ... iv

UCAPAN TERIMA KASIH ... v

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL ... viii

DAFTAR GAMBAR ... ix

DAFTAR LAMPIRAN ... x

I. PENDAHULUAN... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 3

1.3. Tujuan Penelitian ... 4

1.4. Manfaat Penelitian ... 4

1.5. Ruang Lingkup Penelitian ... 4

II. TINJAUAN PUSTAKA ... 5

2.1. Definisi Pemasaran ... 5

2.2. Strategi Pemasaran ... 6

2.3. Lingkungan Perusahaan ... 7

2.3.1 Lingkungan Internal ... 7

2.3.2 Lingkungan Eksternal ... 10

2.4. Definisi Waralaba ... 14

2.5. Definisi Restoran ... 15

2.6. Penelitian Terdahulu ... 19

III. METODE PENELITIAN ... 22

3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian... 22

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 24

3.3. Metode Pengumpulan Data ... 24

3.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data ... 25

3.4.1 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ... 25

3.4.2 Matriks External Factor Evaluation (EFE) ... 27

3.4.3 Matriks Internal External (IE)... 28

3.4.4 Matriks Strenghts Weaknesses Opportunities Threats (SWOT) ... 29

3.4.5 Metode Analytical Hierarchy Process (AHP) ... 31

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ... 40

4.1.Gambaran Umum Rumah Makan Bebek Gendut Bogor ... 40

4.1.1 Sejarah Singkat ... 40

4.1.3 Struktur Organisasi ... 41

4.2.Analisis Lingkungan Internal Rumah Makan Bebek Gendut Bogor... 42

4.2.1 Segmentation, Targetting dan Positioning ... 42

4.2.2 Bauran Pemasaran ... 43

4.3.Analisis Lingkungan Eksternal Rumah Makan Bebek Gendut Bogor... 48

4.3.1 Lingkungan Mikro ... 48

4.3.2 Lingkungan Makro ... 50

4.4. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman Rumah Makan Bebek Gendut Bogor ... 53

4.4.1 Identifikasi Kekuatan... 53

4.4.2 Identifikasi Kelemahan ... 55

4.4.3 Identifikasi Peluang ... 56

4.4.4 Identifikasi Ancaman... 57

4.5.Analisis Matriks IFE dan EFE Rumah Makan Bebek Gendut Bogor... 58

4.5.1 Matriks IFE ... 58

4.5.2 Matriks EFE... 59

4.6.Analisis Matriks IE dan SWOT Rumah Makan Bebek Gendut Bogor... 60

4.6.1.Matriks IE ... 60

4.6.2.Matriks SWOT ... 61

4.7.Analisis Metode AHP Rumah Makan Bebek Gendut Bogor... 63

4.7.1 Pengolahan Data Secara Horizontal ... 65

4.7.2 Pengolahan Data Secara Vertikal ... 68

4.8.Implikasi Manajerial Rumah Makan Bebek Gendut Bogor ... 69

KESIMPULAN DAN SARAN ... 74

1. Kesimpulan ... 74

2. Saran ... 75

DAFTAR PUSTAKA ... 76

DAFTAR TABEL

No. Halaman

1. Pertumbuhan jumlah penduduk di Kota Bogor tahun 1990-2010 ... 1

2. Tingkat konsumsi makanan jadi di Kota Bogor tahun 2008-2012 ... 2

3. Perkembangan jumlah restoran dan rumah makan di Kota Bogor tahun 2008-2012 ... 2

4. Tingkat penjualan rumah makan Bebek Gendut Bogor ... 3

5. Matriks IFE ... 26

6. Matriks EFE ... 27

7. Matriks SWOT ... 29

8. Nilai skala banding berpasangan... 37

9. Nilai R1 ... 39

10. Luas wilayah dan jumlah penduduk menurut kecamatan di Kota Bogor ... 50

11. Pertumbuhan PDRB perkapita Kota Bogor tahun 2008-2012 (Rupiah) ... 51

12. Mariks IFE rumah makan Bebek Gendut Bogor ... 59

13. Matriks EFE rumah makan Bebek Gendut Bogor ... 60

14. Matriks SWOT rumah makan Bebek Gendut Bogor ... 63

15. Hasil pengolahan horizontal elemen faktor terhadap fokus ... 65

16. Hasil pengolahan horizontal elemen aktor terhadap faktor ... 66

17. Hasil pengolahan horizontal elemen tujuan terhadap aktor ... 67

DAFTAR GAMBAR

No. Halaman

1. Kerangka pemikiran penelitian ... 23

2. Struktur hierarki ... 35

3. Struktur organisasi rumah makan Bebek Gendut Bogor ... 41

4. Matriks IE rumah makan Bebek Gendut Bogor ... 61

5. Struktur hierarki strategi pemasaran rumah makan Bebek Gendut Bogor ... 64

6. Hierarki hasil pengolahan secara vertikal strategi pemasaran rumah makan Bebek Gendut Bogor ... 69

7. Implikasi manajerial strategi pemasaran rumah makan Bebek Gendut Bogor ... 70

DAFTAR LAMPIRAN

No. Halaman

1. Daftar pertanyaan wawancara kepada rumah makan

Bebek Gendut Bogor ... 79

2. Petunjuk pengisian kuesioner ... 86

3. Kuesioner penentuan bobot internal dan eksternal ... 88

4. Kuesioner penentuan peringkat internal dan eksternal ... 91

5. Kuesioner penilaian menggunakan metode AHP ... 94

6. Hasil pengolahan AHP secara horizontal menggunakan Software Expert Choise 2000 ... 110

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Kebutuhan manusia berdasarkan tingkat kepentingan terdiri dari tiga kebutuhan yaitu, kebutuhan primer, sekunder dan tersier. Kebutuhan primer adalah kebutuhan yang harus dipenuhi oleh setiap manusia. Salah satu yang menjadi kebutuhan primer bagi manusia adalah kebutuhan makanan. Bahan makanan dapat berasal dari hewan dan tumbuhan. Makanan yang bergizi dapat memberikan manfaat bagi manusia untuk pertumbuhan badan dan otak.

Pertumbuhan manusia yang semakin meningkat, tentu saja akan berbanding lurus dengan tingkat permintaan manusia akan kebutuhan makanan. Berdasarkan data Badan Pusat Statistik (BPS) jumlah penduduk di Kota Bogor terjadi peningkatan setiap tahunnya dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Pertumbuhan jumlah penduduk di Kota Bogor tahun 1990-2010

No. Kecamatan

Jumlah Penduduk (orang)

Laju Pertumbuhan Penduduk (%) Per

Tahun

1990 2000 2010

1990-2000

2000- 2010 1 Bogor Selatan 52.061 147.507 181.392 18,3 2,3 2 Bogor Timur 62.403 77.000 95.098 2,3 2,4 3 Bogor Utara 81.046 132.113 170.443 6,3 2,9 4 Bogor Tengah 35.393 91.230 101.398 15,8 1,1 5 Bogor Barat 40.808 166.427 211.084 30,8 2,7

6 Tanah Sareal - 136.542 190.919 - 4,0

Jumlah 271.711 750.819 950.334 17,6 2,7

Sumber: BPS Kota Bogor (2013)

Tingginya laju pertumbuhan penduduk Kota Bogor tentu saja merupakan peluang besar bagi para pengusaha untuk membuka usaha yang bergerak di bidang makanan. Tingkat mobilitas yang tinggi berdampak pada perubahan pola dalam mengkonsumsi makanan. Dengan tingginya tingkat mobilitas maka waktu yang dimiliki untuk menyajikan makanan menjadi lebih sedikit. Makanan siap saji dapat membantu dalam memenuhi kebutuhan akan makanan menjadi lebih praktis sehingga tingkat konsumsi terhadap makanan siap saji menjadi tinggi. Data mengenai tingkat konsumsi makanan siap saji di Kota Bogor dapat dilihat pada Tabel 2.

Tabel 2. Tingkat konsumsi makanan jadi di Kota Bogor tahun 2008-2012

No. Tahun Konsumsi Makanan Jadi (Kg) Pertumbuhan (%)

1 2008 42.705 -

2 2009 51.007 19,44

3 2010 61.323 20,22

4 2011 73.737 20,24

5 2012 88.675 20,25

Sumber: BPS Kota Bogor (2013)

Restoran menyajikan makanan siap saji. Adanya kemajuan teknologi dan informasi memudahkan dalam mencari informasi mengenai restoran yang menyajikan makanan jadi dengan cita rasa makanan yang khas dan berkualitas. Data perkembangan jumlah restoran dan rumah makan di Kota Bogor dapat dilihat pada Tabel 3.

Tabel 3. Perkembangan jumlah restoran dan rumah makan di Kota Bogor tahun 2008-2012

Jenis Hidangan Jumlah (Unit)

2008 2009 2010 2011 2012

Indonesia 48 51 54 57 61

Daerah 39 41 43 45 48

Internasional 38 40 41 43 47

Oriental 36 40 47 48 52

Kontinental 43 45 50 54 57

Jumlah 204 217 235 247 265

Pertumbuhan Per

Tahun (%) - 6,37 8,29 5,11 7,29

Sumber: Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kota Bogor (2013)

Pada era modern seperti saat ini restoran tidak saja menyediakan makanan dan minuman jadi sebagai produknya, namun juga menyediakan fasilitas bagi para konsumennya sebagai sarana pendukung agar konsumen merasa lebih nyaman dalam menikmati makanan dan minuman yang disajikan. Hal ini merupakan salah satu strategi yang dijalankan agar dapat bertahan dan berkembang dalam persaingan yang tinggi dengan restoran dan rumah makan lainnya.

Salah satu restoran yang terdapat di Kota Bogor adalah Rumah Makan Bebek Gendut Bogor. Restoran ini merupakan waralaba yang berpusat di Kota Semarang. Rumah Makan Bebek Gendut Bogor bukan satu-satunya restoran di Kota Bogor yang menyajikan menu daging bebek sebagai menu andalannya. Bebek H. Slamet dan Bebek Pak Ndut merupakan restoran yang menyajikan daging bebek sebagai menu andalannya. Adanya pesaing yang

menyajikan menu andalan yang sama merupakan suatu tantangan tersendiri bagi pihak Rumah Makan Bebek Gendut Bogor. Tantangan tersebut harus dihadapi agar dapat mempertahankan dan meningkatkan jumlah konsumen untuk membeli produk Rumah Makan Bebek Gendut Bogor. Dalam rangka menghadapi tantangan tersebut, maka pihak Rumah Makan Bebek Gendut Bogor memerlukan strategi pemasaran yang tepat untuk diterapkan dalam menjalankan usahanya.

1.2.Perumusan Masalah

Persaingan yang kompetitif dan penurunan tingkat penjualan (Tabel 4) mengharuskan Rumah Makan Bebek Gendut Bogor untuk menerapkan strategi pemasaran yang tepat dan sesuai dengan kondisi yang dihadapi oleh Rumah Makan Bebek Gendut Bogor untuk bertahan ditengah tingginya tingkat persaingan restoran di Kota Bogor. Pemilihan strategi pemasaran yang tepat Rumah Makan Bebek Gendut Bogor dimulai dengan mengenali kekuatan dan kelemahan dalam lingkungan internal serta mengetahui peluang dan ancaman dalam lingkungan eksternal Rumah Makan Bebek Gendut Bogor.

Tabel 4. Tingkat penjualan rumah makan Bebek Gendut Bogor tahun 2010-2013

Tahun Produk (Porsi) Jumlah

(Porsi)

Pertumbuhan (%)

Makanan Minuman

2010-2011 7.314 4.042 11.356 -

2011-2012 7.248 3.994 11.242 -1,00

2012-2013 7.136 3.970 11.106 -1,20

Sumber: Rumah Makan Bebek Gendut (2013)

Pengenalan dan pemahaman yang baik terhadap lingkungan internal dan lingkungan eksternal Rumah Makan Bebek Gendut Bogor diharapkan menghasilkan strategi pemasaran yang meningkatkan posisi bersaing Rumah Makan Bebek Gendut Bogor dalam menghadapi pesaing-pesaingnya. Berdasarkan uraian tersebut, maka perumusan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Apakah faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi rumusan strategi pemasaran Rumah Makan Bebek Gendut Bogor?

2. Apakah alternatif strategi pemasaran bagi Rumah Makan Bebek Gendut Bogor?

3. Strategi pemasaran apakah yang tepat dan sesuai untuk direkomendasikan kepada Rumah Makan Bebek Gendut Bogor?

1.3.Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah yang telah disusun, maka penelitian ini bertujuan untuk:

1. Menganalisis faktor lingkungan internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap rumusan strategi pemasaran Rumah Makan Bebek Gendut Bogor. 2. Merumuskan alternatif strategi pemasaran pada Rumah Makan Bebek

Gendut Bogor.

3. Merekomendasikan strategi pemasaran yang tepat dan sesuai untuk Rumah Makan Bebek Gendut Bogor.

1.4.Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat:

1. Bagi Rumah Makan Bebek Gendut Bogor sebagai informasi dan bahan masukan dalam penyusunan strategi pemasaran agar dapat diterapkan untuk mempertahankan dan mengembangkan usahanya.

2. Bagi pembaca sebagai bahan masukan dan informasi yang akan melakukan penelitian yang relevan.

1.5.Ruang Lingkup Penelitian

Ruang lingkup penelitian ini dibatasi dengan menganalisis faktor internal dan eksternal yang berpengaruh dalam perumusan strategi pemasaran Rumah Makan Bebek Gendut Bogor dengan menggunakan matriks IFE, EFE, IE dan menyusun alternatif dan strategi pemasaran yang tepat dan sesuai untuk diterapkan oleh Rumah Makan Bebek Gendut Bogor dengan menggunakan matriks SWOT dan metode AHP.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Definisi Pemasaran

Menurut Saladin (2002), pemasaran adalah suatu proses sosial dan manajerial dari individu dan kelompok untuk memenuhi kebutuhan dan keinginannya melalui penciptaan, penawaran dan pertukaran. Pemasaran adalah upaya menciptakan loyalitas konsumen terhadap produk yang ditawarkan.

Menurut Kotler dan Armstrong (2008), pemasaran adalah proses sosial dan manajerial dimana pribadi atau organisasi memperoleh apa yang mereka butuhkan dan inginkan melalui penciptaan dan pertukaraan nilai dengan yang lain. Dalam konteks bisnis yang lebih sempit, pemasaran mencakup menciptakan hubungan pertukaran muatan nilai dengan pelanggan yang menguntungkan, karena itu kita mendefinisikan pemasaran sebagai proses dimana perusahaan menciptakan nilai bagi pelanggan dan membangun hubungan yang kuat dengan pelanggan, dengan tujuan menangkap nilai dari pelanggan sebagai imbalannya.

Menurut Kotler dan Keller (2009), pemasaran adalah sebuah proses kemasyarakatan dimana individu dan kelompok memperoleh apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan dan secara bebas mempertukarkan produk dan jasa bernilai dengan orang lain. Tujuan pemasaran adalah mengetahui dan memahami pelanggan dengan baik sehingga produk atau jasa dapat sesuai dengan kebutuhannya sehingga terjual sendiri.

Menurut Rangkuti (1997), pemasaran adalah suatu proses kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai faktor sosial, budaya, politik, ekonomi dan manajerial. Akibat dari pengaruh berbagai faktor tersebut adalah masing-masing individu maupun kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginan dengan menciptakan, menawarkan dan menukarkan produk yang memiliki nilai komoditas.

Menurut Tjiptono (2008), barang adalah produk yang berwujud fisik, sehingga bisa dilihat, diraba atau disentuh, dirasa, dipegang, disimpan,

dipindahkan dan perlakuan fisik lainnya. Menurut Lovelock dan Wright (2007), jasa adalah tindakan atau kinerja yang ditawarkan suatu pihak kepada pihak lainnya. Walaupun prosesnya mungkin terkait dengan produk fisik, kinerjanya pada dasarnya tidak nyata dan biasanya tidak menghasilkan kepemilikan atas faktor-faktor produksi.

2.2. Strategi Pemasaran

Menurut Assauri (2010), strategi pemasaran adalah rencana yang menyeluruh, terpadu dan menyatu di bidang pemasaran, yang memberikan panduan tentang kegiatan yang akan dijalankan untuk dapat tercapainya tujuan pemasaran suatu perusahaan. Dengan kata lain, strategi pemasaran adalah serangkaian tujuan dan sasaran, kebijakan dan aturan yang memberi arah kepada usaha-usaha pemasaran perusahaan dari waktu ke waktu, pada masing-masing tingkatan dan acuan serta alokasinya, terutama sebagai tanggapan perusahaan dalam menghadapi lingkungan dan keadaan persaingan yang selalu berubah. Oleh karena itu, penentuan strategi pemasaran harus didasarkan atas analisis lingkungan dan internal perusahaan melalui analisis keunggulan dan kelemahan perusahaan, serta analisis kesempatan dan ancaman yang dihadapi perusahaan dari lingkungannya.

Menurut Rangkuti (1997), strategi pemasaran didasarkan pada analisis yang menyuluruh terhadap pengaruh faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Lingkungan eksternal perusahaan setiap saat berubah dengan cepat sehingga melahirkan berbagai peluang dan ancaman, baik yang datang dari pesaing utama maupun dari iklim bisnis yang senantiasa berubah. Konsekuensi perubahan faktor eksternal tersebut juga mengakibatkan perubahan faktor internal perusahaan, seperti perubahan terhadap kekuatan maupun kelemahan yang dimiliki perusahaan tersebut.

Menurut Kotler dan Armstrong (2008), strategi pemasaran adalah logika pemasaran dimana perusahaan berharap untuk menciptakan nilai pelanggan dan mencapai hubungan yang menguntungkan. Perusahaan menentukan pelanggan mana yang akan dilayaninya (segmentasi dan penetapan target) dan bagaimana cara perusahaan melayaninya (diferensiasi

menjadi segmen-segmen yang lebih kecil, memilih segmen yang paling menjanjikan dan memusatkan perhatian pada pelayanan dan pemuasan pelanggan dalam segmen ini.

2.3. Lingkungan Perusahaan

Menurut Kotler dan Armstrong (2008), lingkungan perusahaan terdiri dari pelaku dan kekuatan di luar pemasaran yang mempengaruhi kemampuan manajemen pemasaran untuk membangun dan mempertahankan hubungan yang berhasil dengan pelanggan sasaran. Perusahaan yang berhasil adalah perusahaan yang mengetahui pentingnya melakukan pengamatan secara terus menerus dan beradaptasi dengan lingkungan yang berubah. Lingkungan perusahaan terbagi menjadi dua, yaitu lingkungan internal terdiri dari peubah kekuatan dan kelemahan dalam kontrol manajemen perusahaan, serta lingkungan eksternal meliputi variabel peubah dan ancaman diluar kontrol manajemen perusahaan.

Menurut Umar (2008), lingkungan perusahaan dapat terbagi atas dua lingkungan, yaitu lingkungan internal dan eksternal. Lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada di dalam perusahaan. Lingkungan eksternal terbagi ke dalam dua kategori, yaitu lingkungan makro dan mikro.

2.3.1 Lingkungan Internal

Menurut David (2009), kekuatan dan kelemahan internal merupakan aktivitas terkontrol suatu organisasi yang mampu dijalankan dengan sangat baik atau buruk. Mereka muncul dalam manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan dan aktifitas sistem informasi manajemen suatu bisnis. Mengidentifikasi serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasional dalam wilayah-wilayah fungsional suatu bisnis merupakan sebuah aktivitas manajemen strategis yang esensial.

1. Segmentation, Targetting dan Positioning (STP)

Menurut Kotler dan Armstrong (2008), segmentasi pasar adalah membagi pasar menjadi kelompok pembeli berbeda yang memiliki kebutuhan, karakteristik, atau perilaku berbeda dan mungkin

memerlukan produk atau program pemasaran terpisah. Penetapan target pasar adalah proses mengevaluasi daya tarik masing-masing segmen pasar dan memilih satu atau lebih jumlah segmen yang dimasuki. Positioning adalah pengaturan produk untuk menduduki tempat yang jelas, berbeda dan diinginkan relatif terhadap produk pesaing dalam pikiran konsumen sasaran.

2. Bauran Pemasaran

Menurut Kotler dan Armstrong (2008), bauran pemasaran adalah kumpulan alat pemasaran taktis terkendali yang dipadukan perusahaan untuk menghasilkan respons yang diinginkannya di pasar sasaran. Menurut Lovelock dan Wright (2007), bauran pemasaran adalah perencanaan dan pelaksanaan terkoordinasi kegiatan-kegiatan pemasaran, operasi dan sumber daya manusia yang penting bagi keberhasilan perusahaan jasa. Bauran pemasaran terdiri dari produk, tempat dan waktu, proses, produktifitas dan kualitas, orang, promosi dan edukasi, bukti fisik serta harga dan biaya jasa lainnya.

A.Produk

Produk adalah semua komponen kinerja jasa yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Manajer harus memilih fitur-fitur produk inti (baik barang maupun jasa) dan beberapa elemen jasa pelengkap yang mengelilinginya dengan merujuk manfaat yang diinginkan pelanggan dan seberapa tinggi daya saing produk tersebut.

B. Tempat dan Waktu

Tempat dan waktu adalah keputusan manajemen tentang kapan, dimana dan bagaimana menyampaikan jasa kepada pelanggan. Pengiriman elemen produk ke pelanggan melibatkan keputusan tentang tempat dan waktu pengiriman dan mungkin melibatkan saluran distribusi fisik atau elektronik. Perusahaan dapat mengirimkan jasa kepada pelanggan secara langsung atau melalui organisasi perantara.

C. Proses

Proses adalah metode pengoperasian atau serangkaian tindakan tertentu, yang umumnya berupa langkah-langkah yang diperlukan dalam suatu urutan yang telah ditetapkan. Sebuah proses menjelaskan metode dan urutan kerja dari sistem.

D.Produktifitas dan Kualitas

Produktifitas adalah seberapa efisien pengubahan input jasa menjadi output yang menambah nilai bagi pelanggan. Kualitas adalah sejauh mana suatu jasa memuaskan pelanggan dengan memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan mereka.

E. Orang

Orang adalah karyawan (dan kadang-kadang pelanggan lain) yang terlibat dalam proses produksi. Banyak jasa bergantung pada interaksi langsung dan pribadi antara pelanggan dan karyawan perusahaan. Pelanggan sering menilai kualitas jasa yang mereka terima berdasarkan penilaian terhadap orang-orang yang menyediakan jasa tersebut.

F. Promosi dan Edukasi

Promosi dan edukasi adalah semua aktivitas dan alat yang menggugah komunikasi yang dirancang untuk membangun preferensi pelanggan terhadap jasa dan penyedia jasa.

G.Bukti Fisik

Bukti fisik adalah petunjuk visual atau berwujud lainnya yang memberi bukti atas kualitas jasa. Gedung, tanah, kendaraan, perabotan interior, perlengkapan, anggota staf, tanda-tanda, barang cetakan dan petunjuk yang terlihat lainnya yang memberi bukti atas kualitas jasa.

H.Harga dan Biaya Jasa Lainnya

Harga dan biaya jasa lainnya adalah pengeluaran uang, waktu dan usaha oleh pelanggan untuk membeli dan mengkonsumsi jasa. Harga dan komponen biaya jasa lainnya memperlihatkan kepada

manajemen berbagai biaya yang ditimbulkan pelanggan dalam memperoleh manfaat suatu produk jasa.

2.3.2 Lingkungan Eksternal

Menurut David (2009), sebagian besar peluang dan ancaman berada di luar kendali satu organisasi, maka kata eksternal dipilih di sini. Salah satu aspek utama dari manajemen strategis adalah bahwa perusahaan perlu merumuskan berbagai strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang eksternal dan menghindari atau meminimalkan dampak ancaman eksternal. Kekuatan pesaing juga dapat menjadi sebuah ancaman, karena alasan ini identifikasi, pengawasan dan evaluasi peluang dan ancaman eksternal sangat penting bagi keberhasilan.

Menurut Kotler dan Armstrong (2008), lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan mikro dan lingkungan makro, yaitu:

1. Lingkungan Mikro

Menurut Kotler dan Armstrong (2008), lingkungan mikro adalah pelaku yang dekat dengan perusahaan dan mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk melayani pelanggannya.

A.Perusahaan

Dalam merancang rencana pemasaran, manajemen pemasaran, memperhitungkan kelompok lain perusahaan, kelompok seperti manajemen puncak, keuangan, riset dan pengembangan, pembelian, operasi dan akuntansi. Semua kelompok saling berhubungan ini membentuk lingkungan internal. Manajemen puncak menetapkan misi perusahaan, tujuan, strategi secara luas dan kebijakan. Manajer pemasaran mengambil keputusan di dalam kerangka strategi dan rencana yang dibuat oleh manajemen puncak.

B.Pemasok

Pemasok membentuk hubungan penting dalam keseluruhan sistem penghantar nilai perusahaan. Mereka menyediakan sumber daya yang diperlukan oleh perusahaan untuk menghasilkan

barang dan jasanya. Manajer pemasaran harus mengawasi ketersediaan pasokan, kelangkaan atau penundaan pasokan, pemogokan kerja dan kejadian-kejadian lain yang dapat merugikan penjualan dalam jangka pendek dan merusak kepuasan pelanggan dalam jangka panjang. Manajer pemasaran juga memantau trend harga dari bahan baku utama mereka. Peningkatan biaya pasokan bisa mendorong peningkatan harga dan akhirnya merusak volume penjualan perusahaan.

C.Perantara Pemasaran

Perantara pemasaran membantu perusahaan mempromosikan, menjual dan mendistribusikan produknya ke pembeli akhir. Perantara pemasaran meliputi penjual perantara, perusahaan distribusi fisik, agen jasa pemasaran dan perantara keuangan. Penjual perantara adalah perusahaan saluran distribusi yang membantu perusahaan menemukan pelanggan atau melakukan penjualan untuk mereka. Perusahaan jasa fisik membantu perusahaan menyimpan dan memindahkan barang-barangnya dari titik asalnya ke tempat tujuan. Agen jasa pemasaran adalah firma riset pemasaran, agen periklanan, perusahaan media dan firma konsultan pemasaran yang membantu perusahaan menetapkan target dan mempromosikan produknya pada pasar yang tepat. Perantara keuangan meliputi bank, perusahaan kredit, perusahaan asuransi dan bisnis lain yang membantu membiayai transaksi atau menjamin terhadap resiko yang berhubungan dengan pembelian dan penjualan barang.

D.Pasar Pelanggan

Perusahaan harus mempelajari lima jenis pasar pelanggan secara lebih dekat. Pasar konsumen terdiri dari perorangan dan keluarga yang membeli barang dan jasa untuk konsumsi pribadi. Pasar bisnis membeli barang dan jasa untuk pemprosesan lebih lanjut atau digunakan dalam proses produksi mereka, sedangkan pasar penjual perantara membeli barang dan jasa untuk dijual kembali

demi mendapatkan laba. Pasar pemerintah terdiri dari badan-badan pemerintah yang membeli barang dan jasa untuk menghasilkan pelayanan umum atau menyalurkan barang dan jasa ke pihak lain yang membutuhkan mereka. Pasar internasional terdiri dari para pembeli di negara lain, termasuk konsumen, produsen, penjual perantara dan pemerintah.

E. Pesaing

Perusahaan harus menyediakan nilai dan kepuasan pelanggan yang lebih besar daripada pesaingnya. Oleh karena itu, pemasar harus melakukan lebih dari sekadar menyesuaikan diri dengan kebutuhan konsumen sasaran. Mereka juga harus meraih manfaat strategis dengan menempatkan penawaran mereka secara kuat menghadapi penawaran pesaing dalam pikiran konsumen. Tidak ada satu strategi pemasaran kompetitif yang paling baik bagi semua perusahaan. Masing-masing perusahaan harus mempertimbangkan ukuran dan posisi industrinya dibandingkan dengan ukuran dan posisi industri pesaingnya.

F. Masyarakat

Masyarakat adalah kelompok yang mempunyai potensi kepentingan atau kepentingan nyata, atau pengaruh pada kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya. Tujuh tipe masyarakat yaitu, masyarakat keuangan (bank, rumah investasi dan pemegang saham), masyarakat media (surat kabar, majalah, stasiun radio dan televisi), masyarakat pemerintah (isu keamanan produk dan kebenaran iklan), masyarakat lembaga swadaya masyarakat (organisasi konsumen, kelompok lingkungan dan minoritas), masyarakat lokal (penduduk sebuah lingkungan dan organisasi komunitas), masyarakat umum dan masyarakat internal (pekerja, manajer dan dewan direksi).

