Analisis Pengaruh Kepemimpinan, Pengembangan Karier, dan Kepuasan kerja terhadap Kinerja Pegawai (Studi Kasus Pada Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta)

i

ANALISIS PENGARUH KEPEMIMPINAN, PENGEMBANGAN KARIER, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI (Studi Kasus Pada Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta)

SKRIPSI

Diajukan Kepada Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Untuk Memenuhi Syarat-Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

RAJA BAHRIAL AKBAR

109081000046

JURUSAN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA

vi

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

I. IDENTITAS PRIBADI

1. Nama : Raja Bahrial Akbar

2. Tempat tanggal lahir : Rengat, 25 Maret 1991

3. Alamat : Jl. Seminai No.18, Indragiri Hulu

4. Telepon : 081318188146

5. E-mail : Rajabahrial45@yahoo.com

II. PENDIDIKAN

1. SDN 011 Rengat Tahun 1997-2003

2. MTS Darul Hikmah Pekanbaru Tahun 2003-2006 3. MA Darul Hikmah Pekanbaru Tahun 2006-2009 4. S1 Ekonomi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta Tahun 2009-2013

III. LATAR BELAKANG KELUARGA

1. Ayah : Raja Djamhur S.E

2. Ibu : Yurnawalista

vii

ANALYZE THE INFLUENCE OF LEADERSHIP, CARRER DEVELOPMENT AND JOB SATISFACTION ON EMPLOYEE PERFORMANCE

(The Study Case on Riau Province Liaison Agency in Jakarta)

Raja Bahrial Akbar

Abstract

This research aimed to analyze the influence of leadership, carrer development and job satisfaction on employee performance. The research was conducted in Riau Province liaison agency in Jakarta. This research population is Riau Province liaison agency officials in Jakarta. Population in this research were 69 respondents. This research uses multiple regression analysis. The sampling technique used in this study is a population sampling. The dependent variable in this study is leadership, career development, and job satisfaction and employee performance of the independent variable. The results of this study show that leadership, career development and job satisfaction had no significant influence on the employees performance simultaneously. Partialli leadership and job satisfaction does not significantly influence the employee performance, while the impact of career development on employee performance at a significance level is less than 0,05 or 5 %.

Keywords: Leadership, Career Development, Job Satisfaction and Employee Performance

viii

ANALISIS PENGARUH KEPEMIMPINAN, PENGEMBANGAN KARIER DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI (Studi Kasus Pada Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta)

Raja Bahrial Akbar

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh kepemimpinan, pengembangan karier dan kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai. Penelitian ini dilakukan di Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta. Populasi penelitian ini adalah pegawai Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta. Populasi dalam penelitian ini sebanyak 69 responden. Penelitian ini menggunakan analisis Regresi Berganda. Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah Populasi sampling. Variabel terikat pada penelitian ini adalah kepemimpinan, pengembangan karier, dan kepuasan kerja dan variabel bebas yaitu kinerja pegawai. Hasil dari penelitian ini menunjukan bahwa kepemimpinan, pengembangan karier dan kepuasan kerja tidak berpengaruh signifikan secara simultan terhadap kinerja pegawai. Secara parsial kepemimpinan dan kepuasan kerja tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja pegawai, sedangkan pengembangan karier berpengaruh terhadap kinerja pegawai pada tingkat signifikansi kurang dari 0,05 atau 5%.

ix

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, puji syukur penulis persembahkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan karunianya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Shalawat dan salam senantiasa tercurah kepada Rasulullah SAW yang telah mengantarkan manusia dari zaman kegelapan ke zaman yang terang benderang. Penyusunan skripsi ini dimaksudkan untuk memenuhi sebagian syarat-syarat guna mencapai gelar Sarjana Ekonomi di Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.

Penulis menyadari bahwa penulisan ini tidak dapat terselesaikan tanpa dukungan dari berbagai pihak baik moril maupun materiil. Oleh karena itu, penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan skripsi ini terutama kepada:

1. Secara khusus penulis mengucapkan terimakasih yang amat mendalam kepada kedua orang tua penulis yang tercinta, ayahanda Raja Djamhur S.E dan ibunda Yurnawalista yang senantiasa mendidik, membimbing dan memotivasi penulis dengan tulus serta selalu mendoakan penulis agar selalu sukses dalam segala hal. Semua yang telah keduanya berikan tidak akan dapat tergantikan dengan apapun di dunia ini.

2. Bapak Prof. Dr. Abdul Hamid, MS, selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

3. Ketua Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

4. Sekretaris Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

5. Bapak Dr. Yahya Hamja selaku dosen Pembimbing Skripsi I yang telah berkenan memberikan tambahan ilmu dan solusi pada setiap permasalahan atas kesulitan dalam penulisan skripsi ini.

x

6. Bapak Dr. Suhendra MM selaku dosen Pembimbing Skripsi II yang telah bersedia memberikan motivasi, banyak ilmu dan solusi pada setiap permasalahan atas kesulitan dalam penulisan skripsi ini. Bimbingan dan arahan untuk membimbing penulis selama menyusun skripsi.

7. Seluruh Bapak/Ibu dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis yang telah memberikan pengetahuan yang sangat bermanfaat selama masa perkuliahan. 8. Abang tercinta Raja Andi Hakim S.H dan Kakak tercinta Raja Veni Indriani

S.Sos, serta keluarga besar penulis yang senantiasa memberikan motivasi dan semangat dalam penyusunan skripsi ini.

9. Teman-teman dari keluarga besar Serumpun Mahasiswa Riau (SEMARI) Banten dan IKAPDH Jakarta

10. Seluruh teman-teman Manajemen Angkatan 2009 khususnya Manajemen B 2009 yang selalu mengisi hari-hari menjadi menyenangkan.

11. Seluruh staf dan karyawan Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta yang telah memberikan bantuan kepada penulis.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna dikarenakan terbatasnya pengalaman dan pengetahuan yang dimiliki penulis. Oleh karena itu, penulis mengharapkan segala bentuk saran serta masukan bahkan kritik yang membangun dari berbagai pihak. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi para pembaca dan semua pihak khususnya dalam bidang manajemen sumber daya manusia.

Jakarta, 7 Oktober 2013 Penulis,

xi DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ... i

LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI ... ii

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF ... iii

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI ... iv

LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ILMIAH ... v

DAFTAR RIWAYAT HIDUP ... vi

ABSTRACT . ... vii

ABSTRAK ... viii

KATA PENGANTAR ... ix

DAFTAR ISI ... xi

DAFTAR TABEL ... xiv

DAFTAR GAMBAR ... xv

DAFTAR LAMPIRAN ... xvi

BAB I PENDAHULUAN ... 1

A. Latar Belakang Penelitian ... .1

B. Pembatasan Masalah ... .8

C. Rumusan Masalah ... .8

D. Tujuan Penelitian .. ... .9

E. Manfaat Penelitian ... 10

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 11

A. Landasan Teori ... 11

1. Kepemimpinan... 11

a. Pengertian Kepemimpinan ... 11

b. Teori-teori Kepemimpinan ... 16

c. Ciri-ciri Kepemimpinan ... 20

d. Praktek Kepemimpinan ... 21

2. Karier ... 23

a. Pengertian Karier ... 23

xii

c. Manfaat Pengembangan Karier... 30

3. Kepuasan Kerja ... 31

a. Pengertian Kepuasan Kerja ... 31

b. Faktor-faktor Kepuasan Kerja ... 34

4. Kinerja ... 36

a. Pengertian Kinerja ... 36

b. Penilaian Kinerja ... 37

c. Kesalahan Penilaian Kinerja ... 38

d. Faktor-faktor Kinerja... 39

B. Penelitian Terdahulu ... 41

C. Kerangka Pemikiran ... 43

D. Hipotesis Penelitian...………. ...44

BAB III METODOLOGI PENELITIAN ... 45

A. Ruang Lingkup Penelitian ... 45

B. Metode Penentuan Sampel ... 45

C. Metode Pengumpulan Data ... 46

D. Metode Analisis Data ... 47

1. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 47

Uji Validitas ... 47

Uji Reliabilitas ... 48

2. Uji Asumsi Klasik ... 49

a. Uji Normalitas ... 49

b. Uji Multikolinearitas ... 49

c. Uji Heteroskedastisitas ... 49

3. Pengujian Hipotesis ... 50

Koefisien Determinasi ... 50

Uji Parsial ... 51

Uji Simultan ... 51

xiii

BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN ... 55

A. Gambaran Umum Objek Penelitan ... 55

1. Sekilas tentang Badan Penghubung Provinsi Riau ... 55

2. Susunan Organisasi Badan Penghubung ... 56

B. Pembahasan Hasil Kuesioner ... 62

1. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 62

a. Uji Validitas ... 62

b. Uji Reliabilitas ... 65

2. Analisis Deskriptif ... 66

a. Deskriptif Statistik Demografi Responden ... 66

b. Responden Berdasarkan Lama Kerja ... 67

c. Responden Berdasarkan Usia ... 67

C. Pembahasan dan Analisis Data ... 68

1. Deskriptif Variabel Kepemimpinan ... 68

2. Deskriptif Variabel Pengembangan Karier ... 73

3. Deskriptif Variabel Kepuasan Kerja ... 77

4. Deskriptif Variabel Kinerja ... 82

D. Uji Asumsi Klasik ... 86

1. Uji Normalitas ... 86

2. Uji Multikolinieritas ... 89

3. Uji Heteroskdastisitas ... 90

D. Analisis Regresi Berganda ... 91

1. Koefisien Determinasi ... 91

2. Uji Statistik t ... 92

3. Uji Statistik F ... 96

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 97

A. Kesimpulan... 97

B. Saran ... 97

DAFTAR PUSTAKA ... 100 LAMPIRAN

xiv

DAFTAR TABEL

No. Keterangan Halaman

2.1 Penelitian Terdahulu ... 41

3.1 Operasionalisasi Variabel Penelitian ... 52

4.1 Hasil Pengujian Validitas Kepemimpinan ... 62

4.2 Hasil Pengujian Validitas Pengembangan Karier ... 63

4.3 Hasil Pengujian Validitas Kepuasan Kerja ... 63

4.4 Hasil Pengujian Validitas Kinerja... 64

4.5 Hasil Pengujian Reliabilitas ... 65

4.6 Deskripsi Data Responden ... 66

4.7 Deskriptif Statistik Demografi Responden ... 67

4.8 Deskriptif Variabel Kepemimpinan 1 ... 68

4.9 Deskriptif Variabel Kepemimpinan 2 ... 69

4.10 Deskriptif Variabel Kepemimpinan 3 ... 70

4.11 Deskriptif Variabel Kepemimpinan 4 ... 70

4.12 Deskriptif Variabel Kepemimpinan 5 ... 71

4.13 Deskriptif Variabel Kepemimpinan 6 ... 71

4.14 Deskriptif Variabel Kepemimpinan 7 ... 72

4.15 Deskriptif Variabel Kepemimpinan 8 ... 72

4.16 Deskriptif Variabel Pengembangan Karier 1 ... 73

4.17 Deskriptif Variabel Pengembangan Karier 2 ... 73

4.18 Deskriptif Variabel Pengembangan Karier 3 ... 74

4.19 Deskriptif Variabel Pengembangan Karier 4 ... 74

4.20 Deskriptif Variabel Pengembangan Karier 5 ... 75

4.21 Deskriptif Variabel Pengembangan Karier 6 ... 76

4.22 Deskriptif Variabel Pengembangan Karier 7 ... 76

4.23 Deskriptif Variabel Pengembangan Karier 8 ... 77

4.24 Deskriptif Variabel Kepuasan Kerja 1 ... 77

4.25 Deskriptif Variabel Kepuasan Kerja 2 ... 78

xv

4.27 Deskriptif Variabel Kepuasan Kerja 4 ... 79

4.28 Deskriptif Variabel Kepuasan Kerja 5 ... 79

4.29 Deskriptif Variabel Kepuasan Kerja 6 ... 80

4.30 Deskriptif Variabel Kepuasan Kerja 7 ... 81

4.31 Deskriptif Variabel Kepuasan Kerja 8 ... 81

4.32 Deskriptif Variabel Kinerja 1 ... 82

4.33 Deskriptif Variabel Kinerja 2 ... 82

4.34 Deskriptif Variabel Kinerja 3 ... 83

4.35 Deskriptif Variabel Kinerja 4 ... 83

4.36 Deskriptif Variabel Kinerja 5 ... 84

4.37 Deskriptif Variabel Kinerja 6 ... 84

4.38 Deskriptif Variabel Kinerja 7 ... 85

4.39 Deskriptif Variabel Kinerja 8 ... 86

4.40 Hasil Uji Normalitas Kolmogrov-Smirnov ... ...88

4.41 Hasil Uji Multikolinieritas ... 89

4.42 Hasil Uji Heteroskedastisitas metode GLEJSER ... 90

4.43 Hasil Uji Koefisien Determinasi ... 92

4.44 Hasil Uji Parsial ... 92

4.45 Hasil Uji Simultan... 96

DAFTAR GAMBAR No. Keterangan Halaman 2.1 Kerangka Pemikiran ... 43

4.1 Bagan Bagan Organisasi Badan Penghubung ... 61

4.2 Grafik Histogram ... 87

xvi

DAFTAR LAMPIRAN

No. Keterangan Halaman

1 Kuesioner………… ... 102

2 Data Mentah Kuesioner... 107

3 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas ... 115

4 Hasil Uji Multikolinieritas... 117

5 Normality of Residual ... 117

6 Hasil Uji Kolmogrov-Smirnov ... 118

7 Scaterplot…………. ... 118

8 Hasil Uji Glejser ... 119

9 Hasil Uji Koefisien Determinasi ... 119

10 Hasil Uji t………… ... 119

11 Hasil Uji F ... 120

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG MASALAH

Setiap organisasi baik organisasi perusahaan, organisasi sosial maupun organisasi pemerintah mempunyai tujuan yang dapat dicapai melalui pelaksanaan pekerjaan tertentu, dengan mempergunakan seluruh sumber daya yang ada di dalam organisasi tersebut, dan yang paling berperan dalam rangka pencapaian tujuan organisasi adalah sumber daya manusia. Berhasil tidaknya suatu perusahaan sangat tergantung pada kemampuan sumber daya manusia dalam menjalankan tugas dan fungsinya dalam organisasi. Manusia selalu berperan aktif dan paling dominan dalam setiap aktifitas organisasi karena manusia menjadi perencana, pelaku dan sekaligus penentu terwujudnya tujuan organisasi.

Organisasi yang baik, tumbuh dan berkembang akan menitikberatkan pada sumber daya manusia (human resources) guna menjalankan fungsinya dengan optimal, khususnya menghadapi dinamika perubahan lingkungan yang terjadi. Dengan demikian kemampuan teknis, teoritis, konseptual, moral dari para pelaku instansi/perusahaan di semua tingkat (level) pekerjaan amat dibutuhkan. Selain itu pula kedudukan sumber daya manusia pada posisi yang paling tinggi berguna untuk mendorong perusahaan/instansi menampilkan norma perilaku, nilai dan keyakinan sebagai sarana penting dalam peningkatan kinerjanya.

Tujuan organisasi tidak akan terwujud tanpa peran aktif dari pegawai, secanggih apapun alat, mesin, dan sebagainya yang tersedia, namun tanpa

2

tersedianya SDM yang handal, maka keberadaan alat, mesin dan sebagainya itu tidak dapat berfungsi secara maksimal. Demi mencapai tujuan organisasi tersebut, perusahaan/instansi selalu mengharapkan agar pegawainya mempunyai prestasi kerja, sehingga bisa mencapai tujuan instansi.

Kepemimpinan yang efektif sangat dipengaruhi oleh kepribadian pemimpin. Setiap pemimpin perlu memiliki aspek-aspek kepribadian yang dapat menunjang usahanya dalam mewujudkan hubungan manusia yang efektif dengan anggota organisasinya. Kesuksesan atau kegagalan suatu organisasi ditentukan oleh banyak hal, yang salah satunya adalah kepemimpinan yang berjalan dalam organisasi tersebut. Pemimpin yang sukses adalah apabila pemimpin tersebut mampu menjadi pencipta dan pendorong bagi bawahannya dengan menciptakan suasana dan budaya kerja yang dapat memacu pertumbuhan dan perkembangan kinerja pegawainya. Pemimpin tersebut memiliki kemampuan untuk memberikan pengaruh positif bagi pegawainya untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan yang diarahkan dalam rangka mencapai tujuan yang ditetapkan.

Keberhasilan suatu instansi dalam mencapai tujuannya tidak hanya ditentukan oleh bentuk susunan atau struktur instansi yang lengkap, melainkan juga dipengaruhi oleh faktor penempatan individu dalam posisi yang tepat sesuai dengan kemampuan dan keahlian yang dimilikinya (the right man on the right place ), yang mana di antara semua individu tersebut merupakan suatu bentuk mitra kerja yang dapat menentukan berhasil atau tidaknya suatu aktivitas dalam instansi tersebut.

3

Organisasi yang mengutamakan efisiensi dan efektifitas hasil, akan berusaha mengelola sumber daya manusia yang dimilikinya secara tepat guna dan terarah, dimulai sejak rekrutmen sampai penempatannya melalui proses perencanaan yang matang. Oleh karena itu, harus dilakukan semacam penilaian terhadap performance setiap individu yang diharapkan mampu mengemban tugas organisasi. Kualitas sumber daya manusia (SDM) tidak selamanya dapat dipertahankan dalam kurun waktu yang lama secara terus-menerus. Untuk mempertahankan kualitas sumber daya manusia maka dalam usaha pencapaian tujuan organisasi, misi organisasi dan selalu selaras dengan misi pengembangan sumber daya manusia di instansi tersebut. Dalam pencapaian tujuan organisasi, pegawai dituntut untuk berprestasi dalam pekerjaannya sehingga ia dapat mencapai kedudukan yang lebih tinggi. Hal ini terutama harus didukung oleh kemampuan instansi dalam memahami aspek psikologis yang mendasari pegawai melakukan pekerjaan. Salah satunya dengan memberikan kesempatan bagi tiap pegawai untuk mencapai karir yang mantap.

Pengembangan karir mempengaruhi komitmen organisasi dan kinerja pegawai, dimana pengembangan karir merupakan pendekatan formal yang dilakukan organisasi untuk menjamin orang-orang dalam organisasi mempunyai kualifikasi dan kemampuan serta pengalaman yang cocok ketika dibutuhkan. Oleh karena itu, instansi perlu mengelola karir dan mengembangkannya dengan baik supaya kinerja pegawai tetap terjaga dan mampu mendorong pegawai untuk selalu melakukan hal yang terbaik dan menghindari frustasi kerja yang berakibat

4

penurunan kinerja instansi tersebut. Pengelolaan dan pengembangan karir akan meningkatkan efektivitas dan kreativitas sumber daya manusia yang dapat menumbuhkan komitmen yang kuat dan meningkatkan kinerjanya dalam upaya mendukung instansi/perusahaan untuk mencapai tujuannya.

Dewasa ini kepuasan kerja pegawai merupakan salah satu topik yang senantiasa menarik dan dianggap penting, baik oleh ilmuwan maupun praktisi, justru karena kepuasan kerja dipandang dapat mempengaruhi jalannya organisasi.

Pegawai merupakan suatu aset yang penting bagi instansi untuk dapat mencapai tujuan yang telah di tentukan. Secara umum diperlukan adanya usaha untuk meningkatkan pengetahuan, pendidikan atau keterampilan, disiplin dan sikap mental para pegawainya pada tiap-tiap tingkatan secara terus menerus. Pesatnya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi dewasa ini menimbulkan perkembangan dan pertumbuhan disegala aspek kehidupan yang berkaitan dengan adanya permasalahan baru yang sangat kompleks.

Pada hakikatnya setiap perkembangan itu mengacu pada usaha dan kepuasan kerja untuk meningkatkan kehidupan organisasi atau instansi menjadi lebih baik dengan meningkatkan kualitas kerja pegawai. Secara umum dapat dikatakan tingkat pendidikan seorang pegawai dapat mencerminkan kemampuan intelektual dan jenis keterampilan yang dimilikinya. Sudah menjadi kebiasaan dan hal yang umum bahwa jenis dan tingkat pendidikan seorang pegawai biasa digunakan untuk mengukur dan menilai kemampuan seseorang. Kualitas kerja

5

pegawai mengacu pada kualitas pegawainya. Untuk menunjang kualitas pekerjaan selain tingkat pendidikan diperlukan juga adanya pengembangan. Pengembangan dapat dilihat sebagai pertumbuhan kemampuan yang terjadi melampaui yang di tuntut dalam suatu pekerjaan hal ini mewakili usaha-usaha untuk meningkatkan kemampuan karyawan untuk menangani berbagai jenis tugas.

Pegawai dan Instansi merupakan dua hal yang tidak bisa dipisahkan. Pegawai memegenag peran utama dalam menjalankan roda kehidupan suatu Instansi. Apabila pegawai memiliki semangat kerja yang tinggi, maka kegiatan yang yang ada dalam Instansi tersebut berjalan dengan lancar, yang akhirnya akan menghasilkan kinerja dan pencapaian maksimal bagi Instansi tersebut. Di sisi lain, bagaimana mungkin kegiatan yang ada dalam suatu Instansi berjalan dengan baik, jika pegawainya tidak memiliki semangat kerja yang tinggi. Hal semacam ini akhirnya berdampak pada kepuasan kerja yang menyangkut sikap seseorang mengenai pekerjaannya, memang kepuasan tidak tampak atau nyata tetapi dapat diwujudkan dalam suatu hasil pekerjaan.

Kepuasan pegawai menunjukan prilaku dan sikap terhadap pimpinannya. Seseorang yang merasa puas akan melakukan hal-hal yang positif dan membantu pimpinannya dalam mencapai tujuan organisasi dan sebaliknya jika bawahan tidak merasa puas maka ia akan melakukan hal-hal yang negatif dan tidak dapat membantu pimpinannya untuk mencapai tujuan organisasi.

6

Kepuasan kerja merupakan salah satu faktor yang sangat penting untuk mendapatkan hasil kerja yang optimal. Ketika seseorang merasakan kepuasan dalam bekerja tentunya ia akan berupaya semaksimal mungkin dengan seluruh kemampuan yang dimilikinya untuk menjalankan tugas pekerjaannya. Dengan demikian hasil kerja pegawai akan meningkat secara optimal.

Kinerja organisasi akan sangat ditentukan oleh unsur pegawainya karena itu dalam mengukur kinerja suatu organisasi sebaiknya diukur dalam tampilan kerja dari pegawainya. Pada dewasa ini manusia sebagai tenaga kerja merupakan inti atau menjadi asset setiap organisasi. Manusia yang akan menentukan peranan sumber daya lainnya yang diikutsertakan dalam setiap proses yang ada dalam suatu organisasi. Sumber daya manusia menjadi pelaku utama yang menggerakan tata laksana institusi, maupun Negara. Pemerintahan yang berjalan saat ini juga diisi oleh sumber daya manusia yang tentunya adalah orang-orang yang terpilih.

Kinerja organisasi sebagian besar tergantung pada kemauan pegawai untuk menghasilkan sesuatu, semakin baik dari waktu ke waktu. Kinerja pegawai adalah sejauh mana pegawai tersebut dapat melaksanakan tugas dengan baik dalam arti kata pelaksanaan tersebut sesuai dengan rencana, sehingga diperoleh hasil yang memuaskan agar tercapainya kinerja pegawai yang baik. Pegawai dituntut untuk memiliki SDM yang berkualitas yang mampu melaksanakan tugas sebagai aparatur sesuai dengan tugas yang dibebankan. Oleh karena itu, agar mempunyai kinerja yang baik seseorang harus mempunyai keinginan yang tinggi untuk mengerjakan serta mengetahui pekerjaannya.

7

Masalah kinerja tentu tidak terlepas dari proses, hasil dan daya guna, dalam hal ini kinerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang telah diberikan kepadanya.

Kinerja pegawai yang baik secara langsung akan mempengaruhi kinerja lembaga, dan untuk memperbaiki kinerja pegawai tentu membutuhkan waktu dan proses yang panjang. Selain dengan meningkatkan pengawasan dan pembinaan, juga dapat dilakukan penilaian terhadap kinerja yang telah dilakukan oleh pegawainya. Hal ini bertujuan untuk mengukur tingkat keberhasilan yang telah dicapai oleh Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta.

Oleh karena itu peneliti termotivasi untuk melakukan penelitian ini karena sangat penting untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta. Selain itu peneliti juga ingin mengetahui seberapa besar pengaruh variabel independen mempengaruhi variabel dependen. Berdasarkan hal-hal tersebut maka peneliti akan melakukan penelitian

yang berjudul: “ANALISIS PENGARUH KEPEMIMPINAN,

PENGEMBANGAN KARIER, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI” (Studi Kasus pada Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta).

8

B. Pembatasan Masalah

Agar pembahasan hasil penelitian ini tidak terlalu luas, maka perlu adanya pembatasan masalah. Dalam penelitian ini yang menjadi pembatasan masalah penelitian adalah sebagai berikut:

1. Penelitian analisis ini meneliti pengaruh kepemimpinan, pengembangan karier dan kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta.

2. Lokasi penelitian yang digunakan adalah Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta, dengan target yaitu para pegawai Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta.

3. Obyek penelitian yang digunakan adalah pegawai laki-laki dan perempuan yang memiliki interval dari umur 25 tahun sampai umur 56 tahun.

4. Obyek penelitian yang digunakan adalah pegawai laki-laki dan perempuan yang telah memiliki status pegawai tetap Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta.

C. Rumusan Masalah

Masalah yang diteliti selanjutnya dapat dirumuskan sebagai berikut:

9

2. Apakah pengembangan karier mempunyai pengaruh terhadap kinerja pegawai?

3. Apakah kepuasan kerja mempunyai pengaruh terhadap kinerja pegawai?

4. Apakah kepemimpinan, pengembangan karier dan kepuasan kerja mempunyai pengaruh secara simultan terhadap kinerja pegawai?

D. Tujuan Penelitian

Sesuai dengan rumusan masalah, penelitian ini bertujuan untuk menemukan bukti atas hal-hal berikut:

1. Menganalisis pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja pegawai.

2. Menganalisis pengaruh pengembangan karier terhadap kinerja pegawai.

3. Menganalisis pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai.

4. Menganalisis pengaruh kepemimpinan, pengembangan karier dan kepuasan kerja secara simultan terhadap kinerja pegawai.

10

E. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi berbagai pihak, yaitu:

1. Bagi Penulis

Sebagai sarana untuk menambah pengetahuan teoritis dan menambah wawasan mengenai kepemimpinan, pengembangan karier dan kepuasan kerja.

2. Bagi Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta

Untuk memberikan informasi sebagai bahan masukan dan pertimbangan dalam upaya peningkatan kinerja para pegawai melalui kepemimpinan, pengembangan karier dan kepuasan kerja.

3. Bagi Akademisi

Penelitian diharapkan dapat memperkaya kepustakaan dan menyajikan informasi mengenai kepemimpinan, pengembangan karier dan kepuasan kerja terhadap kinerja.

4. Bagi Peneliti Lain

Penelitian ini diharapkan dapat menjadi acuan dan dasar untuk melakukan penelitian berikutnya.

11

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. LANDASAN TEORI

1. KEPEMIMPINAN

a. Pengertian Kepemimpinan

Kepemimpinan secara luas, adalah meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi prilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Selain itu juga mempengaruhi interpretasi mengenai peristiwa-peristiwa para pengikutnya, pengorganisasian dan aktivitas-aktivitas untuk mencapai sasaran, memelihara hubungan kerja sama dan kerja kelompok, perolehan dukungan dan kerja sama dari orang-orang di luar kelompok atau organisasi (Miftah Thoha, 2010).

Dalam teori kepribadian menurut Moejiono memandang bahwa kepemimpinan tersebut sebenarnya sebagai akibat pengaruh satu arah, karena pemimpin mungkin memiliki kualitas-kualitas tertentu yang membedakan dirinya dengan pengikutnya (Moejiono, 2002). Kepemimpinan adalah suatu proses pengaruh sosial dimana pemimpin mengusahakan partisipasi sukarela dari para bawahan dalam suatu usaha untuk mencapai tujuan organisasi (R Kreitner, A Kinicki, 2005). Pemimpin adalah seseorang dengan wewenang kepemimpinannya mengarahkan bawahannya untuk mengerjakan sebagian dari pekerjaannya dalam mencapai tujuan.

12

Kepemimpinan adalah proses mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas-aktivitas yang ada hubungannya dengan pekerjaan para anggota kelompok. Tiga implikasi penting yang terkandung dalam hal ini yaitu:

1) Kepemimpinan itu melibatkan orang lain baik itu bawahan maupun pengikut.

2) Kepemimpinan melibatkan pendistribusian kekuasaan antara pemimpin dan anggota kelompok secara seimbang, karena anggota kelompok bukanlah tanpa daya.

3) Adanya kemampuan untuk menggunakan berbagai bentuk kekuasaan yang berbeda-beda untuk mempengaruhi tingkah laku pengikutnya dengan berbagai cara.

Definisi lain, para ahli kepemimpinan merumuskan definisi, sebagai berikut: 1) Fiedler (Miftah Thohah, 2010) kepemimpinan pada dasarnya merupakan pola

hubungan antara individu-individu yang menggunakan wewenang dan pengaruhnya terhadap kelompok orang agar bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan.

2) John Pfiffner (Miftah Thohah, 2010) kepemimpinan adalah kemampuan mengkoordinasikan dan memotivasi orang-orang dan kelompok untuk mencapai tujuan yang di kehendaki.

3) Davis (Miftah Thohah, 2010) mendefinisikan kepemimpinan adalah kemampuan untuk mengajak orang lain mencapai tujuan yang sudah ditentukan dengan penuh semangat.

13

4) Ott (Miftah Thohah, 2010), kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai proses hubungan antar pribadi yang di dalamnya seseorang mempengaruhi sikap, kepercayaan, dan khususnya perilaku orang lain.

5) Locke et.al (1991), mendefinisikan kepemimpinan merupakan proses membujuk orang lain untuk mengambil langkah menuju suatu sasaran bersama Dari kelima definisi ini, para ahli ada yang meninjau dari sudut pandang dari pola hubungan, kemampuan mengkoordinasi, memotivasi, kemampuan mengajak, membujuk dan mempengaruhi orang lain.

Dari beberapa definisi di atas, ada beberapa unsur pokok yang mendasari atau sudut pandang dan sifat-sifat dasar yang ada dalam merumuskan definisi kepemimpinan, yaitu:

1) Unsur-unsur yang mendasari

Unsur-unsur yang mendasari kepemimpinan dari definisi-definis yang dikemukakan di atas, adalah:

a) Kemampuan mempengaruhi orang lain (kelompok/bawahan).

b) Kemampuan mengarahkan atau memotivasi tingkah laku orang lain atau kelompok.

c) Adanya unsur kerja sama untuk mencapai tujuan yang diinginkan. 2) Sifat dasar kepemimpinan

Sifat-sifat yang mendasari kepemimpinan adalah kecakapan memimpin. Paling tidak, dapat dikatakan bahwa kecakapan memimpin mencakup tiga unsur kecakapan pokok, yaitu:

14

a) Kecakapan memahami individual, artinya mengetahui bahwa setiap manusia mempunyai daya motivasi yang berbeda pada berbagai saat dan keadaan yang berlainan.

b) Kemampuan untuk menggugah semangat dan memberi inspirasi.

c) Kemampuan untuk melakukan tindakan dalam suatu cara yang dapat mengembangkan suasana (iklim) yang mampu memenuhi dan sekaligus menimbulkan dan mengendalikan motivasi-motivasi.

Pendapat lain, menyatakan bahwa kecakapan memimpin mencakup tiga unsur pokok yang mendasarinya, yaitu:

1) Seseorang pemimpin harus memiliki kemampuan persepsi sosial (sosial perception).

2) Kemampuan berpikir abstrak (abilitiy in abstrakct thinking). 3) Memiliki kestabilan emosi (emosional stability).

Kemudian dari definisi Locke, yang dikemukakan di atas, dapat dikategorikan kepemimpinan menjadi 3 (tiga) elemen dasar, yaitu:

1) Kepemimpinan merupakan suatu konsep relasi (relation consept), artinya kepemimpinan hanya ada dalam relasi dengan orang lain, maka jika tiadak ada pengikut atau bawahan, tak ada pemimpin. Dalam defines Locke, tersirat premis bahwa para pemimpin yang efektif harus mengetahui bagaimana membangkitkan inspirasi dan berelasi dengan para pengikut mereka.

2) Kepemimpinan merupakan suatu proses, artinya proses kepemimpinan lebih dari sekedar menduduki suatu otoritas atau posisi jabatan saja, karena

15

dipandang tidak cukup memadai untuk membuat seseorang menjadi pemimpin, artinya seorang pemimpin harus melakukan sesuatu.

3) Kepemimpinan berarti mempengaruhi orang-orang lain untuk mengambil tindakan, artinya seorang pemimpin harus berusaha mempengaruhi pengikutnya dengan berbagai cara, seperti menggunakan otoritas yang terlegitimasi, menciptakan model menjadi teladan, penetapan sasaran, memberi imbalan dan hukuman, restrukturisasi organisasi, dan mengkomunikasikan sebuah visi. Dengan demikian, seorang pemimpin dapat dipandang efektif apabila dapat membujuk para pengikutnya untuk meninggalkan kepentingan pribadi mereka demi keberhasilan organisasi.

Dari definisi-definisi di atas, paling tidak dapat ditarik kesimpulan yang sama, yaitu masalah kepemimpinan adalah masalah sosial yang di dalamnya terjadi interaksiantara pihak yang memimpin dengan pihak yang dipimpin untuk mencapai tujuan bersama, baik dengan cara mempengaruhi, membujuk, memotivasi dan mengkoordinasi. Dari sini dapat dipahami bahwa tugas utama seorang pemimpin dalam menjalankan kepemimpinannya tidak hanya terbatas pada kemampuannya dalam melaksanakan program-program saja, tetapi lebih dari itu yaitu pemimpin harus mempu melibatkan seluruh lapisan organisasinya, anggotanya atau masyarakatnya untuk ikut berperan aktif sehingga mereka mampu memberikan kontribusi yang positif dalam usaha mencapai tujuan.

16

b. Teori-Teori Kepemimpinan

Dalam istilah penelitian Universitas Ohio pemimpin mempunyai perhatian, dan kalau mengikuti istilah penemuan Michigan, pemimpin berorientasi pada produksi.

1) Teori Kelompok

Teori kelompok dalam kepemimpinan ini memiliki dasar perkembangan yang berakar pada psikologi sosial. Teori pertukaran yang klasik membantunya sebagai suatu dasar yang penting bagi pendekatan teori kelompok.

Teori kelompok ini beranggapan bahwa, supaya kelompok bisa mencapai tujuan-tujuannya, harus terdapat suatu pertukaran yang positif antara pemimpin dan pengikut-pengikutnya.

2) Teori Situasional dan Model Kontijensi

Fiedler mengembangkan suatu teknik yang unik untuk mengukur gaya kepemimpinan. Pengukuran ini diciptakan memberikan skor yang dapat menunjukan dugaan kesamaan di antara keberlawanan (Assumed Similarity between Opposites, ASO) dan teman kerja yang paling sedikit disukai (Least Preferred Coworker, LPC). ASO memperhitungkan derajak kesamaan di antara persepsi-persepsi pemimpin mengenai kesenangan yang paling banyak dan paling sedikit tentang kawan-kawan kerjanya.

3) Model Kepemimpinan Kontijensi dari Fiedler

Fiedler mengembangkan suatu model yang dinamakan Model Kontijensi Kepemimpinan yang efektif (A Contingency Model of Leadership Effectiveness). Model ini berisi tentang hubungan gaya kepemimpinan dengan situasi yang

17

menyenangkan. Adapun situasi yang menyenangkan itu diterangkan oleh Fiedler dalam hubungannya dengan dimensi-dimensi empiris berikut:

a) Hubungan pemimpin-anggota. Hal ini merupakan Dimensi yang paling penting di dalam menentukan situasi yang menyenangkan tersebut.

b) Derajat dari struktur tugas. Dimensi ini merupakan masukan yang amat penting kedua, dalam menentukan situasi yang menyenangkan.

c) Posisi kekuasaan pemimpin yang dicapai lewat otoritas formal. Dimensi ini merupakan dimensi yang amat penting ketiga di dalam situasi menyenangkan. 4) Teori Jalan Kecil-Tujuan

Teori path-goal versi House, memasukan empat tipe atau gaya utama kepemimpinan yang dijelaskan sebagai berikut:

a) Kepemimpinan direktif. Tipe ini sama dengan model kepemimpinan yang otokratis dari Lippitt dan White. Bawahan tahu dengan pasti apa yang diharapkan darinya dan pengarahan yang khusus diberikan oleh pemimpin. Dalam model ini tidak ada partisipasi dari bawahan.

b) Kepemimpinan yang mendukung (Supportive leadership). Kepemimpinan model ini mempunyai kesediaan untuk menjelaskan sendiri, bersahabat, mudah didekati, dan mempunyai perhatian kemanusiaan yang murni terhadap para bawahannya.

c) Kepemimpinan partisipatif. Pada gaya kepemimpinan ini, pemimpin berusaha meminta dan menggunakan saran-saran dari para bawahannya. Namun pengambilan keputusan masih tetap berada padanya.

18

d) Kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi. Gaya kepemimpinan ini menetapkan serangkaian tujuan yang menantang para bawahannya untuk berpartisipasi. Pemimpin juga memberikan keyakinan kepada mereka bahwa mereka mampu melaksanakan tugas pekerjaan mencapai tujuan secara baik. e) Pendekatan social learning dalam kepemimpinan. Pendekatan-pendekatan

social learning ini terletak pada peranan prilaku kepemimpinan, kelangsungan, dan interaksi timbal balik di antara semua variabel-variabel yang ada. Aplikasi dari kepemimpinan ini secara lebih spesifik ialah bawahan secara aktif ikut terlibat dalam proses kegiatan organisasi dan bersama-sama dengan pimpinan memusatkan pada prilakunya sendiri dan prilaku lainnya, beserta memperhitungkan kemungkinan-kemungkinan lingkungan dan kognisi-kognisi yang bisa memperantarakan.

Pimpinan dalam suatu organisasi tidak boleh hanya satu orang, tetapi harus beberapa orang atau pimpinan kolektif. Pimpinan kolektif lebih baik dibanding pimpinan subyektif (individual). Karena pengalaman dan pengetahuan beberapa orang yang dikumpulkan akan lebih kuat dan lebih baik daripada pengalaman dan pengetahuan subyektif (individual). Anggota pimpinan kolektif harus rendah hati dan tahu diri, artinya mau mendengar dan menerima pendapat anggota pimpinan yang lainnya, bahkan harus bersedia mendengar dan menerima pendapat dari massanya, dan ia harus tahu bahwa sesungguhnya ia tidak banyak tahu (atau sadar bahwa pengalamannya dan pengetahuannya itu terbatas).

Pimpinan yang baik (ideal) adalah pimpinan yang hidupnya sederhana secara materiil, tetapi berpendirian teguh, berpandangan jernih dan obyektif,

19

bermetode kerja sesuai dengan kondisi riil kehidupan massanya, bersikap tegas dan melakukan tindakan yang menggaris massa (mewakili perasaan, pikiran, dan kepentingan massanya). Di samping itu ia harus rendah hati dan tahu dirinya

Menurut Winardi ada tujuh macam proses yang berkaitan satu sama lain dan mereka kerapkali muncul dengan tahap-tahap yang berbeda-beda atau kadang-kadang secara simultan yaitu:

a) Para pemimpin menbuat keputusan-keputusan. Mereka mengembangkan suatu proses di mana ditetapkan suatu pola tindakan berdasarkan pilihan antara sejumlah alternatif-alternatif guna tujuan mencapai sesuatu hasil yang diinginkan.

b) Para pemimpin memusatkan perhatian mereka untuk bersama-sama mencapai sasaran-sasaran yang telah ditetapkan oleh organisasi.

c) Para pemimpin merencanakan dan menyusun kebijaksanaan-kebijaksanaan. Artinya, mereka mengantisipasi masa yang akan datang, dan berusaha untuk menemukan macam-macam pola tindakan alternatif.

d) Para pemimpin mengorganisasi dan menempatkan (staf) pekerja-pekerja di dalam jabatan-jabatan yang ada.

e) Para pemimpin melaksanakan komunikasi dengan para bawahan, para kolega dan para superior mereka. Mereka meneruskan ide-ide kepada pihak lain dengan tujuan untuk mencapai sesuatu hasil yang diinginkan.

f) Para pemimpin memimpin dan mensupervisi. Maksudnya, mereka mengusahakan agar pihak bawahan mereka bekerja ke arah pencapaian sasaran-sasaran dan tujuan-tujuan umum.

20

g) Para pemimpin mengawasi aktivitas-aktivitas. Artinya, mereka menggunakan proses-proses yang dapat mengukur hasil pekerjaan dan kemudian memimpinnya ke arah tujuan yang ditetapkan semula.

c. Ciri-Ciri Kepemimpinan

Seorang menduduki jabatan pimpinan, seperti telah dijelaskan terdahulu, tidak selalu sekaligus menjadi seorang pemimpin. Berhubungan dengan itu perlu diketahui apa ciri-ciri kepemimpinan yang baik, sehingga seorang yang menduduki jabatan pimpinan apakah dapat dikatakan sebagai pemimpin atau bukan. Apalagi seorang yang secara formal menduduki suatu jabatan pimpinan tetapi kemampuan dan sikapnya tidak memenuhi ciri-ciri seorang pemimpin, maka ia telah dikatakan seorang pemimpin Ia hanya memiliki Formal Power, tetapi tidak memiliki Personal Power.

Millet mengemukakan 8 (delapan) ciri kepemimpinan yaitu: 1) Kesehatan yang baik, kekuatan pribadi dan kekuatan fisik.

2) Memahami tugas pokok (mission), komitmen pribadi terhadap kegiatan atau tujuan bersama, enthusiasm, kepercayaan diri.

3) Memiliki perhatian kepada orang lain, ramah-tamah, memperhatikan masalah orang lain.

4) Intelejensi (tidak harus memiliki pengetahuan yang rinci atau ahli, tetapi “commonence” yang baik), kemampuan yang siap dan cepat untuk memahami unsur-unsur yang esensiil dari informasi yang perlu, dan kapasitas untuk menggunakan pengetahuan.

21

5) Integritas, memahami kewajiban moral dan kejujuran, kemauan untuk menjadikan pencapaian sesuatu sebagai hasil bersama, kemampuan untuk menetapkan standar tingkah laku pribadi dan resmi yang akan menghasilkan sikap hormat dari orang lain.

6) Sikap persuasif, kemampuan mempengaruhi orang lain untuk menerima keputusan-keputusannya.

7) Kritis, kemampuan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan orang yang bekerja dengannya dan bagaimana memperoleh kemanfaatannya secara maksimal bagi organisasi.

8) Kesetian, perhatian penuh kepada kegiatan bersama dan juga kepada orang-orang yang bekerja dengannya, semangat mempertahankan kelompoknya terhadap serangan dari luar.

d. Praktek Kepemimpinan

Praktek kepemimpinan ialah mendorong dan membantu anggota untuk bekerja keras untuk mencapai tujuan. Mendorong ialah tindakan memotivasi anggota dan membantu ialah partisipasi dengan anggota. Hakikatnya praktek kepemimpinan ialah belajar dari anggota dan membantu anggota untuk mencapai tujuan.

Praktek kepemimpinan merupakan aplikasi dari tiga kemampuan pemimpin, yaitu keterampilan manusiawi, konseptual, dan teknis. Kemampuan manusiawi ialah perpaduan ketrampilan dengan pengetahuan memanusiakan anggota; anggota harus dipandang sebagai kawan kerja yang harus dihargai harkat dan martabatnya. Kemampuan konseptual ialah perpaduan ketrampilan dengan

22

pengetahuan membuat visi, misi, tujuan, dan sasaran kerja. Kemampuan teknis ialah perpaduan ketrampilan dengan pengetahuan mengendalikan pekerjaan.

Praktek kepemimpinan ada dalam suatu organisasi. Oleh sebab itu dalam praktek memimpin, seorang pemimpin harus mengetahui dan memahami struktur, kultur, lingkungan, konflik, efektivitas, dan efesiensi organisasi.

1) Struktur organisasi ialah pendelegasikan wewenang dan tanggung jawab; pada organisasi yang sturkturnya jelas, pemimpin mudah membuat perencanaan, pengendalian, dan evaluasi kerja, dan sebaliknya.

2) Kultur organisasi ialah pola pikir dan prilaku pemilik organisasi; pada organisasi yang berkultur “memaksimumkan kekayaan pemilik”, pemimpin harus bekerja berorientasi laba atau surplus maksimum; sebaliknya pada organisasi yang berkultur “kelayakanhidup anggota”, pemimpin harus bekerja berorientasi meningkatkan keterampilan dan pengetahuan anggota dan harus mencipta situasi yang kondusif.

3) Lingkungan organisasi meliputi intern dan ekstern. Lingkungan intern yang terdiri dari sumber daya manusia atau anggota, alat kerja, metode kerja, modal kerja, dan sasaran kerja relatif mudah dikendalikan. Lingkungan ekstern yang terdiri dari perubahan dan perkembangan ilmu dan teknologi, situasi ekonomi, sosial, situasi politik relatif sulit dikendalikan. Pemimpin harus mampu mengelola lingkungan intern dan ekstern.

4) Konflik organisasi meliputi konflik pemilik dan manajemen, konflik manajemen dengan buruh atau karyawan atau anggota, konflik buruh dan pemilik, konflik antar pemilik, konflik antar manajer, konflik antar buruh,

23

konflik dengan masyarakat sekitarnya, konflik dengan pemerintah, dan konflik dengan pesaing.

5) Efektivitas organisasi ialah kemampuan mencapai sasaran dan tujuan sesuai dengan rencana. Pemimpin harus mampu menggerakan anggota untuk mencapai sasaran dan tujuan. Pemimpin harus menyadari bahwa sasaran dan tujuan organisasi dapat dicapai karena kerja anggota. Pemimpin hanya merencana, mengendalikan, membina dan mengarahkan anggota.

6) Efesiensi organisasi ialah kemampuan menggunakan input sesuai dengan standard an budget. Pemimpin harus mampu membuat standar kerja fisik dan keuangan, mengendalikan penggunakan input, menemukan penyimpangan, dan menganalisis penyimpangan, kemudian membuat solusi untuk menghapus penyebab penyimpangan.

2. Karier

a. Pengertian Karier

Karier adalah suatu urutan kegiatan kerja yang terpisah, tetapi berhubungan yang memberikan kesinambungan, keteraturan, dan arti bagi kehidupan seseorang. Hal tersebut dibentuk oleh banyak faktor yang diantaranya keturunan, keebudayaan, orang tua, tingkat umur, pendidikan, dan pengalaman-pengalaman (Darsono, P dan Tjatjuk, 2011).

Karir dalam terminologi organisasi seringkali dikaitkan dengan kemajuan (advanced). Ada beberapa definisi menurut para pakar, menurut Hastho Joko Nur Utomo dan Meilan Sugiarto (2007), para pakar lebih senang mendefinisikan karir sebagai perjalanan pekerjaan seorang pegawai di dalam organisasi. Perjalanan ini

24

dimulai sejak ia diterima sebagai pegawai baru dan berakhir pada saat ia tidak bekerja lagi dalam organisasi tersebut.

Sementara Triton P.B (2005) menyimpulkan definisi karir berdasarkan beberapa pendapat pakar sebagai kronologi kegiatan-kegiatan dan perilaku-perilaku yang terkait dengan kerja dan sikap, nilai dan aspirasi-aspirasi seseorang atas semua pekerjaan atau jabatan baik yang telah maupun yang sedang dikerjakannya.

Pengembangan karier adalah suatu perencanaan karier yang diimplementasikan melalui pendidikan, pelatihan, pencarian dan perolehan kerja, serta pengalaman kerja. Karier adalah perjalanan pekerjaan seseorang pegawai dalam suatu organisasi, yaitu yang dimulai sejak ia diterima sebagai pegawai baru dan berakhir pada saat yang bersangkutan tidak bekerja lagi dalam organisasi tersebut (Darsono, P dan Tjatjuk, 2011).

Menurut Veithzal Rivai mengemukakan bahwa karier merupakan seluruh posisi kerja yang dijabat selama siklus kehidupan pekerjaan seseorang. Pengembangan karier menurut Veithzal Rivai (2004) bahwa Pengembangan karier adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karier yang diinginkan.

Perlu ditekankan lagi bahwa meskipun bagian pengelola sumber daya manusia dapat turut berperan dalam kegiatan pengembangan tersebut, sesungguhnya yang paling bertanggung jawab adalah pekerja yang bersangkutan sendiri karena dialah yang paling berkepentingan dan dia pulalah yang kelak akan

25

memetik dan menikmati hasilnya. Hal ini merupakan salah satu prinsip pengembangan karier yang sangat fundamental sifatnya.

Karier dapat ditinjau dari berbagai sudut pandang yang berbeda-beda. Peninjauan dari satu perspektif, sebuah karier terdiri dari dari sebuah intuisi mengenai arah mana yang akan dituju seseorang di dalam masa bertugasnya. Ini adalah karier yang subjektif, yang menjadi property dari setiap individu dan dijalankan oleh sebuah konsep yang dibangun oleh individu itu sendiri. Yang terdiri dari bakat-bakat, kemampuan-kemampuan serta kebutuhan-kebutuhan karier yang dirasakan dibutuhkan. Jika ditinjau dari perspektif lain, sebuah karier adalah sebuah urutan dari jabatan-jabatan yang diduduki oleh seseorang selama hidupnya. Ini adalah karier yang objektif, yang diinterpretasikan sebagai property struktural dari sebuah organisasi.

Jika seseorang sudah siap memikul tanggung jawab demikian, tujuh hal yang perlu mendapat perhatiannya yaitu:

1) Prestasi kerja yang memuaskan. Pangkal tolak pengembangan karier seseorang adalah prestasi kerjanya melakukan tugas yang dipercayakan kepadanya sekarang. Tanpa prestasi kerja yang memuaskan, sukar bagi seorang pekerja untuk diusulkan oleh atasannya agar dipertimbangkan untuk dipromosikan ke pekerjaan atau jabatan yang lebih tinggi di masa depan. 2) Pengenalan oleh pihak lain. Yang dimaksud dengan pengenalan di sini ialah

bahwa berbagai pihak yang berwenang memutuskan layak tidaknya seseorang dipromosikan seperti atasan langsung dan pimpinan bagian kepegawaian mengetahui kemampuan dan prestasi kerja pegawai yang ingin merealisasikan

26

rencana kariernya. Bukan berarti bahwa seorang pekerja harus menonjolkan diri. Bahkan kalau penonjolan diri terjadi, tidak mustahil berbagai pihak menjadi antipasti terhadapnya. Sikap yang lebih tepat ialah merendah tetapi dengan prestasi kerja yang memuaskan.

3) Kesetian pada organisasi. Per defenisi pengembangan karier berarti bahwa seorang pegawai ingin terus berkarya dalam organisasi tempatnya bekerja untuk jangka waktu yang lama sampai, misalnya, usia pensiun. Bagian kepegawaian dan para eksekutif dalam organisasi sukar diharapkan memberikan dukungan kepada seorang pegawai yang mereka duga memiliki tingkat kesetiaan yang rendah kepada organisasi. Artinya, apabila di kalangan bagian kepegawaian dan para pengambil keputusan terdapat kesan bahwa seorang pegawai hanya menggunakan pekerjaan dan posisi sekarang sebagai batu loncatan dan akan mudah pindah ke organisasi lain apabila ada kesempatan berbuat demikian, mereka tidak akan rela membantu pegawai tersebut untuk menentukan tujuan dan jalur karier baginya. Kesempatan untuk mengembangkan karier pun tidak akan begitu saja ditawarkan kepadanya. 4) Pemanfaatan mentor dan sponsor. Pengalaman menunjukan bahwa

pengembangan karier seseorang sering berlangsung dengan lebih mulus apabila ada orang lain dalam organisasi yang dengan berbagai cara dan jalur bersedia memberikan nasihat kepadanya dalam usaha meniti karier. Nasihat tersebut dapat berupa informasi tentang berbagai kesempatan yang tersedia untuk dimanfaatkan seperti pendidikan tambahan, pelatihan, seminar, loka karya, konferensi, sinposium, dan lain sebagainya.

27

5) Dukungan para bawahan.Bagi mereka yang sudah menduduki posisi manajerial tertentu dan mempunyai renca karier yang ingin diwujudkannya, dukungan para bawahan pun sangat membantu. Dukungan para bawahan tersebut dapat beraneka ragam bentuknya, akan tetapi kesemuanya berkisar pada usaha mensukseskan tugas manejer yang bersangkutan.

6) Pemanfaatan kesempatan untuk bertumbuh. Telah berulang kali ditekankan bahwa pada akhirnya tanggung jawab dalam mengembangkan karier terletak pada masing-masing pekerja. Semua pihak lain, seperti pimpinan, atasan langsung, kenalan dan para spesialis di bagian kepegawaian, hanya berperan memberikan bantuan.

7) Berhenti atas permintaan dan kemauan sendiri. Dalam banyak hal, berhenti atas kemauan dan permintaan sendiri mungkin pula merupakan salah satu cara terbaik untuk mewujudkan rencana karier seseorang. Artinya bukanlah hal yang mustahil bahwa dalam suatu organisasi seperti dalam organisasi yang kecil jenjang karier yang mungkin dinaiki demikan terbatasnya sehingga jalan yang mungkin dilalui menjadi sangat terbatas betapa pun besarnya keinginan organisasi untuk membantu para pegawainya mengembangkan kariernya dalam organisasi.

Pola karier pegawai adalah pola pembinaan pegawai yang menggambarkan jalur pengembangan karier dan menunjukkan keterkaitan serta keserasian antar jabatan, pangkat pendidikan dan pelatihan serta masa jabatan seseorang pegawai sejak pengangkatan pertama dalam jabatan tertentu sampai dengan pensiun.

28

Pengembangan karier merupakan proses identifikasi potensi karier pegawai dan mencari serta menerapkan cara yang tepat untuk mengembangkan potensi tersebut. Pengembangan karier dapat dikatakan sebagai peningkatkan potensi diri yang dilakukan seseorang untuk mencapai rencana karier.

Perencanaan karier setiap pegawai dikembangkan sesuai dengan pengembangan karier organisasi dalam jalur karier yang telah ditetapkan untuk mencapai sasaran-sasaran kariernya. Jalur karier adalah suatu pola yang menggambarkan kemungkinan urutan jabatan bagi seseorang pegawai/karyawan sehingga mencapai jabatan yang tertinggi atau suatu pola yang berkesinambungan dari beberapa pekerjaan/jabatan yang membentuk karier seseorang.

Manajemen karir merupakan proses berkelanjutan dalam penyiapan, penerapan, dan pemantauan rencana-rencana karir yang dilakuakan oleh individu seiring dengan sistem karir organisasi. Menurut Dessler (2010) kegiatan personalia seperti penyaringan, pelatihan, dan penilaian berfungsi untuk dua peran dasar organisasi, yaitu:

1) Peran pertama, peran tradisional adalah menstafkan organisasi mengisi posisi-posisinya dengan pegawai yang mempunyai minat, kemampuan dan keterampilan yang memenuhi syarat.

2) Peran kedua adalah memastikan bahwa minat jangka panjang dari pegawai dilindungi oleh organisasi dan bahwa pegawai didorong untuk bertumbuh dan merealisasikan potensinya secara penuh.

29

b. Manfaat Pola Karier

Arti pentingnya pola karier. Beberapa manfaat pola karier bagi pegawai yaitu:

1) Meningkatkan dan memperbaiki kinerja pegawai.

2) Menyadarkan pegawai tentang kebutuhan, nilai, dan tujuan yang diinginkan di dalam instansi/organisasi.

3) Menyadarkan pegawai tentang adanya peluang, karier dan pekerjaan yang selaras dengan kemampuan pegawai yang bersangkutan.

4) Meningkatkan harga diri dan kebanggaan atas kontribusi yang bersangkutan terhadap organisasi/instansi.

5) Menumbuhkan kepuasan pegawai sebagai refleksi dari produktivitas kerja pegawai.

6) Memberikan arahan bagi pegawai akan karier yang diinginkan pada masa yang akan datang.

Manfaat pola karier bagi organisasi yaitu:

1) Dapat diketahui pegawai secara luas, pemanfaatan Sumber Daya Manusia lebih optimal.

2) Memudahkan bagi manajemen kepegawaian dalam melakukan kaderisasi. 3) Merangsang pegawai untuk melakukan persaingan yang sehat dengan

menunjukan kinerja mereka yang akan meningkatkan produktivitas kerja pegawai.

30

c. Manfaat Pengembangan Karier

Pada dasarnya pengembangan karier dapat bermanfaat bagi organisasi maupun karyawan. Bagi organisasi, pengembangan karier dapat:

1) Menjamin ketersediaan bakat yang diperlukan.

2) Meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan karyawan-karyawan yang berkualitas.

3) Menjamin agar kelompok-kelompok minoritas dan wanita mempunyai kesempatan yang sama untuk meningkatkan karier.

4) Mengurangi frustrasi karyawan. 5) Meningkatkan nama baik organisasi.

Bagi karyawan, pengembangan karier identik dengan keberhasilan, karena pengembangan karier bermanfaat untuk dapat:

1) Menggunakan potensi seseorang dengan sepenuhnya.

2) Menambah tantangan dalam bekerja.

3) Meningkatkan otonomi.

4) Meningkatkan tanggung jawab.

Pengembangan karier pada dasarnya memiliki manfaat sebagai berikut:

1) Meningkatkan kemampuan pegawai. Dengan pengembangan karier melalui pendidikan dan pelatihan akan lebih meningkatkan kemampuan intelektual dan keterampilan pegawai yang dapat disumbangkan pada organisasi.

31

2) Meningkatkan suplai pegawai yang berkemampuan. Jumlah pegawai yang lebih tinggi kemampuannya dari sebelumnya akan menjadi bertambah sehingga memudahkan pihak pimpinan (manajemen) untuk menempatkan pegawai dalam pekerjaan yang lebih tepat. Dengan demikian, suplai pegawai yang berkemampuan bertambah dan jelas akan menguntungkan organisasi.

3. Kepuasan Kerja

a. Pengertian Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja adalah sikap umum terhadap pekerjaan seseorang yang menunjukan perbedaan antara jumlah penghargaan yang diterima pekerja dan jumlah yang mereka yakini seharusnya mereka terima (Robbins,2003:78).

Istilah kepuasan kerja (job statisfaction) merujuk pada sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Seorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukan sikap yang positif terhadap kerja itu seseorang yang tidak puas dengan pekerjaannya menunjukan sikap yang negative terhadap pekerjaan tersebut (Robbins, 2003: 312).

Keith Davis dalam (Mangkunegara, 2005) mengemukakan bahwa “job satisfaction is the favorableness or unfavorableness with employees view their work”, (kepuasan kerja adalah perasaan menyokong atau tidak menyokong yang dialami pegawai dalam bekerja). Sedangkan Wexley dan Yukl dalam (Mangkunegara, 2005) mendefinisikan kepuasan kerja “is the way an employe feels about his or her job” (Adalah cara pegawai merasakan dirinya atau pekerjaannya).

32

Kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individual. Setiap individu mempunyai tingkat kepuasan yang berbeda-beda, seperti yang didefinisikan oleh Kreitner dan Kinicki (2005), bahwa kepuasan kerja sebagai efektivitas atau respons emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan artinya bahwa kepuasan kerja bukanlah suatu konsep tunggal, sebaliknya seseorang dapat relatif puas dengan suatu aspek dari pekerjaannya dan tidak puas dengan salah satu atau beberapa aspek lainnya.

Menurut Handoko (2001) kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana pegawai memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Ini nampak dalam sikap positif pegawai terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi dilingkungan kerjanya. Secara historis, pegawai yang mendapatkan kepuasan kerja akan melaksanakan pekerjaan dengan baik. Masalahnya adalah terdapatnya pegawai yang kepuasan kerjanya tinggi tidak menjadi pegawai yang kinerjanya tinggi.

Menurut Kreitner dan Kinicki (2001:225) terdapat lima faktor yang dapat mempengaruhi timbulnya kepuasan kerja, yaitu sebagai berikut:

1) Need fulfillment (pemenuhan kebutuhan)

Model ini dimaksudkan bahwa kepuasan ditentukan oleh tingkatan karakteristik pekerjaan memberikan kesempatan pada individu untuk memenuhi kebutuhannya.

33

Model ini menyatakan bahwa kepuasan merupakan suatu hasil memenuhi harapan. Pemenuhan harapan mencerminkan perbedaan antara apa yang diharapkan dan yang diperoleh individu dari pekerjaan. Apabila harapan lebih besar daripada apa yang diterima, orang akan tidak puas. Sebaliknya diperkirakan individu akan puas apabila mereka menerima manfaat di atas harapan.

3) Value attainment (pencapaian nilai)

Gagasan value attainment adalah bahwa kepuasan merupakan hasil dari persepsi pekerjaan memberikan pemenuhan nilai kerja individual yang penting.

4) Equity (keadilan)

Dalam model ini dimaksudkan bahwa kepuasan merupakan fungsi dari seberapa adil individu diperlakukan di tempat kerja. Kepuasan merupakan hasil dari persepsi orang bahwa perbandingan antara hasil kerja dan inputnya relative lebih menguntungkan dibandingkan dengan perbandingan antara keluaran dan masukan pekerjaan lainnya.

5) Dispositional/genetic component (komponen genetik)

Beberapa rekan kerja atau teman tampak puas terhadap variasi lingkungan kerja, sedangkan lainnya kelihatan tidak puas. Model ini didasarkan pada keyakinan bahwa kepuasan kerja sebagian merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor genetik. Model menyiratkan perbedaan individu hanya mempunyai arti penting untuk menjelaskan kepuasan kerja seperti halnya karakteristik lingkungan pekerjaan.

34

b. Faktor-faktor Kepuasan Kerja

Pekerjaan yang menantang secara mental (pekerjaan-pekerjaan baru yang sulit dikerjakan), upah yang memadai, kondisi kerja yang mendukung serta rekan kerja yang menyenangkan juga merupakan empat faktor yang mendorong terjadinya kepuasan kerja:

1) Kerja yang secara mental menantang (mentally challenging work).

Pekerja cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberinya kesempatan tugas yang variasi, memberikan kebebasan serta memungkinkan mendapat umpan balik mengenai hasil kerjanya. Ciri-ciri yang disebutkan di atas adalah cirri pekerjaan yang menantang secara mental. Pekerjaan yang tanpa tantangan cenderung membosankan, tetapi pekerjaan yang tantangannya terlalu tinggi dapat membuat frustasi dan perasaan takut atau khawatir tidak berhasil. Jadi posisi di mana karyawan merasa senang dan puas adalah pekerjaan dengan tantangan yang moderat (under conditions of moderate challenge).

2) Imbalan yang memadai (equitable rewards).

Pekerja menginginkan sistem imbalan dan promosi yang adil, tidak mempunyai standar ganda dan sejalan dengan peraturan dan dengan apa yang telah disepakati. Kepuasan kerja akan timbul dalam diri pekerja jika sistem pengupahan dirasakan adil, sesuai beban pekerjaan, tingkat keterampilan individu dan standar upah yang berlaku umum. Tidak semua karyawan mengejar uang, karena itu kadang-kadang rasa adil menjadi lebih penting. Kepuasan kerja juga akan dirasakan karyawan jika di dalam promosi

35

dilaksanakan secara bijak dan adil, karena promosi member kesempatan untuk pengembangan diri, perluasan tanggung jawab dan peningkatan status social dan peningkatan gaji atau upah.

3) Kondisi kerja yang mendukung (supportive working conditions).

Pekerja sangat peduli pada lingkungan kerjanya, baik untuk kenyamanan pribadi ataupun agar tugas dapat dikerjakan dengan baik. Kondisi kerja yang baik itu antara lain, lingkungan fisik yang tidak membahayakan, suhu, cahaya, kebisingan dan lain-lain tidak dalam kondisi ekstrim. Karyawan juga menyukai kantor atau tempat kerja yang bersih dan modern dengan perlengkapan yang memadai. Lingkungan kerja kondusif mempengaruhi kepuasan kerja.

4) Rekan kerja yang menyenangkan (supportive colleagues).

Telah disebutkan bahwa pekerja mengharapkan lebih dari sekedar uang dan prestasi fisik lain di dalam bekerja. Bagi sebagian besar pekerja, mempunyai pekerjaan berarti juga mengisi kebutuhan atau interaksi social. Untuk memenuhi hal itu maka mempunyai rekan kerja yang ramah dan mendukung akan meningkatan kepuasan kerja. Atasan adalah salah satu rekan kerja, karena perilaku atasan adalah salah satu faktor yang dominan di dalam menentuan kepuasan kerja.

Berdasarkan hal tersebut diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja seorang pegawai itu dapat dinilai dari kerja yang secara mental menantang, imbalan yang memadai, kondisi kerja yang mendukung, rekan kerja yang menyenangkan yang didapat dari tempat kerja tersebut.

36

4. Kinerja

a. Pengertian Kinerja

Kinerja berasal dari pengertian performance. Ada pula yang memberikan pengertian performance sebagai hasil kerja atau prestasi kerja. Namun, sebenarnya kinerja mempunyai makna yang lebih luas, bukan hanya hasil kerja, tetapi termasuk bagaimana proses pekerjaan berlangsung (Wibowo, 2007).

Istilah kinerja berasal dari Job Performance atau actual performance (Prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Pengertian Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. (Anwar P.M, 2005 : 67).

Kinerja adalah penampilan hasil karya personel dalam suatu organisasi. Kinerja dapat merupakan penampilan individu maupun kelompok kerja personel. Penampilan karya tidak terbatas kepada personel yang memangku jabatan fungsional maupun structural, tetapi juga kepada keseluruhan jajaran personel di dalam organisasi.

Deskripsi dari kinerja menyangkut 3 komponen penting yaitu: tujuan, ukuran dan penilaian. Tujuan ini akan memberikan arah dan mempengaruhi bagaimana seharusnya perilaku kerja yang diharapkan organisasi terhadap setiap personel. Walaupun demikian, penentuan tujuan saja tidaklah cukup, sebab itu dibutuhkan ukuran apakah seorang personel telah mencapai kinerja yang diharapkan. Untuk itu ukuran kuantitatif dan kualitatif standar kinerja untuk setiap tugas dan jabatan personel memegang peranan penting.

37

Aspek ketiga dari dimensi kinerja adalah penilaian. Penilaian kinerja secara regular yang dikaitan dengan proses pencapaian tujuan kinerja setiap personel. Tindakan ini akan membuat personel untuk senantiasa berorientasi terhadap tujuan dan berprilaku kerja sesuai dan searah dengan tujuan yang hendak dicapai. Dengan demikian jelaslah bahwa pengertian kinerja dengan deskripsi tujuan, ukuran operasional, dan penilaian regular mempunyai peran penting dalam meningkatkan motivasi personel.

b. Penilaian kinerja

Penilaian kinerja adalah proses menilai hasil karya personel dalam suatu organisasi melalui instrument penilaian kinerja. Pada hakikatnya, penilaian kinerja merupakan suatu evaluasi terhadap penampilan kerja personel dengan membandingkannya dengan standar baku penampilan. Kegiatan penilaian kinerja ini membantu pengambilan keputusan bagian personalia dan memberikan umpan balik kepada para personel tentang pelaksanaan kerja mereka.

Penilaian kinerja pada dasarnya mempunyai dua tujuan utama yaitu: 1) Penilaian kemampuan personel.

Merupakan tujuan yang mendasar dalam rangka penilaian personel secara individual, yang dapat digunakan sebagai informasi untuk penilaian efektivitas manajemen sumber daya manusia.

2) Pengembangan personel

Sebagai informasi untuk pengambilan keputusan untuk pengembangan personel seperti: promosi, mutasi, rotasi, terminasi dan penyesuaian kompensasi.

38

c. Kesalahan Penilaian Kinerja

Beberapa kesalahan penilaian menurut Mathis dan Jackson (2002), antara lain:

1) Permasalahan penggunaan standar yang berbeda-beda.

Ketika menilai seorang karyawan, manajer harus menghindari pemakaian standard harapan yang berbeda-beda terhadap para karyawan yang mengerjakan pekerjaan yang sama, yang pastinya akan membangkitkan kemarahan karyawan. Persoalan seperti itu kemungkinan terjadi ketika kriteria yang ambigu dan pembobotan yang subjektif oleh atasan digunakan dalam penilaian.

2) Efek resesi

Kesalahan yang terjadi ketika penilaian memberikan bobot yang lebih besar untuk kejadian yang memang baru saja terjadi pada kinerja karyawan.

3) Kesalahan cenderung memusat, kesalahan kelonggaran dan kekakuan.

Kesalahan cenderung memusat memberikan nilai kepada seluruh karyawan dalam sebuah skala yang sempit yaitu di tengah-tengah skala. Kesalahan kelonggaran terjadi jika penilaian pada seluruh karyawan, terdapat pada tingkat tertinggi dari skala penilaian. Kesalahan kekakuan terjadi ketika manajer menggunakan hanya bagian yang lebih rendah suatu skala untuk menilai karyawan-karyawan.

4) Bisnis dari penilaian

39

5) Efek halo

Terjadi ketika seorang manajer menilai tinggi atau rendah karyawannya untuk seluruh item karena satu karakteristik saja.

6) Kesalahan kontras

Kecenderungan untuk menilai orang-orang secara relatif terhadap orang lain, bukannya dibandingkan dengan suatu standar kinerja.

d. Faktor-faktor Kinerja

Menurut Anwar (2005:67-68), ada beberapa faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja, yaitu :

1) Faktor Kemampuan (ability)

Secara psikologis, kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (Knowledge + skill). Artinya, setiap pegawai yang memiliki IQ di atas rata-rata dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaannya, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu, pegawai perlu ditempatkan sesuai dengan keahliannya. Menurut Suyadi (1993:193) secara sederhana kemampuan seseorang dapat dilihat dari keahlian atau skill yang dimiliki seseorang. Keahlian tersebut dipengaruhi oleh latar belakang pendidikan dan pengalaman.

2) Faktor Motivasi (Motivation)

Motivasi terbentuk dari sikap seorang pegawai dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi. Sikap mental yang mendorong diri

40

pegawai untuk berusaha mencapai kinerja secara maksimal. Sikap mental seorang pegawai harus sikap mental yang siap secara psikofisik (siap secara mental, fisik, tujuan dan situasi). Artinya, seorang pegawai harus memiliki sikap mental, mampu secara fisik, memahami tujuan utama dan target kerja yang akan dicapai, mampu memanfaatkan, dan menciptakan situasi kerja.

Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja, antara lain dikemukakan Amstrong dan Baron dalam Wibowo (2007: 100) yaitu sebagai berikut:

1) Personal facors, ditunjukan oleh tingkat keterampilan, kompetensi yang dimiliki, motivasi, dan komitmen individu.

2) Leadership factor, ditentukan oleh kualitas dorongan, bimbingan, dan dukungan yang dilakukan manajer dan team leader.

3) Team factors, ditunjukan oleh kualitas dukungan yang diberikan oleh rekan sekerja.

4) System factor, ditunjukan oleh adanya sistem kerja dan fasilitas yang diberikan organisasi.

5) Contextual/situational factors, ditunjukan oleh tingginya tingkat tekanan dan perubahan lingkungan internal dan eksternal.

David C. Mc Clelland dalam Anwar P.M. (2005:68) berpendapat bahwa ada hubungan positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kinerja. Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri pegawai untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik-baiknya agar mampu mencapai kinerja yang maksimal. Pegawai akan mampu mencapai kinerja maksimal apabila pegawai tersebut memilki motif berprestasi tinggi. Motif berprestasi tersebut perlu dimiliki

41

oleh pegawai yang ditumbuhkan dari dalam diri sendiri selain dari lingkungan kerja.

B. Penelitian Terdahulu

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu

No Peneliti Judul Variabel Temuan

1. M. Wahyudi dan Djumino

Analisis Kepemimpinan dan Motivasi Terhadap Kinerja pegawai pada Kantor Kesatuan Bangsa Dan Masyarakat Di Kabupaten Wonogiri Kepemimpinan (independen) Motivasi (independen) Kinerja Pegawai (dependen). Kepemimpinan dan Motivasi mempunyai kontribusi yang tinggi terhadap Kinerja.

2. Djumadi (2006)

Pengaruh Kondisi Kerja dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Lembaga Pendidikan Non Formal Di Jawa Timur.

Kondisi Kerja (independen) Kepuasan Kerja (independen) Kinerja Karyawan (dependen)

Kondisi Kerja dan Kepuasan Kerja berpengaruh signifikan terhadap Kinerja

Karyawan pada lembaga pendidikan Non Formal Di Jawa Timur

3. Biatna Dulbert Tampubolon

(2007)

Analisis Faktor Gaya Kepemimpinan dan Faktor Etos Kerja terhadap Kinerja

Pegawai pada organisasi yang telah menerapkan SNI 19-9001-2001 Gaya Kepemimpinan (Independen), Etos Kerja (Independen), Kinerja (Dependen)

Hasil Penelitian ini menunjukan bahwa factor Gaya

Kepemimpinan dan Faktor Etos Kerja secara Persial berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Pegawai Organisasi, Sedangkan secara simultan berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Pegawai Organisasi. 4. Sarjana Hadinata Pengaruh Kepuasan

Kerja, Motivasi Kerja dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Auditor Kepuasan Kerja (independen) Motivasi Kerja (independen) Gaya Kepemimpinan Kepuasan Kerja, Motivasi Kerja tidak berkontribusi secara individual terhadap Kinerja Auditor. Gaya Kepemimpinan

42

(independen) Kinerja Auditor

(dependen)

berpengaruh terhadap Kinerja Auditor. Kepuasan Kerja,

Motivasi Kerja dan Gaya Kepemimpinan

berkontribusi secara simultan terhadap Kinerja Auditor. 5. M. Harlie (2010) Pengaruh Disiplin Kerja,

Motivasi dan

Pengembangan Karier Terhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil Pada Pemerintah Tabalong di Tanjung Kalimantan Selatan

Disiplin Kerja (Independen),

Motivasi (Independen), dan

Pengembangan Karier (Independen) Kinerja Pegawai

(Dependen)

Disiplin Kerja, Motivasi dan Pengembangan Karier mempunyai pengaruh terhadap Kinerja Pegawai dan secara simultan mempunyai pengaruh terhadap kinerja pegawai Sumber : dari berbagai jurnal

43

C. Kerangka Berfikir

Gambar berikut ini menunjukan kerangka pemikiran dalam model penelitian mengenai pengaruh kepemimpian, pengembangan karier dan kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai badan penghubung provinsi riau di Jakarta.

Gambar 2.1 Kerangka Berfikir

Pegawai

Kepemimpinan Pengembangan Karier Kepuasan Kerja

Kinerja Pegawai

Uji Validitas / Reliabilitas

Uji Asumsi Klasik

Uji Regresi Berganda

PEMBAHASAN

Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta

KESIMPULAN Uji t

44

D. Hipotesis

Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian, dimana rumusan masalah penelitian telah dinyatakan dalam bentuk kalimat pertanyaan (Sugiyono, 2011:99). Berdasarkan kerangka berfikir diatas, maka dapat di hipotesiskan sebagai berikut:

1. H0 : Kepemimpinan tidak mempunyai pengaruh terhadap kinerja pegawai Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta.

Ha : Kepemimpinan mempunyai pengaruh terhadap kinerja pegawai Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta.

2. H0 : Pengembangan Karier tidak mempunyai pengaruh terhadap kinerja pegawai Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta.

Ha : Pengembangan Karier mempunyai pengaruh terhadap kinerja pegawai Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta.

3. H0 : Kepuasan kerja tidak mempunyai pengaruh terhadap kinerja pegawai Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta.

Ha : Kepuasan kerja mempunyai pengaruh terhadap kinerja pegawai Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta.

4. H0 : Kepemimpinan, Pengembangan Karier dan Kepuasan Kerja tidak mempunyai pengaruh secara simultan terhadap kinerja pegawai Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta.

Ha : Kepemimpinan, Pengembangan Karier dan Kepuasan Kerja mempunyai pengaruh secara simultan terhadap kinerja pegawai Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta.

45

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN A. RUANG LINGKUP PENELITIAN

Penelitian ini merupakan penelitian kausalitas, yaitu penelitian yang bertujuan untuk mengetahui pengaruh antara dua variabel atau lebih. Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh variabel independen, yaitu kepemimpinan, pengembangan karier dan kepuasan kerja terhadap variabel dependen, yaitu kinerja pegawai. Populasi dari penelitian ini adalah pegawai tetap yang bekerja pada Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta.

B. METODE PENENTUAN SAMPEL 1. Penelitian Populasi

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas: obyek atau subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan. Jadi populasi bukan hanya orang, tetapi juga obyek dan benda-benda alam yang lain. Populasi juga bukan sekedar jumlah yang ada pada obyek/subyek yang dipelajari, tetapi meliputi seluruh karakteristik/sifat yang dimiliki oleh subyek/obyek itu. (Sugiyono, 2011:119).

Populasi dalam penelitian ini yaitu semua orang atau pihak yang terlibat dalam program peningkatan kinerja melalui kepemimpinan, pengembangan karier, dan kepuasan kerja. Berdasarkan data yang diperoleh melalui dokumentasi badan penghubung, diketahui jumlah pegawai Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta sebanyak 69 orang.

46

2. Penelitian Sampel

Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Bila populasi besar, dan peneliti tidak mungkin mempelajari semua yang ada pada populasi, misalnya karena keterbatasan dana, tenaga dan waktu, maka peneliti dapat menggunakan sampel yang diambil dari populasi itu (Sugiyono, 2011: 120).

3. METODE PENGUMPULAN DATA

Teknik pengumpulan data pada penelitian ini yaitu dengan tertulis disampaikan secara langsung pada responden menggunakan :

1. Kuesioner

Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawabnya. Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang efesien bila peneliti tahu dengan pasti variabel yang akan diukur dan tahu apa yang bisa diharapkan dari responden (Sugiyono, 2011: 192)

Kuesioner ini nantinya terdiri dari beberapa pertanyaan yang berkaitan dengan identitas responden, tanggapan responden, mengenai kepemimpinan, pengembangan karier, dan kepuasan kerja responden, dan kinerja pegawai.

2. Interview

Wawancara digunakan sebagai teknik pengumpulan data apabila peneliti ingin melakukan studi pendahuluan untuk menemukan permasalahan yang harus diteliti, dan juga apabila peneliti ingin mengetahui hal-hal dari responden yang lebih mendalam dan jumlah respondennya sedikit/kecil (Sugiyono, 2011:188).

47

3. Dokumentasi

Dokumen merupakan catatan peristiwa yang sudah berlalu. Dokumen bisa berbentuk tulisan, gambar atau karya-karya monumental dari seseorang. Dokumen yang berbentuk tulisan misalnya catatan harian, sejarah kehidupan, ceritera, biografi, peraturan, kebijakan (Sugiyono, 2011:326).

Metode ini digunakan untuk mendapatkan informasi yang berkenaan dengan Badan Penghubung Provinsi Riau di Jakarta seperti Visi, misi, jumlah pegawai dan lain sebagainya.

C. METODE ANALISIS DATA

Data yang terkumpul selanjutnya diuji dan dianalisa dengan Statistical Product and Service Solution (SPSS). Adapun data yang digunakan dalam penelitian ini adalah uji kualitas data, uji asumsi klasik, dan uji hipotesis.

1. Uji Validitas dan Reliabilitas a. Uji Validitas

Uji validitas digunakan untuk mengetahui mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner. Suatu Kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut (Imam Ghozali, 2011: 52).

Uji validitas ini dapat dilakukan dengan menggunakan korelasi antar skor butir pertanyaan dengan total skor konstruk atau variabel. Setelah itu tentukan hipotesis H0: skor butir pertanyaan tidak berkorelasi positif dengan total skor konstruk dan Ha: skor butir pertanyaan tidak berkorelasi positif dengan total skor konstruk. Setelah menentukan hipotesis H0 dan Ha, kemudian uji signifikan

Lampiran 3: Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas

Uji Validitas Variabel Kepemimpinan

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation Squared Multiple Correlation Cronbach's Alpha if Item

Deleted

KP_1 28.88 8.045 .671 .511 .803

KP_2 28.75 8.453 .494 .371 .825

KP_3 28.74 8.372 .512 .356 .823

KP_4 28.58 8.630 .523 .410 .821

KP_5 28.62 8.532 .500 .415 .824

KP_6 29.01 7.838 .559 .409 .818

KP_7 29.12 7.516 .722 .591 .793

KP_8 29.09 8.434 .543 .402 .819

Uji Validitas Variabel Pengembangan Karier

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation Squared Multiple Correlation Cronbach's Alpha if Item

Deleted

PK_1 28.41 9.715 .570 .396 .810

PK_2 28.48 9.694 .517 .343 .818

PK_3 28.26 10.254 .567 .415 .812

PK_4 28.30 9.597 .604 .527 .805

PK_5 28.49 10.401 .524 .359 .817

PK_6 28.48 10.018 .502 .447 .819

PK_7 28.35 9.671 .588 .496 .808

Uji Validitas Variabel Kepuasan Kerja

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation Squared Multiple Correlation Cronbach's Alpha if Item

Deleted

KK_1 27.65 11.113 .510 .327 .812

KK_2 27.61 10.418 .565 .425 .804

KK_3 27.41 10.303 .565 .412 .804

KK_4 27.42 10.188 .555 .429 .805

KK_5 27.58 10.865 .497 .359 .813

KK_6 27.93 9.333 .602 .518 .801

KK_7 27.71 10.032 .593 .384 .800

KK_8 27.65 10.730 .527 .355 .809

Uji Validitas Variabel Kinerja

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation Squared Multiple Correlation Cronbach's Alpha if Item

Deleted

K_1 28.84 7.754 .467 .267 .790

K_2 28.59 7.303 .471 .370 .791

K_3 28.68 8.309 .421 .354 .797

K_4 28.64 7.087 .683 .626 .759

K_5 28.59 6.921 .627 .478 .765

K_6 28.49 7.371 .446 .236 .795

K_7 28.81 6.890 .504 .357 .788

K_8 28.52 7.371 .585 .383 .774

Uji Reliabilitas Variabel Kepemimpinan

Cronbach's

Alpha

N of Items

.835 8

Uji Reliabilitas Variabel Pengembangan Karier

Cronbach's

Alpha

N of Items

Uji Reliabilitas Variabel Kepuasan Kerja

Cronbach's

Alpha

N of Items

.826 8

Uji Reliabilitas Variabel Kinerja

Cronbach's

Alpha

N of Items

.805 8

Lampiran 4: Uji Multikolinieritas

Model Collinearity Statistics

Tolerance VIF

1

(Constant)

KP .978 1.023

PK .934 1.071

KK .954 1.048

Lampiran 6: Hasil Uji Kolmogrov-Smirnov

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Standardized Residual

N 69

Normal Parametersa,b Mean 0E-7

Std. Deviation .97769236

Most Extreme Differences

Absolute .053

Positive .035

Negative -.053

Kolmogorov-Smirnov Z .440

Asymp. Sig. (2-tailed) .990

a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.

Lampiran 8: Uji Glejser

Coefficientsa

Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients

t Sig.

B Std. Error Beta

1

(Constant) 10.508 2.896 3.628 .001

KP -.204 .062 -.378 -3.277 .002

PK .006 .058 .012 .102 .919

KK -.054 .056 -.112 -.961 .340

a. Dependent Variable: ABRESID

Lampiran 9: Hasil Uji Koefisien Determinasi

Model Summary

Model R R Square Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 .333a .111 .070 2.953

a. Predictors: (Constant), KK, KP, PK

Lampiran 10: Hasil Uji t

Coefficientsa

Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients

t Sig.

B Std. Error Beta

1

(Constant) 23.674 5.204 4.549 .000

KP .014 .112 .015 .129 .898

PK .290 .105 .335 2.772 .007

KK -.026 .101 -.031 -.260 .796

Lampiran 11: Hasil Uji F

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1

Regression 70.595 3 23.532 2.699 .053b

Residual 566.710 65 8.719

Total 637.304 68

a. Dependent Variable: K