Tabel 2. Kebutuhan Data Sekunder.
No Sekunder
Item Sumber
Metode Pengumpulan Data
1 Data-data PEST yang
merupakan bagian dari lingkungan eksternal
umum perusahaan. BPS, Pemda Kabupaten
Bandung, Perustakaan IPB, Artikel terkait.
Pengumpulan data sekunder dilakukan
dengan metode pengumpulan langsung
dengan mendatangi pihak-pihak yang
memiliki akses terhadap data yang dibutuhkan.
2 Data-data lingkungan
industri agrowisata stroberi.
BPS, Pemda Kabupaten Bandung, Perustakaan
IPB, Artikel terkait
3 Gambaran umum dan
Laporan aktivitas fungsional Perusahaan.
Sekretaris Vin’s Berry Park
4 Data SDM perusahaan
Sekretaris Vin’s Berry Park
5 Struktur biaya dan
kondisi finansial perusahaan.
Bendahara Vin’s Berry Park
6 Laporan produksi
stroberi. Penanggung jawab
kebun Vin’s Berry Park
4.3 Metode Pengolahan dan Analisis Data
Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan pada penelitian ini adalah pendekatan manajemen strategis. Analisis data dilakukan secara kualitatif
dan kuantitatif. Hasil pengolahan data disajikan dalam bentuk tabel, bagan dan uraian. Penjelasan mengenai masing- masing alat analisis pada penelitian ini
disajikan sebagai berikut :
4.3.1 Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif digunakan untuk mendapatkan gambaran menyeluruh yang mendalam mengenai obyek penelitian, sehingga dari pengamatan ini kita
dapat mengetahui kondisi eksternal dan internal perusahaan. Hasil analisis ini disajikan dalam bentuk tabel, gambar, maupun matriks sesuai hasil yang di
peroleh.
4.3.2 Analisis PEST Politik, Ekonomi, Sosial dan Budaya, Teknologi
Analisis PEST digunakan unt uk mengetahui kondisi pengaruh politik, ekonomi, sosial dan budaya, teknologi. Analisis ini akan menghasilkan sejumlah
peluang dan ancaman bagi perusahaan dalam menjalankan usahanya. Tabel 3 dapat digunakan untuk membantu menganalisis peluang dan ancaman yang terjadi
akibat pengaruh faktor- faktor lingkungan eksternal perusahaan.
Tabel 3. Alat Bantu untuk Analisis PEST Politik, Ekonomi, Sosial dan Budaya, Teknologi
Analisis PEST Peluang
Ancaman Faktor Politik
Faktor Ekonomi Faktor Sosial dan Budaya
Faktor Teknologi
4.3.3 Analisis Lingkungan Industri
Analisis lingkungan industri dilakukan untuk mencari posisi bersaing yang menguntungkan dalam industri dengan mengidentifikasi kekuatan-kekuatan
yang mempengaruhi struktur dan persaingan di dalam industri tersebut sehingga perusahaan dapat mengantisipasi semua peluang dan anacaman dalam industri
tempat mereka beroperasi. Kekuatan-kekuatan ini meliputi ancaman masuk pendatang baru, kekuatan tawar menawar pemasok dan pembeli, ancaman produk
pengganti dan tingkat persaingan diantara para pesaing yang ada dalam industri.
Tabel 4 menyajikan alat bantu yang dapat digunakan untuk melakukan analisis lingkungan industri.
Tabel 4. Alat Bantu untuk Analisis Lingkungan Industri
Analisis Lingkungan Industri Peluang
Ancaman Ancaman pendatang baru
Kekuatan tawar menawar pemasok Kekuatan tawar menawar pembeli
Ancaman produk pengganti Tingakat persaingan dalam industri
4.3.4 Analisis Fungsional
Analisis fungsional dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan pada bidang-bidang fungsional yang meliputi sistem manajemen,
pemasaran, kondisi keuangan, operasi, SDM serta penelitian dan pengembangan. Alat bant u untuk melakukan analisis fungsional disajikan pada Tabel 5.
