Kajian Strategi Pengembangan Usaha Persemaian Jabon pada CV Karya Barokah Bogor, Jawa Barat

KAJIAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA

PERSEMAIAN JABON PADA CV KARYA BAROKAH

BOGOR, JAWA BARAT

Oleh

IBRAHIM CHALID

H24096023

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2013

Rasulullah SAW. bersabda:

"Tuntutlah ilmu dan belajarlah (untuk ilmu) ketenangan dan

kehormatan diri, dan bersikaplah rendah hati kepada orang

yang mengajar kamu." (HR. Ath-Thabrani)

Dari Abu Hurairah r.a, bahwasanya seorang lelaki berkata

kepada Rasulullah SAW., “Nasihatilah Aku.” Beliau

bersabda “Jangan marah.” Kemudian orang itu mengulanginya

beberapa kali dan Beliau tetap menjawab “Jangan marah.”

(HR. Bukhari )

IBRAHIM CHALID. H24096023. Kajian Strategi Pengembangan Usaha Persemaian Jabon Pada CV. Karya Barokah Bogor Jawa Barat. Dibawah bimbingan JONO MUNANDAR.

Jabon adalah tanaman kayu keras yang cepat tumbuh, Tanaman yang termasuk famili rubiaceae ini tumbuh baik pada ketinggian 0-1000 meter dari permukaan laut, pada jenis tanah lempung, podsolik cokelat dan aluvial lembab yang yang umumnya terdapat di sepanjang sungai yang beraerasi baik. Kayunya mudah dikeringkan, mudah dipaku dan di lem, susutnya rendah. Sangat mungkin dimanfaatkan untuk kayu lapis, mebel, lantai, bahan pembungkus, venir merah, batang korek api, pulp, pensil, obat-obatan. Pohon usia 5 tahun dapat di panen, usaha kebun Jabon menguntungkan dan menjanjikan. CV. Karya Barokah merupakan usaha yang bergerak dalam bidang persemaian, penjualan beranekaragam bibit siap tanam tanaman perhutani, khususnya jenis tanaman Jabon. Peluang bisnis yang sangat menggiurkan sehingga pelaku bisnis melirik ke bisnis persemaian Jabon, secara tidak langsung efek ganda bisnis ini pun didapatkan. Saat ini CV. Karya Barokah menghadapi persaingan yang cukup ketat dalam industri persemaian Jabon.

Tujuan dari penelitian ini adalah menganalisis faktor-faktor lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) yang dimiliki oleh perusahaan dan faktor-faktor lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) yang dihadapi oleh unit bisnis persemaian Jabon CV. Karya Barokah dan merumuskan alternatif strategi yang tepat dan efektif bagi perusahaan. Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data ini didapat melalui wawancara langsung dengan pihak manajemen, laporan, data-data penunjang perusahaan dan studi literature. Metode analisis yang digunakan adalah External Factor Evaluation (EFE), Internal Factor Evaluation (IFE), IE Matrix, TOWS Matrix dan metode analisis AHP (Analytical Hierarchy Process).

Berdasarkan matrik IE unit bisnis persemaian Jabon berada pada kuadran V, strategi yang ada pada strategi tersebut adalah strategi-strategi pertahankan dan pelihara, yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Melalui analisis matriks SWOT dihasilkan delapan alternatif strategi yang akan diolah menggunakan metode AHP untuk memudahkan dalam tahap pengambilan keputusan. Berdasarkan hasil analisis AHP alternatif strategi berdasarkan nilai prioritas tertinggi adalah 1) Memperluas lahan usaha operasional produksi dan tenaga kerja; 2) Meningkatkan jalinan kerjasama dengan petani mitra; 3) Memperbaiki struktur dan kebijakan manajemen; 4) Mengembangkan kemitraan besar; 5) Mengembangkan pola pemasaran agresif dan pelayanan yang lebih baik; 6) Mengembangkan Sintem Informasi Manajemen (SIM); 7) Meningkatkan mutu bahan olahan; dan 8) Membuat produk kreatif dan inovatif.

KAJIAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA

PERSEMAIAN JABON PADA CV KARYA BAROKAH

BOGOR, JAWA BARAT

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen

Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh :

IBRAHIM CHALID

H24096023

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2013

Judul skripsi : Kajian Strategi Pengembangan Usaha Persemaian Jabon pada CV Karya Barokah Bogor, Jawa Barat

Nama : Ibrahim Chalid NIM : H24096023

Menyetujui,

Pembimbing

Dr. Ir. Jono M. Munandar, MSc NIP : 19610123 198601 1 002

Mengetahui : Ketua Departemen,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, MSc NIP : 19610123 198601 1 002

Tanggal Lulus :

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Sukajadi pada tanggal 02 Juni 1986. Penulis merupakan anak kedua dari dua bersaudara pasangan Chairil Anwar Siregar dan Ulfah Juniarti. Penulis menyelesaikan pendidikan di Sekolah Dasar Negeri Polisi 5 Bogor pada tahun 1998, lalu penulis melanjutkan ke Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 4Bogor Jawa Barat, penulis melanjutkan pendidikan Sekolah Menengah Umum Negeri 2 Bogor. Pada tahun 2005, penulis diterima di Politeknik Institut Pertanian Bogor Program Diploma III Manajemen Agribisnis. Penulis mendapatkan gelar Ahli Madya di Politeknik IPB pada tahun 2008. Saat ini penulis sedang menyelesaikan studi Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor guna memperoleh gelar Sarjana Ekonomi.

Selama mengikuti perkuliahan di IPB, penulis juga aktif sebagai seorang wirausaha pertanian di bawah naungan PT. Tani Nelayan Indonesia. Selain itu beberapa seminar yang pernah diikuti penulis diantaranya Seminar Young Entrepreneur Awards ‟09 yang diselenggarakan oleh Harian Bisnis Indonesia dan Commonwealth Bank, Seminar “Supply chain Management an its Relation with BCM” oleh MISG „09, seminar “Public speaker competition with training and development” oleh COM IPB ‟09.

KATA PENGANTAR

Segala puji senantiasa dipanjatkan ke khadirat Allah SWT yang telah memberikan Rahmat dan karunia-Nya kepada penulis, sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor.

Syukur Alhamdulillah penulis ucapkan atas terselesaikanya penyusunan skripsi yang berjudul “Kajian Strategi Pengembangan Usaha Persemaian Jabon Pada CV. Karya Barokah Bogor Jawa Barat”. Skripsi ini ditulis dengan tujuan merumuskan strategi pengembangan usaha persemaian jabon dan diharapkan dapat bermanfaat bagi semua pembaca.

Segala bentuk usaha telah penulis kerahkan untuk penulisan skripsi ini agar menghasilkan karya yang maksimal, namun dengan segala kerendahan hati penulis menyadari bahwa masih terdapat kekurangan. Untuk itu penulis akan selalu membuka hati terhadap semua bentuk kritik dan saran yang dapat memperbaiki skripsi ini.

Bogor, Januari 2013

UCAPAN TERIMA KASIH

Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak baik secara moril maupun materiil. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:

1. Prof. Dr. Ir. Chairil Anwar Siregar, Msc., dan Dr. Ir. Ulfah Juniarti Siregar M. Agr., sebagai orang tua yang telah membantu dan mendukung baik secara materi maupun non materi.

2. Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc sebagai dosen pembimbing yang telah banyak meluangkan waktu untuk memberikan bimbingan, saran, motivasi dan pengarahan, serta berbagai masukan yang sangat bermanfaat bagi penulis.

3. Prof. Dr. Ir H. Musa Hubeis, Ms, Dipl., Ing., DEA dan Drs. Edward H. Siregar, MM sebagai dosen penguji yang memberikan respon, kritik serta saran yang membangun terhadap karya ini.

4. Seluruh staff pengajar dan karyawan/wati di Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus Departemen Manajemen, FEM IPB.

5. Manajemen CV. Karya Barokah Bogor Jawa Barat yang telah memberi kesempatan kepada penulis untuk melakukan penelitian.

6. Budi Kurnialis, SE., Pamela, SE., Winhard Maruli Sinaga, S.Kpm, dan Dimas Prawiranegara, MM., yang telah senantiasa membantu dalam pembuatan dan saran dalam merampungkan karya ini.

7. Rekan-rekan mahasiswa di Program Alih Jenis Departemen Manajemen FEM IPB Angkatan 6 yang selalu memberikan dukungan.

Semoga tali persaudaraan kita tetap terjalin dan hanya Allah yang dapat membalas segala kebaikan yang telah diberikan, amin.

DAFTAR ISI

Halaman RINGKASAN

RIWAYAT HIDUP ... iv

KATA PENGANTAR ... v

UCAPAN TERIMA KASIH ... vi

DAFTAR ISI ... vii

DAFTAR TABEL ... ix

DAFTAR GAMBAR ... x

DAFTAR LAMPIRAN ... xi

I. PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 5

1.3. Tujuan ... 5

1.4. Manfaat ... 6

1.5. Ruang Lingkup ... 6

II. TINJAUAN PUSTAKA ... 7

2.1. Tanaman Jabon ... 7

2.1.1. Keunggulan Tanaman Jabon ... 8

2.1.2. Persemaian ... 8

2.2. Pengertian Strategi dan Manajemen Strategi... 9

2.3. Konsep Manajemen Strategi ... 10

2.4. Proses Manajemen Strategi ... 11

2.5. Perumusan/Formulasi Strategi ... 12

2.6. Analisa Lingkungan Eksternal ... 13

2.7. Analisa Lingkungan Internal ... 17

2.8. Analisa IE ... 18

2.9. Analisis Matriks SWOT ... 19

2.10. Metode AHP ... 20

2.11. Penelitian Relevan ... 26

2.12. Penelitian Relevan Mengenai Strategi Pengembangan Usaha ... 27

III. METODE PENELITIAN ... 30

3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian ... 30

3.1.1. Kerangka Formulasi Strategi... 30

3.1.3 Rekomendasi Strategi ... 31

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 32

3.3. Desain Penelitian ... 33

3.4. Data dan Instrumentasi ... 33

3.5. Metode Pengumpulan Data ... 34

3.5.1. Analisis Lingkungan Eksternal ... 34

3.5.2. Analisis Lingkungan Internal ... 35

3.5.3. Matriks EFE ... 35

3.5.4. Matriks IFE ... 37

3.5.5. Matriks SWOT ... 38

3.6. Pengolahan dan Analisis Data ... 40

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ... 41

4.1. Gambaran Umum Perusahaan ... 41

4.1.1. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan ... 41

4.1.2. Struktur Organisasi Perusahaan ... 42

4.2. Analisis Lingkungan Internal CV. Karya Barokah ... 43

4.2.1. Manajemen ... 43

4.2.2. Keuangan ... 45

4.2.3. Pemasaran ... 46

4.2.4. Produksi/Operasi CV. Karya Barokah... 47

4.2.5. Sumber Daya Manusia... 48

4.2.6. Sistem Informasi Manajemen ... 48

4.2.7. Indentifikasi Kekuatan dan Kelemahan ... 49

4.3. Analisis Lingkungan Eksternal CV. Karya Barokah ... 51

4.3.1. Lingkungan Jauh ... 52

4.3.2. Lingkungan Industri ... 56

4.3.3. Indentifikasi Peluang dan Ancaman ... 60

4.4. Formulasi Alternatif Strategi ... 63

4.4.1. Tahap Masukan ... 63

4.4.2. Tahap Pencocokan ... 67

4.4.3. Tahap Pengambilan Keputusan ... 72

4.5 Implikasi manajerial ... 77

KESIMPULAN DAN SARAN ... 79

1. Kesimpulan ... 79

2. Saran ... 80

DAFTAR PUSTAKA ... 81

DAFTAR TABEL

No. Halaman

1. Produksi kayu dan hasil olahan kayu Indonesia ... 1

2. Ekspor dan impor produk kayu tahun 2008 ... 2

3. Produksi kayu bulat tahun 2008 ... 2

4. Matrik pendapat individu (MPI) ... 22

5. Matrik pendapat gabungan (MPG) ... 22

6. Skala dasar ... 23

7. Incosistent matriks ... 24

8. Matriks perhitungan Vektor Prioritas ... 25

9. Matriks perhitungan Consistency Ratio ... 25

10. RI (Random Consistency Index) ... 26

11. Matriks Pairwise Comparison untuk alternatif ... 26

12. Penentuan prioritas strategi ... 27

13. Analisis lingkungan eksternal ... 35

14. Analisis lingkungan internal ... 35

15. Skor alternatif peringkat ... 36

16. Penilaian bobot faktor strategis eksternal ... 37

17. Penilaian bobot faktor strategis internal ... 38

18. Analisis SWOT ... 39

19. Hasil analisis lingkungan internal ... 49

20. Tingkat inflasi Indonesia ... 53

21. Hasil analisis lingkungan eksternal ... 61

22. Hasil analisis matriks IFE ... 64

23. Hasil analisis matriks EFE ... 66

24. Formulasi strategi matriks SWOT ... 69

25. Kriteria Strategi. ... 75

26. Alternatif Strategi ... 76

DAFTAR GAMBAR

No. Halaman

1. Tanaman jabon ... 7

2. Persemaian tanaman jabon ... 9

3. Model manajemen strategis komprehensif ... 10

4. Kerangka kerja manajemen strategik... 13

5. Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri ... 15

6. Internal-eksternal matrix ... 19

7. Matriks SWOT ... 20

8. Penentuan prioritas strategi pengembangan ... 21

9. Kerangka pemikiran operasional ... 32

10. Struktur organisasi CV. Karya Barokah ... 42

11. Hasil internal-external matrix CV. Karya Barokah ... 67

12. Struktur hierarki pemilihan strategi perusahaan dengan hasil pengolahan AHP ... 73

13. Nilai prioritas kriteria. ... 75

DAFTAR LAMPIRAN

No. Halaman

1. Pertanyaan wawancara ke perusahaan ... 83

2. Kuesioner penelitian IFE dan EFE... 86

3. Daftar produk dan harga produk CV. Karya Barokah ... 89

4. Kegiatan Produksi Persemaian Jabon ... 90

5. Hasil pembobotan faktor Internal dan Eksternal oleh responden ... 95

6. Perhitungan Rata-Rata Bobot Faktor Strategis Internal dan Eksternal ... 99

7. Perhitungan rata-rata rating faktor strategis internal dan eksternal ... 100

. PENDAHULUAN

1. 1. Latar Belakang

Di Indonesia, kayu merupakan komoditas yang penting bukan hanya untuk keperluan domestik, tetapi juga untuk keperluan ekspor. Kayu diperjualbelikan dalam bentuk kayu bulat, juga hasil olahannya, seperti kayu gergajian, kayu lapis, papan partikel, moulding, dan kertas. Ekspor kayu bulat sebenarnya telah lama dilarang oleh pemerintah dalam rangka menghidupkan industri kayu dalam negeri dan meningkatkan nilai tambah. Namun, saat ini ada wacana untuk membuka kembali ekspor kayu bulat. Ekspor kayu bulat yang berasal dari hutan-hutan alam memang akan mendorong kerusakan hutan yang lebih cepat. Berbeda apabila pelaksanaan ekspor kayu bulat dilakukan pada hutan-hutan tanaman baru (termasuk hutan rakyat), pembukaan kembali izin ekspor kayu bulat juga akan mendongkrak harga kayu Indonesia. Dengan demikian, investasi pada hutan rakyat akan semakin memberikan keuntungan yang menjanjikan (Irdika dan Faisal, 2011).

Berdasarkan data kebutuhan kayu nasional dari tahun 2001 hingga tahun 2008, pada tahun 2008 produksi kayu bulat yang berasal dari hutan alam di Indonesia tercatat 4.610.000 m3 yang terdapat pada Tabel 1 berikut.

Tabel 1. Produksi Kayu dan Hasil Olahan Kayu Indonesia

Produksi Jenis Kayu (M3) Tahun

2001 2008

Bulat (hutan alam) 10.051.481 4.610.000*

Lapis 2.101.485 3.353.479

Gergajian 674.868 530.668

keterangan : * dari hutan alam

Sumber : http://www.dephut.go.id (diolah, 2012)

Dari Tabel 1, terlihat bahwa produksi kayu bulat dari hutan alam mengalami penurunan tajam, dari 10.051.481 m3 pada tahun 2001 menurun menjadi 4.610.000 m3 hingga pada tahun 2008. Untuk kayu lapis mengalami peningkatan produksi dari 2.101.485 m3 menjadi 3.353.479 m3. Untuk kayu

gergajian justru mengalami penurunan produksi dari 674.868 m3 menjadi 530.668m3.

Pemerintah melakukan pelarangan terhadap ekspor kayu bulat dalam rangka menghidupkan industri kayu dalam negeri dan meningkatkan nilai tambah, berdasarkan data ekspor/impor Departemen Kehutanan RI tahun 2008 yang terdapat pada Tabel 2 berikut.

Tabel 2. Ekspor dan Impor Produk Kayu Tahun 2008

Jenis kayu Ekspor Impor

Volume (kg) Nilai USD Volume (kg) Nilai USD

Kayu bulat (hutan alam) _{- - 55.882.756 18.120.503} Kayu gergajian _{50.910.120 55.202.968 192.882.447 127.369.826} Kayu lapis _{1.668.337.181 1.553.456.775 53.039.416 28.032.870} Sumber : http://www.dephut.go.id (diolah, 2012)

Berdasarkan Tabel 2 impor kayu bulat telah mencapai sekitar 55.882.756 kg (79.833 m3, dengan asumsi berat jenis kayu 0,7), sedangkan ekspor kayu bulat tidak lagi terdata. Di samping angka-angka resmi tersebut, masih ada produksi kayu secara illegal yang tidak diketahui pasti volumenya.

Tabel 3. Produksi kayu bulat Tahun 2008

Asal Produksi Kayu Bulat

(berdasarkan izin Dephut) Tahun 2008 (juta m

3₎

Hutan Alam 4,61

IPK (Izin Penebangan Kayu) 2,76

HTI (Hutan Tanaman Industri) 22,32

Perum Perhutani 0,969

Izin Lainya 2,19

Total 31,98

Sumber : http://www.dephut.go.id (diolah, 2012)

Berdasarkan Tabel 3, terlihat bahwa produksi kayu bulat dari hutan alam mengalami penurunan tajam. Sedangkan kayu dari hutan tanaman industri (HTI) telah melampaui produksi kayu bulat dari hutan alam. Dengan demikian, cepat atau lambat kayu-kayu dari hutan tanaman akan menggantikan posisi kayu-kayu dari hutan alam. Dengan demikian, tidak akan ada lagi kelangkaan kayu di alam. Dampak lain yang bersifat positif terhadap kayu hutan tanaman adalah turut meningkatkan harga pasar. Masuknya kayu hutan rakyat dalam perdagangan dapat

dilihat di toko-toko bangunan atau toko-toko kayu, misalnya selain kayu sengon, juga banyak ditemukan kayu-kayu yang berasal dari pohon buah-buahan, seperti nangka, durian, mangga, dan rambutan.

Produksi kayu bulat diproyeksikan berdasarkan kapasitas produksi industri kayu. Menurut data Kementerian Kehutanan, untuk periode 2005-2010, jumlah industri kayu yang memiliki kapasitas produksi lebih dari 6.000 m3/tahun sebanyak 304 industri dengan kapasitas produksi 29.640.331 m3. Kebutuhan kayu untuk penggunaan lain, seperti palet, kotak kemasan (buah, telur, sayur, kecap, saus, atai bibit tanaman), serta papan cor semen, belum terhitung besarnya. Hasil kajian Pasaribu dan Roliadi (2006) tentang potensi kayu pertukangan dari hutan rakyat di Jawa Barat, jumlah industri kayu, mulai dari yang skala kecil hingga besar mencapai jumlah 598 dengan kapasitas produksi 653.460 m3. Dari jumlah tersebut, baru 15,6% saja yang dapat dipenuhi. Khusus untuk kayu pertukangan sengon, kebutuhan pada tahun 2003 sebesar 200.027,86 m3, sementara bahan bakunya hanya mampu memasok 19.746,33 m3. Berdasarkan data-data tersebut, diketahui bahwa untuk memenuhi rencana persiapan substitusi kayu dari hutan alam ke hutan rakyat, masih dibutuhkan pasokan bahan baku kayu dari hutan rakyat yang sangat tinggi. Dengan demikian, peluang usaha budi daya kayu dari hutan rakyat, termasuk Jabon, masih sangat terbuka lebar.

Seiring dengan meningkatnya kebutuhan kayu di masyarakat ditambah dengan adanya larangan menebang kayu hutan negara oleh pemerintah maka menanam tanaman kayu Jabon dapat menjadi solusi akan kebutuhan tersebut. Jabon atau yang lebih dikenal masyarakat dengan nama kelampayan merupakan jenis kayu daun lebar ringan dengan sifat kayu keras, berwana putih krem hingga kekuningan, kelas awet V dan kelas kuat III-IV.

Jabon adalah tanaman kayu keras yang cepat tumbuh, jenis pohon cahaya (light-demander). Tanaman yang termasuk famili rubiaceae ini tumbuh baik pada ketinggian 0-1000 meter dari permukaan laut, pada jenis tanah lempung, podsolik cokelat dan aluvial lembab yang yang umumnya terdapat di sepanjang sungai yang beraerasi baik. Pada umur 2 tahun tingginya dapat mencapai 9 m dengan diameter 11 cm. Pada usia 5-6 tahun lingkar batangnya bisa 40 sampai 50 cm,

diameter pertumbuhan antara 5-10 cm/tahun. Di alam bebas, pohon Jabon pernah ditemukan mencapai tinggi 45 m dengan diameter lebih dari 100 cm. Bentuk tajuk seperti payung dengan sistem percabangan melingkar. Daunnya tidak lebat. Batang lurus silindris dan tidak berbanir dengan tingkat kelurusan yang sangat bagus. Batangnya bebas cabang sampai 60%, cabang akan rontok sendiri (self purning), warna kayunya putih krem (kuning terang) sampai sawo kemerah merahan. Kayunya mudah dikeringkan, mudah dipaku dan di lem, susutnya rendah. Sangat mungkin dimanfaatkan untuk kayu lapis, mebel, lantai, bahan pembungkus, venir merah, batang korek api, pulp, pensil, obat-obatan. Pohon usia 5 tahun dapat di panen sehingga usaha kebun Jabon menguntungkan dan menjanjikan.

Manfaat budi daya jabon tidak hanya terbatas pada segi industri kayu, tetapi juga untuk mengendalikan kerusakan lingkungan. Setiap Jabon yang ditanam dapat membantu meningkatkan kualitas lingkungan, diantaranya meningkatkan kesuburan tanah, memperbaiki sistem pengairan, dan memperbaiki iklim di lingkungan sekitarnya.

Berdasarkan hasil penelitian Balai Penelitian Tanah, produktivitas tanah di berbagai tempat relatif menurun. Pasalnya, tidak adanya pengelolaan tanah yang memadai seperti kehilangan tanah akibat erosi, segradasi sifat fisik tanah, pencemaran, dan pembangunan. Karena itu, peranan Jabon dalam menghijaukan tanah di sekitar tempat tumbuhnya sangat potensial. Daun Jabon yang jatuh ke tanah berperan sebagai pupuk dan dapat memperbaiki kualitas air di dalam tanah. Selain itu, kelebihan Jabon lainnya adalah kemampuannya untuk tumbuh di tanah yang memiliki kadar garam tinggi. Kelebihan ini menjadi hal yang penting. Pasalnya, jumlah tanah yang berkadar garam tinggi diperkirakan semakin bertambah pada masa yang akan datang akibat ketidakseimbangan ekosistem.

CV. Karya Barokah merupakan usaha yang bergerak dalam bidang persemaian, penjualan beranekaragam bibit siap tanam tanaman perhutani, khususnya jenis tanaman Jabon. Saat ini (tahun 2012) CV. Karya Barokah ingin melakukan pengembangan usaha karena selama ini CV. Karya Barokah belum

melakukan riset yang dapat mendukung pengembangan usaha ini.

1. 2. Perumusan Masalah

Peluang bisnis yang menggiurkan memotivasi pelaku bisnis melirik ke bisnis persemaian Jabon, secara tidak langsung efek ganda bisnis ini pun didapatkan. Saat ini CV. Karya Barokah menghadapi persaingan yang cukup ketat dalam industri persemaian Jabon. Permintaan pasar terhadap bibit Jabon cukup baik, tetapi perkembangan produksi bibit siap tanam di CV. Karya Barokah masih fluktuatif. Hal ini disebabkan oleh beberapa faktor, di antaranya keterbatasan pemanfaatan teknologi, sumber daya manusia (keterampilan dan kemampuan manajemen), permodalan, skala usaha dan faktor kelembagaan yang belum mendukung secara optimal.

Saat ini, perusahaan belum mampu memanfaatkan secara maksimal sumberdaya yang dimiliki untuk mengatasi persaingan yang ada, dan belum maksimal maksimal memanfaatkan peluang pasar yang ada. Perusahaan seharusnya mampu berbuat lebih daripada yang telah dilakukan sebelumnya. Oleh karena itu, dibutuhkan strategi untuk mengatasi persaingan bisnis serta permasalahan yang menyangkut produksi dan kemungkinan untuk mengembangkan pasar, sehingga kajian mengenai strategi pengembangan menjadi sangat diperlukan. Berdasarkan uraian tersebut, maka permasalahan yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah :

1. Apakah faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal mempengaruhi usaha persemaian tanaman Jabon di CV. Karya Barokah ?

2. Strategi bisnis apakah yang dapat diterapkan oleh manajemen CV. Karya Barokah sesuai dengan kondisi persaingan di lingkungan usaha ini ?

1. 3. Tujuan

Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah tersebut, maka tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini adalah :

1. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan, serta faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi usaha persemaian tanaman Jabon di CV. Karya Barokah. 2. Menyusun strategi bisnis yang dapat diterapkan oleh manajemen CV. Karya

Barokah sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan.

1. 4. Manfaat

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat, yaitu :

1. Bagi CV. Karya Barokah diharapkan dapat menjadi sebuah panduan atau pedoman dalam mengalokasikan sumber daya yang dimiliki dalam rangka merumuskan strategi untuk memenangkan persaingan dalam bisnis.

2. Sebagai literatur bagi akademisisi, peneliti, maupun pengusaha untuk melakukan pengembangan atau kajian lebih lanjut terkait usaha persemaian tanaman Jabon.

1. 5. Ruang Lingkup

Ruang lingkup penelitian ini adalah mendeskripsikan mendeskripsikan strategi manajemen CV. Karya Barokah yang sudah ada dan kemudian merumuskan strategi baru untuk pengembangan bisnis persemaian CV. Karya Barokah berdasarkan faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan dengan mendasarkan pada hasil penelusuran data dari pengambil kebijakan dalam CV. Karya Barokah.

BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2. 1. Tanaman Jabon

Jabon adalah tanaman kayu keras yang cepat tumbuh, jenis pohon cahaya (light-demander). Tanaman yang termasuk famili rubiaceae ini tumbuh baik pada ketinggian 0-1000 meter dari permukaan laut, pada jenis tanah lempung, podsolik cokelat dan aluvial lembab yang yang umumnya terdapat di sepanjang sungai yang beraerasi baik.

Tanaman Jabon diberikan arti oleh berbagai ahli. Pengertian dari tanaman Jabon menurut Pratiwi (2003) berasal dari nama botani Jabon adalah Anthocephalus cadamba Roxb. Miq) atau sinonim dengan Anthocephalus indicus Rich (Helingga 1950) dan Anthocephalus chinensis Lamk. (Madamba 1975). Jabon tergolong suku Rubiaceae. Nama daerah Jabon lainnya antara lain jabun, hanja, kelampeyan, kelampaian (Jawa); galupai, galupai bengkal, harapean, johan, kelempi, kiuna, selapaian, serebunaik (Sumatera); ilan, taloh, tawa telan, tuak, tuneh, tuwak (Kalimantan); bance pute, pontua, suge manai, pekaung, toa (Sulawesi); gumpayan, kelapan, mugawe, sencari (NTB); dll. Di bawah ini pada Gambar 1 merupakan gambar dari tanaman Jabon.

Gambar 1. Tanaman Jabon (CV. Karya Barokah, 2012)

2.1.1 Keunggulan Tanaman Jabon

Jabon merupakan jenis tumbuhan lokal yang dapat direkomendasikan untuk dikembangkan dalam pembangunan hutan tanaman karena pemanfaatan kayunya sudah dikenal luas oleh masyarakat. Jabon merupakan jenis kayu yang mempunyai berat jenis rata-rata 0,42 (0,29-0,56), kelas kuat III-IV dan kelas awet V. Kayu Jabon banyak digunakan untuk korek api, kayu lapis, peti pembungkus, cetakan beton, mainan anak-anak, pulp dan kertas, kelompen dan kontruksi darurat yang ringan. Menurut Mulyana et al. (2010) beberapa keunggulan tanaman Jabon dapat diuraikan sebagai berikut:

1) Diameter batang dapat tumbuh hingga 10 cm/tahun. 2) Pemanenan kayu Jabon relatif singkat (5 – 6 tahun).

3) Batang berbentuk silinder dengan tingkat kelurusan yang bagus.

4) Tidak memerlukan pemangkasan karena cabang akan rontok sendiri saat tumbuh (self pruning).

5) Pertumbuhan lebih cepat dibandingkan sengon.

6) Jabon termasuk tumbuhan pionir dan dapat tumbuh dilahan terbuka atau kritis, seperti tanah liat, tanah lempung podsolik cokelat, dan tanah berbatu.

7) Tanaman Jabon relatif lebih tahan terhadap serangan hama dan penyakit bila dibandingkan dengan sengon.

2.1.2 Persemaian

Persemaian (Nursery) adalah tempat atau areal untuk kegiatan memproses benih (atau bahan lain dari tanaman) menjadi bibit/semai yang siap ditanam di lapangan. Kegiatan di persemaian merupakan kegiatan awal di lapangan dari kegiatan penanaman hutan karena itu sangat penting dan merupakan kunci pertama di dalam upaya mencapai keberhasilan penanaman hutan.

Penanaman benih ke lapangan dapat dilakukan secara langsung (direct planting) dan secara tidak langsung yang berarti harus disemaikan terlebih dahulu di tempat persemaian. Penanaman secara langsung ke lapangan biasanya dilakukan apabila biji-biji (benih) tersebut berukuran besar dan jumlah persediaannya melimpah. Meskipun ukuran benih besar tetapi kalau jumlahnya terbatas, maka benih tersebut seyogyanya disemaikan terlebih dulu.

Pemindahan/penanaman bibit berupa semai dari persemaian ke lapangan dapat dilakukan setelah semai-semai dari persemaian tersebut sudah kuat (siap ditanam), misalnya untuk Pinus merkusii setelah tinggi semai antara 20-30 cm atau umur semai 8 – 10 bulan.

Pengadaan bibit/semai melalui persemaian yang dimulai sejak penaburan benih merupakan cara yang lebih menjamin keberhasilan penanaman di lapangan. Selain pengawasannya mudah, penggunaan benih-benih lebih dapat dihemat dan juga kualitas semai yang akan ditanam di lapangan lebih terjamin bila dibandingkan dengan cara menanam benih langsung di lapangan. Di bawah ini pada Gambar 2 merupakan contoh persemaian dari tanaman Jabon.

Gambar 2. Persemaian Tanaman Jabon (CV. Karya Barokah, 2012)

2. 2. Pengertian Strategi dan Manajemen Strategik

Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia, kata strategi memiliki arti (1) siasat perang (2) ilmu siasat perang (3) tempat yang baik menurut siasat perang (4) rencana yang cermat mengenai kegiatan untuk mencapai sasaran khusus. Berikut ini pendapat beberapa para ahli mengenai definisi manajemen strategi:

Menurut David (2009), manajemen strategik dapat didefinisikan sebagi seni pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan serta mengevaluasikan keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategik berfokus pada usaha

untuk mengintegrasikan manajemen pemasaran, keuangan/akuntasi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional.

Sedangkan menurut Hunger dan Wheelen (2007) manajemen strategik adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang.

2. 3. Konsep manajemen strategi

Perusahaan baik kecil maupun besar perlu menerapkan manajemen strategi karena manajemen strategi secara signifikan mampu memperkuat pertumbuhan perusahaan. Menurut David (2009), proses menajemen strategis dapat dengan mudah dipelajari dan diaplikasikan dengan menggunakan sebuah model atau konsep. Konsep dari David (2009) ini akan ditunjukkan pada Gambar 3 berikut.

Gambar 3.Model manajemen strategis komprehensif (David, 2009) Menurut David (2009), model manajemen strategis yang diilustrasikan dalam Gambar 3 merupakan model komprehensif dari proses manajemen strategis yang diterima secara luas. Walaupun model ini tidak menjamin keberhasilan, namun model ini merepresentasikan sebuah pendekatan yang jelas dan praktis

Mengembang kan pernyataan visi dan misi

Menetapkan tujuan jangka panjang Menciptakan Mengevaluasi dan memilih strategi Mengimplem entasikan strategi Mengukur dan mengevaluasi kan kinerja Menjalankan audit eksternal Menjalankan audit internal Perumusan strategi Penerapan strategi Penilaian strategi

untuk merumuskan, menerapkan dan menilai strategis. Model manajemen strategis pada Gambar 3 dapat dijelaskan sebagai berikut.

1) Pernyataan visi dan misi menggunakan cara berpikir strategis tentang rencana usaha masa depan perusahaan dan kemana akan menuju. Jika ada kesalahan dan kekurangan maka akan dilakukan revisi sesuai dengan kebutuhan.

2) Menjalankan audit eksternal merumuskan berbagai strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang eksternal dan menghindari atau meminimalkan dampak ancaman eksternal.

3) Menjalankan audit internal dapat ditentukan dengan sejumlah cara, termasuk menghitung rasio, mengukur kinerja, dan membandingkan dengan pencapaian masa lalu dan rata-rata industri.

4) Menetapkan tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik yang ingin diraih suatu organisasi terkait dengan misi dasarnya. Tujuan sebaiknya menantang, terukur, konsisten, masuk akal, serta jelas.

5) Menciptakan, mengevaluasi dan memilih strategi yaitu mengumpulkan dan menganalisis serta mengorganisasi informasi yang diperoleh dari kecenderungan industri lalu mengevaluasi dan melakukan pemilihan strategi. 6) Mengimplementasikan strategi adalah berorientasi pada aksi, proses yang

melibatkan manajemen masyarakat, mengembangkan kompetensi dan kapabilitas, penganggaran, pembuatan kebijakan, pemotivasian, pembangunan budaya dan kepemimpinan. Perbaikan dan perubahan dilakukan jika terjadi kesalahan.

7) Mengukur dan mengevaluasi kinerja dilakukan untuk merangsang sikap kritis terhadap ekpektasi dan asumsi yang ada, memicu pengkajian ulang atas tujuan dan nilai-nilai, serta merangsang kreativitas untuk menghasilkan alternatif dan merumuskan kriteria evaluasi.

2. 4. Proses manajemen strategi

Proses manajemen strategi (David, 2009) terdiri dari tiga tahap: perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Perumusan strategi termasuk mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman

eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi untuk dilaksanakan.

Pada tahap implementasi strategi, perusahaan dituntut untuk menetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan. Tahap akhir yaitu evaluasi strategi dilakukan dengan meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang, mengukur prestasi, mengambil tindakan korektif, dan evakuatif.

Manajemen strategi harus dipandang sebagai sebuah proses karena terdapat arus informasi yang dilalui melalui tahapan-tahapan analisis yang saling terkait menuju pencapaian tujuan. Manajemen strategi sebagai sebuah proses mempunyai implikasi penting. Pertama, suatu perubahan pada satu komponen akan mempengaruhi beberapa bahkan semua komponen yang lain. Kedua, bahwa perumusan dan implementasi strategi terjadi secara berurutan dan ketiga diperlukan umpan balik dari pelembagaan, tinjauan ulang (review) dan evaluasi terhadap tahap proses ini.

Dengan melihat beberapa proses strategi manajemen, maka dapat disimpulkan bahwa manajemen strategi merupakan suatu proses yang saling berkaitan antara satu dengan yang lain. Dengan menggunakan suatu proses manajemen strategi yang bertahap, maka akan menghasilkan formulasi strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi secara sistematis.

2. 5. Perumusan / Formulasi Strategi

Teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka kerja pengambil keputusan melalui tiga tahap (David, 2009). Kerangka kerja David (2009) ditunjukkan pada Gambar 4 berikut ini.

Gambar 4. Kerangka kerja manajemen strategik (David, 2009) 1. Tahap Input (Input Stage)

Pada tahap ini dikuantifikasi secara subyektif selama tahap awal dari proses perumusan strategi. Tahap ini menghasilkan faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah EFE dan IFE. 2. Tahap Pencocokan (Matching Stage)

Dengan menggabungkan hasil Matriks SWOT dan Matriks IE untuk mencocokkan faktor-faktor keberhasilan internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak dan efektif sehingga akan menggambarkan posisi perusahaan.

3. Tahap Keputusan (Decision Stage)

Tahap keputusan menggunakan alat analisis AHP. Alat analisis ini secara obyektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik.

2. 6. Analisa Lingkungan Eksternal (EFE)

Interaksi lingkungan eksternal akan berpengaruh terhadap realisasi misi perusahaan karena pada hakikatnya kondisi lingkungan ekternal berada di luar kendali perusahaan. Menurut David (2009), tujuan analisis ekternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberikan manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Untuk menjalankan audit eksternal perusahaan harus mendapat informasi tentang pesaing dan informasi tentang tren

Tahap 1 : Tahap Input (Input Stage)

Evaluasi Faktor Eksternal (Eksternal Factor Evaluation– EFE)

Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation– IFE) Tahap 2 : Tahap Pencocokan (Matching Stage)

politik, ekonomi, sosial, budaya, lingkungan, dan teknologi. Lingkungan eksternal perusahaan dapat dibedakan dalam dua kategori, yaitu :

A) Lingkungan Jauh (Remote Environment)

Lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Faktor-faktor utama yang diperhatikan adalah faktor Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi (PEST).

1. Faktor Politik.

Faktor penting bagi para pengusaha untuk terus berusaha di antaranya adalah arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah. Situasi politik yang tidak kondusif dapat menimbulkan dampak bagi perkembangan usaha, begitu pula sebaliknya. Hal yang harus adalah undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintahan, peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, sistem perpajakan, dan sebagainya.

2. Faktor Ekonomi.

Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim bisnis suatu perusahaan. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga produk dan jasa, produktivitas, tenaga kerja, dan sebagainya.

3. Faktor Sosial Budaya.

Berubahnya kondisi sosial masyarakat yang terjadi harus dapat diatasi oleh perusahaan karena hal tersebut akan mempengaruhi keberlangsungan perusahaan. Contoh dari aspek kondisi sosial adalah sikap, gaya hidup, adat-istiadat, kebiasaan dari orang-orang di lingkungan ekternal perusahaan, dan sebagainya.

4. Faktor Teknologi.

Kemajuan teknologi yang semakin baik akan mendorong dalam perkembangan suatu bisnis ataupun bidang yang mendukung kegiatan bisnis. Teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan.

Hal-hal yang perlu diperhatikan adalah kecepatan transfer teknologi oleh para pekerja, masa atau waktu keusangan teknologinya, harga teknologi yang akan diadopsi, dan sebagainya

Faktor-faktor dalam lingkungan jauh ini memberikan peluang, ancaman dan kendala bagi perusahaan, namun jarang sekali perusahaan mempunyai pengaruh terhadapnya.

B) Lingkungan Industri (Industry Environment)

Industri merupakan kumpulan perusahaan yang menawarkan produk atau jasa serupa atau saling menggantikan (Pearce dan Robinson, 1997). Sifat dan derajat persaingan dalam industri bergantung pada lima kekuatan atau faktor ancaman pendatang baru, daya tawar menawar pembeli, daya tawar menawar pemasok, ancaman produk atau jasa substitusi, dan persaingan di antara para anggota industri.

