48 3. Lingkungan Industri
Lingkungan industri berada diluar perusahaan. Persaingan industri dapat menciptakan iklim yang kondusif bagi perkembangan sebuah perusahaan.
Kekuatan bersaing pada lingkungan industri bergantung pada lima faktor yaitu, ancaman terhadap masuknya pendatang baru, kekuatan tawar manawar pembeli
pelanggan, ancaman terhadap produk dan jasa substitusi jika ada, kekuatan tawar menawar pemasok, dan kekuatan antar perusahaan dalam industri.
Gambar 5, memperlihatkan lima faktor yang dapat mempengaruhi kekuatan dalam lingkungan industri.
2.1.7. Perumusan strategi
Persaingan antar perusahaan dalam Industri
Kekuatan pemasok
Kekuatan pembeli
Produk atau jasa substitusi
Gambar 5: Kekuatan-Kekuatan Dalam Persaingan Industri Michael E. Porter dalam Rangkuti, 2006:11
Pendatang Baru
49
2.1.7 Perumusan Strategi 2.1.7.1.
Matriks Internal Factor Evaluation IFE
Pembuatan matriks Internal Factor Evaluation
IFE adalah suatu langkah penutup dalam melaksanakan audit manajemen strategis, alat perumusan strategi
ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha, dan matriks ini juga memberikan dasar untuk
mengenali dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang ini.
2.1.7.2. Matriks External Factor Eveluation EFE
Matriks External Factor Evaluation EFE membuat ahli strategi
meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan.
2.1.7.3. Matriks Internal-Eksternal I-E
1 Matriks Internal-Eksternal I-E sebagai tahap input dalam meringkas informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi perusahaan.
2 Matriks ini merupakan gabungan dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang berisikan 9 macam sel untuk memperlihatkan kombinasi
dari matriks IFE dan EFE. 3 Menurut Whelem dalam Rangkuti, 2006:137 bahwa penentuan posisi
perusahan dapat juga menentukan matriks internal-eksternal I-E dengan didasarkan pada analisis total skor faktor internal dan faktor eksternal.
50
2.1.7.4. Matriks SWOT
Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matriks swot matriks ini dapat menggambarkan secara jelas, bagaimana
peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan
empat set kemungkinan alternatif strategis. 1 Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan seluruh
kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya 2 Strategi ST
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yanag dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman
3 Strategi WO Strategi ini ditetapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan
cara meminimalkan kelemahan yang ada 4 Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensive dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
Rangkuti 2006:31.
51
2.1.7.5. Matriks QSPM
QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif. Berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk
sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya, format dasar QSPM terdiri dari faktor-faktor kunci eksternal dan internal dan baris teratas terdiri dari
strategi alternatif yang layak. Secara spesifik, kolam kiri QSPM terdiri dari informasi yang diperoleh langsung dari matriks IFE dan matriks EFE, dalam
kolom yang berdampingan dengan faktor-faktor sukses kritis, dituliskan bobot setiap faktor yang diterima dalam matriks IFE dan matriks EFE.
Baris paling atas dari QSPM terdiri dari strategi alternatif yang diturunkan dari matriks SWOT matriks BCG, matriks IE, dan matriks Grand Strategy.
Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan pada sejauh mana faktor-faktor sukses kritis eksternal dan internal,
berapapun jumlah strategi dapat menyusun suatu set, tetapi hanya strategi dalam set tertentu dievaluasi relatif terhadap yang lain David 2004:199.
2.1.8 Strategi Generik
