Metode Pengolahan dan Analisis Data

Tabel 2. Kebutuhan Data Sekunder. No Sekunder Item Sumber Metode Pengumpulan Data 1 Data-data PEST yang merupakan bagian dari lingkungan eksternal umum perusahaan. BPS, Pemda Kabupaten Bandung, Perustakaan IPB, Artikel terkait. Pengumpulan data sekunder dilakukan dengan metode pengumpulan langsung dengan mendatangi pihak-pihak yang memiliki akses terhadap data yang dibutuhkan. 2 Data-data lingkungan industri agrowisata stroberi. BPS, Pemda Kabupaten Bandung, Perustakaan IPB, Artikel terkait 3 Gambaran umum dan Laporan aktivitas fungsional Perusahaan. Sekretaris Vin’s Berry Park 4 Data SDM perusahaan Sekretaris Vin’s Berry Park 5 Struktur biaya dan kondisi finansial perusahaan. Bendahara Vin’s Berry Park 6 Laporan produksi stroberi. Penanggung jawab kebun Vin’s Berry Park

4.3 Metode Pengolahan dan Analisis Data

Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan pada penelitian ini adalah pendekatan manajemen strategis. Analisis data dilakukan secara kualitatif dan kuantitatif. Hasil pengolahan data disajikan dalam bentuk tabel, bagan dan uraian. Penjelasan mengenai masing- masing alat analisis pada penelitian ini disajikan sebagai berikut :

4.3.1 Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif digunakan untuk mendapatkan gambaran menyeluruh yang mendalam mengenai obyek penelitian, sehingga dari pengamatan ini kita dapat mengetahui kondisi eksternal dan internal perusahaan. Hasil analisis ini disajikan dalam bentuk tabel, gambar, maupun matriks sesuai hasil yang di peroleh.

4.3.2 Analisis PEST Politik, Ekonomi, Sosial dan Budaya, Teknologi

Analisis PEST digunakan unt uk mengetahui kondisi pengaruh politik, ekonomi, sosial dan budaya, teknologi. Analisis ini akan menghasilkan sejumlah peluang dan ancaman bagi perusahaan dalam menjalankan usahanya. Tabel 3 dapat digunakan untuk membantu menganalisis peluang dan ancaman yang terjadi akibat pengaruh faktor- faktor lingkungan eksternal perusahaan. Tabel 3. Alat Bantu untuk Analisis PEST Politik, Ekonomi, Sosial dan Budaya, Teknologi Analisis PEST Peluang Ancaman Faktor Politik Faktor Ekonomi Faktor Sosial dan Budaya Faktor Teknologi

4.3.3 Analisis Lingkungan Industri

Analisis lingkungan industri dilakukan untuk mencari posisi bersaing yang menguntungkan dalam industri dengan mengidentifikasi kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi struktur dan persaingan di dalam industri tersebut sehingga perusahaan dapat mengantisipasi semua peluang dan anacaman dalam industri tempat mereka beroperasi. Kekuatan-kekuatan ini meliputi ancaman masuk pendatang baru, kekuatan tawar menawar pemasok dan pembeli, ancaman produk pengganti dan tingkat persaingan diantara para pesaing yang ada dalam industri. Tabel 4 menyajikan alat bantu yang dapat digunakan untuk melakukan analisis lingkungan industri. Tabel 4. Alat Bantu untuk Analisis Lingkungan Industri Analisis Lingkungan Industri Peluang Ancaman Ancaman pendatang baru Kekuatan tawar menawar pemasok Kekuatan tawar menawar pembeli Ancaman produk pengganti Tingakat persaingan dalam industri

4.3.4 Analisis Fungsional

Analisis fungsional dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan pada bidang-bidang fungsional yang meliputi sistem manajemen, pemasaran, kondisi keuangan, operasi, SDM serta penelitian dan pengembangan. Alat bant u untuk melakukan analisis fungsional disajikan pada Tabel 5. Tabel 5. Alat Bantu untuk Analisis Fungsional Analisis Fungsional Kekuatan Kelemahan Manajemen Pemasaran Keuangan Operasi SDM Penelitian dan Pengembangan