Menurut Porter (1997), kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri dapat dirangkum pada Gambar 5.

Gambar 5. Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri (Porter 1997)

Berdasarkan Gambar 5 dapat dijelaskan sebagai berikut: a) Ancaman Masuknya Pendatang Baru

Pendatang baru ke suatu industri membawa masuk kapasitas baru, keinginan untuk merebut pangsa pasar (market share), dan seringkali sumber daya yang

Pendatang baru

- Persaingan diantara anggota industri

- Persaingan diantara

perusahaan yang sudah ada

Pemasok

Pembeli

Produk Pengganti

Ancaman pendatang baru

Ancaman Produk pengganti Kekuatan Tawar

cukup besar. Besarnya ancaman masuk bergantung pada hambatan masuk yang ada dan pada reaksi dari peserta persaingan yang sudah ada terhadap calon pendatang baru. Untuk mempertahankan posisi dapat dilakukan dengan persaingan harga, iklan, pengenalan produk, inovasi produk, peningkatan pelayanan dan jaminan purna jual. Perusahaan yang baru masuk biasanya tidak mudah memasuki pasar karena adanya hambatan masuk industri dan reaksi dari perusahaan yang telah ada. Beberapa hal yang menjadi hambatan masuk industri antara lain adalah skala ekonomi, diferensiasi produk, persyaratan modal, biaya peralihan pemasok, terbatasnya saluran distribusi dan kebijakan pemerintah. b) Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri

Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Menurut Porter, tingkat persaingan dipengaruhi beberapa faktor, yaitu jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas, dan hambatan keluar.

c) Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok (Supplier)

Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar-menawarnya atas para anggota industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dijualnya. Pemasok yang kuat dapat menekan kemampulabaan suatu industri yang tidak dapat mengimbangi kenaikan biaya dengan kenaikan harganya sendiri. Kemungkinan pemasok masuk dalam industri dengan integrasi ke hulu dapat mengancam keberadaan perusahaan.

d) Kekuatan Tawar-menawar Pembeli (Buyers)

Pembeli atau pelanggan dapat juga menekan harga, menuntut kualitas lebih tinggi atau layanan lebih banyak, dan mengadu domba sesama anggota industri, yang semuanya dapat menurunkan laba industri. Posisi pembeli yang kuat dapat menekan harga jual, cara pembayaran, cara pengiriman dan lainnya yang pada akhirnya mengurangi kemampuan menciptakan laba yang lebih baik.

e) Produk Pengganti

Produk atau jasa substitusi membatasi potensi suatu industri. Bila industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk atau mendeferensiasikannya, laba dan pertumbuhan industri dapat terancam. Faktor harga dan kualitas akan menentukan intensitas tekanan dari produk pengganti. Tekanan persaingan semakin bertambah

ketika harga produk pengganti lebih murah dan biaya konsumen untuk beralih ke produk pun rendah. Kekuatan kompetitif produk pengganti dapat diukur dari seberapa besar pangsa pasar yang direbutkan dan rencana perusahaan produk pengganti tersebut untuk meningkatkan kapasitas serta penetrasi pasar.

2. 7. Analisa Lingkungan internal (IFE)

Analisis internal adalah proses dimana perencanaan strategi mengkaji faktor manajemen, pemasaran dan distribusi perusahaan, keuangan/akuntansi, produksi dan operasi, sistem informasi manajemen serta penelitian dan pengembangan untuk menentukan dimana kekuatan dan kelemahan perusahaan (David, 2009).

a) Faktor Manajemen

Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup sistem produksi, pemasaran, pengolahan SDM, dan keuangan. Manajemen memiliki fungsi yang terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penyusunan staf. Fungsi manajemen merupakan inti dalam menjalankan suatu perusahaan. Oleh karena itu, kemampuan manajerial perusahaan sangat penting diidentifikasi untuk mengetahui seberapa baik perusahaan tersebut mengelola aktivitas usahanya. b) Faktor Pemasaran

Pemasaran dapat diartikan sebagai proses menetapkan, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan serta keinginan pelanggan akan produk. Faktor-faktor kunci internal yang termasuk dalam aspek pemasaran adalah produk perusahaan, keleluasaan lini produk, kemampuan perusahaan mengumpulkan informasi pasar, konsentrasi penjualan pada sedikit produk atau pada sedikit pelanggan, saluran distrbusi, strategi pendapatan harga dan fleksibilitas penetapan harga, layanan purna jual dan tindak lanjut, loyalitas merek dan promosi. Namun, menurut Pearce dan Robinson (2008), perusahaan tidak mungkin mengevaluasi semua faktor kunci internal untuk mengembangkan atau merevisi suatu strategi, manager hanya akan memilih beberapa faktor yang paling mungkin menjadi landasan keberhasilan.

c) Faktor Keuangan/akuntansi

Faktor-faktor keunggulan strategis yang perlu dianalisis antara lain: Total sumber daya keuangan dan kekuatannya, struktur modal yang efektif, perencanaan keuangan, modal kerja, dan prosedur penganggaran modal yang efisien dan efektif, sistem akuntansi untuk perencanaan, anggaran biaya, laba, dan prosedur audit yang efisien dan efektif, serta kebijakan penilaian persediaan.

d) Faktor Produksi dan Operasi

Faktor ini meliputi antara lain: biaya operasi total yang lebih rendah dibandingkan dengan biaya pesaing total, kapasitas untuk memenuhi permintaan pasar, fasilitas yang efektif dan efisien, ketersediaan bahan baku yang mencukupi, lokasi fasillitas dan kantor yang strategis, serta keluwesan operasi.

e) Faktor Sistem Manajemen Informasi

Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis yang menyediakan landasan bagi semua keputusan manajerial. Informasi merepresentasikan sumber penting keunggulan atau kelemahan manajemen kompetitif. Sistem manajemen informasi bertujuan untuk meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Dengan demikian sistem informasi manajemen yang efektif mengumpulkan, mengkodekan, menyimpan, menyintesis, dan menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga mampu menjawab berbagai pertanyaan operasi dan strategis. Inti sistem informasi adalah basis data yang berisi beragam dokumen data yang penting bagi manajer.

2. 8. Analisis IE (Internal-External Matrix)

Matriks IE (Internal-External) menghasilkan pemetaan skor hasil matriks EFE dan IFE. Pemetaan ini bertujuan untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail (David, 2009). Matriks ini dapat mengidentifikasi sembilan sel strategi perusahaan yang pada prinsipnya sel tersebut dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu:

a) Growth strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri atau upaya diversifikasi. Strategi yang mungkin paling tepat untuk semua sel ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan

pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). Strategi ini terdapat pada sel I, II dan IV. b) Stability strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi

yang telah ditetapkan atau juga dikenal dengan hold and maintain (pertahankan dan pelihara). Strategi yang mungkin paling tepat untuk semua sel ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Strategi ini terdapat pada sel III, V dan VII.

c) Retrenchment strategy adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan atau juga dikenal dengan harvest or divestiture (panen dan divestasi). Strategi ini terdapat pada sel IV, VIII dan IX yang ditunjukkan pada Gambar 6 di bawah ini.

I II III

IV V VI

VII VIII IX

Gambar 6.Internal-external matrix (David, 2009)

2. 9. Analisis matriks SWOT (Strength-Weakness-Opportunity-Threat)

Salah satu alat yang digunakan untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah Matriks SWOT (David, 2009). Matriks SWOT (Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Tantangan) ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan tantangan/ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan 4 (empat) set kemungkinan alternatif strategik seperti yang terdapat pada Gambar 7 berikut.

4,0

3,0

2,0

1,0 4,0

3,0 Rata-rata 2,0 Lemah 1,0 Kuat

Kuat

Rata-rata

Lemah

IFAS

EFAS

Kekuatan – S (Strengh)

Faktor-faktor Kekuatan

Kelemahan – W (Weakness)

Faktor-faktor Kelemahan

Peluang- O (Opportunities)

Peluang

Strategi SO

Memanfaatkan kekuatan internal untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal

Strategi WO

Memperbaiki kelemahan internal perusahaan dengan cara mengambil keputusan dari peluangan eksternal

Ancaman - T (Threats)

Ancaman

Strategi ST

Menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari dampak ancaman eksternal

Strategi WT

Mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal

Gambar 7.Matriks SWOT (David, 2009)

2. 10. Metode AHP (Analytical Hierarchy Process)

Analytical Hierarchy Process (AHP) merupakan suatu metode pengambilan keputusan berdasarkan penilaian, pertimbangan yang logis dan sistematis. AHP memiliki aspek kualitatif dan kuantitatif. Metode AHP didasarkan pada penilaian orang, yang ahli dibidang yang dipermasalahkan atau yang sedang dikaji untuk dicari pemecahannya. Dengan AHP, suatu masalah dipandang dalam suatu kerangka berfikir, yang terorganisir dan sederhana, sehingga memungkinkan untuk mengambil keputusan yang efektif. AHP merupakan suatu model, yang memberikan kesempatan bagi perorangan atau kelompok. Membangun gagasan-gagasan dan mendefinisikan persoalan, dengan cara membuat asumsi mereka masing-masing dan memperoleh pemecahan yang diinginkan dirinya. Proses ini memungkinkan orang menguji kepekaan hasilnya, untuk menyusun hirarki dari suatu masalah, logika, intuisi, serta pengalaman untuk memberi pertimbangan.

Peralatan utama AHP adalah sebuah hirarki fungsional, dengan input utamanya persepsi manusia. Keahlian, pengalaman, dan wawasan yang luas

sangat diperlukan, untuk memberikan suatu penilaian yang tepat, terhadap variabel keputusan yang dijadikan kriteria pemilihan.

Hal yang diutamakan dalam data yang diterapkan pada AHP adalah kualitas dari responden, bukan kuantitas respondennya. Dengan demikian AHP dapat dilakukan hanya berdasarkan penilaian satu orang saja, dengan syarat orang tersebut merupakan orang yang ahli pada bidang yang dipermasalahkan.

AHP dilakukan secara bertahap dan sistematis. Langkah-langkah yang dilakukan dalam menentukan suatu prioritas strategi berdasarkan pada teori Saaty yaitu :

1) Mendefinisikan persoalan dan pemecahan yang diinginkan

Permasalahan yang akan diteliti dirinci secara jelas agar tidak terjadi bias dalam penentuan pemilihan tujuan, kriteria, aktivitas dan berbagai faktor yang membentuk struktur pemecahan masalah tersebut.

2) Menyusun struktur hierarki yang dimulai dengan tujuan, kriteria dan alternatif tindakan

Penyusunan struktur hierarki terhadap masalah penentuan prioritas strategi pengembangan usaha persemaian bibit Jabon di Kelurahan Setu Gede ditunjukan pada Gambar 8.

Tingkat 1 : Tujuan

Tingkat 2 : Kriteria

Tingkat 3 :

Alternatif strategi 1 strategi 2 ... strategi n

Gambar 8. Penentuan Prioritas Strategi Pengembangan (Saaty, 2005) Berdasarkan Gambar 8. A1, A2, A3,…, An adalah kriteria-kriteria yang dipakai dalam penentuan prioritas strategi pengembangan.

Penentuan Prioritas Strategi

3) Membuat matriks banding berpasangan untuk kriteria

Langkah selanjutnya setelah struktur hierarki tersusun adalah membuat matriks banding berpasangan. Matriks banding berpasangan menggambarkan pengaruh setiap elemen yang relevan atas setiap kriteria yang setingkat diatasnya. Ada dua macam matrik banding berpasangan dalam AHP, yaitu Matriks Pendapat Individu (MPI) dan Matriks Pendapat Gabungan (MPG). MPI adalah matrik hasil perbandingan yang dilakukan oleh individu. Variabelnya disimbolkan dengan aij , variabel matriks baris ke-i dengan kolom ke-j yang terdapat pada Tabel 4 berikut.

Tabel 4. Matriks Pendapat Individu (MPI)

Fokus A1 A2 ... An

A1 A2 .... An

1 a12 ... a1n

a21 1 ... a2n

.... .... 1 ...

an1 an2 ... 1

Sumber : Saaty (2005)

MPG adalah susunan matriks baru yang berasal dari rata-rata geometrik pendapat-pendapat individu yang rasio inkonsistensinya lebih kecil atau sama dengan 10%. Variabelnya disimbolkan sebagai gij yang terdapat pada Tabel 5 berikut.

Tabel 5. Matriks Pendapat Gabungan (MPG)

Fokus G1 G2 ... Gn

G1 G2 .... Gn

1 g12 ... g1n

g21 1 ... g2n

.... .... 1 ...

gn1 gn2 ... 1

Sumber : Saaty (2005)

Formulasi rata-rata geometriknya adalah sebagai berikut.

...(I) keterangan,

m = jumlah responden yang MPI memenuhi syarat CR =10%

gij = Elemen MPG pada baris ke-i dengan kolom ke-j

aij (k) = Elemen MPI pada baris ke-i dengan kolom ke-j untuk MPI ke-k dengan

4) Melakukan perbandingan dan penilaian

Selanjutnya mencari nilai elemen dari matriks banding berpasangan. Nilai-nilai elemen dalam matriks dicari dengan membandingkan antara setiap elemen pada kolom ke-j dengan setiap elemen pada baris ke-i yang berhubungan dengan fokus. Pertanyaan yang harus diajukan untuk menyusun matriks ini yaitu : “berapa kali elemen A1 lebih penting dibanding A2?”. Penjelasan ini terdapat pada Tabel 6 berikut.

Tabel 6. Skala Dasar

Tingkat Kepentingan

Definisi Penjelasan

1 3 5 7 9 2,4,6,8 Reciprocal Equal Importance Moderate Importance Strong Importnce

Very Strong Importance

Extreme Importance

Nilai kompromi atas nilai-nilai di atas

Dua aktivitas memberikan

kontribusi yang sama terhadap tujuan.

Moderat pentingnya dibanding yang lainnya (nilai yang tidak jauh berbeda).

Kuat pentingnya dibanding yang lain.

Sangat kuat pentingnya

dibanding yang lain.

Satu aktivitas secara pasti menempati urutan tertingi dalam tingkatan preferensi.

Nilai diantara dua penilaian yang berdekatan.

Jika elemen A1 memiliki salah

satu angka diatas ketika

dibandingkan dengan elemen A2, maka A2 memiliki nilai

kebalikannya ketika

dibandingkan dengan A1. Sumber : Saaty (2005)

Tabel 6 merupakan skala dasar yang dijadikan sebagai patokan agar diperoleh skala yang bermanfaat ketika membandingkan dua elemen sehingga

dapat memberikan jawaban menyeluruh tentang elemen-elemen yang dibandingkan dan relevansinya terhadap kriteria atau tujuan.

Dalam penilaian kepentingan relatif dua elemen berlaku aksioma reciprocal artinya jika elemen A1 dinilai tiga kali lebih penting dibanding A2, maka elemen A2 harus sama dengan 1/3 kali pentingnya dibanding elemen A1. Disamping itu,perbandingan dua elemen yang sama akan menghasilkan angka 1, artinya samapenting.

5) Membobotkan vektor prioritas

Pada Tabel 7, jumlahkan nilai elemen pada satu kolom untuk masing-masing kolom, dan matriks ini dinamakan Inconsistent Matriks yang terdapat pada Tabel 7 berikut.

Tabel 7. Inkosisten Matriks

Fokus A1 A2 ... An

A1 A2 .... An

1 a12 ... a1n

a21 1 ... a2n

.... .... 1 ...

an1 an2 ... 1

Total Kolom P1 P2 P3 Pn

Sumber : Saaty (2005)

Perhitungan dilanjutkan dengan membagi nilai masing-masing elemen dengan jumlah nilai elemen pada kolom yang sama, dan jumlahkan nilai yang didapat menurut barisnya dan rata-ratakan dengan banyaknya n atau banyaknya kriteria. Nilai itulah yang menjadi vektor prioritas seperti yang diiliustrasikan pada Tabel 8 berikut dan kriteria dengan nilai prioritas terbesar merupakan prioritas utama.

Tabel 8. Matriks Perhitungan Vektor Prioritas

Fokus A1 A2 ... An ? baris Vektor Prioritas R = (Qi/n) A1

A2 .... An

1/p1 a12/P2 ... a1n/Pn Q1 R1 a21/P1 1/p2 ... a2n/Pn Q2 R2 ... ... ... ... ... ... an1/Pn an2/Pn ... 1/Pn Qn Rn Sumber : Saaty (2005)

6) Mengukur kekonsistenan

AHP mengukur seluruh konsistensi dengan menggunakan Consistency Ratio (CR). Nilai dari konsistensi rasio harus kurang dari atau sama dengan 10%. Jika nilai tersebut lebih dari 10%, penilaian yang telah dibuat kemungkinan dilakukan secara random dan perlu direvisi (Saty, 2005). Cara menentukan kekonsistenan satu matriks pairwise comparison yaitu dengan mengalikan nilai R yang diperoleh dengan inconsistent matriks pada Tabel 9 berikut, kemudian menjumlahkannilainya untuk masing-masing baris sehingga didapat nilai dari S1 hingga Sn.

Tabel 9. Matriks Perhitungan Consistency Ratio

Fokus A1 A2 ... An Total Baris

(S) A1

A2 .... An

1 R1 a12 ... a1n Rn S1

a21 R1 1 ... a2n Rn S2

.... .... 1 ... ...

an1Rn an2 Rn ... 1 Rn Sn

Sumber : Saaty (2005)

Prosedur mengitung λ maks adalah dengan menghitung rata-rata geometrik elemen-elemen dalam setiap baris, yaitu mengailkan elemen-elemen itu, lalu menarik akar pangkat n darinya. Langkah ini diikuti dengan menormalisasi vektor yang dihasilkan sehingga komponen-komponennya, bila dujumalahkan, sama dengan satu.

Rumus untuk mencari Consistency Ratio seperti diuraikan berikut. ;

Nilai RI (Random Consistency Index) diambil berdasarkan Tabel 10 berikut yang dirumuskan oleh Saaty (2005).

Tabel 10. RI (Random Consistency Index)

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

RI 0,00 0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49 Sumber : Saaty (2005)

7) Menyusun prioritas untuk alternatif

Langkah selanjutnya adalah penyusunan matriks pairwise comparison untuk alternatif dalam kaitannya dengan kriteria. Jumlah matriks pada langkah ini sesuai dengan jumlah kriteria yang ada. Dengan membandingkan pilihan strategi 1, srtategi 2,…, strategi n, berdasarkan pada salah satu kriteria, diperoleh matriks pairwisecomparison yang terdapat pada Tabel 11 berikut.

Tabel 11. Matriks Pairwise Comparison Untuk Alternatif

Kriteria (A1) Strategi 1 (B1) Strategi (B2) ... Strategi n (Bn) Prioritas

Strategi 1 (B1) 1 B12 ... B1n I1

Strategi (B2) B21 1 ... B2n I2

... ... ... 1 ... ...

Strategi n (Bn) Bn1 Bn2 ... Bnn In

Sumber : Saaty (2005)

Pengisian matriks ini sama dengan cara pengisian matriks untuk kriteria hingga mendapatkan nilai prioritas. Selanjutnya dilakukan hal yang sama untuk kriteria-kriteria lainnya terhadap alternatif yang ada, sehingga didapat nilai prioritas untuk masing-masing alternatif sebanyak jumlah alternatif tersebut. 8) Menentukan prioritas alternatif yang memenuhi seluruh kriteria

Langkah yang terakhir untuk mendapatkan prioritas strategi adalah dengan mengalikan antara nilai prioritas untuk kriteria dengan nilai prioritas untuk alternatif. Bentuk dari penyelesaian ini yang terdapat pada Tabel 12 berikut.

Tabel 12. Penentuan Prioritas Strategi

Kriteria (A1) A1 (R1) A2 (R2) ... An (Rn) Prioritas Akhir Strategi 1 (B1) I1R1 + J1R2 + ... + X1Rn = Y1 Strategi 2 (B2) I2R2 + J2R2 + ... + X2Rn = Y2

... ... ... ... ... ... =

Strategi n (Bn) InRn + JnRn + ... + XnRn = Yn Sumber : Saaty (2005)

Setelah didapatkan hasil prioritas akhir, maka prioritas strategi didapat dengan melihat nilai Y terbesar.

2. 11. Penelitian Relevan

Salah satu cara mendapatkan informasi tentang penelitian terdahulu adalah mengkaji penelitian yang ada terutama yang berkaitan dengan topik penelitian yang sedang dilakukan. Adapun penelitian terdahulu yang berkaitan dengan topik yang akan diteliti sebagai berikut.

2. 12. Penelitian Relevan mengenai Strategi Pengembangan Usaha

Penelitian mengenai strategi pengembangan usaha telah banyak dilakukan oleh para peneliti terdahulu. Utami (2008) melakukan penelitian mengenai Strategi Pengembangan Agribisnis Anggrek di Bogor, di bawah Bimbingan Nunung Kusnadi Tujuan penelitian yaitu Mengidentifikasi faktor-faktor yang menentukan pengembangan anggrek di Bogor. Menganalisis faktor-faktor penentu pengembangan agribisnis anggrek dan merumuskan strategi pengembangan agribisnis anggrek yang tepat, untuk diaplikasikan berdasarkan kondisi di Bogor. Penelitian dilakukan di Bogor. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja dengan pertimbangan banyaknya potensi dan sarana pendukung yang dimiliki kota Bogor. Data yang digunakan adalah data primer dan sekunder. Data primer dilakukan dengan wawancara langsung dengan penganggrek di Bogor dan data sekunder didapatkan dari literatur, referensi dan data-data yang mendukung peranggrekan di bogor. Pengisian kuisioner dilakukan oleh empat orang yaitu pemulia dan pembudidaya anggrek, Bioteknologi dan PAI. Sumber data/informasi utama dari pemulia dan pembudidaya anggrek, dan sumber data/informasi penunjang yaitu dari lembaga riset yaitu Kebun Raya Bogor, IPB, Balithi, Bioteknologi, Dinas

Agribisnis dan Pemda Bogor sedangkan organisasi/perhimpunan yang mendukung yaitu PAI. Berdasarkan hasil analisis AHP maka strategi yang harus dilakukan dalam pengembangan agribisnis anggrek di Bogor dari segi pemasaran yaitu kegiatan promosi dan kerjasama dengan lembaga pemasaran lainnya. Saat ini banyak tersedia media-media publikasi dengan jangkauan pasar yang luas, diantaranya melalui internet. Banyak forum-forum mailing list yang mengangkat topik pertanian, tanaman hias, bahkan spesifik ke anggrek. Media ini dipandang sebagai langkah positif dalam pemasaran langsung pada konsumen akhir, bahkan tidak jarang akan bertemu dengan para distributor atau perorangan yang siap menjadi penyalur untuk daerahnya. Selain melalui media internet, dapat pula melalui bantuan organisasi yang bergerak dibidang pemasaran anggrek. Organisasi ini tentunya akan memiliki akses yang lebih luas kepada para pedagang anggrek di kota-kota lain.

Hendrawati (2007), Strategi Pengembangan Usaha ternak Sapi Perah di Kecamatan Cisarua Kabupaten Bogor. Penelitian ini dilakukan di Kecamatan Cisarua, Kabupaten Bogor dengan desain penelitian survei. Pengambilan data dilakukan pada bulan Februari sampai Maret 2007. Populasi penelitian merupakan seluruh peternak sapi perah yang ada di Kecamatan Cisarua sebanyak 126 peternak. Sampel diambil dengan menggunakan metode purposive cluster sampling sebanyak 35 responden, yaitu 30 responden dari desa Cibeureum, tiga responden dari desa Tugu Selatan, satu responden dari desa Kopo dan satu responden dari desa Cilember. Pakar untuk penilaian AHP sebanyak empat orang yaitu ketua KUD Giri Tani, ketua kelompok ternak, peternak berpengalaman dan akademisi dari Fakultas Peternakan IPB. Penelitian ini menggunakan data primer dan data sekunder. Analisis data yang digunakan adalah analisis deskriptif, analisis SWOT dan analisis AHP (Analytical Hierarchy Process). Alternatif strategi yang dapat dilakukan di Kecamatan Cisarua adalah : 1) penyediaan bibit unggul, 2) mengembangkan jalur pemasaran dan melakukan pengembangan produk susu, 3) memperbaiki manajemen pemeliharaan sapi perah, 4) meningkatkan pengetahuan peternak tentang peraturan lingkungan hidup dan RUTR Kabupaten Bogor dan pembinaan manajemen pemeliharaan yang baik serta menjadikan peternakan sapi perah sebagai obyek dan daya tarik wisata agro

dan 5) memberikan kemudahan peternak untuk mendapatkan kredit. Prioritas strategi pengembangan usahaternak sapi perah yang sesuai dengan Kecamatan Cisarua adalah menyediakan bibit berupa calon induk dan pejantan unggul untuk meningkatkan mutu genetik ternak.

BAB 3

METODOLOGI PENELITIAN

3. 1. Kerangka Pemikiran Penelitian

Kerangka pemikiran teoritis merupakan suatu kerangka yang mengungkapkan teori-teori yang sesuai dengan pokok permasalahan penelitian yang dibahas. Penelitian ini membahas strategi apa yang dapat dilakukan oleh perusahaan sehingga dapat membuat perusahaan terus tumbuh dan menjaga eksistensinya dalam industri tanaman khususnya tanaman Jabon.

Formulasi strategi dengan menggunakan matriks SWOT, matriks IE. Perumusan strategi pada matriks ini menggunakan input dari analisis lingkungan eksternal dan internal dengan mempertimbangkan visi, misi. Setelah didapat beberapa alternatif strategi, langkah selanjutnya adalah menyusun analisis hierarki lalu menentukan prioritas strategi melalui metode analisis AHP. Tahapan selanjutnya yaitu membuat alternatif-alternatif secara kooperatif serta dapat diambil sebagai rekomendasi strategi yang tepat bagi industri/perusahaan.

3.1.1 Kerangka Formulasi strategi

Dari hasil identifikasi tinjauan pustaka, kemudian akan dimasukkan ke dalam kerangka kerja formulasi strategi yang terdiri dari tiga tahapan menurut David (2009) yaitu:

1. Tahap Masukan (Input Stage) yaitu tahap meringkas informasi atau input dasar yang diperlukan dalam merumuskan strategi. Pada tahap ini dihasilkan matriks EFE dan matriks IFE. Analisis ini dilakukan untuk mengidentifikasi beragam faktor eksternal-internal yang memiliki pengaruh signifikan terhadap perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

2. Tahap Pencocokan (Matching Stage) yaitu tahap memfokuskan dan menghasilkan alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan.Tahap pencocokan dari kerangka kerja formulasi strategi terdiri dari lima teknik yang dapat digunakan, yaitu Matriks IE dan Matriks SWOT. Seluruh alat ini bergantung pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor-faktor

keberhasilan internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak dan efektif.

3. Tahap Pemilihan Strategi (Decision Stage) yaitu tahap pemilihan strategi berdasarkan sejumlah alternatif strategi yang telah ditetapkan. Metode yang digunakan pada tahap ini adalah matriks AHP.

Setelah komponen-komponen pemilihan strategik telah diperoleh dengan jelas, tahap selanjutnya menetapkan rentang waktu untuk mengimplementasikan arsitektur strategiknya. Rentang waktu yang digunakan tidak memiliki standar baku tertentu, pemilihan rentang waktu sangat bergantung pada manajemen puncak menginginkan rentang waktu yang ditargetkan untuk mencapai tujuan perusahaan.

3.1.2 Alternatif Strategi

Setelah melakukan analisis terhadap formulasi strategi yang merupakan kombinasi dari alat analisis dalam menghasilkan strategi yang tepat untuk perusahaan. Hasil dari tahap keputusan menghasilkan alternatif strategi yang tepat bagi CV. Karya Barokah.

3.1.3 Rekomendasi Strategi

Rekomendasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Selain itu, yang termasuk implementasi strategi adalah mengembangkan strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengerahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.

Gambar 9. Kerangka Pemikiran Operasional

3. 2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian dilakukan di perusahaan yang bergerak di bidang persemaian bibit siap tanam tanaman perhutani khususnya tanaman Jabon yaitu CV. Karya Barokah yang berlokasi di Kampung Tambakan Desa Situ Gede Bogor. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa perusahaan tersebut merupakan perusahaan skala menengah yang melakukan kemitraan dengan para petani lokal dan sedang melakukan pengembangan usaha pada aspek pemasaran dan skala budidaya. Lokasi penelitian yaitu pada CV.

CV. Karya Barokah

Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan

Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis Lingkungan Internal

Analisis SWOT

Formulasi Alternatif Strategi Metode AHP

Matriks EFE Matriks IFE

Karya Barokah yang berlokasi di Kampung Tambakan Desa Situ Gede, Bogor. Pengumpulan data dilakukan selama empat bulan dari bulan Maret sampai Juni 2012. Data yang dibutuhkan dalam penelitian ini didapatkan dari wawancara langsung dengan pihak terkait, observasi langsung ke instansi-instansi terkait yang berhubungan dengan objek dan subjek penelitian, serta browsing internet.

3. 3. Desain Penelitian

Rancangan dan pelaksanaan penelitian dilakukan dengan metode deskriptif dengan jenis metode studi kasus. Metode deskriptif adalah pencarian fakta dengan interpretasi yang tepat terhadap status kelompok manusia, suatu objek, suatu set kondisi, suatu sistem pemikiran dan suatu kelas peristiwa. Metode studi kasus merupakan prosedur dan teknik penelitian tentang subjek yang diteliti berupa individu, lembaga, kelompok atau masyarakat, dengan tujuan untuk memperoleh gambaran secara rinci tentang latar belakang, sifat-sifat serta karakter-karakter yang khas dari kasus, ataupun status dari individu yang kemudian akan dijadikan suatu hal yang bersifat umum. Objek penelitian ini adalah CV. Karya Barokah dan yang menjadi subjek adalah orang-orang yang menjadi kunci di dalam perusahaan dan pihak-pihak yang dapat mendukung dalam memperoleh data serta informasi.

3. 4. Data dan Instrumentasi

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data primer didapatkan melalui wawancara langsung kepada direktur, manajer produksi, dan manajer pemasaran CV. Karya Barokah serta analisis mengenai faktor-faktor internal dan ekternal yang dihadapi oleh perusahaan. Data sekunder diperoleh dari data-data (arsip) CV. Karya Barokah. Penelusuran lain berasal dari kepustakaan, buku, skripsi, Badan Pusat Statistik (BPS), Departemen Kehutanan, Direktorat Jenderal Kehutanan, dan browsing internet.

Instrumentasi yang digunakan adalah dengan daftar pertanyaan, dan alat pencatat. Daftar pertanyaan digunakan sebagai bantuan bagi penulis dalam menentukan alur pertanyaan dalam wawancara terhadap subyek yang diteliti sehingga memudahkan dalam proses analisis lingkungan internal dan ekternal perusahaan, sedangkan alat pencatat merupakan alat pembantu bagi peneliti untuk menuangkan hasil wawancara dan analisis yang didapatkan selama pengumpulan

data. Daftar pertanyaan yang diajukan untuk perusahaan dapat dilihat pada Lampiran 1.

3. 5. Metode Pengumpulan Data

Data yang diperoleh merupakan data kualitatif yang kemudian diolah dan dianalisis lebih lanjut sehingga mampu memberikan gambaran dan penjelasan terhadap permasalahan yang terjadi. Untuk menganalisis data digunakan alat analisis yaitu analisis deskriptif, matrik IFE dan EFE, matriks IE, matrik SWOT dan AHP. Analisis dekriptif digunakan untuk mendapatkan gambaran menyeluruh yang mendalam mengenai objek penelitian, sehingga dari pengamatan ini dapat diketahui kondisi internal dan eksternal perusahaan. Hasil analisis ini disajikan dalam bentuk tabel, gambar, maupun matriks sesuai dengan hasil yang diperoleh.

3.5.1 Analisis Lingkungan Eksternal

Tujuan analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Analisis lingkungan eksternal ditujukan untuk mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respon yang dapat dijalankan. Kekuatan eksternal dibagi menjadi dua kategori besar yaitu (1) Lingkungan Jauh dan (2) Lingkungan Industri.

Untuk menganalisis kekuatan industri digunakan Model Lima Kekuatan Porter. Analisis industri digunakan untuk mencari posisi bersaing yang menguntungkan dalam industri dengan mengidentifikasi kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi struktur dan persaingan di dalam industri tersebut sehingga perusahaan dapat mengantisipasi semua peluang dan ancaman dalam industri tempat mereka beroperasi. Analisis ini meliputi persaingan di antara pesaing yang ada, masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-tawar-menawar pemasok. Tabel 13 dapat digunakan untuk membantu menganalisis peluang dan ancaman yang terjadi akibat pengaruh lingkungan eksternal perusahaan.

Tabel 13. Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis Lingkungan Eksternal Peluang Ancaman

Lingkungan Jauh (Remote environment) : -Politik

-Ekonomi

- Sosial, Budaya, dan lingkungan - Teknologi

Kekuatan Industri :

-Persaingan diantara pesaing yang ada -Masuknya pedatang baru

-Ancaman tawar-menawar pembeli -Kekuatan tawar-menawar pemasok Sumber: David, 2009

3.5.2 Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan. Analisis lingkungan dilakukan pada bidang-bidang yang meliputi sistem manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, serta penelitian dan pengembangan. Alat bantu untuk melakukan analisis lingkungan internal yang terdapat pada Tabel 14 berikut.

Tabel 14. Analisis Lingkungan Internal

Analisis Lingkungan Internal Kekuatan Kelemahan

Manajemen Pemasaran Keuangan Produksi/operasi

Sistem Informasi Manajemen Sumber: David, 2009

3.5.3 Matriks EFE

Setelah melakukan analisis lingkungan eksternal dan internal maka hasilnya dimasukkan ke dalam matriks EFE (External Factor Evaluation) untuk faktor lingkungan eksternal Matriks EFE digunakan untuk merangkum dan

mengevaluasi peluang dan ancaman dari informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan kekuatan industri. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung kepada perusahaan. Beberapa tahapan untuk matriks EFE yaitu :

1) Buat daftar CSF (Critical Success Factor) untuk aspek eksternal berkaitan dengan kesempatan (opportunities) dan ancaman (threats)

2) Tentukan bobotnya dimulai dari skala yang lebih tinggi menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri. Jumlah bobot sama dengan 1.

3) Alternatif pemberian peringkat terhadap faktor-faktor strategik eksternal (peluang dan ancaman) dapat dilihat pada Tabel 15 berikut.

Tabel 15. Skor Alternatif Peringkat

Angka Keterangan

1 2 3 4

Sangat rendah Rendah

Tinggi Sangat tinggi Sumber : David,2009

4) Tentukan bobot dari setiap CSF

5) Hitung skor setiap CSF dengan mengalikan bobot dengan rating

6) Jumlahkan semua skor untuk memperoleh skor total. Nilai skor berkisar antara 1-4.

7) Sajikan hasil perhitungan ke dalam Tabel 16. 8) Kuosioner EFE terdapat pada Lampiran 2.

Tabel 16. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal

Key External Factors _Rating

(a)

Bobot (b)

Skor (a x b)

Peluang (Opportunies)

Ancaman (Threats)

Total

Sumber: David, 2009

3.5.4 Matriks IFE

Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dalam berbagai bidang fungsional perusahaan seperti keuangan, SDM, Pemasaran, sistem informasi, produksi dan data internal relevan lainnya. Beberapa tahapan untuk matriks IFE yaitu :

1) Buat daftar CSF untuk aspek eksternal berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan

2) Tentukan bobotnya dimulai dari skala yang lebih tinggi menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri. Jumlah bobot sama dengan 1.

3) Alternatif pemberian peringkat terhadap faktor-faktor strategik internal (kekuatan dan kelemahan) adalah sebagai berikut ; 1= kelemahan utama, 2 = kelemahan kecil, 3 = kekuatan kecil, 4 = kekuatan utama

4) Tentukan bobot dari setiap CSF

5) Hitung skor setiap CSF dengan mengalikan bobot dengan rating

6) Jumlahkan semua skor untuk memperoleh skor total. Nilai skor berkisar antara 1 – 4.

7) Sajikan hasil perhitungan ke dalam Tabel 17. 8) Kuosioner IFE terdapat pada Lampiran 2.

Tabel 17. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal

Key External Factors _Rating

(a)

Bobot (b)

Skor (a x b)

Kekuatan (Strength)

Kelemahan (Weaknesses)

Total

Sumber: David, 2009

3.5.5 Matriks SWOT (TOWS Matrix)

Matriks SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) adalah alat untuk mencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat

110

Lanjutan Lampiran 8

2.3.

Perbandingan Alternatif Strategi terhadap Elemen Faktor Optimalisasi

Produksi yang Sinambung

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu

alternatif strategi (S) dengan alternatif strategi lainnya (besarnya pengaruh

alternatif strategi) terhadap elemen Optimalisasi Produksi yang Sinambung.

F1

F2

F3

F4

F5

A

B

C

D

E

F

G

H

Kriteria/Faktor

Kolom Kiri

Kolom Kiri Lebih Penting Sama Kolom Kanan Lebih Penting Kolom Kanan

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

A B

A C

A D

A E

A F

A G

A H

B C

B D

B E

B F

B G

B H

C D

C E

C F

C G

C H

D E

D F

D G

D H

E F

E G

E H

F G

F H

G H

Keterangan :

Nilai 1 = sama penting; 3 = sedikit lebih penting; 5 = jelas lebih penting;

7=sangat jelas lebih penting; 9 = mutlak lebih penting; nilai 2, 4, 6, 8 adalah

nilai-nilai diantaranya.

112

Lanjutan Lampiran 8

2.4.

Perbandingan Alternatif Strategi terhadap Elemen Faktor Jaringan

dan Potensi Pasar

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu

alternatif strategi (S) dengan alternatif strategi lainnya (besarnya pengaruh

alternatif strategi) terhadap elemen Jaringan dan Potensi Pasar.

F1

F2

F3

F4

F5

A

B

C

D

E

F

G

H

Kriteria/Faktor

Kolom Kiri

Kolom Kiri Lebih Penting Sama Kolom Kanan Lebih Penting Kolom Kanan

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

A B

A C

A D

A E

A F

A G

A H

B C

B D

B E

B F

B G

B H

C D

C E

C F

C G

C H

D E

D F

D G

D H

E F

E G

E H

F G

F H

G H

Keterangan :

Nilai 1 = sama penting; 3 = sedikit lebih penting; 5 = jelas lebih penting;

7=sangat jelas lebih penting; 9 = mutlak lebih penting; nilai 2, 4, 6, 8 adalah

nilai-nilai diantaranya

114

Lanjutan Lampiran 8

2.5.

Perbandingan Alternatif Strategi terhadap Elemen Faktor Keuangan.

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu

alternatif strategi (S) dengan alternatif strategi lainnya (besarnya pengaruh

alternatif strategi) terhadap elemen Keuangan.

F1

F2

F3

F4

F5

A

B

C

D

E

F

G

H

Kriteria/Faktor

Lanjutan Lampiran 8

Kolom Kiri

Kolom Kiri Lebih Penting Sama Kolom Kanan Lebih Penting Kolom

Kanan

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

A B

A C

A D

A E

A F

A G

A H

B C

B D

B E

B F

B G

B H

C D

C E

C F

C G

C H

D E

D F

D G

D H

E F

E G

E H

F G

F H

G H

Keterangan :

Nilai 1 = sama penting; 3 = sedikit lebih penting; 5 = jelas lebih penting;

7=sangat jelas lebih penting; 9 = mutlak lebih penting; nilai 2, 4, 6, 8 adalah

nilai-nilai diantaranya