Tabel 5. Alat Bantu untuk Analisis Fungsional
Analisis Fungsional Kekuatan
Kelemahan Manajemen
Pemasaran Keuangan
Operasi SDM
Penelitian dan Pengembangan
4.3.5 Matriks EFE dan IFE
Setelah melakukan audit eksternal dan internal maka hasilnya kita masukkan ke dalam matriks EFE External Factor Evaluation untuk faktor
lingkungan eksternal dan matriks IFE Internal Factor Evaluation untuk faktor
internal. Matriks EFE dan IFE digunakan untuk merangkum dan mengevaluasi peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan perusahaan David, 2002.
Terdapat lima langkah yang harus dilakukan dalam mengembangkan mtriks EFE maupun IFE, sebagai berikut :
1. Mengidentifikasi dan mendaftarkan peluang dan ancaman serta kekuatan
dan kelemahan yang dihadapi perusahaan. 2.
Penentuan bobot setiap variabel. Penentuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor
strategis ekstenal dan internal tersebut kepada pihak manajemen yang menentukan kebijakan perusahaan atau pakar dengan menggunakan metode
Paired Comparison Kinnear, 1991. Metode ini digunakan untuk memberi
bobot pada setiap faktor penentu eksternal dan internal. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala :1 = jika
indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal, 2 = jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal dan, 3 = jika indikator
horizontal lebih penting daripada indikator vertikal. Bentuk penilaian bobot dapat dilihat pada Tabel 6.
Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :
∑ =
= n
i
Xi Xi
ai
1
Keterangan: Xi = nilai variabel ke- i
∑
= Xi
total nilai variabel i = A,B,C,.......,Z
Sumber: Kinnear 1991
3. Penentuan Peringkat Rating
Penentuan peringkat rating dilakukan terhadap variabel- variabel dari hasil analisis situasi perusahaan yang ditentukan oleh pihak manajemen
perusahaan selaku penentu kebijakan perusahaan. Untuk mengukur pengaruh dari masing- masing variabel terhadap kond isi perusahaan digunakan nilai
peringkat dengan skala 1, 2, 3, dan 4 terhadap masing- masing faktor strategis yang menandakan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini.
Tabel 6. Penilaian Bobot faktor Strategis EksternalInternal Perusahaan
Faktor Penentu A
B C
D …
Total A
Xi B
C D
… Total
∑
= n
i
Xi
1
Sumber: David, 2002
Untuk matriks EFE pemberian skala peringkat yang digunakan yaitu:1 = rendah, respon kurang , 2 = sedang, respon sama dengan rata-rata, 3 = tinggi,
respon sama dengan di atas rata-rata, dan 4 = sangat tinggi, respon superior. Untuk matriks IFE pemberian skala peringkat yang digunakan yaitu: 1 =
sangat lemah, 2 = lemah, 3 = kuat, dan 4 = sangat kuat. 4. Mengalikan setiap bobot dengan peringkat pada setiap faktor dan semua hasil
kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan total skor pembobotan.
Dalam matriks EFE nilai total skor pembobotan dapat berkisar antara 1 – 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor pembobotan kurang dari 2,5 menunjukkan
bahwa kondisi eksternal perusahaan lemah dan sebaliknya jika total skor pembobotan diatas 2,5 menunjukkan kondisi eksternal yang kuat. total skor 4,0
menunjukkan bahwa perusahaan merespon peluang dan ancaman yang dihadapinya dengan sangat baik atau dengan cara yang luar biasa. Sedangkan total
skor 1,0 berarti perusahaan tidak mampu merespon peluang yang ada dan menghindari ancaman. Tabel 7 memperlihatkan model matriks EFE.
Tabel 7. Matriks EFE External Factor Evaluation
No Faktor Kunci Eksternal
Bobot Rating
Skor Bobot BobotxRating
1. 2.
… Peluang
1. 2.
… Ancaman
Total 1,000
Sumber: David, 2002
Dalam matriks IFE total skor pembobotan dapat berkisar anatar 1 – 4 dengan rata-rata 2,5. Total skor pembobotan dbawah 2,5 menunjukkan bahwa
perusahaan lemah secara internal, sedangkan jika total skor pembobotan diatas 2,5 menunjukkan bahwa perusahaan memiliki posisi internal yang kuat. Matriks IFE
dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8. Matriks IFE Internal Factor Evaluation
No Faktor Kunci Internal
Bobot Rating
Skor Bobot BobotxRating
1. 2.
… Kekuatan
1. 2.
… Kelemahan
Total 1,000
Sumber: David, 2002
4.3.6 Matriks Profil Persaingan CPM Competitive Profile Matrix
Matriks profil persaingan CPM atau Competitive Profile Matrix mengidentifikasikan pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahannya
dalam kaitan dengan posisi strategis perusahaan. Bobot dan total nilai yang dibobot dalam CPM dan EFE mempunyai arti yang sama David, 2002.
Pemberian nilai rating untuk perusahaan dilakukan berdasarkan analisa kondisi relatif perusahaan pesaing dilakukan oleh expert yang mengerti industri
agrowisata stroberi di Kabupaten Bandung. Nilai rating dimulai dari 1, jika perusahaan tersebut kondisinya sangat dibawah rata-rata pesaing. Nilai 2
diberikan jika perusahaan tersebut sedikit dibawah rata-rata pesaing. Nilai 3 diberikan jika kondisi perusahaan sedikit diatas rata-rata pesaing dan nilai 4
diberikan jika kondisi perusahaan sangat diatas rata-rata pesaing. Selanjutnya untuk masing- masing perusahaan, nilai rating ini dikalikan dengan nilai bobot dari
variabel yang dipergunakan. Matriks profil persaingan disajikan pada Tabel 9.
Tabel 9 Matriks Profil Persaingan CPM Competitive Profile Matrix
Faktor Sukses
Kritis Bobot
Perusahaan Pesaing 1
Pesaing 2 Rating
Bobot Skor
Rating Bobot
Skor Rating
Bobot Skor
Total 1,000
Sumber: David,2002
4.3.7 Matriks Internal-Eksternal IE
Matriks IE memetakan skor total dari matriks IFE dan EFE yang berasal dari tahap input. Pada matriks IE sumbu vertikal menunjukkan total skor EFE dan
sumbu horizontal menunjukkan skor EFE. Pada sumbu horizontal, nilai skor antara 1,0 sampai dengan 1,99 mengindikasikan bahwa posisi internal perusahaan
lemah, skor antara 2,0 sampai dengan 2,99 mengindikasikan bahwa posisi rata- rata, dan skor 3,0 sampai dengan 4,0 menunjukkan posisi internal yang kuat.
Untuk sumbu vertikal, nilai skor 1,0 sampai dengan 1,99 menunjukkan bahwa pengaruh eksternal rendah, skor 2,0 sampai dengan 2,99 menunjukkan
pengaruh yang sedang, serta skor 3,0 sampai dengan 4,0 menunjukkan pengaruh eksternal yang tinggi. Ilustrasi matriks internal-eksternal diperlihatkan pada
Gambar 4.
Gambar 4 Matriks Internal-Eksternal IE
TOTAL SKOR EVALUASI FAKTOR INTERNAL
4,0 Kuat 3,0 Rata-rata 2,0 Lemah 4,0
TOTAL SKOR EVALUASI
Tinggi Tinggi
FAKTOR EKSTERNAL
3,0 Sedang
2,0 Rendah
1,0
Sumber: David 2002
Sel-sel pada matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama dengan implikasi strategi yang berbeda-beda. Daerah pertama terdiri dari sel I, II, IV
disebut tumbuh dan bina grow and build. Strategi yang cocok untuk daerah ini adalah strategi intensif penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan
produk atau strategi integratif integrasi ke depan, integrasi kebelakang, integrasi horizontal. Daerah kedua terdiri dari sel III, V, dan VII digambarkan sebagai hold
and maintain . Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan
strategi yang tepat untuk digunakan dalam divisi ini. Daerah ketiga terdiri dari sel IV, VIII, dan IX
I II
III
IV V
VI
VII VIII
IX
4.3.8 Matriks TOWS
Matriks TOWS merupakan alat pencocokan yang didasarkan pada pemikiran bahwa perusahaan harus fokus merespon lebih dahulu perubahan
eksternalnya yang lebih tidak terkontrol baru kemudian internal. alternatif strategi yang dihasilkan harus dapat mengambil peluang yang tersedia bagi perusahaan
dan mengurangi atau menghindari ancaman yang ada dengan mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Matriks TOWS menghasilkan
empat jenis strategi yaitu : 1. Strategi SO Strength-Opportunitiy
Strategi ini menggunakan kekuatan internal yang dimiliki perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
2. Strategi WO Weakness-Opportunity Strategi ini bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal perusahaan
dengan memanfaatkan peluang eksternal. 3. Strategi ST Strength-Threats
Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.
4. Strategi WT Weakness-Threats Strategi ini merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi
kelemahan internal perusahaan dan menghindari ancaman lingkungan. Langkah- langkah yang diperlukan dalam menyusun matriks TOWS ini
adalah: 1. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan.
2. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan 3. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan.
4. Tuliskan kelemahan internal perusahan yang menentukan. 5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat
resultan strategi SO dalam sel yang tepat. 6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat
resultan strategi WO. 7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat
resultan strategi ST. 8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat
resultan strategi WT. Ilustrasi Matriks TOWS dapat dilihat pada Tabel 10.
Tabel 10. Matriks TOWS
Strenghts S
Weakness W
Opportunities O
Strategi S-O Menggunakan kekuatan
untuk memanfaatkan peluang.
Strategi W-O Mengatasi kelemahan
dengan memanfaatkan peluang.
Threats T
Strategi S-T Menggunakan kekuatan
untuk menghadapi ancaman.
Strategi W-T Meminimisasi kelemahan
dan ancaman.
Sumber: David, 2002
4.3.9 Matriks QSPM
Matriks QSPM digunakan untuk memilih strategi dari berbagai alternatif strategi yang dihasilkan dari Matriks TOWS. Strategi terbaik yang diambil adalah
strategi yang paling cocok dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan. Matriks QSPM diliustrasikan pada Tabel 11.
Langkah- langkah yang harus diikuti untuk membuat matriks QSPM adalah:
1. Mendaftar peluang dan ancaman kunci eksternal serta kekuatan dan
kelemahan kunci internal perusahaan dalam kolom kiri dari matriks QSPM.
2. Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal.
Bobot ini identik dengan yang dipakai dalam matriks EFE dan IFE. 3.
Tuliskan alternatif strategi yang akan dievaluasi. 4.
Bila faktor yang bersangkutan ada pengaruhnya terhadap alternatif strategi yang sedang dipertimbangkan, berikan nilai daya tarik ASAlternativeness
Score yang berkisar ant ara 1-4. Skala yang digunakan adalah: 1 = tidak
dapat diterima, 2 = ada peluang diterima, 3 = kemungkinan besar dapat diterima, dan 4 = pada umumnya diterima. Menghitung Total Nilai Daya
Tarik. Hal ini dilakukan dengan mengalikan bobot langkah 2 dengan Nilai Daya Tarik langkah 4.
5. Menghitung Jumlah Total Nilai Daya Tarik.
Tabel 11. Matriks QSPM
Faktor Kunci
Bobot Alternatif Strategi
Strategi I Strategi II
Strategi III AS
WS AS
WS AS
WS Peluang
Ancaman Kekuatan
Kelemahan
Total
Sumber: David, 2002
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN