Analisis strategi pamasaran sapi potong PT.Prisma Mahesa Unggul, Jakarta Utara

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN SAPI POTONG PT.PRISMA MAHESA UNGGUL, JAKARTA UTARA

Patih Megawanda Gulam

PROGRAM STUDI SOSIAL EKONOMI PERTANIAN/AGRIBISNIS FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI

SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA

2008 M / 1429 H

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN SAPI POTONG PT. PRISMA MAHESA UNGGUL, JAKARTA UTARA

Oleh :

Patih Megawanda Gulam 102092026393

Skripsi

Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian pada Program Studi Sosial Ekonomi Pertanian/Agribisnis

FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI

SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA

2008 M / 1429 H

PROGRAM STUDI SOSIAL EKONOMI PERTANIAN/AGRIBISNIS FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

Dengan ini menyatakan bahwa skripsi yang ditulis oleh : Nama : Patih Megawanda Gulam

NIM : 102092026393

Program Studi : Sosial Ekonomi Pertanian/Agribisnis Judul Skripsi : Analisis Strategi Pemasaran sapi Potong

PT. Prisma Mahesa Unggul, Jakarta utara

Dapat diterima sebagai syarat kelulusan untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Program Studi Sosial Ekonomi Pertanian/Agribisnis, Fakultas Sains dan Teknologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.

Jakarta, 24 Maret 2008 Menyetujui, Dosen Pembimbing

Pembimbing I, Pembimbing II,

Dr. Ir. Syahrudin Said, M Agr Ir Mudatsir Najamuddin, MMA NIP : 150 317 958

Mengetahui, Ketua Program Studi

Ir. Lilis Imamah Ichdayati, M.Si NIP: 131 861 314

PENGESAHAN UJIAN

Skripsi yang berjudul “Analisis Strategi Pemasaran Sapi Potong Pt. Prisma Mahesa Unggul, Jakarta Utara”, telah diuji dan dinyatakan lulus dalam Sidang Munaqosah Fakultas Sains dan Teknologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta, pada hari Senin tanggal 24 Maret 2008. Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Program Studi Sosial Ekonomi Pertanian/Agribisnis

Jakarta, 24 Maret 2008 Tim Penguji

Penguji I Penguji II

Andy Affandy, S.Pi. MMA drh. Zulmanery, MMA

Mengetahui, Dekan

Fakultas Sains dan Teknologi

Ketua Program Studi

Sosial Ekonomi Pertanian/Agribisnis

Dr. Syopiansyah Jaya Putra, M.Sis NIP. 150 317 956

Ir. Lilis Imamah Ichdayati, M.Si NIP: 131 861 314

PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL KARYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI SKRIPSI ATAU KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI MANAPUN.

Jakarta, 24 Maret 2008

Patih Megawanda Gulam 102092026393

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN SAPI POTONG PT.PRISMA MAHESA UNGGUL, JAKARTA UTARA

Skripsi

Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar

Sarjana Pertanian Pada Program Studi Sosial Ekonomi Pertanian/Agribisnis Fakultas Sains dan Teknologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

Oleh :

Patih Megawanda gulam 102092026393

Menyetujui

Pembimbing I, Pembimbing II,

Dr. Ir. Syahrudin Said, M Agr Ir Mudatsir Najamuddin, MMA NIP : 150 317 958

Mengetahui

Ketua Program Studi Sosial Ekonomi Pertanian/Agribisnis

Ir. Lilis Imamah Ichdayati, M.Si NIP: 131861314

RINGKASAN

PATIH MEGAWANDA GULAM, Analisis Strategi Pemasaran Sapi potong PT. Prisma Mahesa Unggul, jakarta Utara di bawah bimbingan. Syahruddin Said dan Mudatsir Najamuddin.

Sapi potong sebagai salah satu sumber penghasil makanan, dengan produk yang dihasilkan berupa daging, memiliki kandungan protein guna memenuhi standar konsumsi masyarakat terhadap daging. Diiringi dengan meningkatnya pertumbuhan ekonomi sebesar 1,5% sampai 5,0%. Pada tahun 2005 konsumsi daging sapi potong juga mengalami peningkatan sebesar 2,8%. Tingginya laju permintaan daging sapi potong di indonesia tidak diikuti dengan peningkatan di sektor produksi, sehingga para pelaku dibidang bisnis sapi potong harus memenuhi permintaan konsumen dengan cara impor.

PT. Prisma Mahesa Unggul (PMU) merupakan perusahaan yang bergerak dibidang sapi potong. Dengan banyaknya pesaing yang juga memiliki spesifikasi yang sama PT. PMU memiliki kesulitan dalam memasarkan sapi potong-nya. Tujuan dari penelitian ini adalah:

1. Mengidentifikasi faktor-faktor strategis baik internal maupun eksternal yang berpengaruh terhadap pemasaran sapi potong PT. PMU.

2. Merumuskan alternatif strategi pemasaran yang dapat diterapkan PT. PMU.

3. Menyusun prioritas strategi pemasaran bagi PT. PMU

Jenis data yang digunakan ini terdiri dari data primer, sekunder, dan tersier. Pengumpulan data sendiri dilakukan dengan observasi langsung dilapangan melalui wawancara dan pengisian kuisioner. Data diolah dengan menggunakan analisis implementasi bauran pemasaran beserta dengan penggunaan matriks IFE-EFE dan I-E. Serta SWOT guna melihat kesesuaian

staretegi yang akan diterapkan, kemudian analisis prioritas strategi menggunakan matriks QSPM.

Berdasarkan hasil data yang diolah diidentifikasi faktor kekuatan strategis internal diantaranya ialah: kualitas sapi potong yang baik. Sistem pengendalian yang terjaga/ stok yang tidak pernah kosong. Adanya Holding Company sebagai penunjang modal dan subsidi. Pelayanan terhadap konsumen yang baik. Lahan kandang dan TPH milik perusahaan sendiri. Penjualan langsung dikandang sehingga konsumen bisa memilih langsung. Lokasi TPH perusahaan strategis dan mudah dijangkau. Adanya usaha penyewaan lahan bagi usaha sapi potong lain.

Teridentifikasi faktor strategis yang menjadi kelemahan dalam perusahaan antara lain: tidak konsekuennya tenaga kerja terhadap job desc yang ada. Terbengkalainya feedlot. Lemahnya manajemen pemasaran. Visi dan misi yang tidak jelas.

Faktor strategis eksternal yang menjadi peluang bagi perusahaan ialah: nilai tukar rupiah terhadap dollar. Hubungan dengan usaha lokal yang sejenis. Permintaan akan daging sapi yang terus meningkat. Adanya kawasan perdagangan bebas serta kemungkinan ekspor. Ketersediaan tenaga kerja lepas disekitar TPH. Peluang untuk recruitment freshgraduate

Faktor strategis eksternal yang menjadi ancaman bagi perusahaan ialah: isu penyakit tertentu. Posisi tawar konsumen sama kuat yang apabila terdapat perbedaaan harga maka konsumen dapat memilih perusahaan lain. Kebijakan pemerintah menaikan haraga BBM. TDL, dan Telephone. Kerentanan terhadap inflasi. Masuknya pemain asing sebagai pengimpor sekaligus tempat pemotongan.

Hasil dari pembobotan dan peratingan pada matriks IFE sebesar 3,1dan EFE sebesar 2,338, yang memperlihatkan respon PT. PMU terhadap peluang maupun ancaman yang berdampak pada PT. PMU adalah sedang. Posisi dari matriks I-E sendiri berada pada sel IV yang berarti strategi yang diterapkan ialah strategi penetrasi atau strategi pengembangan pasar maupun diversivikasi konsentrik.

Matriks SWOT digunakan untuk melihat strategi yang sesuai bagi perusahaan dengan faktor-faktor kekuatan maupun ancaman yang teridentifikasi. Hasil yang didapatkan ialah strategi sebagai berikut: Strategi SO: mengembangkan pasar dengan menambah jumlah stok sapi serta menjual daging daging dalam bentuk eceran dipasar tradisional dengan menempatkan tenaga penjualan untuk memotong jalur distribusi. Meningkatkan promosi secara kontinu dengan menambah media promosi. Strategi WO didapat : menambah tenaga kerja dibidang pemasaran dalam manajerial perusahaan. Merumuskan visi misi perusahaan yang berwawasan global secara jelas. Menambahkan stok dan mengaktifkan kembali feedlot.

Strategi ST didapat: pemberian sertifikat mutu. Tentang tata cara pemotongan langsung. Menjadi supplier untuk restaurant maupun rumah makan. Strategi WT didapatkan: pemeriksaan hewan ternak secara teratur dengan menggunakan jasa tenaga ahli. Membangun loyalitas konsumen dengan memberikan potongan harga setelah beberapa kali pembelian di TPH perusahaan.

Matriks QSPM diolah melalui prioritas yang dipilih melalui responden berdasarkan strategi yang telah didapatkan dari matriks SWOT. Proritas tersebut yaitu:

1. Mengembangkan pasar dengan menambah jumlah stok sapi serta menjual daging dalam bentuk eceran di pasar tradisional dengan menempatkan tenaga penjualan, untuk memotong jalur distribusi

2. Menambahkan stok sapi dengan mengaktifkan kembali feedlot

3. Membangun loyalitas konsumen dengan memberikan potongan harga setelah beberapa kali pemotongan di TPH PT. PMU

4. Meningkatkan promosi secara kontinu melalui beberapa media promosi 5. Menjadi supplier untuk restaurant maupun rumah makan

6. Pemeriksaan kesehatan hewan ternak secara teratur dengan menggunakan jasa tenaga ahli

7. Mendapatkan sertifikat halal tentang tata cara pemotongan langsung dari MUI

8. Merumuskan serta mengkomunikasikan visi, misi perusahaan secara jelas 9. Menambah tenaga kerja pemasaran (marketer) dalam manajerial

perusahaan

Dari hasil penelitian ini beberapa hal yang dapat disarankan, antara lain :

1. Pihak manajemen disarankan untuk saat ini agar dapat lebih fokus kepada strategi yang telah dihasilkan oleh penulis, yang didapat serta termasuk kedalam prioritas strategi dari hasil penelitian ini.

2. Perusahaan agar lebih mengenali karakter usaha dimana perusahaan berada, dengan begitu perusahaan dapat menyesuaikan diri terhadap faktor–faktor yang menjadi karakteristik usaha dibidang peternakan, serta menyesuaikan pada kondisi pasar saat ini

3. Perlu diadakan penelitian lanjutan terhadap sembilan prioritas strategi yang telah ada, serta melihat kesinambungannya terhadap faktor strategis internal perusahaan maupun eksternal perusaahaan.

KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmanirrahim Assalamu’alaikum. Wr. Wb

Syukur Alhamdulillah penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT., yang telah melimpahkan Rahmat, Karunia, Taufik dan Hidayah-Nya sehingga penyusunan skripsi ini dapat diselesaikan. Shalawat serta salam tidak lupa penulis panjatkan kepada junjungan kita Nabi Muhammad SAW., beserta keluarga dan sahabatnya yang telah membawa umat manusia menuju jalan kebaikan.

Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Fakultas Sains dan Teknologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

Skripsi ini dapat diselesaikan berkat bantuan dari berbagai pihak. Untuk itu, penulis mengucapkan terima kasih. Ucapan terima kasih disampaikan kepada: 1. Bapak Dr. Syopiansyah Jaya Putra, M.Sis selaku Dekan Fakultas Sains dan

Teknologi yang telah mengesahkan karya tulis ini sebagai skripsi.

2. Ibu Ir. Lilis Imamah Ichdayati, M.Si selaku Ketua Program Studi Sosial Ekonomi Pertanian/Agribisnis yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk menimba ilmu pengetahuan.

3. Bapak Dr. Ir. Syahruddin Said, M Agr dan Bapak Ir. Mudatsir Najamuddin, MMA selaku pembimbing yang telah mencurahkan tenaga, waktu dan pikirannya demi terselesaikannya skripsi ini.

4. Bapak Irvan harahap dan Bapak Surjono Senti di PT. Prisma Mahesa Unggul, terima kasih atas bantuannya selama perizinan penelitian.

5. Bapak Ir Nyoman selaku pembimbing lapangan, Ibu Indah, yang telah banyak memberikan bimbingan, informasi dan penjelasan yang berharga bagi penulis selama melakukan penelitian.

6. Dosen di lingkungan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang telah memberikan bantuan dan motivasi kepada penulis.

7. Pimpinan dan Pengelola perpustakaan Fakultas Sains dan Teknologi yang telah memberikan fasilitas buku dan skripsi untuk mengadakan studi kepustakaan.

8. Ayahanda Utama Setiawan dan Ibunda Anisah dan adik Cipta KG yang telah memberikan dukungan bagi penulis..

9. Rekan-rekan mahasiswa Agribisnis 2002 yang telah memberikan dukungan dan sumbangsih pemikirannya kepada penulis.

Akhirnya hanya kepada Allah semua itu diserahkan. Semoga amal baik mereka diterima oleh Allah SWT., Amin.

Wassalamu’alaikum. Wr. Wb

Jakarta, Maret 2008 Penulis

DAFTAR ISI

Daftar Isi ... i

Daftar Tabel ... ii

Daftar Gambar ... iii

Daftar Lampiran ... BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1 Latar Belakang ... 1

1.2 Perumusan Masalah ... 3

1.3 Tujuan Penelitian ... 4

1.4 Manfaat Penelitian ... 5

BAB II TINJAUAN PUSTAKA... 6

2.1 Landasan Teori ... 6

2.1.1 Agribisnis Sapi Potong ... 6

2.1.2 Prospek Bisnis Sapi Potong ... 7

2.1.3 Skala Usaha Sapi Potong ... 13

2.1.4 Konsep Pemasaran ... 13

2.1.5 Strategi Pemasaran ... 16

2.1.6 Bauran Pemasaran ... 17

2.1.7 Analisis Lingkungan Pemasaran ... 21

2.1.6.1 Lingkungan Internal ... 21

2.1.6.2 Lingkungan Eksternal ... 22

2.1.8 Strategi Fungsional Pemasaran ... 26

2.1.9 Perumusan Strategi ... 26

2.1.8.1 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ... 26

2.1.8.2 Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)... 27

2.1.10 Strategi Generik ... 27

2.1.11 Matriks SWOT ... 29

2.1.12 Matriks QSPM ... 30

2.2 Penelitian Terdahulu ... 31

2.3 Kerangka Pemikiran... 34

BAB III METODOLOGI PENELITIAN ... 37

3.1 Lokasi Penelitian... 37

3.2 Jenis dan Sumber data... 37

3.3 Metode Pengumpulan Data ... 38

3.4 Metode Analisis Data ... 38

3.4.1 Analisis Matriks IFE dan EFE ... 39

3.4.2 Analisis Matriks I-E ... 42

3.4.3 Analisis Matriks SWOT ... 43

3.4.4 Analisis QSPM ... 45

3.5 Definisi Operasional ... 46

BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 48

4.1 Sejarah PT. Prisma Mahesa Unggul ... 48

4.2 Lokasi PT. Prisma Mahesa Unggul... 49

4.3 Visi dan Misi PT. Prisma Mahesa Unggul... 50

4.4 Tujuan dan Manfaat PT. Prisma Mahesa Unggul ... 50

4.5 Struktur Organisasi dan Ketenagakerjaan ... 49

4.6 Kondisi PT. Prisma Mahesa Unggul ... 53

BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN... 55

5.1 Analisis Lingkungan Internal... 55

5.1.1 Aspek Operasional dan Pemeliharaan ... 56

5.1.2 Aspek Keuangan ... 58

5.1.4 Aspek Pemasaran ... 60

5.2 Analisis Lingkungan Eksternal ... 64

5.1.1 Lingkungan Makro ... 64

5.1.2 Lingkungan Mikro ... 68

5.3 Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman .... 71

5.3.1 Kekuatan ... 71

5.3.2 Kelemahan ... 76

5.3.3 Peluang ... 77

5.3.4 Ancaman ... 79

5.4 Perumusan Alternatif Strategi Perusahaan ... 81

5.4.1 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ... 81

5.4.2 Matriks Exsternal Factor Evaluation (EFE) ... 83

5.4.3 Analisis Matriks Internal-Eksternal (I-E) ... 84

5.4.4 Analisis Matriks SWOT ... 86

5.5 Pilihan Alternatif Strategi Pemasaran ... 89

5.6 Prioritas Strategi Pemasaran ... 91

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN ... 93

6.1 Kesimpulan ... 93

6.2 Saran ... 95

DAFTAR TABEL

Tabel

1 : Proyeksi Kebutuhan Daging Sapi Potong... 2

2 : Penilaian Bobot Strategis IFE dan EFE ... 40

3 : Matriks IFE ... 42

4 : Matriks EFE ... 42

5 : Tingkat Pendidikan Karyawan PT PMU ... 53

6 : Harga Karkas dan Sapi PT PMU ... 59

7 : Daftar Importir/supplier Pada PT PMU ... 56

8 : Daftar Para Kompetitor PT PMU ... 71

9 : Penentuan Skor Faktor Strategis Internal ... 82

10 : Penentuan Skor Faktor Strategis Eksternal ... 83

11 : Prioritas Strategi Pemasaran PT PMU ... 92

DAFTAR GAMBAR

Gambar

1 : Sistem Agribisnis sapi Potong ... 6

2 : Komponen Konsep Pemasaran ... 14

3 : Empat Komponen Konsep Pemasaran... 19

4 : Proses Bauran Pemasaran ... 20

5 : Kekuatan-Kekuatan Dalam Persaingan Industri ... 25

6 : Model Strategi Generik ... 28

7 : Diagram Kerangka Pemikiran ... 36

8 : Matriks Internal-Eksternal ... 43

9 : Matriks SWOT ... 45

10 : Struktur Organisasi PT. PMU ... 51

11 : Pengadaan Sapi Potong pada PT PMU ... 56

12 : Matriks Internal-Eksternal ... 85

13 : Matriks SWOT ... 87

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran

1 : Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal ... 98

2 : Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal ... 103

3 : Rata-rata Bobot Faktor dan Rating Faktor Strategis Internal ... 107

4 : Rata-rata Bobot Faktor dan Rating Faktor Strategis Internal ... 108

5 : Penilaian Nilai Daya Tarik Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif - QSPM... 109

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Sektor pertanian di Indonesia merupakan sektor pembentuk bagi PDB. Melalui kontribusinya pada tahun 2003 sebesar Rp 325 milyar kemudian, pada tahun 2004 sebesar Rp 354 milyar. (BPS tahun 2005, dalam Statistik Peternakan 2005: 34). Salah satu subsektor pertanian adalah peternakan dengan produk yang dihasilkan seperti daging, telur dan susu yang dapat memenuhi sumber protein hewani yang bergizi tinggi bagi manusia.

Sapi potong sebagai salah satu sumber penghasil makanan, dengan produk yang dihasilkan berupa daging, memiliki kandungan protein guna, memenuhi standar konsumsi masyarakat terhadap daging, sebesar 6 gr/ kapita/ hari (Statistik Peternakan, 2005:136). Disisi lain dengan pertumbuhan penduduk yang meningkat 1,5% per tahun, dan pertumbuhan ekonomi meningkat dari 1,5% sampai 5,0%. Pada tahun 2005, konsumsi daging sapi meningkat dari 1,9 kg/ kapita/ tahun menjadi 2,8 kg/ kapita/ tahun (Riyadi, 2006:3).

Tingginya laju permintaan terhadap daging sapi potong direspon oleh perusahaan yang bergerak dibidang perdagangan sapi potong. Dengan cara penyediaan stok melalui pembelian sapi impor guna menutupi stok lokal yang terbatas. Untuk tahun 2005, permintaan daging sapi mencapai 597,7 ribu ton,

sedangkan ketersediaan dalam negeri hanya sekitar 464,1 ribu ton (Purba, 2006:1).

Berdasarkan data BPS tahun 2000 dalam Poultry (2006:1), jumlah penduduk pada tahun 2000 sebesar 206,3 juta dengan tingkat pertumbuhan 1,49% /tahun. Populasi sapi potong di dalam negeri sebanyak 11,6 juta ekor dan dari populasi tersebut diperkirakan sebesar 1,5 juta ekor sapi dipotong per tahun untuk memenuhi kebutuhan konsumsi akan daging sapi. Adapun data perkiraan proyeksi kebutuhan daging sapi selengkapnya dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Proyeksi Kebutuhan Daging Sapi Potong Tahun 2010-2020

Tahun Kebutuhan Daging Sapi Potong

Tahun 2010 a. Penduduk 242,4 juta orang

b. Konsumsi 2,72 kg / kapita per tahun c. Produksi daging 654,4 ribu ton

d. Pemotongan sapi 3,3 juta ekor per tahun Tahun 2020 a. Penduduk 281 juta orang

b. Konsumsi 3,72 kg / kapita per tahun c. Produksi daging 1,04 ribu ton

d. Pemotongan sapi 5,2 juta ekor per tahun Sumber : Apfindo, 2006 / Selasa, 1 Maret 2006 / 12 : 11 WIB

Berdasarkan proyeksi pada Tabel 1 memperlihatkan bahwa kebutuhan akan konsumsi daging sapi potong memberikan peluang yang cukup besar terhadap perusahaan yang bergerak dibisnis sapi potong, seperti usaha penggemukan, importir dan TPH (Tempat Pemotongan Hewan) yang biasanya sebagai pedagang sekaligus supplier bagi pedagang tradisional.

Salah satu perusahaan yang bergerak dalam bidang peternakan adalah PT. Prisma Mahesa Unggul (PMU). Adapun sapi yang dijual adalah sapi potong impor asal Australia, berikut dengan jasa pemotongan. Dalam pelaksanaannya PT. PMU memiliki TPH yang digunakan sebagai tempat pemotongan serta penjualan sapi.

Banyaknya perusahaan dengan produk dan sistem usaha yang sejenis membuat konsumen sulit untuk mengenali perusahaan, apabila tanpa karakteristik tertentu. PT. PMU dalam hal ini memiliki kesulitan dalam memasarkan sapi potong disebabkan, tingginya tingkat permintaan dalam industri sapi potong dan kemampuan untuk mencukupi permintaan, untuk permasalahan ini. Perusahaan yang bergerak dibidang sapi potong telah melakukan beberapa cara, diantaranya dengan impor tetapi, kesamaan dalam cara memasarkan produk dengan pesaing lainnya dan juga tidak kontinunya promosi yang berfungsi sebagai akses bagi konsumen membuat perusahaan kesulitan dalam memperbesar skala usahanya.

PT. PMU mengalami permasalahan yang sama dengan banyak usaha sejenis diatas tetapi PT. PMU berusaha meminimalisir hal tersebut dengan, pemilihan sapi potong impor yang stabil dalam hal kontinuitasnya kemudian, pemindahan TPH perusahaan di Ciamis menjadi di Parung, serta mengubah sistem bisnisnya dengan cara menjadi pedagang sapi potong, yang memberikan fasilitas pelayanan pemotongan.

Berikut ini adalah gambaran pendapatan PT. PMU, melalui data penjualan yang diolah mulai tahun 2004, hal ini dilakukan karena aktivitas bisnis yang dilakukan oleh PT. PMU merupakan bentuk yang berbeda sejak perusahaan tersebut pertama kali didirikan. Adapun data pendapatan PT. PMU selengkapnya dapat dilihat di Tabel 2.

Tabel 2. Pendapatan PT. PMU Tahun 2004-2006

NO Tahun Harga

perKg Penjualan Sapi Potong perminggu Pendapatan perbulan Pendapatan pertahun 1 2 3 2004 2005 2006 15.000 18.000 18.000 26 10 13 702.000.000 324.000.000 421.000.000 8.424.000.000 3.888.000.000 5.054.000.000

Sumber: Wawancara PT. PMU 2006

Sistem bisnis PT. PMU pada saat ini, mengalami permasalahan. Diantaranya, kesamaan produk yang dijual yang mengharuskan PT. PMU membedakan cara dalam memasarkan sapi potongnya, sehingga dapat dikenali oleh konsumen. Juga dengan sering tercampurnya pengerjaan tugas antara manajer pemasaran, manajer operasi serta, manajer keuangan dari PT. PMU.

Karakter dari konsumen sapi potong ialah, menginginkan sapi yang berkualitas serta pemberian hutang terhadap sapi yang dibeli, hal tersebut yang membuat PT. PMU mengubah sistem bisnis-nya sehingga mengakibatkan terbengkalainya feedlot yang merupakan aset perusahaan. Tidak jelasnya visi dan misi dari PT. PMU, yang menyebabkan perbedaan cara dalam mengelola perusahaan yang berdampak pada pemasaran dari sapi potong PT. PMU.

Berdasarkan latar belakang diatas, penulis tertarik untuk menganalisis tentang strategi pemasaran yang tepat untuk diterapkan pada PT. PMU.

1.2. Perumusan Masalah

Melihat permasalahan tersebut, maka perumusan masalah dalam penelitian ini adalah

1. Faktor-faktor strategis internal dan eksternal apakah yang berpengaruh dalam pemasaran sapi potong PT. PMU?

2. Alternatif strategi pemasaran apakah yang dapat diterapkan bagi PT. PMU?

3. Apakah prioritas strategi pemasaran yang tepat bagi PT. PMU?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan permasalahan yang telah diuraikan diatas maka tujuan dari penelitian ini adalah :

1. Mengidentifikasi faktor-faktor strategis baik internal maupun eksternal yang berpengaruh terhadap pemasaran sapi potong PT. PMU.

2. Merumuskan alternatif strategi pemasaran yang dapat diterapkan PT. PMU.

3. Menyusun prioritas strategi pemasaran bagi PT. PMU.

1.4. Manfaat Penelitian

Adapun manfaat kegiatan penelitian ini adalah :

1. Bagi penulis sebagai kesempatan dalam mengaplikasikan ilmu yang didapat khususnya dalam bidang Agribisnis dan strategi pemasaran.

2. Sebagai informasi dan bahan pertimbangan bagi PT. PMU dalam merumuskan strateginya sehingga dapat meningkatkan laba penjualan dan laba perusahaan.

3. Bagi akademisi khususnya mahasiswa agribisnis dapat digunakan sebagai bahan penelitian selanjutnya.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Landasan Teori

2.1.1 Agribisnis Sapi Potong

Para pelaku agribisnis peternakan harus memahami bahwa mata rantai agribisnis peternakan sapi potong, dapat dipandang sebagai suatu sistem industri peternakan. Artinya, setiap subsistem dalam agribisnis peternakan merupakan unit usaha yang secara manajemen terpisah tapi saling memiliki keterkaitan. Adapun penjelasan dari maksud di atas dapat dilihat pada Gambar 1.

Gambar 1. Sistem Agribisnis Sapi Potong Sumber : Rahardi & Hartono (2005:16)

Sistem Agribisnis Peternakan Sapi potong

Pascaproduksi

Penyediaan bibit sapi potong, pakan dan obat-obatan

Pemeliharaan dan perawatan

ternak untuk menghasilkan

daging

Karkas / daging dijual ke pengumpul,

industri pengolahan atau

langsung ke konsumen Budi Daya

1. Subsistem Praproduksi :

Subsistem praproduksi adalah mata rantai pertama dalam kegiatan usaha sapi potong. Jenis usaha atau industri yang terlibat dalam subsistem ini antara lain usaha pembibitan, industri obat-obatan, dan industri penyediaan peralatan ternak untuk sapi potong.

2. Subsistem Usaha Produksi (budidaya) :

Subsistem produksi ternak adalah inti dari agribisnis sapi potong karena didalamnya terdapat kegiatan budi daya. Dalam subsistem ini produk utama yang dihasilkan adalah daging ternak. Daging sapi yang dihasilkan tergantung dari pemilihan jenis sapi potong. Terdapat beberapa jenis sapi yang biasa digunakan untuk pemotongan, baik dari jenis lokal maupun impor, antara lain :

a.Sapi Bali b.Sapi Madura c.Sapi Hereford d.Sapi Brahman. 3. Subsistem Pasca Produksi.

Subsistem pasca produksi peternakan merupakan kegiatan usaha ekonomi yang meliputi pengolahan produk sapi potong beserta pemasarannya. Kegiatan yang dilakukan antara lain penanganan produk primer dengan memberi nilai tambah sehingga menghasilkan produk olahan.Pengolahan daging sapi potong menjadi pengalengan daging dan sosis adalah sebagian kegiatan dalam subsistem pasca produksi ( Rahardi & Hartono, 2003:17 )

2.1.2. Prospek Bisnis Sapi Potong

Prospek beternak sapi potong di Indonesia masih tetap terbuka lebar dalam waktu yang lama. Hal ini disebabkan permintaan daging sapi dari tahun ke tahun terus menunjukan peningkatan yang sejalan dengan kesadaran akan gizi masyarakat. Semakin bertambahnya penduduk maka akan bertambah pula konsumsi daging sapi (Sugeng, 1993:184).

Menurut Riyadi (2006:2-3), terdapat tantangan dan peluang untuk prospek bisnis sapi potong :

1. Tantangan

a. Grand Strategy. Pembangunan Pertanian belum menempatkan protein hewani sebagai prioritas tinggi (pangan hewani sebagai komoditas strategis). Hingga saat ini, sasaran pembangunan pertanian masih diarahkan kepada pemenuhan kebutuhan karbohidrat (beras dan jagung). b. Peraturan perundang-undangan yang terkait dengan sistem dan usaha

agribisnis peternakan (hulu–hilir dan pendukungnya) belum sinergi dan memadai. Amandemen Undang-undang No. 6 tahun 1967 yang merupakan landasan hukum bagi pembangunan peternakan belum juga rampung dan diterbitkan. Tingkat ketergantungan usaha peternakan terhadap impor sangat tinggi, sehingga sangat sensitif terhadap perubahan yang terjadi di luar negeri. Sebagai contoh, untuk mencukupi kebutuhan konsumsi daging dalam negeri, masih diperlukan impor daging dan sapi potong sekitar 27−30%.

c. Peningkatan produksi sapi potong relatif lambat dibandingkan dengan peningkatan permintaan, terkait dengan penerapan IPTEK (teknologi produksi, reproduksi, pakan, kesehatan hewan), dan efisiensi manajemen. Tingkat pertumbuhan sapi potong selama tiga tahun terakhir hanya mencapai 1,08%/tahun.

d. Daya saing antara ternak sapi lokal dengan sapi potong ex impor masih lemah. Pada saat-saat tertentu harga sapi lokal lebih rendah dari sapi ex impor, sehingga menurunkan gairah peternak untuk meningkatkan produktivitas ternaknya.

e. Usaha pembibitan sapi potong sangat kurang diminati investor atau swasta dengan usaha ternak skala besar dan menengah, sehingga terkesan kurang mendapat perhatian. Hal ini menjadi salah satu penyebab rendahnya tingkat pertumbuhan ternak, yang mengakibatkan stagnansi populasi sapi potong di Indonesia.

f. Usaha budidaya sapi potong kurang berorientasi kepada pasar dan profit. Pola pikir peternak sukar diubah untuk menempatkan usaha budidaya ternak pada posisi sebagai usaha pokok, sehingga usaha masih berskala non ekonomis.

g. Sistem dan usaha agribisnis berbasis sapi potong masih belum berkerakyatan, pola kemitraan tidak diminati usaha skala besar (perusahaan), peternak plasma masih sangat tergantung kepada perusahaan inti, akses dari hulu ke hilir belum berjalan lancar.

2. Peluang

a. Potensi agroklimat dan tersedianya lahan yang masih cukup luas

Potensi agroklimat Indonesia sangat mendukung perkembangan ternak sapi potong baik sapi lokal maupun sapi ex impor. Sumberdaya lahan yang dapat dimanfaatkan oleh peternak yaitu lahan sawah, padang penggembalaan, lahan perkebunan, dan hutan rakyat, dengan tingkat kepadatan ternak tergantung kepada keragaman dan intensitas tanaman, ketersediaan air, jenis sapi potong yang dipelihara. Luasnya lahan sawah, kebun dan hutan tersebut memungkinkan pengembangan pola integrasi ternak–tanaman yang merupakan suatu proses saling menunjang dan saling menguntungkan, melalui pemanfaatan tenaga sapi untuk mengolah tanah dan kotoran sapi sebagai pupuk organik. Sementara lahan sawah dan lahan tanaman pangan menghasilkan jerami padi dan hasil samping tanaman yang dapat diolah sebagai pakan sapi, sedangkan kebun dan hutan memberikan sumbangan rumput lapangan dan jenis tanaman lain. Pemanfaatan pola integrasi diharapkan dapat meningkatkan ketersediaan pakan sepanjang tahun, sehingga dapat meningkatkan produksi dan produktivitas ternak. Menurut beberapa hasil penelitian, potensi tanaman pakan ternak di Indonesia masih dapat menampung lebih dari 11 juta Satuan Ternak (ST).

b. Potensi sumberdaya genetik sapi potong

Indonesia mempunyai kekayaan dan potensi sumber daya genetik ternak sapi potong nasional, yang telah dimanfaatkan sebagai sumber pangan

daging, tenaga kerja, energi dan pupuk. Sumberdaya genetik tersebut berupa ternak asli Indonesia, atau ternak yang sudah sejak lama didomestikasi di Indonesia, dan ternak-ternak yang didatangkan dari luar negeri. Pada tahun 2003, populasi sapi potong di Indonesia sekitar 11.395.688 ekor. Dengan tingkat pertumbuhan populasi sekitar 1,08%, idealnya minimal 15,27% untuk memenuhi kebutuhan domestik. Dari populasi sapi tersebut, sebagian 45−50% adalah sapi asli Indonesia, yang berpotensi untuk dikembangkan. Berdasarkan data tahun 1984, sapi Bali termasuk jenis sapi terbanyak, yaitu 23,81%, diikuti sapi Madura (11,28%), dan sisanya terdiri dari sapi Ongole, Peranakan Ongole, Brahman Cross, dan persilangan sapi lokal dengan sapi impor (Simmental, Limousin, Hereford, dll). Sapi Bali merupakan sapi kebanggaan Indonesia yang paling mudah dikembangkan karena mudah beradaptasi. Kawasan Indonesia Timur dapat dikatakan sentra produksi Sapi Bali. Oleh karena itu pengembangan Sapi Bali lebih dikonsentrasikan di kawasan tersebut. c. Indonesia bebas dari penyakit menular berbahaya

Negara Indonesia bebas 10 dari 12 Penyakit Hewan Menular (List A OIE), sehingga memberikan iklim investasi yang lebih baik dan memiliki kesempatan dan kemampuan untuk ekspor.

d. Potensi kelembagaan petani ternak dan petugas teknis

Sebagian besar petani peternak membentuk kelompok-kelompok tani ternak, sehingga memudahkan dalam pelaksanaan kegiatan kesehatan hewan, penyuluhan, pelayanan inseminasi buatan (IB), yang bertujuan

untuk meningkatkan produksi dan produktivitas ternak. Petugas fungsional pengawas mutu bibit, penyuluh, pengawas mutu pakan, petugas pelayanan kesehatan hewan, dan petugas pelayanan IB sudah cukup banya tersebar di seluruh propinsi dan siap untuk melaksanakan tugas sesuai kewenangan masing-masing

e. Terbukanya pasar di negara lain

Permintaan dari negara lain terhadap ternak dan produk ternak lokal Indonesia cukup tinggi. Jenis sapi potong yang cukup diminati negara tetangga kita Malaysia adalah sapi Bali, baik sapi bakalan, bibit, maupun berupa semen bekunya. Selama lima tahun mendatang, Malaysia mengharapkan Indonesia dapat mengekspor 10.000 ekor sapi potong, dan dari jumlah tersebut baru sebagian kecil, yaitu sekitar 850 ekor yang telah diekspor ke negara tersebut pada tahun 2003. Ekspor ternak sapi potong lokal diharapkan dapat meningkatkan motivasi peternak maupun para investor untuk mengembangkan usaha pembibitan ternak, yang selama ini hanya dilakukan oleh peternak skala usaha kecil.

f. Tersedianya teknologi tepat guna

Lembaga Penelitian bersama-sama Perguruan Tinggi merupakan institusi yang berwenang mengeluarkan teknologi hasil penelitian. Inovasi baru ini diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dalam penggunaan sumberdaya serta meningkatkan efisiensi dalam menghasilkan produk yang berdaya saing tinggi.

g. Regulasi untuk menciptakan iklim usaha yang kondusif

Kita mempunyai peraturan perundang- undangan yang memberikan kepastian hukum, dan dalam melakukan pembangunan peternakan sinergis dengan peraturan perundang-undangan lain yang terkait. Beberapa peraturan yang terkait dengan usaha ternak potong antara lain UU No. 6 /1967, SNI Bibit Ternak, SK Menteri Pertanian tentang Ijin Usaha, dsb.

2.1.3. Skala Usaha Sapi Potong

Perencanaan skala usaha menjadi penting diperhatikan karena berhubungan dengan modal, tenaga kerja, dan jumlah produksi yang akan dihasilkan. Skala usaha peternakan sendiri terdiri dari skala kecil, menengah, dan besar, selain itu skala usaha peternakan juga berhubungan dengan perizinan. Untuk usaha peternakan skala kecil (peternakan rakyat) tidak perlu mengurus izin pendirian usaha kepada pemerintah, tetapi cukup dengan melaporkan saja. Namun untuk usaha menengah dan besar memerlukan prosedur perizinan. Berdasarkan SK Menteri Pertanian No.362/KPTS/IN.120/5/1990 bahwa jenis untuk berbagai macam ternak memiliki ketentuannya sendiri namun untuk sapi potong harus sebanyak 100 ekor campuran (Rahardi dan Hartono, 2005:24 dan 33).

2.1.4. Konsep Pemasaran

Kotler (2004:6) mendefinisikan pemasaran adalah fungsi bisnis yang mengidentifikasikan kebutuhan dan keinginan. Keinginan yang belum terpenuhi menentukan dan mengukur besarnya dan potensi keuntungan. Fungsi pemasaran

menentukan mana sajakah pasar target yang paling dapat dilayani oleh organisasi, dengan cara memutuskan berbagai produk, jasa dan program apa saja yang paling tepat untuk melayani semua pasar yang sudah dipilih sebelumnya, dan mengajak setiap orang dalam organisasi untuk selalu berfikir serta melayani para pelanggan.

Menurut Bloom dan Boone (2006:5), pemasaran adalah sebuah fungsi manajemen penting yang diperlukan guna menciptakan produk yang di jual. Konsep utama dari pemasaran adalah pertukaran nilai antara dua kelompok pembeli dan penjual. Hal ini berarti bahwa fungsi utama rencana pemasaran adalah :

1. Memahami segala kebutuhan dan keinginan dari seluruh konsumen yang ada sekarang ini.

2. Memilih dan mengembangkan produk yang dapat memuaskan seluruh konsumen dalam lingkup atau batasan sumberdaya yang dimiliki.

3. Mengembangkan semua program untuk memberitahukan kepada seluruh konsumen tentang manfaat dari produk yang ditawarkan .

4. Memastikan bahwa produk yang dijual dapat menjangkau seluruh konsumen.

Adapun gambaran mengenai penjelasan diatas dalam komponen konsep pemasaran dapat dilihat pada Gambar 2.

Gambar 2. Komponen Konsep Pemasaran Sumber : Bloom dan Boone, (2006 : 6)

Langkah-langkah pemasaran akan terarah jika dilandasi dengan konsep pemasaran. Menutut Kotler (2004:12) konsep inti pemasaran ada pada empat pilar, yaitu: pasar sasaran, kebutuhan pelanggan, pemasaran terpadu, dan profitabilitas. Inti pemasaran tersebut meliputi :

1. Kebutuhan, Keinginan, dan Permintaan

Kebutuhan adalah terpenuhinya beberapa kepuasan. Keinginan adalah hasrat akan pembuat kebutuhan yang spesifik. Dan permintaan adalah keinginan akan produk spesifik yang didukung oleh kemampuan untuk membelinya.

2. Produk (Barang, Jasa, dan Gagasan)

Produk adalah segala sesuatu yang ditawarkan untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen.

3. Nilai atau Biaya

Nilai merupakan perkiraan atas seluruh kemampuan produk untuk memuaskan kebutuhannya. Biaya adalah bentuk korbanan sumber ekonomis yang diukur oleh satuan uang yang sedang atau telah terjadi dalam mencapai suatu tujuan.

Pemasaran Mengidentifikasi keinginan konsumen Mengembangkan program komunikasi Memilih dan mengembangk an produk Memperke-nalkan produk

4. Pertukaran dan Transaksi

Pertukaran adalah tindakan memeperoleh barang yang dikehendaki dari seseorang dengan menawarkan sesuatu sebagai imbalan. Transaksi adalah perdagangan nilai-nilai produk dan jasa antara dua pihak atau lebih.

5. Hubungan dan Jaringan

Hubungan pemasaran diwujudkan perusahaan dengan praktek membangun hubungan jangka panjang yang memuaskan dengan pihak-pihak kunci pelanggan, pemasok dan penyalur dimana bertujuan untuk mempertahankan preferensi dan bisnis jangka panjang. Jaringan pemasaran merupakan hasil utama dari hubungan pemasaran.

6. Pasar

Pasar terdiri dari semua pelanggan potensial yang memiliki kebutuhan atau keinginan tertentu yang sama dan bersedia melakasanakan pertukaran untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan itu.

7. Pemasar dan Calon Pembeli

Pemasar adalah seseorang yang mencari satu atau lebih calon pembeli untuk terlibat dalam pertukaran nilai atau harga. Calon pembeli adalah seseorang yang diidentifikasikan oleh pemasar sebagai orang yang mungkin bersedia dan mampu terlibat dalam pertukaran nilai atau harga.

2.1.5. Strategi Pemasaran

Strategi pemasaran adalah perekat yang bertujuan untuk membangun dan memberikan proporsi nilai yang konsisten dan membangun citra yang berbeda kepada pasar (Henderson dalam Kotler, 2004:191). Karena jika suatu bisnis tidak mempunyai keunggulan yang khas dibandingkan dengan rival-rivalnya, ia tidak memiliki alasan untuk tetap berdiri.

Kotler (2004:98), mendefinisikan strategi pemasaran sebagai logika berpikir, dan berdasarkan itu unit bisnis diharapkan untuk mencapai sasaran-sasaran pemasarannya. Kumar dalam Kotler (2004:193), mengatakan perusahaan-perusahaan akan memiliki strategi yang unik bila :

1. Mereka telah menentukan sasaran pasar dan kebutuhan yang jelas, 2. Mengembangkan proporsi nilai yang berbeda dan unggul bagi pasar 3. Mengatur sebuah jaringan pemasokan yang berbeda untuk menyampaikan

proporsi nilai pada sasaran pasarnya.

Agar sukses, perusahaan harus melakukan pekerjaan yang lebih baik daripada pesaingnya dalam rangka memuaskan kosumen. Strategi pemasaran harus disesuaikan dengan kebutuhan. Perancang strategi pemasaran yang bersaing dimulai dengan melakukan analisis pesaing secara lengkap. Perusahaan terus-menerus membandingkan nilai dan kepuasan pelanggan yang diberikan oleh produk, harga, distribusi, dan promosi yang diberikan oleh pesaing. Dengan cara itu perusahaan dapat mengenali potensi keunggulan dan kelemahannya (Kotler dan Armstrong, 2004:77).

Menurut Sunny & Hor (2003:13), strategi pemasaran terfokus pada mencari dan memberi kepada pelanggan, serta memiliki nilai yang berbeda untuk mengembangkan bisnis. Strategi pemasaran sendiri juga bertujuan untuk meningkatkan penjualan. (Assauri dalam Salim, 2004:17) mendefinisikan strategi pemasaran sebagai “serangkaian tujuan dan sasaran, kebijakan dan aturan yang memberi arah kepada usaha-usaha pemasaran perusahaan dari waktu ke waktu, pada masing-masing tingkatan dan acuan serta alokasinya terutama sebagai tanggapan perusahaan dalam menghadapi lingkungan dan keadaan persaingan yang selalu berubah.

2.1.5.1 Segmentation, Targeting, Positioning (STP)

Dalam konteks pemasaran, segmentasi pasar merupakan upaya mengidentifikasi dan mengkategorisasi kelompok pelanggan berdasarkan berbagai reaksi yang berpengaruh. (Chandra dkk, 117:2004)

1) Segmen dapat diidentifikasikan dengan tiga cara, pendekatan tradisional dengan membagi pasar dalam kelompok-kelompok demografi. Segmentasi berdasarkan demografi sendiri lebih condong pada penentuan suatu sektor pada populasi daripada terhadap segmen dalam suatu populasi.

Pendekatan kedua adalah melakukan segmentasi pasar kedalam kelompok-kelompok kebutuhan.

Pendekatan ketiga adalah melakukan segmentasi pasar berdasarkan kelompok kelompok prilaku. (Kotler 182:2004)

2) Targeting merupakan proses mengevaluasi dan membandingkan berbagai segmen pasar serta memilih salah satu atau lebih diantaranya sebagai pasar sasarn yang dinilai berpotensi yang paling besar untuk dilayani secara efektif dan efisien. Perubahan selanjutkan akan merancang bauran pemasaran sedemikian rupa sehingga bisa mewujudkan return on sales (ROS) terbaik bagi perusahaan dan sekaligus menciptakan nilai maksimum kepada para pelanggan. (Chandra, dkk 128:2004).

3) Posisitioning adalah apa yang anda lakukan terhadap akal pikiran calon-calon pelanggan anda. Oleh karena itu positioning tidak boleh dilakukan secara sembarangan, positioning harus diputuskan sebelum produk tersebut mulai dibuat.

2.1.5.2 Bauran Pemasaran

Adalah kelompok kiat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai sasaran dalam pasar sasarannya. Kombinasi dan kegiatan pemasaran akan menghasilkan keputusan mengenai bauran pemasaran yang meliputi penentuan produk, harga, distribusi, dan promosi.

1. Produk

Produk adalah sesuatu yang dapat ditawarkan kepada pasar untuk diperhatikan, dimiliki, dipakai atau dikonsumsi, sehingga dapat memuaskan keinginan dan kebutuhan. Produk sebaiknya merupakan definisi diri dari sebuah perusahaan dimana perusahaan tersebut berbisnis

Bagaimana cara perusahaan menentukan apa yang mereka jual. (Kotler 2004:158).

1) Menjual sesutu yang pernah ada

2) Membuat sesuatu yang diminta oleh sesorang.

3) Mengantisipasi sesuatu yang mungkin akan diminta oleh seseorang. 4) Membuat sesuatu yang tidak pernah diminta oleh siapapun namun akan

memberikan para pembelinya kenikmatan besar.

Cara terakhir melibatkan resiko yang lebih besar, namun berpeluang untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar, yaitu dikatakan bahwa jangan hanya menjual produk tapi jualah pengalaman. Serta juga membantu konsumen untuk menggunakan produknya.

2. Harga

Harga adalah sejumlah uang yang dibutuhkan untuk mendapatkan sejumlah kombinasi dari barang serta pelayanannya. Harga merupakan variabel yang dapat berubah dengan cepat karena adanya perubahan faktor-faktor penyusunannya. Pendekatan yang standar untuk menetapkan harga adalah dengan menentukan biaya pokok dan ditambah dengan sejumlah mark-up. Namun biaya pokok produk sebenarnya tidak ada hubungannya dengan pandangan pelanggan tentang nilai pokok tersebut. Tujuan dari penetapan harga ialah memaksimalkan laba perusahaan, memperoleh pangsa pasar, dan memperoleh keuntungan dari investasi Bloom dan Boone, (2006:88).

Penentuan harga berdasarkan permintaan pasar. Harga dari sebuah produk pada umumnya banyak ditentukan oleh seberapa sulitkah produk tersebut dijual dan dipasarkan serta kegunaan dari produk itu sendiri bagi konsume. Karena fungsi harga sendiri salah satunya ialah sebagai informasi tentang nilai produk serta kekuatan dan kelemahanya. Permintaan akan produk dan harga yang dibayarkan atas produk tersebut adalah hal yang mana konsumen bersedia untuk berkorban diantara berbagai penawaran dari para pesaing guna mendapatkan produk perusahaan.

3. Distribusi

Distribusi adalah berbagai kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk membuat produknya terjangkau dan tersedia bagi pasar sasarannya sehingga konsumen dapat memperolehnya. Kunci dari distribusi sendiri menurut Bloom dan Boone (2004:131) adalah dengan membuat produk perusahaan tersedia pada waktu yang tepat bagi pasar target. Kesuksesan datang ketika perusahaan mempermudah suatu produk yang dihasilkan untuk lebih mudah didapatkan oleh pelanggan.

Terdapat sejumlah metode umum yang dapat digunakan guna membawa atau menghadirkan produk ke hadapan konsumen diantaranya. Produsen ke konsumen, pasar terbuka, penawaran dari pintu ke pintu, pameran dagang, produsen ke grosir ke retailer ke konsumen.

4. Promosi

Promosi adalah berbagai kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan untuk mengkomunikasikan dan menyampaikan produknya kepada pasar sasaran

dan membujuk konsumen untuk membeli produk tersebut. (Kotler, 2004:18).

Roman dalam Salim, (2004:26) menjelaskan bahwa bauran promosi terdiri dari liam kiat utama yaitu : iklan, pemasaran langsung, promosi penjualan, publisitas, dan penjualan pribadi.

1) Iklan merupakan bentuk komunikasi tidak langsung yang menginformasikan keunggulan atau keuntungan suatu produk dalan rangka mengubah pikiran seseorang agar melakukan pembelian

2) Pemasaran langsung, melalui surat telpon dan alat penghubung non personal lainaya

3) Promosi penjualan adalah bentuk persuasi langsung untuk merangsang pembelian atau meningkatkan penjualan.

4) Publisitas dengan menyebarkan berita-berita komersial penting mengenai produk tertentu dimedia massa seperti radio televisi.

5) Penjualan pribadi adalah komunikasi langsung atau tatap muka antara penjual dan calon pelanggan.

Variabel pemasaran tertentu dari pembahasan diatas ditunjukan dalam Gambar 3.

Gambar 3. Empat Komponen Pemasaran Dalam Bauran Pemasaraan Sumber: Kotler, (2002:18)

Bauran pemasaran merupakan suatu strategi perusahaan untuk mengkondisikan konsumen mendapakan paket yang menguntungkan, didalam menjadi pembeli suatu barang maupun jasa dari sebuah perusahaan. Namun didalam aplikasinya suatu proses bauran pemasaran suatu perusahaan, kerap kali tidak berlangsung dengan semestinya. sebuah proses bauran pemasaran ditunjukan dalam Gambar 4.

Gambar 4. Proses Bauran Pemasaran Sumber: Sunny & Hor, (2003:117)

Menurut T.H goh & kheng-Hor (2003:118) bahwa terdapat 3 langkah kritis untuk proses bauran pemasaran dan memberi dampak langsung bagi strategi pemasaran suatu perusahaan.

Langkah 1.

Melihat tujuan pemasaran suatu perusahaan, karena apabila suatu perusahaan memiliki tujuan pemasaran yang jelas maka tujuan produk akan memiliki banyak pilihan untuk di terapkan yang sesuai dengan perusahaan

Langkah 2.

Mengidentifikasi kendala atau masalah produk Hal tersebut dapat dilakukan dengan cara mengetahui produk apa yang harus ditawarkan pada

konsumen, bagaimana produk harus dikemas diberi label dan merek, kemudian jenis pelayanan sebelum dan sesudah penjualan.

Langkah 3.

Atasi kendala, setelah mengetahui tujuan dari produk dan mengidentifikasi kendalanya maka yang kemudian dilakukan oleh perusahaan ialah memecahkan permasalahan tersebut dan merumuskan strategi pemasaran yang tepat bagi perusaha

Proses pemasaran sebenarnya saling terintegrasi hal ini dikatakan dalam Lauterborn dalam Kotler dan Susanto, (1992:21) berpendapat bahwa 4P harus dapat berhubungan dengan 4C dari sudut pandang pelanggan. Berdasarkan sudut pandang penjual, 4P menujukan pandangan penjual tentang kiat pemasaran yang tersedia untuk mempengaruhi pembeli, sedangkan dari sudut pandang pembeli kiat pemasaran dirancang untuk memberikan maanfaat bagi pelangan. Hal ini ditunjukan juga didalam strategi fungsional pemasaran dalam perusahaan.

Menurut Stoner (1996:273) strategi fungsional bertujuan untuk menciptakan kerangka kerja untuk manajer dalam setiap fungsi seperti pemasaran, produksi. Peran dalam fungsi pemasaran sendiri adalah mencapai sasaran perusahaan dengan menghasilkan produk/jasa yang menguntungkan di pasar sasaran pemasaran. Pemasaran dalam strategi fungsional harus menjadi pedoman bagi manajer pemasaran, strategi ini biasanya meliputi empat komponen yaitu;

1. Strategi fungsional untuk komponen produk dari fungsi pemasaran harus secara jelas mengidentifikasi kebutuhan pelanggan yang akan dipenuhi oleh produk/jasa.

2. Strategi fungsional untuk komponen tempat. Mengidentifikasi dimana, kapan, dan oleh siapa produk/jasa ditawarkan.

3. Strategi fungsional untuk komponen promosi. Menetapkan bagaimana perusahaan akan berkomunikasi dengan pasar sasaran.

4. Strategi fungsional untuk komponen harga. Strategi ini langsung mempengaruhi permintaan dan penawaran, profitabilitas, persepsi konsumen dan reaksi pembuat aturan. (Peach dan Robinson, 1997:404)

2.1.6. Analisis Lingkungan Pemasaran

2.1.6.1. Lingkungan Internal

Lingkungan internal perusahaan merupakan suatu kondisi yang ada dalam perusahaan. Faktor-faktor yang mempengaruhi arah dan tindakan perusahaan yang berasal dari internal perusahaan, analisis lingkungan internal ini menidentifikasikan kekuatan dan kelemahan yang menjadi landasan bagi strategi fungsional perusahaan. Strategi fungsional tersebut terdiri dari aspek pemasaran, aspek produksi dan operasi, aspek keuangan, aspek sumberdaya manusia serta penelitian dan pengembangan. Kekuatan merupakan sumberdaya, keterampilan atau keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani oleh perusahaan. Sedangkan kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan (Thompson, 1998 dalam Yanti, 2003:23).

2.1.6.2 Lingkungan Eksternal Perusahaan

Lingkungan eksternal perusahaan mempunyai ruang lingkup yang lebih luas dari pada faktor internal. Pengamatan pada lingkungan eksternal dengan mengidentifikasikan lingkungan makro, lingkungan mikro, dan kekuatan lingkungan industri.

1) Lingkungan Makro

Lingkungan makro menggambarkan suatu situasi diluar perusahaan yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan. Perusahaan mengamati lingkungan makro dengan melakukan penelitian dalam mengantisipasi lingkungan yang mudah berubah, harus memperhatikan enam elemen yang dapat mempengaruhi perusahaan dalam berusaha. Elemen-elemen tersebut meliputi lingkungan demografi, ekonomi, lingkungan alam, teknologi, politik, dan hukum serta lingkungan sosial budaya. Setiap komponen dalam lingkungan makro dapat mempengaruhi perusahaan dalam menghadapi iklim persaingan dinamis.

(a) Lingkungan Demografi

Menurut Bloom dan Boone (2006:42), lingkungan demografi merupakan karakter statistik dari pasar yang anda tuju, mencakup skala atau ukuran, distribusi usia, komposisi keluarga, gabungan etnik, mobilitas, serta distribusi strategis dan kesemua variable yang telah dituliskan menentukan potensi dan daya beli serta perubahan-perubahan yang terjadi dipasar. (b) Lingkungan Ekonomi

Faktor ekonomi spesifik yang umum dianalisis dalam lingkungan pemasaran adalah tahap siklus bisnis, gejala inflasi, kebijakan keuangan,

kebijakan fiskal, dan neraca pembayaran (TH.Goh dan Kheng-Hor, 2003:47).

(c) Lingkungan Alam

Lingkungan alam dapat berubah menjadi rusak disebabkan ulah manusia. Kerusakan lingkungan menyebabkan penipisan sumber daya alam, dan penipisan ini akan mengakibatkan hubugan ekologis antara manusia dan alam semakin tidak bersahabat. Tindakan bijaksana diperlukan dalam mengantisipasi kekurangan bahan baku, meningkatnya biaya energi, populasi penduduk, dan perubahan peran pemerintah dalam perlindungan lingkungan hidup (Kotler, 2004:167).

(d) Teknologi

Lingkungan teknologi dapat mempengaruhi aktivitas pemasaran karena teknologi memungkinkan untuk mengubah cara hidup dan pola konsumsi manusia. Hasil yang optimal akan diperoleh jika didukung dngan penggunaan teknologi yang modern misalnya komputer untuk kasir akan mempercepat pembayaran (Kotler, 2004:169).

(e) Politik dan Hukum

Tindakan pemerintah juga akan mempengaruhi strategi yang dapat memberikan peluang maupun hambatan usaha. Keuntungan ekonomi merupakan salah satu alasan pemerintah memberi bantuan kepada perusahaan, karena alasan keamanan dan tenaga kerja serta alasan lainnya. Bantuan tersebut dapat berupa subsidi, proteksi, pembelian dalam jumlah besar untuk barang dan jasa yang dihasilkan serta perubahan

kebijaksanaan yang mengarah pada perkembangan perusahaan (Bloom dan Boone 2006:45)

(f) Lingkungan Sosial dan Budaya

Masyarakatlah yang membentuk keyakinan dan nilai dasar pada diri kita, bentuk standar yang memerintahkan bagaimana kita berhubungan dan berinteraksi dengan orang lain. Setiap daerah memiliki nilai dasar yang berbeda mengenai, kebebasan, kepribadian, kepraktisan, pencapaian, peningkatan, perikemanusiaan, kenyamanan dan kesehatan merupakan hal yang penting untuk mengadaptasikan produk dengan nilai dasar budaya yang dipegang oleh para konsumen (Bloom dan Boone 2006:44)

2) Lingkungan Mikro

Lingkungan mikro menurut Kotler (2004:155), terdiri dari pelanggan, pesaing, perantara pemasaran dan pemasok, pelanggan adalah individu dan rumah tangga yang membeli produk atau jasa untuk dikonsumsi. Perusahaan dapat berhubungan dengan data atau profil pelanggan dan tingkat permintaan dalam menilai pelanggan.

Pesaing adalah perusahaan lain yang menawarkan produk sejenis atau produk substitusi. Kategori pesaing perusahaan dapat berhubungan dengan pesaing utama dan ketersediaan barang substitusi. Pemasok adalah pihak-pihak yang menyediakan sumberdaya bagi perusahaan dan para pesaingnya untuk memproduksi produk atau jasa tertentu. Ruang lingkup pemasok terbatas jika perusahaan berhubungan dengan jumlah pemasok, ketersediaan bahan baku dan kondisi ketenagakerjaan.

3). Lingkungan Industri

Lingkungan industri berada diluar perusahaan. Persaingan industri dapat menciptakan iklim yang kondusif bagi perkembangan sebuah perusahaan. Kekuatan bersaing pada lingkungan industri bergantung pada lima faktor yaitu, ancaman terhadap masuknya pendatang baru, kekuatan tawar manawar pembeli (pelanggan), ancaman terhadap produk dan jasa substitusi (jika ada), kekuatan tawar menawar pemasok, dan kekuatan antar perusahaan dalam industri. Gambar 5, memperlihatkan lima faktor yang dapat mempengaruhi kekuatan dalam lingkungan industri.

2.1.7. Perumusan strategi

Persaingan antar perusahaan dalam Industri Kekuatan

pemasok

Kekuatan pembeli

Produk atau jasa substitusi

Gambar 5: Kekuatan-Kekuatan Dalam Persaingan Industri Michael E. Porter dalam Rangkuti, (2006:11)

2.1.7 Perumusan Strategi

2.1.7.1. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Pembuatan matriks Internal Factor Evaluation (IFE) adalah suatu langkah penutup dalam melaksanakan audit manajemen strategis, alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha, dan matriks ini juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang ini.

2.1.7.2. Matriks External Factor Eveluation (EFE)

Matriks External Factor Evaluation (EFE) membuat ahli strategi meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan.

2.1.7.3. Matriks Internal-Eksternal (I-E)

1) Matriks Internal-Eksternal (I-E) sebagai tahap input dalam meringkas informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi perusahaan. 2) Matriks ini merupakan gabungan dari lingkungan internal dan eksternal

perusahaan yang berisikan 9 macam sel untuk memperlihatkan kombinasi dari matriks IFE dan EFE.

3) Menurut Whelem dalam Rangkuti, ( 2006:137) bahwa penentuan posisi perusahan dapat juga menentukan matriks internal-eksternal (I-E) dengan didasarkan pada analisis total skor faktor internal dan faktor eksternal.

2.1.7.4. Matriks SWOT

Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matriks swot matriks ini dapat menggambarkan secara jelas, bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis.

1) Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya 2) Strategi ST

Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yanag dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman

3) Strategi WO

Strategi ini ditetapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada

4) Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensive dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. (Rangkuti 2006:31).

2.1.7.5. Matriks QSPM

QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif. Berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya, format dasar QSPM terdiri dari faktor-faktor kunci eksternal dan internal dan baris teratas terdiri dari strategi alternatif yang layak. Secara spesifik, kolam kiri QSPM terdiri dari informasi yang diperoleh langsung dari matriks IFE dan matriks EFE, dalam kolom yang berdampingan dengan faktor-faktor sukses kritis, dituliskan bobot setiap faktor yang diterima dalam matriks IFE dan matriks EFE.

Baris paling atas dari QSPM terdiri dari strategi alternatif yang diturunkan dari matriks SWOT matriks BCG, matriks IE, dan matriks Grand Strategy. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan pada sejauh mana faktor-faktor sukses kritis eksternal dan internal, berapapun jumlah strategi dapat menyusun suatu set, tetapi hanya strategi dalam set tertentu dievaluasi relatif terhadap yang lain (David 2004:199).

2.1.8 Strategi Generik

Menurut Porter dalam David, (2005:247) strategi generik adalah salah satu pendekatan strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis. Jika perusahaan ingin meningkatkan usahanya dalam persaingan yang semakin ketat, perusahaan harus memilih prinsip berbisnis, yaitu produk dengan harga tinggi atau produk dengan biaya rendah, atau bukan kedua-duanya. Berdasarkan prinsip ini terdapat tiga strategi generik dapat dilihat pada Gambar 6.

Gambar 6 model Strategi Generik Sumber: Porter, dalam David (2006:34)

Penjelasan untuk ketiga macam strategi diatas:

Strategi Diferensiasi. Strategi ini cirinya adalah bahwa perusahaan mengambil keputusan untuk membangun persepsi pasar potensial terhadap suatu produk /jasa yang unggul agar tampak berbeda dengan produk yang lain.

Strategi kepemimpinan biaya menyeluruh. Cirinya adalah perusahaan lebih memperhitungkan pesaing daripada pelanggan dengan cara memfokuskan harga jual produk yang murah, sehingga biaya produksi, promosi maupun riset dapat ditekan, bila perlu produk yang dihasilkan hanya sekedar meniru produk dari perusahaaan lain.

Strategi Fokus. Cirinya adalah perusahaan mengkonsentrasikan pada pangsa pasar yang kecil untuk menghindar dari pesaing dengan menggunakan strategi kepemimpinan.

Menurut David dalam Umar, (2001:35) bahwa strategi generik dapat dikelompokan atas empat kelompok strategi

Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok, dan para pesaingnya, misal melalui merger, akuisisi atau membuat perusahaan sendiri.

B. Strategi intensif.

Strategi ini memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk yang ada.

C. Strategi diversifikasi.

Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk-produk baru. Strategi ini makin kurang populer karena ditinjau dari tingkat kesulitan manajemen dalam mengendalikan aktivitas perusahaan yang berbeda-beda.

D. Strategi bertahan.

Strategi ini bermaksud agar perusahaan melakukan tindakan-tindakana penyelamatan.

2.2. Penelitian Terdahulu

Salah satu penelitian sebelumnya yang relevan dengan penelitian ini, adalah penelitian yang dilakukan oleh Yanti (2003) dengan judul ”Strategi Pemasaran Daging Sapi Segar (Kasus Pasar Swalayan Tip Top Jakarta)”. Penelitian ini dilatarbelakangi oleh meningkatnya kebutuhan akan daging sapi yang berkualitas tinggi oleh konsumen dan aktivitas pemenuhan yang dicapai melalui hasil produksi lokal dan impor serta persaingan banyaknya usaha sejenis dengan merebut pasar yang sudah ada.

Tujuan dari penelitian ini adalah mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan yang merupakan peluang dan ancaman dari perusahaan serta perumusan alternatif strategi pemasaran yang tepat bagi perusahaan.

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode destkriptif dengan menggunakan alat analisis Martiks IFE dan EFE, I-E serta analisis SWOT Dengan dilihat dari identifikasi matriks IFE dan EFE, maka akan didapat kesimpulan dari strategi yang disarankan kepada perusahaan. Dalam matriks I-E, maka strategi yang dapat digunakan adalah strategi pertumbuhan (Growth strategic). Strategi ini di desain untuk mencapai pertumbuhan baik dalam penjualan, aset, profit, atau kombinasi ketiganya.

Sementara penentuan alternatif strategi yang dihasilkan matriks SWOT terdiri dari startegi SO, memanfaatkan letak perusahaan yang strategis sebagai daya tarik dengan memberikan desain interior yang menarik serta mempertahankan lingkungan kerja yang sehat. Strategi WO diantara meningkatkan volume penjualan, memberlakukan kerja lembur, serta memperbaiki sistem manajemen pemasaran. Strategi ST seperti mempertahankan harga jual yang kompetitif, memepertahankan kualitas produk, dan memanfaatkan fasilits mesin-mesin dan peralatan. Strategi WT diantaranya yaitu meningkatkan kualitas SDM, menerapkan customer relationship, memperbaiki pengendalian persediaan, serta melakukan evaluasi terhadap pelaksanaan promosi yang telah dilakukan.

2.3. Kerangka Pemikiran

Penentuan strategi pemasaran perusahaan dalam penelitian ini diawali dengan melihat tujuan awal dari berdirinya perusahaan, yaitu mendapatkan profit dan mengembangkan usaha. Tahap pengumpulan data dilakukan sebagai landasan analisis yang mengelompokan faktor-faktor strategis lingkungan internal seperti keuangan, SDM, operasional serta pemasaran lalu lingkungan eksternal perusahaan seperti kondisi politik, ekonomi, sosial dan budaya serta perkembangan teknologi yang berpengaruh pada PT. PMU.

Setelah proses terhadap lingkungan internal dan eksternal dilakukan selanjutnya dilakukan pemberian rating dan bobot terhadap faktor-faktor strategis, informasi tersebut dianalisis didalam matriks IFE dan EFE yang akan menggambarkan faktor kunci internal dan eksternal, kemudian total skor dari kedua matriks tersebut dipetakan kedalam matriks IE hal ini dilakukan untuk melihat posisi perusahaan.

Situasi dari perusahaan yang bergerak dibidang bisnis yang memiliki kesamaan produk maupun jasa, memungkinkan perusahaan untuk melakukan pendekatan lain dalam strategi pemasaran, dengan acuan strategi generic dan kondisi bauran pemasaran pada perusahaan yang berguna melihat kecocokan dari strategi yang ditawarkan pada perusahaan. Matriks SWOT berfungsi untuk mengetahui keunggulan dan kelemahan empat tipe strategi yang akan digunakan perusahaan berdasarkan faktor-faktor strategis perusahaan. Hasil dari matriks SWOT akan ditentukan menjadi alternatif strategi bagi perusahaan.

Alat bantu bagi pengambilan keputusan untuk penentuan strategi yang sesuai adalah matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Matriks QSPM merupakan teknik yang menunjukan strategi alternatif mana yang terbaik. Pada matriks ini diberikan pembobotan yang sesuai dengan matriks IFE dan EFE, kemudian dilakukan pemberian skor berdasarkan tingkat kemungkinan strategi tersebut. Penjumlahan skor masing-masing strategi memperlihatkan bahwa strategi yang paling cocok diterapkan terlebih dahulu pada perusahaan tersebut adalah strategi yang memiliki total skor terbesar. Dapat dilihat pada Gambar 7

Gambar 7. Kerangka Pemikiran Konseptual

Identifikasi Eksternal Identifikasi Internal

Analisis Matriks IFE Analisis Matriks EFE

Matriks IE

Matriks SWOT Alternatif strategi pemasaran

Prioritas Strategi Pemasaran PT.Prisma Mahesa unggul

Visi Misi danTujuan Perusahaan

Matriks QSPM

Strategi generic dan bauran pemasaran PT. Prisma Mahesa Unggul

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1. Lokasi Penelitian

Penelitian dilaksanakan di PT. PMU yang terletak di daerah Muara Karang Utara, Jakarta Utara selama bulan November-Desember 2006 pemilihan lokasi dilakukan dengan sengaja (purposive) dengan dasar pertimbangan PT. PMU merupakan contoh yang sesuai mengenai, penerapan strategi pemasaran pada perusahaan yang bergerak dibidang peternakan, khususnya sapi potong. Adanya ketersediaan data yang dibutuhkan didalam penelitian dan kesediaan pihak manajemen perusahaan menjadikan perusahaanya sebagai lokasi penelitian.

3.2. Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan pada penelitian ini adalah data kuantitatif dan data kualitatif. Data kualitatif adalah data yang dinyatakan dalam bentuk kata, kalimat, dan gambar. Data kuantitatif adalah data yang berbentuk angka, atau data kualitatif yang diangkakan.

Data kualitatif diperoleh dari data primer yang diperoleh dari sumber internal perusahaan, sumber data penelitian ini berasal dari pihak manajemen perusahaan, yang digunakan untuk mengaudit lingkungan internal dan eksternal yang menjadi dasar dalam perumusan strategi perusahaan.

Data kuantitatif diperoleh dari data sekunder yang didapat dari badan pusat statistik, departemen pertanian dan instansi terkait, laporan perusahaan, literatur, laporan penelitian terdahulu, serta berbagai kepustakaan yang relevan dengan

penelitian yang dilakukan. Sedangkan untuk data tersier diperoleh dari situs-situs internet.

3.3. Metode Pengumpulan Data

Pengumpulan data primer dilakukan dengan teknik observasi langsung di lapangan, melalui wawancara dan pengisian kuesioner, pemilihan responden dengan sengaja dan terdiri dari manajer beserta tenaga kerja. Wawancara dan kuesioner dilakukan dengan mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap perusahaan serta penentuan bobot dan peringkat untuk masing-masing faktor tersebut.

Data sekunder yang merupakan pelengkap data primer, diperoleh dari data-data perusahaan mengenai pemasaran daging sapi potong, laporan manajemen, laporan penelitian terdahulu, artikel serta literatur yang relevan dengan masalah penelitian.

3.4. Metode Analisis Data

Analisis implementasi strategi bauran pemasaran dilakukan dengan cara mendeskripsikan unsur-unsur bauran pemasaran (produk, harga, distribusi dan promosi) yang dijalankan oleh perusahaan selama ini. Analisis ini digunakan untuk mendapatkan tanggapan yang diinginkan, dari analisis segmentasi pasar yang ada di perusahaan tersebut guna menentukan strategi pengembangan pasar yang tepat sehingga mampu menembus pangsa pasar yang lebih luas.

3.4.1. Analisis Matriks IFE dan EFE

Penilaian internal ditunjukan untuk mengukur sejauh mana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Cara yang digunakan dalam melakukan penilaian adalah dengan menggunakan internal factor evaluation matrix ( IFE).

Eksternal factor evaluation matrix (EFE) mengarahkan perumusan strategi untuk merangkum dan dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial budaya teknologi dan informasi dari lingkungan industri.

Tahap-tahap untuk menentukan faktor-faktor lingkungan dalam matriks IFE dan EFE adalah sebagai berikut :

a. Mengidentifikasi factor-faktor yang menjadikan kekuatan dan kelemahan (lingkungan internal) dan kelemahan (lingkungan eksternal) dalam kolom 1 penentuan faktor-faktor tersebut dilakukan dengan cara diskusi antara pihak perusahaan dengan pihak penulis

b. Beri bobot pada masing-masing faktor dalam kolom 2 dengan skala mulai dari 3 (sangat penting) sampai dengan 1 ( tidak penting) pemberian bobot ini berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan, jumlah dari pembobotan itu tidak boleh melebihi skor total 1,00 penentuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal tersebut kepada pihak manajemen perusahaan dengan menggunakan metode paired comparison, (Kinear & Taylor :1988).untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1,2 dan 3 skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah :

∑

= = _n i Xi Xi 1 1 α

1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indakator vertikal 2 = jika indikator horizontal sama penting dengan indicator vertikal 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indicator vertikal

Tabel 3. Penilaian Bobot Faktor Strategis IFE dan EFE

Faktor Strtaegis Internal A B C … Total

A B C … Total Faktor Strtaegis

Eksternal A B C … Total

A

B

C

…

Total

Bobot setiap variabel yang diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus sebagai berikut yang bersumber dari Kinear dan Taylor, (1988 : 314)

Sumber: Kinear dan Taylor, (1988 : 314) Keterangan:

α 1 = bobot variabel ke-1 Xi = nilai variabel ke-1 I = 1,2,3 ...

c. Hitung peringkat (rating) dalam kolom 3 untuk masing-masing factor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding)sampai dengan 1( poor) berdasarkan pengaruh factor tersebut terhadap kondisi perusahaan pada saat dilakukan penelitian.

Untuk matriks EFE, skala nilai peringkat yang digunakan adalah; 1= rendah,respon kurang

2= sedang, respon sama dengan rata-rata 3= tinggi respon diatas rata-rata

4= sangat tinggi respon superior

Untuk matriks EFE, skala nilai peringkat yang digunakan yaitu; 1= kelemahan utama 3= kekuatan kecil 2= kelemahan kecil 4= kekuatan utama

Nilai dari tiap pembobotan tersebut dikaliakan dengan peringkat pada tiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh nilai pembobotan hasil pembobotan dan peringkat (rating) berdasarkan nilai analisis organisasi dalam matriks

Matriks EFE, total nilai yang dibobot antara 1,0-4,0 dengan rata-rata 2,5 total nilai 4,0 menunjukan organisasi secara efektif memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman yang ada (David, 2004 : 132)

Matriks IFE, total nilai yang dibobot antara 1,0-4,0 dengan rata-rata 2 total nilai diatas 2 menunjukan kondisi internal organisasi yang kuat, sedangkan jika dibawah 2 menunjukan posisi internal yang lemah. Matriks EFE dan matriks IFE ditunjukan pada Tabel berikut ini

Tabel 4. Matriks IFE

Faktor Internal Bobot Rating Bobot x Rating

Kekuatan

1

2

Kelemahan

1

2

Total 1,00

Tabel 5.Matriks EFE

Faktor eksternal Bobot Rating Bobot x Rating

Peluang

1

2

Ancaman

1

2

Total 1,00

3.4.2. Analisis Matriks I-E

Matriks I-E disusun berdasarkan dua dimensi kunci, yaitu skor bobot total IFE pada sumbu x dan skor bobot total pada EFE pada sumbu y. Skor bobot total 1,00 hingga 1,99 merepresentasikan posisi internal yang lemah, skor 2,00 hingga posisi rata-rata, dan skor 3,00 hingga posisi 4,00 posisi kuat. Matriks I-E dapat dibagi dalam tiga daerah utama yang implikasinya strategi yang berbeda.

1) Bagi organisasi yang berada di sel I, II dan IV dideskripsikan sebagai growth and build. Strategi intensif (integrasi kedepan, belakang, horizontal ) atau strategi integrativ

2) Organisasi yang berada disel III, V dan VII dapat dikelola dengan menggunakan strategi hold and maintain. Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang umum digunakan. 3) Ketiga organisasi di sel VI, VIII dan IX dapat menggunakan strategi

harvest and divest. Organisasi yang sukses dapat mencapai posisi di sekitar I ( Tripomo & Udan, 2005: 163).

I II III

IV V VI

VII VIII IX

Gambar 8. Matriks Internal-Eksternal

Total skor bobot IFE Kuat

4,0

Rata-rata 3,0

Lemah

2,0 1,0

Tinggi 3,0

Sedang 2,0

Rendah 1,0 Total Skor

3.4.3. Analisis Matriks SWOT

Analisis SWOT merupakan alat pencocokan yang penting untuk membantu pihak-pihak dalam organisasi menghasilkan empat tipe strategi, strategi SO, strategi WO, strategi ST, WT. Mencocokan faktor-faktor eksternal dan internal kunci merupakan kesulitan terbesar dalam mengembangkan matriks SWOT dan memerlukan penilaian yang baik serta tidak ada satupun kecocokan terbaik.Delapan langkah untuk menyusun matriks SWOT yaitu :

a. Mendaftarkan peluang ekstrnal organisasi yang menentukan b. Mendaftarkan ancaman eksternal organisasi yang menentukan c. Mendaftarkan kekuatan internal organisasi yang menentukan

d. Mendaftarkan kelemahan internal organisasi yang menentukan mencocokan kekuatan internal dengan peluang ekstrnal dan mencatat hasil strategi S-O dalam sel yang tepat

e. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat hasil strategi W-O dalam sel yang tepat

f. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat hasil strategi S-T

g. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat hasil strategi W-T

Internal Eksternal

Kekuatan – S Daftar Kekuatan

Kelemahan – W Daftar Kelemahan Peluang – O

Daftar Peluang

Strategi SO

Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

Strategi WO

Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang Ancaman – T

Daftar ancaman

Strtagei ST

Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman

Strtagei WT Meminimalkan kelemahan dan

menghindari ancaman Gambar 9. Matriks SWOT

Sumber: David, (2006:287)

3.4.4. Matriks Quantitative Strategi Planning (QSPM)

Matriks QSPM adalah alat yang dapat digunakan untuk menetukan prioritas strategi dengan melihat alternative strategi yang dapat diperoleh dari matriks SWOT, berdasarkan pada faktor-faktor eksternal dan internal yang telah diketahui sebelumnya. Menurut David (2004:200-201) langkah untuk mengembangkan matriks QSPM sebagai berikut :

a. Mendaftarkan peluang/ancaman kunci eksternal dan kekuatan/kelemahan internal dalam kolom kiri dari QSPM. Informasi ini diambil dari matriks EFE dan IFE.

b. Memberikan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal.bobot ini identik dengan yang dipakai dalam matriks EFE dan IFE.

c. Memeriksa tahap-tahap (pencocokan) matriks dan mengidentifikasi strategi alternatif yang harus dipertimbangkan oleh organisasi untuk diimplementasikan.

d. Menetapkan nilai daya tarik (AS) yang menunjukan daya tarik relatif dari tiap strategi terhadap strategi lainya.

e. Menghitung total nilai daya tarik yang merupakan hasil perkalian bobot (langkah 2) dengan nilai daya tarik (langkah 4).

f. Menghitung jumlah total nilai daya tarik nilai ini menunjukan strategi manakah yang paling menarik dari alternatif strategi yang ada semakin tinggi nilai totalnya, maka strategi tersebut semakin menarik.

3.5. Definisi Operasional

Definisi operasional yang digunakan pada penelitian ini adalah : 1. Manajemen Strategi.

Sebagai seni dan ilmu dalam memformulasikan mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan antar fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuanya.

2. Pemasaran

Pemasaran adalah fungsi bisnis yang mengidentifikasikan kebutuhan-kebutuhan dan keinginan-keinginan yang belum terpenuhi, menentukan dan mensyukuri besarnya dan potensi keuntungannya menentukan mana sajakah pasar target yang paling dapat dilayani oleh organisasi, memutuskan berbagai produk, jasa, dan program apa saja yang paling tepat untuk melayani, semua pasar yang sudah dipilih sebelumnya, dan mengajak setiap orang dalam organisasi untuk selalu berpikir dan melayani para pelanggan.

Banyaknya pengangguran

E

1 1 1 1

2 1 1 1 3

1

Masuknya pemain asing sebagai

pengimpor sekaligus tempat pemotongan

F

1 1 2 2 2

3 3 2 3

1

Posisi tawar konsumen sama kuat yang

apabila terdapat perbedaan harga maka

konsumen dapat memilih TPH lain

G

2 1 1 3 3 1

3 2 3

1

Kebijakan pemerintah menaikan harga

BBM, TDL, Telephone

H

1 1 1 3 3 1 1

3 3

1

Kerentanan harga sapi impor terhadap

inflasi

I

2 3 1 3 3 2 2 1

3

2

Isu penyakit tertentu

J

1 1 1 1 1 1 1 1 1

Total

12

13

13

22

24 17 17 19 16

27

18

Responden 4

Nama : Indah wulan sari

Jabatan : Staf keuangan

Faktor-faktor

Eksternal

A B C D E F G H I J Tota

Permintaan akan daging sapi yang meningkat

A

1 1 2 3 1 1 3 3 1

1

Hubungan baik dengan perusahaan lokal yang

sejenis

B

3

2 2 3 2 2 2 3 1

2

Nilai tukar Rupiah terhadap Dollar yang mulai

stabil

C

3 2

2 3 2 2 2 1 1

1

Adanya kawasan perdagangan bebas AFTA serta

kemungkinan untuk ekspor

D

2 2 2

2 2 1 2 2 1

1

Banyaknya pengangguran

E

1 1 1 2

1 1 2 2 2

1

Masuknya pemain asing sebagai pengimpor

sekaligus tempat pemotongan

F

3 2 2 2 3

2 2 2 2

2

Posisi tawar konsumen sama kuat yang apabila

terdapat perbedaan harga maka konsumen dapat

memilih TPH lain

G

3 2 2 3 3 2

2 2 1

2

Kebijakan pemerintah menaikan harga BBM,

TDL, Telephone

H

1 2 2 2 2 2 2

2 1

1

Kerentanan harga sapi impor terhadap inflasi

I

1 1 3 2 2 2 2 2

1

1

Isu penyakit tertentu

J

3 3 3 3 2 2 3 3 3

2

Total

20

16

18

20 23 16 16

20

20

11

18

Responden 5

Nama : Liaw ceming

Jabatan : Akunting

Faktor-faktorEksternal

A B C D E F G H I J Tot

Permintaan akan daging sapi yang meningkat

A

2 2 2 3 2 2 2 2 2

Hubungan baik dengan perusahaan lokal yang

sejenis

B

2

3 3 3 2 2 3 1 3

2

Nilai tukar Rupiah terhadap Dollar yang mulai

stabil

C

2 1

3 3 3 3 3 2 3

2

Adanya kawasan perdagangan bebas AFTA serta

Banyaknya pengangguran

E

1 1 1 1

3 1 1 1 3

Masuknya pemain asing sebagai pengimpor

sekaligus tempat pemotongan

F

2 2 1 3 1

2 3 2 3

Posisi tawar konsumen sama kuat yang apabila

terdapat perbedaan harga maka konsumen dapat

memilih TPH lain

G

2 2 1 1 3 2

3 2 3

Kebijakan pemerintah menaikan harga BBM,

TDL, Telephone

H

2 1 1 3 3 1 1

2 3

Kerentanan harga sapi impor terhadap inflasi

I

2 3 2 3 3 2 2 2

3

2

Isu penyakit tertentu

J

2 1 1 1 1 1 1 1 1

Lampiran 3. Rata-rata Bobot faktor dan Rating Faktor Strategis Internal

MATRIKS IFE

RATING BOBO No. FAKTOR

STRATEGIS INTERNAL R1 R2 R3 R4 R5

RATAAN

RATING R1 R2 R3

A B C D E F G H I J K L M

Kualitas produk yang baik

PT. PMU merupakan SBU dari salah satu Holding Company, Sahabat Indonesia.

Pelayanan terhadap konsumen yang baik

Sistem pengendalian yang terjaga stok tidak pernah kosong

Lokasi TPH perusahaan strategis

Penjualan langsung dikandang sehingga konsumen bisa memilih langsung

Recruitment tenaga kerja di sekitar TPH Adanya usaha penyewaan lahan bagi TPH lain Lahan kandang, TPH, feedlot merupakan milik perusahaan sendiri

Tidak adanya jobdesc yang jelas antar karyawan Lemahnya manajemen pemasaran sehingga perusahaan kesulitan mengembangkan pasar

Visi,misi dan tujuan perusahaan yang tidak jelas Tebengkalainya feedlot 4 4 4 4 4 4 4 3 4 2 1 2 2 4 4 3 4 4 4 3 3 4 1 1 1 2 4 4 3 4 4 3 3 4 3 2 2 1 2 4 4 4 3 3 3 3 4 4 1 2 2 2 4 4 3 4 4 3 3 3 4 1 2 1 2 4 4 3.4 3.8 3.6 3.6 3.2 3.4 3.8 1.4 1.6 1.4 2 0.090 0.077 0.090 0.090 0.080 0.074 0.064 0.038 0.074 0.067 0.093 0.083 0.080 1.000 0.080 0.080 0.087 0.083 0.083 0.083 0.077 0.074 0.080 0.071 0.061 0.074 0.067 1.000 0.09 0.09 0.07 0.09 0.08 0.07 0.05 0.08 0.08 0.05 0.05 0.09 0.04 1.00

Lampiran 4. Rata-rata Bobot Faktor dan Rating Faktor Strategis Eksternal

MATRIKS EFE

RATING BOBO No. FAKTOR

STRATEGIS EKSTERNAL R1 R2 R3 R4 R5

RATAAN

a b c d e f g h i j

Permintaan akan daging sapi meningkat

Hubungan baik dengan usaha lokal yang sejenis untuk mengantisipasi kehabisan stok maupun keinginan untuk joint

Nilai rupiah terhadap dollar yang mulai stabil Adanya kawasan perdagangan bebas AFTA Peluang untuk recruitment freshgraduate

Masuknya pemain asing sebagai pengimpor sekaligus sebagai pedagang dan pemotongan

Posisi tawar konsumen sama kuat sehingga apabila terdapat perbedaan harga produk konsumen dapat memilih perusahaan lain

Kebijakan pemerintah menaikan harga BBM, TDL, TELPON

Kerentanan terhadap inflasi Isu penyakit tertentu

3 2 2 2 2 1 3 3 1 1 2 2 4 2 2 4 2 2 3 1 4 3 4 4 3 2 2 2 1 2 3 4 3 3 2 1 1 2 2 1 4 3 4 3 3 1 2 2 1 2 3.2 2.2 3.4 2.8 2.4 1.8 2 2.2 1.6 1.4 0.094 0.078 0.117 0.072 0.061 0.117 0.078 0.122 0.133 0.128 1.000 0.067 0.089 0.122 0.072 0.072 0.128 0.113 0.117 0.105 0.117 1.000 0.13 0.12 0.12 0.07 0.06 0.10 0.10 0.09 0.11 0.05 1.00

Lampiran 5 Penilaian Nilai Daya Tarik Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif- QSPM

FAKTOR-FAKTOR KUNCI

Bobot

AS TAS AS TAS AS TA

1

1

2

2

3

KEKUATAN

Kualitas sapi potong yang baik

0.094 4 0.376 4 0.376 3 0.

sistem pengendalian yang terjaga dan stok tidak pernah kosong

0.091 4 0.182 3 0.273 2 0.

Terbengkalainya feedlot

0.063 2 0.126 2 0.126 2 0.

Lemahnya manajemen pemasaran sehingga perusahaan kesulitan mengembangkan

pasar

0.067 4 0.268 3 0.201 3 0.

visi, misi dan tujuan perusahaan yang tidak jelas

0.075 3 0.225 3 0.225 3 0.

PELUANG

Nilai tukar Rupiah terhadap Dollar yang mulai stabil

0.117 3 0.351 3 0.351 2 0.

Hubungan dengan perusahaan lokal yang sejenis

0.106 3 0.318 2 0.212 2 0.

Permintaan akan daging sapi yang meningkat

0.099 4 0.106 3 0.297 3 0.

Adanya kawasan perdagangan bebas, AFTA serta kemungkinan ekspor

0.08 2 0.16 2 0.16 2 0

Banyaknya pengangguran

0.069 2 0.138 2 0.138 2 0.

ANCAMAN

Isu penyakit tertententu

0.098 3 0.294 3 0.294 2 0.

Posisi tawar konsumen sama kuat, yang apabila terdapat perbedaan harga maka

konsu

0.102 3 0.306 3 0.306 3 0.

men dapat memilih perusahaan lain

Kebijakan pemerintah menaikan harga BBM, TDL, Telephone

0.103 3 0.309 2 0.206 2 0.

Kerentanan terhadap inflasi

0.112 3 0.336 2 0.224 2 0.

Masuknya pemain asing sebagai pengimpor sekaligus tempat pemotongan

0.114 3 0.342 3 0.342 3 0.