2. Lingkungan Makro

Menurut Kotler dan Armstrong (2008), lingkungan makro adalah kekuatan sosial yang lebih besar yang mempengaruhi lingkungan

mikro, yaitu kekuatan demografi, ekonomi, alam, teknologi, politik dan budaya. Perusahaan dan semua pelaku lain beroperasi dalam kekuatan lingkungan makro yang lebih besar yang membentuk peluang sekaligus menempatkan ancaman bagi perusahaan.

A.Lingkungan Demografis

Demografis adalah studi kependudukan manusia menyangkut ukuran, kepadatan, lokasi, usia, jenis kelamin, ras, lapangan kerja dan data statistik lain. Lingkungan demografis menjadi minat utama pemasar karena lingkungan demografis menyangkut masyarakat dan masyarakat membentuk pasar.

B.Lingkungan Ekonomi

Pasar memerlukan faktor daya beli dan manusia. Lingkungan ekonomi terdiri dari faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli dan pola pengeluaran konsumen.

C.Lingkungan Alam

Lingkungan alam meliputi sumber daya alam yang diperlukan sebagai masukan bagi pemasar atau sumber daya alam yang dipengaruhi oleh kegiatan pemasaran. Pemasar harus menyadari beberapa trend dalam lingkungan alam. Trend yang pertama melibatkan kelangkaan bahan mentah yang semakin meningkat, kedua adalah peningkatan polusi dan ketiga adalah peningkatan intervensi pemerintah dalam manajemen sumber daya alam. D.Lingkungan Teknologi

Lingkungan teknologi mungkin adalah kekuatan paling dramatis yang membentuk nasib kita saat ini. Kekuatan yang menciptakan teknologi baru, menciptakan produk dan peluang pasar yang baru. Lingkungan teknologi berubah dengan cepat, ketika produk dan teknologi semakin kompleks, masyarakat harus tahu bahwa produk dan teknologi itu aman.

E. Lingkungan Politik

Keputusan pemasaran sangat dipengaruhi oleh perkembangan-perkembangan dalam lingkungan politik. Lingkungan politik

terdiri dari hukum, badan pemerintah dan kelompok lembaga swadaya masyarakat yang mempengaruhi atau membatasi berbagai organisasi dan individu di dalam masyarakat tertentu. F. Lingkungan Budaya

Lingkungan budaya terdiri dari institusi dan kekuatan lain yang mempengaruhi nilai dasar, persepsi selera dan perilaku masyarakat. Manusia tumbuh dalam masyarakat tertentu yang membentuk keyakinan dan nilai dasar mereka. Mereka menyerap pandangan dunia yang mendefinisikan hubungan mereka dengan orang lain.

2.4. Definisi Waralaba

Menurut Karamoy (2011), kata franchise (waralaba) berasal dari bahasa latin, francorum rex yang berarti “free from servitude” atau “bebas dari

ikatan atau kungkungan”. Berdasarkan asal kata tersebut, franchise mengandung pengertian kebebasan dalam kepemilikan usaha, artinya para pihak yang mengikat kerjasama berdasarkan suatu perjanjian atau kontrak memiliki perusahaan serta mengoperasikannya secara mandiri. Berdasarkan PP No. 42 tahun 2007 waralaba adalah hak khusus yang dimiliki peseorangan atau badan usaha terhadap sistem bisnis dengan ciri khas usaha dalam rangka memasarkan barang dan/atau jasa yang telah terbukti berhasil dan dapat dimanfaatkan dan/atau digunakan oleh pihak lain berdasarkan perjanjian waralaba.

Menurut Karamoy (2011), hal mutlak tidak bebas adalah mengenai kepemilikan Hak Kekayaan Intelektual (HKI), seperti merek (brand), rahasia dagang, paten dan hak cipta. HKI sepenuhnya dikuasai oleh pemiliknya

(franchisor) dan hanya “dipinjamkan” kepada pihak lain (franchisee) untuk

dimanfaatkan secara komersial pada jangka waktu tertentu. Peminjaman dan penggunaan HKI (utamanya merek atau brand) tersebut diatur dan terikat secara hukum, berdasarkan perjanjian lisensi atau perjanjian waralaba.

Menurut Karamoy (2011), sehubungan dengan kata waralaba, dibuat pula padanan untuk kata lainnya, misalnya franchising menjadi pewaralabaan. Franchisor, yaitu pihak yang memiliki hak untuk

“meminjamkan” HKI (utamanya merek) atau memberikan lisensi, sekaligus sistem bisnis yang telah teruji kepada pihak lain tersebut “pemberi waralaba”. Akan tetapi karena penggunaan dua kata, yaitu “pemberi” dan “waralaba”

dianggap, maka diperkenalkan kata “pewaralaba”. Sedangkan franchisee,

yaitu pihak yang “meminjam” HKI dan sistem bisnis untuk digunakan secara komersial, disebut “penerima waralaba” atau “terwaralaba”.

2.5. Definisi Restoran

Menurut Marsum (2005), restoran adalah suatu tempat atau bangunan yang diorganisasi secara komersial, yang menyelenggarakan pelayanan dengan baik kepada semua tamunya baik berupa makan maupun minum. Restoran ada yang berada dalam suatu hotel, kantor maupun pabrik dan banyak juga yang berdiri sendiri di luar bangunan itu. Menurut Prof. Vanco Christian dalam Marsum (2005), tujuan operasi restoran adalah untuk mencari untung. Selain bertujuan bisnis atau mencari untung, membuat puas para tamu pun merupakan tujuan operasi restoran yang utama.

Menurut Wojowasito dan Poerwodarminto dalam Marsum (2005), yang dimaksud dengan design di dalam suatu restoran adalah rencana, maksud atau tujuan. Jadi restoran sebenarnya adalah suatu bisnis yang direncanakan dengan baik yang dimaksudkan dan ditujukan untuk suatu tujuan tertentu. Kalau kita berbicara tentang design di dalam restoran, maka berarti kita juga akan men-design restoran kita dalam tiga hal, yakni how to run it, how to do it

dan how to get it. Macam-macam tipe restoran, yaitu:

1. A’la Carte Restaurant

Restoran yang telah mendapatkan izin penuh untuk menjual makanan lengkap dengan banyak ragam dimana tamu bebas memilih sendiri makanan yang mereka inginkan. Masing-masing makanan di dalam restoran jenis ini memiliki harga sendiri.

2. Table D’hote Restaurant

Suatu restoran yang khusus menjual menu table d’hote, yaitu satu susunan menu yang lengkap (dari hidangan pembuka sampai dengan hidangan penutup) dan tertentu dengan harga yang telah ditentukan.

3. Coffee Shop atau Brasserie

Suatu restoran yang pada umumnya berhubungan dengan hotel, suatu tempat dimana tamu bisa mendapatkan makan pagi, makan siang dan makan malam secara cepat dengan harga yang cukup. Pada umumnya sistem pelayanannya adalah dengan American Service dimana yang diutamakan adalah kecepatannya. Ready on plate service, artinya makanan sudah diatur dan disiapkan di atas piring. Terkadang penyajiannya dilakukan dengan cara buffet atau prasmanan.

4. Cafetaria atau Cafe

Suatu restoran kecil yang mengutamakan penjualan cake (kue), sandwich (roti isi), kopi dan teh. Pilihan makanannya terbatas dan tidak menjual minuman yang beralkohol.

5. Canteen

Restoran yang berhubungan dengan kantor, pabrik, atau sekolah, tempat dimana para pekerja dan para pelajar bisa mendapatkan makan siang dan

coffee break, yaitu acara minum kopi disertai makanan kecil untuk

selingan jam kerja, jam belajar ataupun dalam acara rapat dan seminar.

6. Continental Restaurant

Suatu restoran yang menitikberatkan hidangan continental pilihan dengan pelayanan elaborate atau megah. Suasananya santai, susunannya agak rumit dan disediakan bagi tamu yang ingin makan santai.

7. Carvery

Suatu restoran yang sering berhubungan dengan hotel dimana para tamu dapat mengiris sendiri hidangan panggang sebanyak yang mereka inginkan dengan harga hidangan yang sudah ditetapkan.

8. Dining Room

Suatu restoran yang terdapat di hotel kecil, motel atau inn, merupakan tempat yang tidak lebih ekonomis dari pada tempat makan biasa.

9. Discotheque

Suatu restoran yang pada prinsipnya berarti juga tempat dansa sambil menikmati alunan musik, terkadang juga menampilkan live band. Bar

adalah salah satu fasilitas utama untuk sebuah diskotik. Hidangan yang tersedia pada umumnya berupa snack.

10. Fish and Chip Shop

Suatu restoran yang banyak terdapat di Inggris, dimana kita dapat membeli macam-macam kripik (chips) dan ikan goreng, biasanya berupa Ikan Cod, dibungkus dalam kertas dan dibawa pergi. Jadi makanannya tidak dinikmati di tempat itu.

11. Grill Room (Rotisserie)

Suatu restoran yang menyediakan bermacam-macam daging panggang. Pada umumnya antara restoran dengan dapur dibatasi oleh sekat dinding kaca, sehingga para tamu dapat memilih sendiri potongan daging yang dikehendaki dan memilih sendiri cara memasaknya. Grill room terkadang disebut juga steak house.

12. Inn Tavern

Suatu restoran dengan harga cukupan yang dikelola oleh perorangan di tepi kota. Suasananya dibuat sangat dekat dan ramah dengan tamu, sedangkan hidangannya pun lezat.

13. Night Club atau Super Club

Suatu restoran yang pada umumnya mulai dibuka menjelang larut malam, menyediakan makan malam bagi tamu yang ingin santai, dekorasinya mewah dan pelayanannya megah. Band merupakan kelengkapan yang diperlukan. Para tamu dituntut berpakaian resmi dan rapi sehingga menaikkan gengsi.

14. Pizzeria

Suatu restoran yang khusus menjual pizza. Terkadang juga berupa

spaghetti serta makanan khas Italia yang lain.

15. Pan Cake House atau Creperie

Suatu restoran yang khusus menjual pan cake serta crepe yang diisi dengan berbagai macam manisan didalamnya.

16. Pub

Pada mulanya merupakan tempat hiburan umum yang mendapat izin untuk menjual bir serta minuman beralkohol lainnya. Para tamu

mendapatkan minumannya dari counter (meja panjang yang membatasi dua ruangan). Pengunjung dapat menikmatinya sambil berdiri atau sambil duduk di meja makan. Hidangan yang tersedia berupa snack seperti pies dan sandwich. Sekarang kita bisa mendapatkan banyak hidangan pengganti di Pub.

17. Snack Bar atau Cafe atau Milk Bar

Restoran cukupan yang sifatnya tidak resmi dengan pelayanan cepat, dimana para tamu mengumpulkan makanan mereka di atas baki yang diambil dari atas counter dan kemudian membawanya ke meja makan. Para tamu bebas memilih makanan yang disukainya. Makanan yang disediakan pada umumnya adalah hamburger, sausages dan sandwich.

18. Specialty Restaurant

Restoran yang suasana dan dekorasi seluruhnya disesuaikan dengan tipe khas makanan yang disajikan atau temanya. Restoran semacam ini menyediakan masakan Cina, Jepang, India, Italia dan sebagainya. Pelayanannya sebagian berdasarkan tata cara negara tempat asal makanan spesial itu.

19. Terrace Restaurant

Suatu restoran yang terletak di luar bangunan, namun pada umumnya masih berhubungan dengan hotel maupun restoran induk. Di negara-negara barat pada umumnya restoran tersebut hanya buka pada waktu musim panas saja.

20. Gourmet Restaurant

Suatu restoran yang menyelenggarakan pelayanan makanan dan minuman untuk orang-orang yang berpengalaman luas dalam bidang rasa makanan dan minuman. Keistimewaan restoran ini ialah makanan dan minumannya lezat, pelayanannya megah dan harganya cukup mahal.

21. Family Type Restaurant

Suatu restoran sederhana yang menghidangkan makanan dan minuman dengan harga tidak mahal terutama disediakan untuk tamu-tamu keluarga maupun rombongan.

22. Main Dining Room

Suatu restoran atau ruang makan utama yang pada umumnya terdapat di hotel-hotel besar, dimana penyajian makanannya secara resmi, perlahan tapi pasti terikat oleh suatu peraturan yang ketat. Pelayanannya dapat mempergunakan pelayanan Perancis atau Rusia. Tamu-tamu yang hadir pada umumnya berpakaian resmi.

2.6. Penelitian Terdahulu

Gusman (2009) dengan judul skripsi “Analisis Strategi Pemasaran Jasa

Pada Lido Lakes Resort & Conference”. Pada pengolahan data, penulis menggunakan alat analisis Analytical Hierarchy Process (AHP). Faktor utama yang memiliki pengaruh terbesar dalam penyusunan strategi pemasaran pada Lido Lakes Resort & Conference adalah pengalaman perusahaan dalam tiga sampai lima tahun terakhir. Aktor yang paling berperan dalam pengambilan keputusan adalah general manager. Tujuan utama yang ingin dicapai oleh Lido Lakes Resort & Conference adalah meningkatkan pendapatan dan keuntungan perusahaan. Alternatif strategi terbaik yang seharusnya dijalankan perusahaan adalah pembangunan gedung baru untuk penambahan kapasitas kamar baru sebanyak 75-100 kamar.

Fitriani (2010) dengan skripsi berjudul “Kajian Strategi Pemasaran Sarana Transportasi Laut PT. PELNI di Kawasan Indonesia Bagian Timur”. Penulis menggunakan alat analisis Internal Factor Evaluation (IFE) dan

External Factor Evaluation (EFE), tahap pencocokan dengan matriks

Strengths Weaknesses Opportunities Threats (SWOT) dan tahap keputusan

dengan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) sebagai alat bantu pengolahan data. Analisis lingkungan internal dan eksternal dapat diidentifikasi tujuh faktor internal yang menjadi kekuatan dan enam faktor kelemahan, lima faktor eksternal yang menjadi peluang dan lima faktor yang menjadi ancaman bagi PT. Pelni, dituangkan ke dalam matriks IE (Internal

External) berada pada sel I (Strategy Grow and Build). Hasil dari analisis

matriks SWOT adalah strategi S-O (Market Development Strategy), strategi S-T (Product Development Strategy), strategi W-O (Market Penetration

prioritas dengan analisis QSPM, dihasilkan prioritas strategi S-O (Market

Development Strategy) nilai TAS 5,913, yaitu meningkatkan pangsa pasar

dengan fokus ke pasar pedagang dan kalangan menengah ke bawah, menggunakan jasa pelayanan kapal laut menuju ke tempat tujuan.

Purba (2010) melakukan penelitian dengan skripsi yang berjudul

“Strategi Persaingan Pemasaran Produk Roti Unyil Venus Bogor”. Pada penelitiannya, penulis menggunakan beberapa alat analisis yang mendukung, yaitu matriks IFE, matriks EFE, tahap pencocokan dengan matriks SWOT dan tahap keputusan dengan QSPM. Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan, penulis menghasilkan pada lingkungan internal rasa produk Roti Unyil Venus memiliki keunggulan dari pesaingnya dan kurangnya promosi sebagai kelemahan, sedangkan lingkungan eksternal diketahui kesetiaan pelanggan sebagai peluang utama dan ancaman utamanya adalah adanya produk pengganti. Matriks IE menempatkan Roti Unyil Venus pada kuadran V. Matriks SWOT menghasilkan lima alternatif strategi. Melalui QSPM dihasilkan mempertahankan produk dan meningkatkan jumlah produksi berkualitas yang dapat bersaing dengan pesaingnya.

Syafitri (2010) menyajikan skripsi dengan judul “Strategi Pemasaran PT. BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu”. Penulis menggunakan alat analisis matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT dan QSPM. Matriks IFE menghasilkan skor 2,92. Hal ini menunjukkan bahwa posisi internal perusahaan berada di atas nilai rata-rata 2,5, sedangkan matriks EFE menunjukkan nilai 2,76 yang menempatkan perusahaan diatas nilai rata-rata 2,5. Berdasarkan analisis matriks IE, posisi PT. BPRS Al Salaam Amal Salman Cabang Warung Jambu berada pada kuadran V yang berarti posisi pertahankan dan pelihara (hold and maintain). QSPM menghasilkan prioritas alternatif berupa strategi penetrasi pasar, yaitu meningkatkan kegiatan promosi.

Itno (2004) menyajikan skripsi yang berjudul “Analisis Strategi

Pemasaran Jasa Hotel Pangrango 2 Bogor dalam Memperluas Pangsa Pasar”.

Pada penelitian ini penulis menggunakan alat analisis matriks IFE, matriks EFE, matriks SWOT, matriks IE dan QSPM. Berdasarkan hasil matriks IFE

dan EFE diperoleh total skor untuk matriks IFE 3,154 (tingkat kuat) dan total skor untuk matriks EFE 3,237 (mampu merespon situasi eksternal secara tinggi). Dari pemetaan kedua skor ke dalam matriks IE diperoleh posisi perusahaan saat ini pada kuadran I dengan strategi growth and build seperti penetrasi pasar, pengembangan produk dan perluasan pasar. Pengembangan strategi pada matriks SWOT menghasilkan alternatif-alternatif strategi yang dipersempit menjadi empat alternatif agar mempermudah penilaian pada QSPM. Pada QSPM diperoleh alternatif prioritas berupa mengadakan paket-paket khusus seperti paket-paket wedding, paket ulang tahun dan paket liburan untuk pengembangan produk atau jasa hotel.

Penelitian ini memiliki kekhasan dibandingkan dengan penelitan terdahulu. Peneliti menggunakan matriks IFE dan EFE untuk menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal Rumah Makan Bebek Gendut. Hasil dari matriks IFE dan EFE diolah menggunakan matriks IE dan SWOT sehingga dihasilkan alternatif strategi pemasaran. Metode AHP digunakan untuk mengolah alternatif strategi yang dihasilkan matriks IE dan SWOT sehingga didapatkan strategi pemasaran yang tepat untuk diterapkan oleh Rumah Makan Bebek Gendut Bogor.

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian

Dalam rangka menyusun strategi pemasaran yang tepat, maka dilakukan analisis lingkungan internal dan eksternal terhadap Rumah Makan Bebek Gendut Bogor. Lingkungan internal Rumah Makan Bebek Gendut Bogor terdiri atas Segmentation, Targetting dan Positioning (STP) dan bauran pemasaran (produk, tempat dan waktu, proses, produktivitas dan kualitas, orang, promosi dan edukasi, bukti fisik serta harga dan biaya jasa lainnya). Lingkungan eksternal Rumah Makan Bebek Gendut Bogor terdiri atas lingkungan mikro (perusahaan, pemasok, perantara pemasaran, pasar pelanggan, pesaing dan masyarakat) dan lingkungan makro (demografis, ekonomi, alam, teknologi, politik dan budaya). Matriks Internal Factor

Evaluation (IFE) digunakan untuk mengetahui faktor-faktor kekuatan dan

kelemahan, sedangkan matriks External Factor Evaluation (EFE) digunakan untuk mengetahui faktor-faktor peluang dan ancaman bagi Rumah Makan Bebek Gendut Bogor.

Setelah mengetahui faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dari hasil matriks IFE dan EFE, hal yang dilakukan selanjutnya adalah mengetahui secara jelas peluang dan ancaman yang dihadapi disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki dengan menggunakan matriks Strenghts Weaknesses Opportunities Threats (SWOT). Berdasarkan hasil analisis dengan matriks SWOT, tahap selanjutnya adalah menggunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP) untuk menentukan strategi pemasaran yang tepat untuk diterapkan oleh Rumah Makan Bebek Gendut Bogor. Gambaran umum mengenai kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 1.

Gambar 1.Kerangka pemikiran penelitian Rumah Makan Bebek Gendut Bogor

Visi dan Misi

Rumah Makan Bebek Gendut Bogor

Strategi Pemasaran

Lingkungan Internal Lingkungan Eksternal

1. Segmentation

2. Targetting

3. Positioning

Bauran Pemasaran: 1. Produk

2. Tempat dan Waktu 3. Proses

4. Produktifitas dan Kualitas

5. Orang 6. Promosi dan

Edukasi 7. Bukti Fisik 8. Harga dan Biaya

Jasa Lainnya

Lingkungan Makro : 1. Demografis 2. Ekonomi 3. Alam 4. Teknologi 5. Politik 6. Budaya Lingkungan

Mikro : 1. Perusahaan 2. Pemasok 3. Perantara

Pemasaran 4. Pasar

Pelanggan 5. Pesaing 6. Masyarakat

Matriks EFE

Matriks IE dan SWOT Matriks IFE

Rekomendasi Strategi Pemasaran yang Tepat Metode AHP

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada Rumah Makan Bebek Gendut Bogor yang bergerak di bidang kuliner. Lokasi Rumah Makan Bebek Gendut Bogor terletak di Jalan Raya Bubulak No. 7, Kota Bogor. Pemilihan lokasi ini dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan Rumah Makan Bebek Gendut Bogor merupakan salah satu restoran yang memiliki menu khas daging bebek dan ingin memiliki strategi pemasaran yang tepat dalam rangka mempertahankan dan meningkatkan jumlah konsumen yang membeli produknya ditengah tingginya tingkat persaingan dengan restoran yang sejenisnya. Penelitian ini dilakukan pada bulan Juli sampai Agustus 2013.

3.3. Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data merupakan hal yang penting dalam penelitian. Dalam metode pengumpulan data selalu ada hubungan antara data yang dikumpulkan dengan penelitian yang dilakukan. Data yang digunakan dalam penelitian ini yaitu data primer dan data sekunder, serta data yang bersifat kuantitatif dan kualitatif.

1. Data Primer

a. Observasi, yaitu melakukan pengamatan langsung terhadap kegiatan yang berhubungan dengan strategi pemasaran yang dilakukan oleh Rumah Makan Bebek Gendut Bogor.

b. Wawancara, yaitu melakukan wawancara dengan pihak pemilik dan pengelola yang memiliki peranan utama dalam perumusan strategi pemasaran Rumah Makan Bebek Gendut Bogor untuk mengetahui gambaran umum, lingkungan internal dan lingkungan eksternal (Lampiran 1).

c. Kuesioner, responden melakukan pengisian kuesioner sesuai dengan petunjuk pengisian kuesioner (Lampiran 2). Pengisian kuesioner penentuan bobot internal dan eksternal (Lampiran 3), kuesioner penentuan peringkat internal dan eksternal (Lampiran 4), kuesioner penilaian menggunakan metode AHP (Lampiran 5), dilakukan oleh responden yang telah ditentukan, yaitu pihak pemilik, pengelola,

koordinator pelaksana, konsumen Rumah Makan Bebek Gendut Bogor dan ahli pemasaran. Sampel yang digunakan pada penelitian ini bersifat non-probability sampling, yaitu pengambilan sampel secara tidak acak melalui teknik purposive sampling yaitu penarikan sampel yang dilakukan berdasarkan tujuan tertentu dari peneliti. Pemilihan dilakukan dengan alasan dapat mewakili perusahaan dan memiliki wewenang serta pengetahuan yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan penelitian.

2. Data Sekunder

Data sekunder diperoleh dari studi literatur yang relevan dengan penelitian seperti buku, skripsi, internet, data Rumah Makan Bebek Gendut Bogor, Badan Pusat Statistik (BPS) Kota Bogor dan Dinas Pariwisata Kota Bogor.

3.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data

Data dan informasi yang diperoleh mengenai penelitian diolah dan dianalisis. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini dengan menggunakan matriks IFE dan EFE untuk menganalisis lingkungan internal dan eksternal. Hasil analisis dari matriks IFE dan EFE kemudian diolah dengan menggunakan matriks IE dan SWOT untuk mendapatkan formulasi strategi pemasaran. Metode AHP digunakan untuk mereduksi formulasi strategi pemasaran yang didapatkan dari matriks IE dan SWOT sehingga didapatkan strategi pemasaran yang tepat untuk diterapkan oleh Rumah Makan Bebek Gendut Bogor.

Software Microsoft Excel 2007 dan Expert Choice 2000 digunakan

dalam penelitian ini untuk membantu dan mempermudah perhitungan. Menurut Marimin dan Magfiroh (2011), Expert Choice 2000 merupakan salah satu software AHP yang memiliki kelebihan memiliki tampilan antarmuka yang lebih menarik, mampu untuk mengintegrasikan pendapat pakar dan tidak membatasi level dari struktur hierarki.

3.4.1 Matriks IFE

Menurut David (2009), matriks IFE (Tabel 5) digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam

area fungsional bisnis dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area tersebut. Tabel 5. Matriks IFE

Faktor-faktor Internal Utama Bobot Peringkat Skor Bobot A. Kekuatan

- - Dst B. Kelemahan

- - Dst Total

Sumber: David (2009)

Matriks IFE dapat dikembangkan dengan lima langkah, yaitu: 1. Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang

disebutkan dalam proses audit internal. Masukkan 10 sampai 20 faktor internal, termasuk kekuatan maupun kelemahan organisasi. Daftar terlebih dahulu kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan persentase, rasio dan angka-angka perbandingan.

2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting), sampai 1,0 (semua penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu menandakan signifikansi relatif faktor tersebut bagi keberhasilan industri perusahaan. Terlepas dari apakah faktor utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional harus diberi bobot tertinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.

3. Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasi apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh karenanya, peringkat berbasis perusahaan, sementara bobot di langkah 2 berbasis industri.

4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi masing-masing peubah.

5. Jumlahkan skor bobot masing-masing peubah untuk memperoleh skor bobot total organisasi.

Terlepas dari berapa banyak faktor yang dimasukkan ke dalam matriks IFE, skor bobot total berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai titik tertinggi, dengan skor rata-rata 2,5. Skor bobot total di bawah 2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara internal, sedangkan skor yang secara signifikan berada di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. Matriks IFE harus memasukkan antara 10 sampai 20 faktor. Jumlah faktor tidak mempengaruhi kisaran skor bobot total karena bobot selalu berjumlah 1,0.

3.4.2 Matriks EFE

Menurut David (2009), matriks EFE (Tabel 6) memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi lingkungan mikro dan makro.

Tabel 6. Matriks EFE

Faktor-faktor Eksternal Utama Bobot Peringkat Skor Bobot A. Kekuatan

- - Dst B. Kelemahan

- - Dst Total

Sumber: David (2009)

Matriks EFE dapat dibuat dengan lima langkah, yaitu:

1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit eksternal. Masukkan 10 sampai 20 faktor, termasuk peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dulu peluangnya, kemudian ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengan

menggunakan persentase, rasio dan perbandingan jika dimungkinkan.

2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan signifikansi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Peluang sering kali mendapat bobot yang lebih tinggi dibandingkan ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi terutama jika mereka sangat parah atau mengancam. Bobot yang sesuai dapat ditentukan dengan cara membandingkan pesaing yang berhasil dengan yang tidak berhasil atau melalui diskusi untuk mencapai konsensus kelompok. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0

3. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, dimana 4= responnya sangat

bagus, 3= respon di atas rata-rata, 2= respon rata-rata dan 1= respon di bawah rata-rata. Peringkat didasarkan pada keefektifan

strategi perusahaan, sehingga peringkat tersebut berbeda antar perusahaan, sementara bobot di langkah nomor 2 berbasis industri. Penting untuk diperhatikan bahwa baik ancaman maupun peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3 atau 4.

4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.

5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap peubah guna menentukan skor bobot total untuk organisasi.

3.4.3 Matriks IE

Matriks IE adalah gabungan dari matriks IFE dan EFE. Menurut David (2009), matriks IE merupakan matriks yang meringkas hasil evalusi faktor internal dan eksternal yang menempatkan perusahaan pada salah satu kondisi dari sembilan sel, dimana tiap-tiap sel merupakan kondisi atau langkah yang harus ditempuh perusahaan.

Tujuan penggunaan matriks ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail.

Matriks IE memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda yaitu : 1. Perusahaan yang berada pada sel I, II atau IV dapat digambarkan

sebagai grow dan built. Strategi-strategi yang cocok bagi perusahaan adalah strategi intensif yaitu market penetration, market

development dan product development. Atau strategi terintegrasi

yaitu backward integration, forward integration dan horizontal integration.

2. Perusahaan yang berada pada sel-sel III, V dan VII paling baik dikendalikan dengan strategi hold dan maintain. Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi market penetration dan product penetration.

3. Perusahaan yang berada pada sel VI, VIII dan IX dapat menggunakan strategi harvest atau divestiture.

3.4.4 Matriks SWOT

Menurut Rangkuti (1997), matriks SWOT adalah alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Bentuk matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 7.

Tabel 7. Matriks SWOT Internal

Eksternal

Strenghts (S) Tentukan 5-10 faktor

kekuatan internal

Weaknesess (W)

Tentukan 5-10 faktor kelemahan internal

Opportunities (O) Tentukan 5-10 faktor

peluang eksternal

Strategi SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan

untuk memanfaatkan peluang

Strategi WO Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan

untuk memanfaatkan peluang

Threats (T) Tentukan 5-10 faktor

ancaman eksternal

Strategi ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman

Strategi WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Sumber: Rangkuti (1997)

Menurut Rangkuti (1997), matriks SWOT dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategi, yaitu:

1. Strategi StrenghtsOpportunities (SO)

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

2. Strategi Weaknesses Opportunities (WO)

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

3. Strategi StrenghtsThreats (ST)

Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.

4. Strategi WeaknessesThreats (WT)

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat difensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

Menurut David (2009), terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah matriks SWOT, yaitu:

1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan. 2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan. 3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan. 4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan.

5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya pada sel strategi SO.

6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya pada sel strategi WO.

7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya pada sel strategi ST.

8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya pada sel strategi WT.

3.4.5 Metode AHP

Analytical Hierarchy Process (AHP) merupakan suatu model

luwes yang memberikan kesempatan bagi perorangan atau kelompok untuk membangun gagasan-gagasan dan mendefinisikan persoalan dengan cara membuat asumsi mereka masing-masing dan memperoleh pemecahan yang diinginkan darinya (Saaty, 1991).

Beberapa keuntungan yang bisa diperoleh dengan menggunakan metode AHP antara lain:

1. Kesatuan

AHP memberi satu model tunggal yang mudah dimengerti, luwes untuk aneka ragam persoalan yang tidak berstruktur.

2. Kompleksitas

AHP memadukan ancangan deduktif dan ancangan berdasarkan sistem dalam memecahkan persoalan kompleks.

3. Saling Ketergantungan

AHP dapat menangani saling ketergantungan elemen-elemen dalam suatu sistem dan tak memaksakan pemikiran linear.

4. Penyusunan Hierarki

AHP mencerminkan kecenderungan alami pikiran untuk memilah-milah elemen-elemen suatu sistem dalam berbagai tingkat berlainan dan mengelompokkan unsur yang serupa dalam setiap tingkat. 5. Pengukuran

AHP memberi suatu skala untuk mengukur hal-hal dan tanwujud suatu metode untuk menetapkan prioritas.

6. Konsistensi

AHP melacak konsistensi logis dari pertimbangan-pertimbangan yang digunakan dalam menetapkan berbagai prioritas.

7. Sintesis

AHP menuntun ke suatu taksiran menyeluruh tentang kebaikan setiap alternatif.

8. Tawar Menawar

AHP mempertimbangkan prioritas-prioritas relatif dari berbagai faktor sistem dan memungkinkan orang memilih alternatif terbaik berdasarkan tujuan-tujuan mereka.

9. Penilaian dan Konsensus

AHP tak memaksakan konsensus, tetapi mensintesis suatu hasil yang representatif dari berbagai penilaian yang berbeda-beda.

10. Pengulangan Proses

AHP memungkinkan orang memperhalus definisi mereka pada suatu persoalan dan memperbaiki pertimbangan dan pengertian mereka melalui pengulangan.

1. Prinsip Pemikiran Analitik

Saaty (1991), menyatakan bahwa terdapat tiga prinsip dalam

memecahkan persoalan dengan analisis logis eksplisit, yaitu: a) Prinsip menyusun hierarki, b) Prinsip menetapkan prioritas dan c) Prinsip konsistensi logis.

1. Prinsip Menyusun Hierarki

Manusia mempunyai kemampuan untuk mempersepsi benda dan gagasan, mengidentifikasinya dan mengkomunikasikan apa yang mereka amati. Untuk memperoleh pengetahuan terinci, pikiran kita menyusun realitas yang kompleks ke dalam bagian yang menjadi elemen pokoknya dan kemudian bagian ini ke dalam bagian-bagiannya lagi dan seterusnya secara hierarkis. Jumlah bagian-bagian ini biasanya berkisar antara lima sampai sembilan.

2. Prinsip Menetapkan Prioritas

Manusia juga mempunyai kemampuan untuk mempersepsikan hubungan antara hal-hal yang mereka pahami, membandingkan sepasang benda atau hal yang serupa berdasarkan kriteria tertentu dan membedakan kedua anggota pasangan itu dengan menimbang intensitas preferensi mereka terhadap hal yang satu dibandingkan dengan hal lainnya. Lalu

mereka mensintesis penilaian mereka melalui imajinasi, atau dalam hal menggunakan AHP, melalui suatu proses logis yang baru dan memperoleh pengertian yang lebih baik tentang keseluruhan sistem.

3. Prinsip Konsistensi Logis

Manusia mempunyai kemampuan untuk menetapkan relasi antar obyek atau antar pemikiran sedemikian sehingga koheren, yaitu obyek-obyek atau pemikiran itu saling terkait dengan baik dan kaitan mereka menunjukkan konsistensi. Konsistensi berarti dua hal, pertama bahwa pemikiran atau obyek yang serupa dikelompokkan menurut homogenitas dan relevansinya. Kedua adalah bahwa intensitas relasi antar gagasan atau antar obyek yang didasarkan pada suatu krieria tertentu, saling membenarkan secara logis.

2. Ikhtisar Langkah-langkah AHP

Menurut Saaty (1991), pengkajian AHP dimulai dengan menata elemen suatu persoalan dalam bentuk hierarki, kemudiaan dilanjutkan dengan membuat pemandingan berpasang antar elemen dan suatu tingkat sesuai dengan yang diperlukan oleh kriteria-kriteria yang berada setingkat lebih tinggi. Berbagai pembandingan ini menghasilkan prioritas dan akhirnya, melalui sintesis, menghasilkan prioritas menyeluruh. Kita mengukur konsistensi dan menangani interdependensi. Semua langkah dasar dari proses ini dapat diringkaskan menjadi suatu ikhtisar yang singkat. Dalam arti yang luas, proses ini stabil, meskipun beberapa langkah tertentu mungkin memperoleh penekanan istimewa dalam berbagai persoalan khusus. Sebagaimana dicatat dibawah ini, biasanya diperlukan pengulangan. 1. Definisikan persoalan dan rinci pemecahan yang diinginkan. 2. Struktur hierarki dari sudut pandang manajerial menyeluruh (dari

tingkat-tingkat puncak sampai ke tingkat dimana dimungkinkan campur tangan untuk memecahkan persoalan itu).

3. Buatlah sebuah matriks banding berpasang untuk kontribusi atau pengaruh setiap elemen yang relevan atas setiap kriteria yang berpengaruh yang berada setingkat di atasnya. Dalam matriks ini, pasangan-pasangan elemen dibandingkan berkenaan dengan suatu kriteria di tingkat lebih tinggi. Dalam membandingkan dua elemen, kebanyakan orang lebih suka memberi suatu pertimbangan yang menunjukkan dominasi sebagai suatu bilangan bulat. Matriks ini memiliki satu tempat untuk memasukkan bilangan itu dan satu tempat lain untuk memasukkan nilai resiprokalnya.

4. Dapatkan semua pertimbangan yang diperlukan untuk mengembangkan perangkat matriks di langkah 3. Jika ada banyak orang yang ikut serta, tugas setiap orang dapat dibuat sederhana dengan mengalokasikan upaya secara tepat. Pertimbangan ganda dapat disintesis dengan memakai rata-rata geometriknya.

5. Setelah mengumpulkan semua data banding berpasang itu dan memasukkan nilai-nilai kebalikannya beserta entri bilangan 1 sepanjang diagonal utama, prioritas dicari dan konsistensi diuji. 6. Laksanakan langkah 3, 4 dan 5 untuk semua tingkat dan gugusan

dalam hierarki itu.

7. Gunakan komposisi secara hierarkis (sintesis) untuk membobotkan vektor-vektor prioritas itu dengan bobot kriteria-kriteria dan jumlahkan semua entri prioritas terbobot yang bersangkutan dengan entri prioritas dan tingkat bawah berikutnya dan seterusnya. Hasilnya adalah vektor prioritas menyeluruh untuk tingkat hierarki paling bawah. Jika hasilnya ada beberapa buah, boleh diambil nilai rata-rata aritmetiknya.

Fokus

Faktor

Aktor

Tujuan

Strategi

Gambar 2. Struktur hierarki Keterangan:

F1-Fn : Faktor A1-An : Aktor T1-Tn : Tujuan S1-Sn : Strategi

Fokus

F1 F2 F3 F4 Fn

A1 A2 An

S1 S2 S3 S4 S5

T1 T2 Tn

8. Evaluasi konsistensi untuk seluruh hierarki dengan mengalikan setiap indeks konsisitensi dengan prioritas kriteria bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya. Hasil ini dibagi dengan pernyataan sejenis yang menggunakan indeks konsistensi acak, yang sesuai dengan dimensi masing-masing matriks. Dengan cara yang sama, setiap indeks konsistensi acak juga dibobot berdasarkan prioritas kriteria yang bersangkutan dan hasilnya dijumlahkan. Rasio konsistesi hierarki harus 10% atau kurang. Jika tidak, mutu informasi itu harus diperbaiki, barangkali dengan memperbaiki cara menggunakan pertanyaan ketika membuat pembandingan berpasang. Jika tindakan ini gagal memperbaiki konsistensi, ada kemungkinan persoalan ini tak terstruktur secara tepat, yaitu elemen-elemen sejenis tidak dikelompokkan di bawah suatu kriteria yang bermakna. Maka kita perlu balik ke langkah 2, meskipun mungkin hanya bagian-bagian persoalan dan hierarki itu yang perlu diperbaiki.

3. Menetapkan Prioritas

Menurut Saaty (1991), langkah pertama dalam menetapkan prioritas elemen-elemen dalam suatu persoalan keputusan adalah dengan membuat pembandingan berpasangan (Tabel 8), yaitu elemen dibandingkan berpasangan terhadap suatu kriteria yang ditentukan. Untuk pembandingan berpasangan ini, matriks merupakan bentuk yang lebih disukai. Matriks merupakan alat yang sederhana dan biasa dipakai dan memberi kerangka untuk menguji konsistensi, memperoleh informasi tambahan dengan cara membuat segala pembandingan yang mungkin dan menganalisis kepekaan prioritas menyeluruh terhadap perubahan dalam pertimbangan. Ancangan matriks ini secara unik mencerminkan dwi segi prioritas: mendominasi dan didominasi.

Tabel 8. Nilai skala banding berpasangan Intensitas

Pentingnya Definisi Penjelasan

1 Kedua elemen sama penting-nya

Dua elemen menyumbang sama besar pada sifat itu

3

Elemen yang satu sedikit lebih penting daripada elemen lainnya

Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya

5

Elemen yang satu sangat penting dari pada elemen lainnya

Pengalaman dan pertimbangkan dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya

7

Satu elemen jelas lebih penting dari pada elemen yang lainnya

Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lainnya memiliki tingkat penegasan yang tertinggi yang mungkin menguatkan

9

Satu elemen mutlak lebih penting dari pada elemen yang lainnya

Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lainnya memiliki tingkat penegasan yang tertinggi yang mungkin menguatkan

2,4,6,8

Nilai-nilai di antara dua pertimbangkan yang berdekatan

Kompromi diperhatikan diantara dua pertimbangkan

Kebalikan

Jika untuk aktivitas i mendapatkan satu angka bila dibandingkan dengan aktivitas j, maka j memiliki nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan i

Sumber: Saaty (1991)

Penyelesaian dengan Persamaan Matematik

Menurut Marimin dan Maghfiroh (2011), terdapat tiga langkah untuk menentukan besarnya bobot yang dimulai dari kasus khusus yang sederhana sampai dengan kasus-kasus umum, seperti langkah dibawah ini:

1. Langkah 1:

wi/wj = αij (i,j = 1, 2,..., n) ... (1)

wi = bobot input dalam baris

wj = bobot input dalam lajur 2. Langkah 2:

wi = αij wj (i,j = 1, 2,..., n) ... (2) untuk kasus-kasus umum mempunyai bentuk:

wi =

∑

α

(i = 1, 2,..., n) ... (3)

3. Langkah 3:

Bila perkiraan αij baik akan cenderung untuk dekat dengan nisbah

wi + wj, jika n juga berubah maka diubah menjadi λmax sehingga diperoleh:

wi = ∑ α (i,j = 1, 2,..., n) ... (4) Pengolahan Horizontal

Menurut Marimin dan Maghfiroh (2011), pengolahan horizontal dimaksudkan untuk menyusun prioritas elemen keputusan setiap tingkat hierarki keputusan. Tahapannya menurut Saaty (1991) adalah sebagai berikut:

1. Perkalian baris (z) dengan rumus:

Z1 =

√

α

... (5) 2. Perhitungan vektor prioritas atau vektor eigen:

eVP1 =

√

∑ √

... (6)

eVPi = adalah elemen vektor prioritas ke-i 3. Perhitungan nilai eigen maksimum:

VA =

α

_ijx VP dengan VA = (V_αi) VB = VA/VP dengan VB = (Vbi)

Eigen maks =

∑

α

... (7) VA = VB = vektor antara

Vbi untuk i = 1,2,..., n

4. Perhitungan indeks konsistensi:

C1 =

... (8)

Untuk mengetahui apakah C1 dengan besaran tertentu cukup baik atau tidak, perlu diketahui rasio yang dianggap baik, yaitu apabila

CR ≤ 0.1, rumus CR adalah: CR =

Software Expert Choise 2000

Pengaruh Elemen Faktor Terhadap Fokus

Faktor

Fokus

Bobot

Prioritas

KPP

0,506

1

HP

0,137

3

PP

0,128

4

KR

0,157

2

P

0,072

5

Keterangan:

KPP : Kualitas Produk dan Pelayanan (F1)

HP : Harga Produk (F2)

PP

: Potensi Pasar (F3)

KR : Kondisi Restoran (F4)

P

: Pesaing (F5)

0.506 0.137

0.128 0.157 0.072

0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6

KPP HP PP KR P

Lanjutan Lampiran 6.

Pengaruh Elemen Faktor Terhadap Aktor

Aktor

Faktor

Skor

Rating

F1

F2

F3

F4

F5

A1

0,483

0,706

0,582

0,325

0,605

0,510

1

A2

0,337

0,170

0,221

0,495

0,271

0,319

2

A3

0,180

0,124

0,197

0,180

0,124

0,170

3

Bobot

0,506

0,137

0,128

0,157

0,072

Inconsistency

0,00

0,03

0,05

0,00

0,00

0.510 0.319

0.170

0.000 0.100 0.200 0.300 0.400 0.500 0.600

A1 A2 A3

Pengaruh Elemen Aktor Terhadap Tujuan

Tujuan

Aktor

Skor

Rating

A1

A2

A3

T1

0,514

0,528

0,693

0,549

1

T2

0,238

0,18

0,128

0,201

3

T3

0,248

0,292

0,179

0,250

2

Bobot

0,510

0,319

0,170

Inconsistency

0,02

0,04

0,01

0.549 0.201

0.250

0.000 0.100 0.200 0.300 0.400 0.500 0.600

T1 T2 T3

Lanjutan Lampiran 6.

Pengaruh Elemen Tujuan Terhadap Strategi

Strategi

Tujuan

Skor

Rating

T1

T2

T3

S1

0,312

0,421

0,191

0,304

1

S2

0,250

0,169

0,282

0,242

2

S3

0,121

0,111

0,141

0,124

4

S4

0,089

0,073

0,091

0,086

6

S5

0,118

0,108

0,158

0,126

3

S6

0,110

0,117

0,138

0,118

5

Bobot

0,549

0,201

0,250

No. Nama Menu Harga

1 Bebek Kremes/Bakar/Penyet (Paha/Dada) Rp. 20.000

2 Bebek Lada Hitam (Paha/Dada) Rp. 22.000

3 Bebek Plecing Rp. 22.000

4 Bebek Lombok Ijo Rp. 22.000

5 Bebek Lada Hitam 1 Ekor Rp. 86.000

6 Bebek Kremes/Bakar/Penyet 1 Ekor Rp. 80.000

7 Ayam Kremes/Bakar/Penyet (Paha/Dada) Rp. 17.000

8 Ayam Plecing Rp. 18.000

9 Ayam Lada Hitam (Paha/Dada) Rp. 18.000

10 Ayam Lombok Ijo (Paha/Dada) Rp. 18.000

11 Ayam Bakar/Kremes/Penyet 1 Ekor Rp. 65.000

12 Ayam Lada Hitam 1 Ekor Rp. 68.000

13 Lele (Kremes/Bakar) Rp. 13.000

14 Lele Lada Hitam Rp. 13.500

15 Ikan Kembung Bakar Rp. 14.500

16 Tempe/Tahu Goreng Rp. 5.000

17 Nasi Putih Rp. 4.500

18 Nasi Uduk Rp. 5.500

19 Sambel Lalap Rp. 2.500

20 Kepala Bebek Rp. 4.000

21 Kopi Klotok Rp. 5.000

22 Juice Tomat Rp. 11.000

23 Juice Jambu Rp. 10.000

24 Juice Lemon Aloe Vera Rp. 11.000

25 Juice Kelapa Jeruk Rp. 11.000

26 Juice Strawberry Rp. 11.000

27 Juice Alpukat Rp. 11.000

28 Juice Timun Serut Rp. 11.000

29 Es Kelapa Jeruk Rp. 10.000

30 Es Timun Serut Rp. 10.000

31 Es Jeruk Rp. 8.000

32 Es Kelapa Muda Rp. 9.000

33 Es Lemon Tea Rp. 7.000

34 Es Teh Manis Rp. 4.500

35 Es Teh Tawar Rp. 2.500

36 Lemon Tea Panas Rp. 6.500

37 Jeruk Panas Rp. 7.000

38 Jahe Sereh Jeruk Rp. 11.000

39 Teh Manis Panas Rp. 4.000

40 Teh Tawar Rp. 2.000

41 Teh Botol Sosro/Fruit Tea Rp. 4.500

42 Aqua Rp. 4.500

43 Cah Kangkung/Plecing Kangkung Rp. 10.000

Lanjutan Lampiran 7.

No. Nama Menu Harga

45 Mie Hot Plate Lada Hitam Rp. 25.000

46 Teh Botol Besar Rp. 7.000

47 Nu Greentea/Pocari Sweat Rp. 7.000