4.3.5 Matriks EFE dan IFE

Setelah melakukan audit eksternal dan internal maka hasilnya kita masukkan ke dalam matriks EFE External Factor Evaluation untuk faktor lingkungan eksternal dan matriks IFE Internal Factor Evaluation untuk faktor internal. Matriks EFE dan IFE digunakan untuk merangkum dan mengevaluasi peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan perusahaan David, 2002. Terdapat lima langkah yang harus dilakukan dalam mengembangkan mtriks EFE maupun IFE, sebagai berikut : 1. Mengidentifikasi dan mendaftarkan peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan yang dihadapi perusahaan. 2. Penentuan bobot setiap variabel. Penentuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis ekstenal dan internal tersebut kepada pihak manajemen yang menentukan kebijakan perusahaan atau pakar dengan menggunakan metode Paired Comparison Kinnear, 1991. Metode ini digunakan untuk memberi bobot pada setiap faktor penentu eksternal dan internal. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala :1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal, 2 = jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal dan, 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal. Bentuk penilaian bobot dapat dilihat pada Tabel 6. Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus : ∑ = = n i Xi Xi ai 1 Keterangan: Xi = nilai variabel ke- i ∑ = Xi total nilai variabel i = A,B,C,.......,Z Sumber: Kinnear 1991 3. Penentuan Peringkat Rating Penentuan peringkat rating dilakukan terhadap variabel- variabel dari hasil analisis situasi perusahaan yang ditentukan oleh pihak manajemen perusahaan selaku penentu kebijakan perusahaan. Untuk mengukur pengaruh dari masing- masing variabel terhadap kond isi perusahaan digunakan nilai peringkat dengan skala 1, 2, 3, dan 4 terhadap masing- masing faktor strategis yang menandakan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini. Tabel 6. Penilaian Bobot faktor Strategis EksternalInternal Perusahaan Faktor Penentu A B C D … Total A Xi B C D … Total ∑ = n i Xi 1 Sumber: David, 2002 Untuk matriks EFE pemberian skala peringkat yang digunakan yaitu:1 = rendah, respon kurang , 2 = sedang, respon sama dengan rata-rata, 3 = tinggi, respon sama dengan di atas rata-rata, dan 4 = sangat tinggi, respon superior. Untuk matriks IFE pemberian skala peringkat yang digunakan yaitu: 1 = sangat lemah, 2 = lemah, 3 = kuat, dan 4 = sangat kuat. 4. Mengalikan setiap bobot dengan peringkat pada setiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan total skor pembobotan. Dalam matriks EFE nilai total skor pembobotan dapat berkisar antara 1 – 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor pembobotan kurang dari 2,5 menunjukkan bahwa kondisi eksternal perusahaan lemah dan sebaliknya jika total skor pembobotan diatas 2,5 menunjukkan kondisi eksternal yang kuat. total skor 4,0 menunjukkan bahwa perusahaan merespon peluang dan ancaman yang dihadapinya dengan sangat baik atau dengan cara yang luar biasa. Sedangkan total skor 1,0 berarti perusahaan tidak mampu merespon peluang yang ada dan menghindari ancaman. Tabel 7 memperlihatkan model matriks EFE. Tabel 7. Matriks EFE External Factor Evaluation No Faktor Kunci Eksternal Bobot Rating Skor Bobot BobotxRating 1. 2. … Peluang 1. 2. … Ancaman Total 1,000 Sumber: David, 2002 Dalam matriks IFE total skor pembobotan dapat berkisar anatar 1 – 4 dengan rata-rata 2,5. Total skor pembobotan dbawah 2,5 menunjukkan bahwa perusahaan lemah secara internal, sedangkan jika total skor pembobotan diatas 2,5 menunjukkan bahwa perusahaan memiliki posisi internal yang kuat. Matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Matriks IFE Internal Factor Evaluation No Faktor Kunci Internal Bobot Rating Skor Bobot BobotxRating 1. 2. … Kekuatan 1. 2. … Kelemahan Total 1,000 Sumber: David, 2002

4.3.6 Matriks Profil Persaingan CPM Competitive Profile Matrix

Matriks profil persaingan CPM atau Competitive Profile Matrix mengidentifikasikan pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahannya dalam kaitan dengan posisi strategis perusahaan. Bobot dan total nilai yang dibobot dalam CPM dan EFE mempunyai arti yang sama David, 2002. Pemberian nilai rating untuk perusahaan dilakukan berdasarkan analisa kondisi relatif perusahaan pesaing dilakukan oleh expert yang mengerti industri agrowisata stroberi di Kabupaten Bandung. Nilai rating dimulai dari 1, jika perusahaan tersebut kondisinya sangat dibawah rata-rata pesaing. Nilai 2 diberikan jika perusahaan tersebut sedikit dibawah rata-rata pesaing. Nilai 3 diberikan jika kondisi perusahaan sedikit diatas rata-rata pesaing dan nilai 4 diberikan jika kondisi perusahaan sangat diatas rata-rata pesaing. Selanjutnya untuk masing- masing perusahaan, nilai rating ini dikalikan dengan nilai bobot dari variabel yang dipergunakan. Matriks profil persaingan disajikan pada Tabel 9. Tabel 9 Matriks Profil Persaingan CPM Competitive Profile Matrix Faktor Sukses Kritis Bobot Perusahaan Pesaing 1 Pesaing 2 Rating Bobot Skor Rating Bobot Skor Rating Bobot Skor Total 1,000 Sumber: David,2002

4.3.7 Matriks Internal-Eksternal IE

Matriks IE memetakan skor total dari matriks IFE dan EFE yang berasal dari tahap input. Pada matriks IE sumbu vertikal menunjukkan total skor EFE dan sumbu horizontal menunjukkan skor EFE. Pada sumbu horizontal, nilai skor antara 1,0 sampai dengan 1,99 mengindikasikan bahwa posisi internal perusahaan lemah, skor antara 2,0 sampai dengan 2,99 mengindikasikan bahwa posisi rata- rata, dan skor 3,0 sampai dengan 4,0 menunjukkan posisi internal yang kuat. Untuk sumbu vertikal, nilai skor 1,0 sampai dengan 1,99 menunjukkan bahwa pengaruh eksternal rendah, skor 2,0 sampai dengan 2,99 menunjukkan pengaruh yang sedang, serta skor 3,0 sampai dengan 4,0 menunjukkan pengaruh eksternal yang tinggi. Ilustrasi matriks internal-eksternal diperlihatkan pada Gambar 4. Gambar 4 Matriks Internal-Eksternal IE TOTAL SKOR EVALUASI FAKTOR INTERNAL 4,0 Kuat 3,0 Rata-rata 2,0 Lemah 4,0 TOTAL SKOR EVALUASI Tinggi Tinggi FAKTOR EKSTERNAL 3,0 Sedang 2,0 Rendah 1,0 Sumber: David 2002 Sel-sel pada matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama dengan implikasi strategi yang berbeda-beda. Daerah pertama terdiri dari sel I, II, IV disebut tumbuh dan bina grow and build. Strategi yang cocok untuk daerah ini adalah strategi intensif penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk atau strategi integratif integrasi ke depan, integrasi kebelakang, integrasi horizontal. Daerah kedua terdiri dari sel III, V, dan VII digambarkan sebagai hold and maintain . Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan strategi yang tepat untuk digunakan dalam divisi ini. Daerah ketiga terdiri dari sel IV, VIII, dan IX I II III IV V VI VII VIII IX

4.3.8 Matriks TOWS

Matriks TOWS merupakan alat pencocokan yang didasarkan pada pemikiran bahwa perusahaan harus fokus merespon lebih dahulu perubahan eksternalnya yang lebih tidak terkontrol baru kemudian internal. alternatif strategi yang dihasilkan harus dapat mengambil peluang yang tersedia bagi perusahaan dan mengurangi atau menghindari ancaman yang ada dengan mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Matriks TOWS menghasilkan empat jenis strategi yaitu : 1. Strategi SO Strength-Opportunitiy Strategi ini menggunakan kekuatan internal yang dimiliki perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. 2. Strategi WO Weakness-Opportunity Strategi ini bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang eksternal. 3. Strategi ST Strength-Threats Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. 4. Strategi WT Weakness-Threats Strategi ini merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal perusahaan dan menghindari ancaman lingkungan. Langkah- langkah yang diperlukan dalam menyusun matriks TOWS ini adalah: 1. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan. 2. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan 3. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan. 4. Tuliskan kelemahan internal perusahan yang menentukan. 5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang tepat. 6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO. 7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi ST. 8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi WT. Ilustrasi Matriks TOWS dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10. Matriks TOWS Strenghts S Weakness W Opportunities O Strategi S-O Menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang. Strategi W-O Mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang. Threats T Strategi S-T Menggunakan kekuatan untuk menghadapi ancaman. Strategi W-T Meminimisasi kelemahan dan ancaman. Sumber: David, 2002

4.3.9 Matriks QSPM

Matriks QSPM digunakan untuk memilih strategi dari berbagai alternatif strategi yang dihasilkan dari Matriks TOWS. Strategi terbaik yang diambil adalah strategi yang paling cocok dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan. Matriks QSPM diliustrasikan pada Tabel 11. Langkah- langkah yang harus diikuti untuk membuat matriks QSPM adalah: 1. Mendaftar peluang dan ancaman kunci eksternal serta kekuatan dan kelemahan kunci internal perusahaan dalam kolom kiri dari matriks QSPM. 2. Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal. Bobot ini identik dengan yang dipakai dalam matriks EFE dan IFE. 3. Tuliskan alternatif strategi yang akan dievaluasi. 4. Bila faktor yang bersangkutan ada pengaruhnya terhadap alternatif strategi yang sedang dipertimbangkan, berikan nilai daya tarik ASAlternativeness Score yang berkisar ant ara 1-4. Skala yang digunakan adalah: 1 = tidak dapat diterima, 2 = ada peluang diterima, 3 = kemungkinan besar dapat diterima, dan 4 = pada umumnya diterima. Menghitung Total Nilai Daya Tarik. Hal ini dilakukan dengan mengalikan bobot langkah 2 dengan Nilai Daya Tarik langkah 4. 5. Menghitung Jumlah Total Nilai Daya Tarik. Tabel 11. Matriks QSPM Faktor Kunci Bobot Alternatif Strategi Strategi I Strategi II Strategi III AS WS AS WS AS WS Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan Total Sumber: David, 2002

V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN